范文一:突破企业发展瓶颈
余世维《突破中小企业的发展瓶颈》笔记
第一部分 发展过程中的常见问题
一、关于合伙人 王佐断臂
要点:
在企业组织里没有好兄弟、好朋友的余地。
前提:
好的合伙人应该
1、 与你互补
2、 能与他人共事
3、 有市场经验
4、 对公司多一点献身----尤其是资金。
建议:
1、 注意他的过去
2、 重新界定他的职权
3、 除股权外,解除一切职务
4、 召集股东(董事)协商,必要时解散。
思考:
合伙人如果是你的亲人?
二、自己的员工
追逐时髦管理论点-----又想“开明”,又想“人本”。
要点:
好马被人骑----企图成为员工的朋友。先要从规规矩矩做起,先法家,再儒家,再墨家,最后才道家。
前提:
精明的老板
1、 不必做个“好人”。(让好人说是个好人,要让坏人说是坏人)
2、 不必标榜“开明”,强调“人本”。
3、 不必太在乎员工是否“喜欢”你。
建议:
1、无伦何时你离开公司,都要清楚地告知离开多久,目的地哪里,如何联络。
2、你不在的时候,指定一个代表充当“信息(知会)集中区”
3、尽可能亲自坐镇,至少外出前把工作交代清楚。
4、定期且出其不意地检查你公司的营运情况。
5、在财务制度里,注入“内部控制系统”(制衡作用)。 财管:负责资金的调动跟资金的运用。(筹钱,用钱)
会计