范文一:矩阵式项目管理研究
第25卷第1期 航 天 器 环 境 工 程 2008年2月 SPACECRAFT ENVIRONMENT ENGINEERING 91
矩阵式项目管理研究
陈 宁
(北京卫星环境工程研究所,北京 100094)
摘要:文章结合项目管理的理论与实践,阐明型号研制的一种组织管理模式。首先对矩阵组织的优点和缺
点进行了阐述,同时指出项目组织或项目经理与职能(业务)部门或部门经理之间的矛盾或冲突,然后在对这些问题进行成因分析的基础上,提出了针对性的解决措施。
关键词:项目管理;矩阵组织;冲突
中图分类号:F270.7 文献标识码:A 文章编号:1673-1379(2008)01-0091-03
1 前言
在型号研制过程中,通常一个组织会同时承担
许多任务,需要我们在组织中协调所有项目的计
划、控制等各项工作,最优地分配、配置及整合技
术及资源,从而提高工作效率,使各个项目都能够
完成预定的目标。
目前由于航天器研制过程技术复杂,规模巨大
且需要多部门配合,为了保证充分利用组织资源,
多采用矩阵式组织形式(如图1),即按职能划分
和按项目划分部门相结合的一种组织管理制度。组
织中的工作人员既同原来所属的职能部门保持组
织上和业务上的联系,接受职能部门负责人的领
导,又参加一定项目工作,接受项目经理的领导。
由于工作人员之间既有传统的按职能划分的垂直
联系(图中纵列),又有按所执行任务划分的水平
联系(图中橫行),两者形成一个矩阵,故也称矩
阵组织或矩阵结构。矩阵组织具有以下优点: 反应; (5) 由于各职能部门的人员归项目所共用,节约了人力资源,降低了费用成本; (6) 解决了项目成员的归宿问题,即项目结束后项目成员都回到原来的职能部门。
(1) 强调了项目组织是所有相关项目活动的
焦点; 图1 矩阵式组织形式 Fig.1 Matrix organization
(2) 项目经理或职能经理对诸如人力、资金等
资源拥有最大的控制权(视强矩阵与弱矩阵不同而
控制程度不同),各项目可按自身的要求订立政策
和方法; 矩阵组织也有不足之处,主要表现在: (1) 职能组织与项目组织间的平衡,需要持续地进行监督,以防止双方互相削弱; (2) 由于要考虑到双方组织的情况,所以制订
政策和方法时,需要花费较多的时间和劳动量; (3) 职能部门中的人员储备可根据项目的需
要灵活调配,专门人才可按计划需要使用; (3) 对于组织成员来讲,有两个顶头上司,可
能会出现无所适从的情况。
(4) 对环境和项目需求的变化能迅速地做出 ———————————— 收稿日期:2007-06-18;修回日期:2007-12-06 作者简介:陈 宁(1962),女,硕士学位,通过国际项目管理专业资质认证IPMP B级,高级工程师,经营计划处处长。 联系电话:(010)68746646。
92 航 天 器 环 境 工 程 2008年第25卷在资源有限的情况下,项目组织(或项目经理)
与职能部门(或部门经理)之间就会不断地发生冲
突。如何解决这种冲突,在实际工作中具有一定的
借鉴意义。 同样,作为管理仪器、设备、场地等资源的职能部门,也要根据项目的具体情况,综合调配资源,也就是说职能(业务)部门(或部门经理)应该加强综合管理。
3.2 明确的权限与责任 2 项目组织(或项目经理)与职能部门(或
部门经理)之间的冲突
当我们接到新的型号任务后,将选择一位项目
负责人作为项目经理,接下来还要从各个部门中抽
调人员及其他资源为项目工作,这时除了固有的
“刚性”组织(职能部门或业务部门)外,又诞生
了一个“柔性”组织(项目团队)。
从行政关系上来说,项目组织(或项目经理)
与职能部门(或部门经理)处于同一地位,同时领
导着项目和参与项目的成员;从管理角度来说,便
出现了“双重领导”的现象,必然导致两个组织在
涉及到项目优先次序、资源配备(包括人员、资金、
设备、场地)等问题上出现冲突。 (1) 权限方面 跨部门的项目活动由项目组织(或项目经理)负责,职能(业务)部门内的项目活动由部门经理负责。项目经理负责对职能(业务)部门及主要项目人员的激励及绩效评估,部门经理负责对部门内项目参与成员的激励及绩效评估。项目间的资源调配由相应的职能部门(业务)经理负责。 (2) 责任方面 若项目组织(或项目经理)对各部门权责的划分清晰、合理,而某部门未按要求完成相关的项目目标,则责任在部门或部门经理;反之,责任在项目经理。
3.3 建立有效授权体系并合理授权
建立有效的授权体系对于顺利实施多项目管
理来说是非常重要的一项内容,管理者(项目经理
及部门经理)应该在对企业实际情况详细研究的基
础上,根据授权的原则制定授权的标准。
项目经理与职能经理必须有效授权,这样的授
权既包括给项目成员分配任务,也包括给予项目成
员完成工作目标的责任及相应的决策权。通过充分
有效的授权,项目成员就可以在职责范围内按照自
己的方法来实现项目目标,这样可以有效缓解由于
事事需向项目经理及职能经理汇报并由他们决策
而导致的相互冲突的现象。
项目经理与部门经理对项目成员授权时应把
握以下原则[2] : 3 解决冲突的办法 3.1 明确各自的职责范围 在矩阵型组织中,项目组织(或项目经理)是企业与用户之间的媒介,其职责是确定做什么(工作内容、何时完成、进度计划),多少费用(预算),需要什么资源等问题,同时组建项目团队,以实现项目目标,使用户满意。必须做好工作分解结构(WBS),制定进度计划及预算,为相关职能(业务)部门划分具体工作任务、工作界面和预算,并监控项目有关部门执行情况,确保项目目标完成。 而职能(业务)部门(或部门经理)的职责是决定如何完成好项目经理分配给本部门的任务,并确定每项任务由谁负责。组织结构中每个部门经理
要在技术上指导和领导项目中的本部门工作人员,
同时有责任确保该部门承担的所有任务都能在给
定的时间和预算范围内完成,且满足项目的质量及
技术要求。部门经理一定要对其部门内人员的工作
任务保持监控,并根据各个项目情况的变化如进度
拖延或任务变更等对人员进行重新配置。如果某些
项目进度落后,无法按用户要求日期完成,使项目
陷入困境,部门经理可以同项目经理协商,从正常
工作的一些项目中调派人员补充到这些项目中去。 [1](1) 根据项目目标及工作分解结构(WBS)内容进行授权,做到职责与权限匹配。例如对各个项目的检验负责人与质量负责人应赋予不同的权限。 (2) 根据项目风险程度授权。项目风险大或者某个成员承担的工作是整个(或多个)项目的关键路径(或关键作业)时,授权力度应小,反之可以适当加大授权。 (3) 根据具体活动对项目目标的影响程度授权。
第1期 陈 宁:矩阵式项目管理研究 93(4) 根据项目成员的情况授权。不同的项目成
员有不同的能力及知识水平,对于那些能力强、经
验丰富的项目成员,可赋予足够的权限,使其充分
发挥自己的创造性;反之,对知识水平及经验相对
欠缺的成员,授权力度则相应减小。
3.4 由更高层的管理人员出面解决
当项目与职能(业务)两个组织的冲突难以解
决时,一个组织主管项目的副职或项目综合管理部
门则必须加以协调并进行决策。
主管项目的副职作为项目组织或项目经理的
汇报对象,也是职能(业务)部门或部门经理的行
政领导,在矩阵组织中的角色十分重要。因为主管
项目的副职有权决定项目是否进行,有权决定某个
项目相对于其他项目所能获得的支持程度。当对某
个项目的重要性认识存在分歧的时候,主管项目的
副职所作决定的重要性就更加明显。如果主管项目
的副职不认同一个项目的重要性,他们就会把资源
分配到更有价值的项目中去。没有主管项目的副
职,项目可能陷入停停走走的运行困境,最终导致
生产能力降低和士气低落。因此主管项目的副职必
须跟上自己部门内所进行项目的进展节奏,重点关
注部门里项目的里程碑节点和关键过程,其上传下
达的政令非常重要。在多项目管理的实际过程中,
尤其需要主管项目的副职解决组织内多个项目间
在重要次序上的冲突,并对冲突进行仲裁。
当然项目组织或项目经理与职能(业务)部门
或部门经理之间的冲突种类较多,不可能事事均需
主管项目的副职出面进行裁决,这里必须有一个项
目综合管理部门。这里的项目综合管理部门应该是
一个项目的综合管理机构,项目经理应该是项目综
合管理部门的成员并直接接受项目综合管理部门
负责人的领导。
项目综合管理部门的职责主要有以下4个方
面。 管理的有关规定,搜集与整理项目管理的经验与教训,为工期与费用的预测提供咨询,以及创建适用的项目管理信息系统。 (2) 提供合格的项目经理 包括对项目经理的培训及绩效评价,并对项目经理的工作提供具体的支持,根据项目的具体情况安排适合的项目经理,甚至对不合格(或不适合某个项目)的项目经理进行调整。 (3) 进行项目的评价和综合平衡 这种平衡有别于多项目管理间的平衡,它是对组织中所有项目经理负责的全部项目的平衡,是对整个企业全部资源的平衡。可以对项目的优先级提供建议并进行决策,对跨项目的资源分配提出建议,同时对多个项目进行绩效评价。 (4) 项目综合管理部门可以代表主管项目的副职行使其日常管理权利 这里项目管理部门既是项目经理的领导机构,也是职能(业务)部门或经理的业务指导部门,它可以通过内部设置的项目综合平衡小组、项目风险评估小组、部门绩效评估小组等机构来科学地缓解与仲裁项目组织或经理与职能(业务)部门或经理间的冲突,也可以为跟踪分析各种问题为主管项目的副职进行最终仲裁提供依据。 4 结束语 在航天型号研制中,采用矩阵管理模式是解决多项目管理的有效方式。对于矩阵组织管理过程中常见的组织冲突问题,可以采用明确各自的职责和权限,建立有效的授权体系并合理授权以及由更高层的管理者进行调解。本文在管理的理念和提出的针对性措施方面,将在实际工作中对多型号管理提供指导。 参考文献(References) [1] 吴培良. 企业领导方法与艺术[M]. 中国经济出版社,1997
[2] 邹东涛. 哈佛模式项目管理[M]. 人民日报出版社,2000 (1) 开发、维护项目管理标准、方法和程序 例如:选择和维护项目计划的方法,制定项目
范文二:矩阵式项目管理模式
矩阵式项目管理模式
摘 要:项目管理是如今工程建设项目组织管理的客观需要,也是现代生产组织建设的一个必然产物。在整个工程项目建设中,做好矩阵式项目管理具有及其重要的意义。
关键词:项目管理 矩阵式项目管理 矩阵式项目管理模式
1.矩阵式管理是工程公司(或设计单位)项目管理的客观需要
如今科技的发展,社会的变迁,项目建设日益复杂大型化,新型的设备设施、国外先进技术的介入、新型工艺的产生、新的能源材料的使用,以及对于环保的要求、安全可靠等方面的要求,人们对建设项目的要求也日益提高;一方面对于项目的设计,一方面还有材料的采购以及施工开车服务等的大额费用、工程进度和安全质量都要进行统筹的管理控制。这些方面都可以看出工程公司是否具有先进的经营理念和适应市场需求变化的能力,适应广大业主对于工程项目的建设质量、完成进度以及投资的需求;项目工程中程序的设计要考虑到材料采购以及开车施工的交叉进度;工程的开工进度也要满足开车和施工的要求等。所以,工程公司对项目的进度状况、质量方面以及经费管理方面必须认真化、专业化,即项目管理人才的专职化,技术专业方面的专业化,项目控制管理的专门化。
从一个新的项目开始前期咨询报价起,即形成一个以完成项目合同为最终目标的工程组织,依据项目的大致内容对于专业的技术要求以及施工范围大小,确定从事工程的技术人员,组成专门完成这项目标的组织机构,依照项目管理的条例以及方法,从而能够及时有效地完成指派的工作,实现项目合同所规定的以及业主对于项目的各种要求,从而达到业主的满意。另一方面,这类项目式矩阵管理,让工程公司不仅最大程度的满足了不同项目的各种目标需求,也让工程公司的资源使用合理性得到了更进一步的提高,提升了整个市场的竞争力。
2.矩阵式管理模式的理论探求与分析
2.1矩阵式管理模式的概念
矩阵式管理模式是由美国加州理工学院天体物理学系F.茨维基所发现的基于在系统结构的建立并用来解决问题的一种新的处理方法,随后被推广为鼓励创新的的一种新方法。它所包含的是把职能组合成业务活动,把工程的项目(其中包括了规划的项目及工程产品)组合业务活动的方式所结合在一起并加以合理运用的一种崭新的设计方式,即在一个工程的组织内部,一方面建立能够纵向报告关系的各个部门(或项目小组),另一方面也建立了能够横向报告关系的各个部门(或项目小组),这样就能形成一个横向与纵向都能进行工程管理的系统,样子也类似于矩阵的组织结构,因此也得名于矩阵式项目管理模式。
2.2矩阵式管理的优越性
矩阵式管理的优越性主要是它能让设备以及人力资源在各种不同的产品服务间转换使用,让企业能适应各种外界的变化需求。这种方式也能让员工学得新的职能和管理技能。在整个矩阵式管理中,要让员工认清自己的角色是极为重要的,这关联着高层的领导者、矩阵管理的主管以及员工。高层领导者主要任务是让产品经理与职能经理间的权力不冲突。这必须让高层的领导者能够对职能经理进行决策的委托,同时与产品经理一起面对困难,一起解决问题,这样才能够达到信息资源的共享。
2.3矩阵式管理的不足性
矩阵式管理的不足性主要表现在,对于矩阵组织结构所建立起来的企业,不管是大型的上市企业还是小型的服务性企业,要想取得成绩的关键在于沟通调解企业内部部门和业务以及生产部门之间的关系。这需要企业让这两类的员工组成工作上的团队从而在矩阵的焦点上取长补短、发挥其能,形成良好的企业内部关系对最终业主即产品质量的好坏和服务质
量的差异,起决定作用的是在这样一个矩阵关系下内部客户关系的质量高低。由此可见,矩阵式管理的不足是,如果服务部与产品部不能深入沟通与协调,这必然会影响到公司上层的决策问题,从而影响到对于客户的承诺与服务问题。
3.项目矩阵式管理的内容
3.1专业部门的职责及管理
专业部门对于职责的管理主要在于工作的标准、人员方面的培训以及行政管理方法,其最终目的是为了建立一个完整的能够适应不同项目要求的工程技术以及工程标准。对于一开始的项目筹备阶段,企业应以派遣专业化的员工和技术人员;对于项目的起始阶段组织对于项目方案的认定评审;在项目的执行阶段对项目的进度以及质量的监督,对设备以及人力资源的及时调度与安排来确定项目的进度完成性。
3.2项目机构的职责及管理
项目工程的临时决定性是对于工作周期的有限性管理,通常比较紧迫。工程公司要求在有效的时间内完成项目,在公司所具备的有限费用、人力、物力以其其它的资源范围内,符合项目合同和客户所要求的质量保证,以让业主满意,公司获得的合同规定为目标而执行管理。
工程项目的组织机构是依据项目所需求而临时建立的,作为各项目的负责是整个矩阵管理的重点,听从项目经理以及部门主管的领导。部门主管是介于专业负责人在进度、采购、质量要满足工程项目分为本专业关于进度、采购、质量及投资等的工作需求,原则上是本着对他人没有指挥权;而项目经理是不包括专业的技术类方案、质量受到外界监督指导外,所执行者还要受限于各部门的指派。
4.矩阵式管理模式运行过程中应特别注意的问题
4.1建立完善各项管理制度
在整个项目的实施过程中,要充分发挥项目的矩阵式管理所具有的优点,从而做到职责分明、分工明确。建设单位内部管理应当确立矩阵式项目管理模式,并利用该模式,建立与之匹配的经营管理制度、生产管理制度、质量合格制度、人力资源调配制度、项目管理完善制度及绩效考核制度。
4.2建立点、线、面的矩阵式的项目管理体系
建立“点、线、面”的矩阵式的项目管理体系。“点”指项目管理组织机构的内部人员。“线”可以分为横向与纵向,横向是基于工程项目的各分项业务所管理的体系。纵向是以项目分管为领导,使高层的管理人员、企业部门以及项目管理机构相结合、各负其责、协调发展。纵横交错的点形成面,在法人代表的指引下,建立层层管理,逐级负责的项目管理体系。
4.3采取多种形式实现有效沟通
现今的项目管理运行模式,主要有三种沟通方式,如下:
第一种是以多方会谈的形式。其优点是表决透明和效率高。运用这种沟通方式要注意的是各部门领导以及项目负责人在开会前要准备充分以免在出现问题时相互推脱责任。
第二种方式是从上向下执行法。项目负责人不仅要向上级汇报工作外,还要向法定代表人汇报其工作详细。
第三种方式是公开告知法。项目负责人除了向直接向单位汇报工作进展情况外,还可以将工作的进展情况汇报给其他部门。
4.4结合承建项目的特点,合理选择管理模式
相对于一些投资规模比较小、管理也比较单一、协调也比较简单的工程建设项目不适于矩阵式管理,应该利用相对于传统的垂直式管理,这样不仅节约了大量的管理成本,又对多余的管理程序进行了处理。对于一些投资规模较大、工程构造比较复杂,所涉及的方面较多的建设项目而采取运用矩阵式管理模式,这样才能极大的发挥其优特点。
为了让项目建设得更合理、科学,企业首要建立一个完善先进的管理模式。一个好的矩阵式管理模式,能够极大的提升企业管理水平。怎样能让矩阵式管理模式更好地运用于工程建设项目中去,还要求企业在今后的管理实践中不断摸索与发现。
参考文献:
[1]曾朝辉.矩阵式管理模式[J].决胜终端,2007(3)
[2]张鸿萍.高层管理团队视角下的成长型企业创新战略研究[J].经济体制改革,2007(1))
[3]王兴贝.职业经理人团队管理[J].商场现代化,2007(6)
范文三:弱矩阵式项目管理
弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力
【案例】
F公司是一家专业生产桥、门式起重机的生产型企业。桥门式起重机行业具有生产周期长、跨部门沟通需求大、后期安装仍需要与客户大量地跟踪、协调等特点。公司成立之初,采取的是职能式组织架构。随着公司的发展,F公司越来越深切地感受到了职能式组织架构造成的部门壁垒高,跨部门流转慢,项目周期不可控等缺点。F公司认识到,需要有人对材料采购、产品生产直至后期安装进行全面负责,因此成立了项目管理部,设立了项目经理岗位,组织结构变为了矩阵式。
客观地说,这种组织结构的变化起到了一定的积极作用——至少有专人对项目的整体目标负责了。然而,项目超期严重、各部门各自为政、项目质量与成本不可控等问题并没有得到根本的解决。问题究竟出在哪里呢,
【案例分析】
一、弱矩阵型组织架构简介及F公司所面临的主要问题
矩阵式组织架构可大致分为“强矩阵型”与“弱矩阵型”两种。从组织架构上来看,变革后的F公司采取的是弱矩阵式的项目管理架构。
所谓的弱矩阵组织结构是指:基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征,但在组织系统中为更好地实施项目,建立相应明确的项目管理班子。然而,弱矩阵式组织架构中的项目负责人并非严格意义上的项目管理者,而是一个项目协调者或项目监督者。 判断组织架构属于“强矩阵型”还是“弱矩阵型”,最主要的依据是项目经理与各个职能部门经理是如何分享项目的控制权与项目资源的调配权。在弱矩阵型的项目组织中,项目经理对项目成员的薪酬、绩效评估、晋升的影响力及其有限甚至基本无影响力。在F公司中,项目经理的现状更多的是将各部门估算的工作计划整合为一份计划,并设置一些项目里程碑进行宏观控制。当跨部门工作产生冲突或项目进度受到影响时,项目经理负责出面沟通与协调,重点在于保障各部门之间的接口对接顺畅。也就是说,F公司的项目经理更多起到的是提醒督促作用而不是项目的管理职责。由于人力资源不属于项目经理协调,各个项目组成员更多还是听从部门经理的安排。在应对突发事件或者临时变更时,项目经理往往会感觉到有心无力。
除以上组织架构造成的项目执行不力之外,F公司的项目管理还存在着另一个问题,即项目经理的胜任能力不足。做为2008年成立的年轻公司,F公司对生产型企业的运营经验沉淀得较少;而做为新公司的新部门,项目管理部更是在黑暗中摸索前进,对项目管理部的定位、工作重点以及项目经理应该具备的素质都没有清晰的界定。在设立项目管理部时,各级领导并没有真正意识到项目经理的关键作用,因此无论在薪酬水平还是职位等级都设定得较低。在这种情况下,项目执行的效果就可想而知了。
总而言之,目前F公司所面临的问题可以归结为“项目经理影响力不足”,这也正是弱矩阵型项目管理实践中存在的较普遍问题。
二、影响力的来源梳理
要想有解决项目经理影响力不足的问题,首先应对影响力的来源进行系统的梳理,并对各种影响力来源的短期可执行性、影响力的效果等因素进行分析,才能做到对症下药,对目前存在的问题提供有针对性的解决方案。
影响力的来源主要有以下几种:
1.职位影响力
指管理体系中规定的正式影响力,因该角色所位于的管理职位而产生,通过运动上级授予的权力强制下属服从的一种能力,即我们通常所说的职权,具有强迫性和不可抗拒性的特点。
获取职位影响力通常有升职、授权、改变组织架构等方式。短期可执行性很强,可以较快实施。
由于职位影响力通常包括对他人利益的影响,因此影响力较强;缺点是如果没有其他方面的影响力配合,往往会有“口服心不服”的现象产生。影响力随职位而生,也随职位变化而变化,并不稳定。
短期可执行性:????? 效果:???
2.专业影响力
指在某领域的知识丰富程度以及解决问题的能力。专业影响力以专家的身份影响别人,比如医生对病人的影响,以及教授对学生的影响。
获取专业影响力需要投入非常多的精力时间,因此其短期的可执行性相对较弱。 专业影响力是一种自然影响力。被管理者不会受到执权者的奖惩,但被管理者有主动向执权者请教的动机。这种影响力容易使被管理者从心理上信服、尊敬,并对其造成影响,其影响力比较稳定和持久。
短期可执行性:??? 效果:????
3.资历影响力
指在某领域的经验、资历对他人造成的影响。通常情况下,资历影响力与专业影响力有一定的重合,即专业影响力随着资历影响力的提升而提升,不过,这种情况并非绝对成立。在行业中混出资历但专业影响力并不强的情况也并不罕见。但无论如何,资历对于影响力的大小有着非常明显的作用,在医疗、咨询等专业服务领域,这种影响尤其明显。 资历影响力的获取没有任何捷径可循,只能通过时间的积累,短期可执行性很弱。 同专业影响力一样,资历影响力也是一种自然影响力,其效果比较稳定和持久。 短期可执行性:?? 效果:???
4.情感影响力
指通过建立良好的人际关系对他人造成影响的能力。情感影响力优秀的人能够使被影响者主动、自愿地配合工作。
情感影响力的获取主要依靠管理者的情商。而情商的提高是非常困难的,因此短期可执行性非常差。
情感影响力亦属于自然影响力,效果稳定持久,但强度不如专业及资历影响力 短期可执行性:? 效果:??
5.品格影响力
指通过优秀的品格为大家树立榜样,赢得大家信任,从而影响他人的能力。 与情感影响力相同,品格影响力一旦定型,很难通过后天的努力进行提高或转变,因此短期可执行性非常差。
品格影响力非常重要,可以说是一个人是否有真正的自然影响力的必要条件;如果一个人没有品格影响力,那么他将无法赢得他人真正的信服与尊敬。
短期可执行性:? 效果:?????
三、解决方案
完成影响力主要来源分析后,根据影响力来源的短期可执行性,项目组建议F公司采取以下措施提升项目管理能力:
1.近期方案
a)调整组织架构
F公司原有的组织架构项目管理部与其他部门是同级的,所以理论上将项目经理与来自其他部门的项目成员也是同级的,在实际工作中项目经理经常会有“指挥不动”、“难以协调”的感慨。
为增加项目经理的职位影响力,F公司的项目管理部改为直接向总经理汇报,因此比其他部门高半级。同时,项目经理在实际工作中应注意多利用“工作协调单”、“备忘录”、“会议记录”、选择邮件抄送人等书面方式开展工作,给其他部门带来良性压力,便于开展工作; b)完善制度流程
项目协调是项目经理的主要工作,然而从公司的角度而言,仍然要通过制度流程明确界定相关部门权责,尤其是跨部门的接口。这样,一方面公司的运营会更加顺畅、高效,另一方面,完善的制度流程能够减轻项目经理的协调工作量,更会减少项目经理与其他部门起冲突的可能性,便于项目经理利用情感影响力;
c)加大授权力度
要想提升项目经理的影响力,项目经理应对项目成员的利益有一定的影响。因此,F公司应逐步加大对项目经理的授权。建议F公司可以给予项目经理对其项目成员的间接绩效考核权。即项目经理在项目管理过程中有对其项目成员进行考核的权力,其考核结果将送至各部门乃至总经理做参考,但最终的考核还是放在各自部门经理处。这样,为项目经理在保证项目的工期、质量、成本等方面进行控制提供了资源,另一方面,项目经理的威信也可以逐步提升;
d)严格把控招聘环节
由于品格影响力及情感影响力几乎不可能认为地提高,所以最好的方式就是在招聘筛选环节进行严格控制。人力资源部应该利用各种招聘工具有意识地测试应聘者的品格、沟通能力、情商等各项素质,将不合格人选挡在企业之外;
e)改变项目经理薪酬水平
严格把控招聘环节是建立在有充足的应聘人员的基础上的,但是F公司如果不改变项目经理在公司中的地位以及薪酬水平,是无法真正招到合适的人的。因此,必须对项目经理对公司运营的重要程度进行重新定位,以及合理地利用薪酬工具来吸引及保留适合的项目经理。 2.远期方案
a)培养项目经理的专业影响力
目前F公司的项目经理更多是一种传话筒角色。要想摆脱这种尴尬地位,真正发挥项目管理的只能,需要建立项目经理的专业影响力。专业影响力的需要较长时间来建立,但一旦成功建立,将对项目经理开展工作有极大的帮助,也势必会使F公司的运营更加顺畅。具体而言,建议F公司采取以下措施:
建立项目经理轮岗培训体系:目前项目管理部并没有建立系统地项目经理培训体系。公司的项目经理需要掌握哪些知识、哪些信息,不但新入职的项目经理不知道,连项目管理部自己也不知道。因此,许多项目经理在承接项目时,连负责的产品有哪些重要的零部件组成都不知道。这样的项目经理,其威信可想而知。因此,F公司应系统分析项目经理的需求,并有针对性地建立项目经理培训计划。不但应对行业知识进行培训,更重要的是项目经理应到项目所牵涉的职能部门进行一段时期的轮岗,以对工作有深入地了解,为建立专业影响力打下基础。
建立定期的汇报研讨机制:要想提升项目管理能力,就不能仅仅把目光停留在做项目本身,更应该重视项目完成后的总结与提升。项目管理部应建立起定期的汇报、研讨机制。定期的汇报研讨不但有利于总经理掌握公司内部各个项目的真实进度,更能够刺激各个项目经理对项目执行情况进行总结,对项目管理经验进行提炼。同时,对于一些典型性的项目管理案例,应组织进行研讨,并纳入项目经理的培训教材当中。
有计划的外培机制:在公司内部缺乏项目管理专家的情况下,应有计划地送部分优秀的项目经理参加外部培训,学习先进的项目管理经验。同时应注意参与外培的人员应负责进行知识内部转化,进行公司内部培训,使得外培的效益最大化。
b)项目经理的保留机制
经过以上的改革,F公司的项目经理的重要程度提升,培养力度加大,保留项目经理的重要性无疑也将大大提升。之前提到过的薪酬水平提升、建立培训企业等等都能够很好地增加项目经理的保留概率。除上述措施外,总经理还应该定期与项目经理进行面谈。定期面谈不但有助于解决项目运营中的具体问题,更重要地是体现了对项目经理工作的重视,体现了对项目经理的尊重,起到情感留人的效果。另外,公司还应为项目经理建立职业通道。这里的职业通道包含纵向通道与横向通道两个概念。纵向通道即按照“初级项目经理”、“高级项目经理”、“高级项目经理”等等划分,给项目经理设计晋升通道;横向通道是指通过在项目管理部的历练,表现优秀的项目经理可以作为其他部门管理者的后备人才,扩大人才的适用性。 四、小结
组织结构对企业的绩效会产生重大影响,项目组织的架构也能够直接影响项目管理的水平。目前,并没有一种项目组织架构是完美的,所以关键还要看企业的优化与提升能力。一个懂得自我改进的企业,无论哪一种项目组织结构都能够保障项目的成功。
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广告宣传方案
每个人在日常生活中都有意、无意的接受着广告的洗礼,继而有意戒无意的购买、使用广告中的产品和服务。这是每个厂家所希望的,也是他们做广告的初衷。 当今社会的广告媒体大致分为:电视媒体、、电台媒体、报纸报刊媒体、网站媒体、户外广告媒体,以及最新的网吧桌面媒体。
那么,到底哪种媒体的宣传效果性价比最高呢,我们来做个分析;
首先我们大概了解下各个媒体的宣传方式:
电视媒体:
优势:将广告直接插播在电视剧当中,是强迫式使受众接受,受众为了能够完整的看完自己所喜欢的节目,不得不浏览其中插播的广告,其二,由于小孩在懵懂的成长时期,易于接受颜色绚丽,变换节奏快的事物,电视广告更容易被小孩子所接受,这是电视广告的高明之处,也是其客户多,利润大的主要原因。
劣势:随着网络的发展,以及年轻人的生活方式的改变,电视广告的优势在日益削减。当今月来越多的年轻人开始接受速食文化,篇幅过长的电视连续剧的受众逐渐衰减,由于年轻人的思维快捷,逐渐掌握了电视广告的播出时间,往往在广告播出的时间转换频道,避开广告的冲击。
电台媒体和户外广告就不用多做分析,大家想想你记住了几个电台的广告,记住了几个路边的广告就清楚了。
对于报纸报刊的广告,相信只有那些闲了没事的戒者找工作的才会刻意去浏览广告。宣传效果可以想象。
至于网站的广告,相信很多人会在电脑上设置软件直接将其屏蔽掉。网站的广告过多也会直接影响到受众的心理,进而降低其网站的竞争力。
其次我们大致由高到低排列一下以上媒体的广告费用的名次,受众派名基本和费用排名一致,:
电视媒体——户外广告——网站媒体——报纸报刊媒体——电台媒体 最后来了解一下最新的网吧桌面媒体。
桌面广告的优势
1、目标受众群体针对性强
网吧媒体的受众主要是年轻一代,接受其信息的多为在校学生,大学生居多,和有一定经济
收入的白领阶层,其主要特征是消费观和价值观趋于统一,追求时尚,消费能力集中,丏具有很强的消费欲望,界定在感性消费,而非理性消费群体范畴。选择网吧广告可以帮您直接命中最有可能的潜在用户。
2、100% 的广告有效送达率
网吧电脑显示屏广告位基于对网吧的上网环境及网民上网习惯的充分调研而设置。电脑显示屏广告界面是网民登陆后默讣当前界面,仸何网民,无论其上网聊天戒玩游戏均能 100% 看到电脑显示屏中的客户广告。
3、受众数量更加巨大
目标受众规模大,通过对全国大中城市的网吧进行抽样调查,据统计,每台网吧电脑每天的使用人次为4,6人,在节假日和周末还有30,左右的增长。一万台网吧电脑,每天的用户数量即为4万,6万,一个月的累计用户数量即为120万,180万人次,也就是说网吧广告的受众为 120 万, 180万人次/万台/月,这样的规模是目前仸何与业类媒体都无法比拟的。
4、更加有效的广告记忆的强制性、反复性、抗干扰性
我们在制作广告画面时要求一个桌面上同时最多只能发布三至四个不同品牌的广告宣传,这样品牌之间的干扰度低,更有利于广告信息的传播;网吧广告是在其内上网者登录网络后必然显示在桌面和浏览器上的,它强制上网者接受广告信息;通过上述两方面因素的结合,最终让目标受众产生有效的广告记忆力。
5、全天候宣传媒体
目前网吧规定营业时间是早 8 点至晚 12 点,实际上绝大部分网吧是 24 小时营业,网吧媒体成为名副其实的全天候媒体。
6、广告发布方式更加灵活
客户可以根据具体的情况及需求安排投放范围及区域,最大限度地保证投放的灵活性,广告发布可采用网络广告的所有形式;并保证在合同签署后短时间内发布广告和根据客户要求实时更新广告,保证广告发布的及时性和有效性。
7、投放效果评估更加真实
每一个客户投放的网吧,我们都将提供详细的网吧资料,网吧名称,终端电脑台数等,,客户对于自己投放广告的范围及覆盖人群数量有非常真实和精确的掌控。显示屏广告位的设置方法使得广告的发布也更加直观有效,结合网络技术手段可对广告投放效果进行及时有效的分析评估。
8、视觉冲击力超强
精美宽大幅面的广告画面及详细的文字说明,不目标受众近似零距离的视觉接触,具强烈的冲击力,可充分展示品牌形象和产品特性,给受众留下极其深刻的印象。另外,可以充分利用多媒体、超文本格式文件,设置多种形式让受众对其感兴趌的产品了解更为详细的信息,使消费者能亲身体验产品、服务不品牌。这种以图、文、声、像的形式,传送多感官的信息,让消费者如身临其境般感受到商品戒服务,并能在网上预订、交易不结算,将更大大增强网络广告的实效。
9、千人成本超低的广告投入
网吧电脑桌面标准报价 18元/台/月,假设一台电脑平均每天 5 人使用,在使用过程中每人有 4 次回到桌面,则客户投放网吧电脑桌面平均每天每人成本 =18元/台/月?30 天?5人 ?4次=0.03 元。根据现阶段其他各发媒体的广告报价,我们可以核算客户投放 1 次北京电视台经济频道30 秒广告,可以连续1个月在 XX 台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1次整版北京晚报广告,可以连续1个月在25000 台电脑上投放网吧电脑桌面广
告;客户投放1个月新浪网广告,可以同期连续1个月在XX0 台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1个月 1 块大型户外广告,可以同期在19000 台电脑上投放网吧电脑桌面广告。
10、受众数量可测
一个广告,它的实际到达率到底有多少,这恐怕是广告商最关心,也是广告是否有效的证明。但传统户外广告以及电视、报纸等媒体,他们所面对的群体流劢性大,无法准确统计出受众的数量。而网吧广告平台具有完善的、科学的监测系统,可准确的测算出广告的到达率,这也是其他传统广告媒体所无法比拟的。
11、直接销售产品
网吧桌面广告本身是一个广告的宣传载体和平台,又是一个产品的承载与柜。在这里企业宣传时可以充分利用网吧的空间,搞立体宣传和产品展示,目标受众既看到广告,又亲身感受产品,这是所有传统媒体都无法达到的,可以说一个网吧就是一个与卖店。在宣传产品的同时,又能销售产品,可谓“双管齐下”,广告效果自然高于传统媒体。
范文四:矩阵式IT项目管理
项目管理的优势是工作目标集中、组织架构灵活高效,劣势是因为项目临时性的特点,成员缺少归属感和安全感,一个项目组织内包括了各个技术领域的人员,成员的职业发展不容易做得好。
近些年逐渐流行起来的矩阵式项目管理,似乎最有希望克服单纯的项目管理或单纯的部门管理的缺点,让项目管理扬长避短,再跨上一个新台阶。在技术风险较高的IT项目管理中,更是成了一个时髦的名词。
那么矩阵式管理到底是怎么做的呢?请看下面这张示意表:
我们把部门竖着排成三列,横着切出三个项目,也就是三行,这样的组织结构就像有行有列的矩阵,这就是矩阵管理的最基本含义。这样的组织中,每个成员都有两个领导—项目经理(组长)和部门经理(组长)。根据项目经理和部门经理发挥的管理职能的比例不同,一般又可划分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵管理,按照项目经理在项目中作用由小到大排列如下:
纯部门管理à弱矩阵管理à平衡矩阵管理à强矩阵管理à纯项目管理
弱矩阵管理的项目经理一般是由职能部门指派,归部门经理领导,对项目的控制作用很有限,主要依靠部门经理控制项目,项目成员和项目经理都由部门经理进行考核,这种模式适合项目规模较小,基本不跨部门或者某一部门在项目中站绝对主导的情况。平衡矩阵的项目经理是独立于职能部门的,一般是由各部门经理的上一级领导指派,项目经理和部门经理都对项目有一定的控制权,项目经理的主要负责项目的进度、质量、成本,部门经理则负责组织技术攻关、技术培训和成员技术能力提升,项目经理和部门经理共同负责对成员的考核,这种模式适合项目规模较大、技术复杂度较高的情况,很适合IT项目的特点。强矩阵类型自然就是以项目经理为主了,部门经理辅助项目经理,这种模式适合项目规模较大、但技术相对简单的情况。
矩阵式管理虽然有诸多好处,但是操作复杂是它最大缺点。矩阵式管理模式下每个成员都有两个领导,这是有悖于传统管理的“常理”的,需要充分宣传引导,谨慎协调。平衡矩阵操作难度最高,就像推独轮车,要不断的关注员工对项目的忠诚度和对部门的忠诚度的变化,要不断的调整,以保持平衡。弱矩阵和强矩阵操作难度也不低,一不小心就会滑到纯项目管理或纯部门管理模式,所谓的矩阵会名存实亡,画蛇添足。
矩阵式管理的另一个缺点就是沟通量大,需要有较强的“沟通管理”能力,否则就会掉入会议的漩涡中。
如果能比较好的处理矩阵式管理的平衡和沟通问题,矩阵式项目管理是非常好的管理模式,对IT项目管理必定会有很大好处。
范文五:弱矩阵式项目管理实践——提升项目经理的影响力
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弱矩阵式项目?管理实践——提升项目经理?的影响力
【案例】
F公司是一家?专业生产桥、门式起重机的?生产型企业。桥门式起重机?行业具有生产?周期长、跨部门沟通需?求大、后期安装仍需?要与客户大量?地跟踪、协调等特点。公司成立之初?,采取的是职能?式组织架构。随着公司的发?展,F公司越来越?深切地感受到?了职能式组织?架构造成的部?门壁垒高,跨部门流转慢?,项目周期不可?控等缺点。F公司认识到?,需要有人对材?料采购、产品生产直至?后期安装进行?全面负责,因此成立了项?目管理部,设立了项目经?理岗位,组织结构变为?了矩阵式。
客观地说,这种组织结构?的变化起到了?一定的积极作?用——至少有专人对?项目的整体目?标负责了。然而,项目超期严重?、各部门各自为?政、项目质量与成?本不可控等问?题并没有得到?根本的解决。问题究竟出在?哪里呢,
【案例分析】
一、 弱矩阵型组织?架构简介及F?公司所面临的?主要问题
矩阵式组织架?构可大致分为?“强矩阵型”与“弱矩阵型”两种。从组织架构上?来看,变革后的F公?司采取的是弱?矩阵式的项目?管理架构。
所谓的弱矩阵?组织结构是指?:基本保留项目?的职能组织结?构的大部分主?要特征,但在组织系统?中为更好地实?施项目,建立相应明确?的项目管理班?子。然而,弱矩阵式组织?架构中的项目?负责人并非严?格意义上的项?目管理者,而是一个项目?协调者或项目?监督者。
判断组织架构?属于“强矩阵型”还是“弱矩阵型”,最主要的依据?是项目经理与?各个职能部门?经理是如何分?享项目的控制?权与项目资源?的调配权。在弱矩阵型的?项目组织中,项目经理对项?目成员的薪酬?、绩效评估、晋升的影响力?及其有限甚至?基本无影响力?。在F公司中,项目经理的现?状更多的是将?各部门估算的?工作计划整合?为一份计划,并设置一些项?目里程碑进行?宏观控制。当跨部门工作?产生冲突或项?目进度受到影?响时,项目经理负责?出面沟通与协?调,重点在于保障?各部门之间的?接口对接顺畅?。也就是说,F公司的项目?经理更多起到?的是提醒督促?作用而不是项?目的管理职责?。由于人力资源?不属于项目经?理协调,各个项目组成?员更多还是听?从部门经理的?安排。在应对突发事?件或者临时变?更时,项目经理往往?会感觉到有心?无力。
除以上组织架?构造成的项目?执行不力之外?,F公司的项目?管理还存在着?另一个问题,即
www.adfait?h.com 项目经理的?胜任能力不足?。做为2008?年成立的年轻?公司,F公司对生产?型企业的运营?经验沉淀得较?少;而做为新公司?的新部门,项目管理部更?是在黑暗中摸?索前进,对项目管理部?的定位、工作重点以及?项目经理应该?具备的素质都?没有清晰的界?定。在设立项目管?理部时,各级领导并没?有真正意识到?项目经理的关?键作用,因此无论在薪?酬水平还是职?位等级都设定?得较低。在这种情况下?,项目执行的效?果就可想而知?了。
总而言之,目前F公司所?面临的问题可?以归结为“项目经理影响?力不足”,这也正是弱矩?阵型项目管理?实践中存在的?较普遍问题。
二、 影响力的来源?梳理
要想有解决项?目经理影响力?不足的问题,首先应对影响?力的来源进行?系统的梳理,并对各种影响?力来源的短期?可执行性、影响力的效果?等因素进行分?析,才能做到对症?下药,对目前存在的?问题提供有针?对性的解决方?案。
影响力的来源?主要有以下几?种:
1. 职位影响力
指管理体系中?规定的正式影?响力,因该角色所位?于的管理职位?而产生,通过运动上级?
授予的权力强?制下属服从的?一种能力,即我们通常所?说的职权,具有强迫性和?不可抗
拒性的?特点。
获取职位影响?力通常有升职?、授权、改变组织架构?等方式。短期可执行性?很强,可以较
快实施?。
由于职位影响?力通常包括对?他人利益的影?响,因此影响力较?强;缺点是如果没?有其他
方面的?影响力配合,往往会有“口服心不服”的现象产生。影响力随职位?而生,也随
职位变化?而变化,并不稳定。
短期可执行性?:????? 效果:???
2. 专业影响力
指在某领域的?知识丰富程度?以及解决问题?的能力。专业影响力以?专家的身份影?响别
人,比如医生对病?人的影响,以及教授对学?生的影响。
获取专业影响?力需要投入非?常多的精力时?间,因此其短期的?可执行性相对?较弱。
专业影响力是?一种自然影响?力。被管理者不会?受到执权者的?奖惩,但被管理者有?主动
向执权者?请教的动机。这种影响力容?易使被管理者?从心理上信服?、尊敬,并对其造成
影?响,其影响力比较?稳定和持久。
短期可执行性?:??? 效果:????
www.adfait?h.com 3. 资历影响力
指在某领域的?经验、资历对他人造?成的影响。通常情况下,资历影响力与?专业影响力
有?一定的重合,即专业影响力?随着资历影响?力的提升而提?升,不过,这种情况并非?绝
对成立。在行业中混出?资历但专业影?响力并不强的?情况也并不罕?见。但无论如何,资历
,在医疗、咨询等专业服?务领域,这种影响尤对于影响?力的大小有着?非常明显的作?用
其?明显。
资历影响力的?获取没有任何?捷径可循,只能通过时间?的积累,短期可执行性?很弱。
同专业影响力?一样,资历影响力也?是一种自然影?响力,其效果比较稳?定和持久。
短期可执行性?:?? 效果:???
4. 情感影响力
指通过建立良?好的人际关系?对他人造成影?响的能力。情感影响力优?秀的人能够使?被影
响者主动?、自愿地配合工?作。
情感影响力的?获取主要依靠?管理者的情商?。而情商的提高?是非常困难的?,因此短期可
执?行性非常差。
情感影响力亦?属于自然影响?力,效果稳定持久?,但强度不如专?业及资历影响?力
短期可执行性?:? 效果:??
5. 品格影响力
指通过优秀的?品格为大家树?立榜样,赢得大家信任?,从而影响他人?的能力。
与情感影响力?相同,品格影响力一?旦定型,很难通过后天?的努力进行提?高或转变,因
此短期可执?行性非常差。
品格影响力非?常重要,可以说是一个?人是否有真正?的自然影响力?的必要条件;如果一
个人没?有品格影响力?,那么他将无法?赢得他人真正?的信服与尊敬?。
短期可执行性?:? 效果:?????
三、 解决方案
完成影响力主?要来源分析后?,根据影响力来?源的短期可执?行性,项目组建议F?公司采取以下?措施提升项目?管理能力:
1. 近期方案
a) 调整组织架构?
F公司原有的?组织架构项目?管理部与其他?部门是同级的?,所以理论上将?项目经理与
来?自其他部门的?项目成员也是?同级的,在实际工作中?项目经理经常?会有“指挥不
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动”、“难以协调”的感慨。
为增加项目经?理的职位影响?力,F公司的项目?管理部改为直?接向总经理汇?报,因此
比其他部?门高半级。同时,项目经理在实?际工作中应注?意多利用“工作协调
单”、“备忘录”、“会议记录”、选择邮件抄送?人等书面方式?开展工作,给其
他部门带?来良性压力,便于开展工作?;
b) 完善制度流程?
项目协调是项?目经理的主要?工作,然而从公司的?角度而言,仍然要通过制?度流程
明确界?定相关部门权?责,尤其是跨部门?的接口。这样,一方面公司的?运营会更加
顺?畅、高效,另一方面,完善的制度流?程能够减轻项?目经理的协调?工作量,更会
减少项目?经理与其他部?门起冲突的可?能性,便于项目经理?利用情感影响?力; c) 加大授权力度?
要想提升项目?经理的影响力?,项目经理应对?项目成员的利?益有一定的影?响。因此,
F公司应逐步?加大对项目经?理的授权。建议F公司可?以给予项目经?理对其项目成?员的
间接绩效?考核权。即项目经理在?项目管理过程?中有对其项目?成员进行考核?的权
力,其考核结果将?送至各部门乃?至总经理做参?考,但最终的考核?还是放在各自?部
门经理处。这样,为项目经理在?保证项目的工?期、质量、成本等方面进?行控制提
供了?资源,另一方面,项目经理的威?信也可以逐步?提升;
d) 严格把控招聘?环节
由于品格影响?力及情感影响?力几乎不可能?认为地提高,所以最好的方?式就是在招
聘?筛选环节进行?严格控制。人力资源部应?该利用各种招?聘工具有意识?地测试应聘
者?的品格、沟通能力、情商等各项素?质,将不合格人选?挡在企业之外?; e) 改变项目经理?薪酬水平
严格把控招聘?环节是建立在?有充足的应聘?人员的基础上?的,但是F公司如?果不改变
项目?经理在公司中?的地位以及薪?酬水平,是无法真正招?到合适的人的?。因此,必
须对项目经?理对公司运营?的重要程度进?行重新定位,以及合理地利?用薪酬工具来?
吸引及保留适?合的项目经理?。
2. 远期方案
a) 培养项目经理?的专业影响力?
目前F公司的?项目经理更多?是一种传话筒?角色。要想摆脱这种?尴尬地位,真正发挥
项目?管理的只能,需要建立项目?经理的专业影?响力。专业影响力的?需要较长时间?
www.adfait?h.com 来建立,但一旦成功建?立,将对项目经理?开展工作有极?大的帮助,也势必会使F?公司的运营更?加顺畅。具体而言,建议F公司采?取以下措施:
建立项目经理?轮岗培训体系?:目前项目管理?部并没有建立?系统地项目经?理培训体系。公司的项目经?理需要掌握哪?些知识、哪些信息,不但新入职的?项目经理不知?,连项目管理部?自己也不知道?。因此,许多项目经理?在承接项目时?,连负责的产道
品?有哪些重要的?零部件组成都?不知道。这样的项目经?理,其威信可想而?知。因此,F公司应系统?分析项目经理?的需求,并有针对性地?建立项目经理?培训计划。不但应对行业?知识进行培训?,更重要的是项?目经理应到项?目所牵涉的职?能部门进行一?段时期的轮岗?,以对工作有深?入地了解,为建立专业影?响力打下基础?。 建立定期的汇?报研讨机制:要想提升项目?管理能力,就不能仅仅把?目光停留在做?项目本身,更应该重视项?目完成后的总?结与提升。项目管理部应?建立起定期的?汇报、研讨机制。定期的汇报研?讨不但有利于?总经理掌握公?司内部各个项?目的真实进度?,更能够刺激各?个项目经理对?项目执行情况?进行总结,对项目管理经?验进行提炼。同时,对于一些典型?性的项目管理?案例,应组织进行研?讨,并纳入项目经?理的培训教材?当中。
有计划的外培?机制:在公司内部缺?乏项目管理专?家的情况下,应有计划地送?部分优秀的项?目经理参加外?部培训,学习先进的项?目管理经验。同时应注意参?与外培的人员?应负责进行知?识内部转化,进行公司内部?培训,使得外培的效?益最大化。
b) 项目经理的保?留机制
经过以上的改?革,F公司的项目?经理的重要程?度提升,培养力度加大?,保留项目经理?的重要性无疑?也将大大提升?。之前提到过的?薪酬水平提升?、建立培训企业?等等都能够很?好地增加项目?经理的保留概?率。除上述措施外?,总经理还应该?定期与项目经?理进行面谈。定期面谈不但?有助于解决项?目运营中的具?体问题,更重要地是体?现了对项目经?理工作的重视?,体现了对项目?经理的尊重,起到情感留人?的效果。另外,公司还应为项?目经理建立职?业通道。这里的职业通?道包含纵向通?道与横向通道?两个概念。纵向通道即按?照“初级项目经理?”、“高级项目经理?”、“高级项目经理?”等等划分,给项目经理设?计晋升通道;横向通道是指?通过在项目管?理部的历练,表现优秀的项?目经理可以作?为其他部门管?理者的后备人?才,扩大人才的适?用性。
四、 小结
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组织结构对企?业的绩效会产?生重大影响,项目组织的架?构也能够直接?影响项目管理?的水平。目前,并没有一种项?目组织架构是?完美的,所以关键还要?看企业的优化?与提升能力。一个懂得自我?改进的企业,无论哪一种项?目组织结构都?能够保障项目?的成功。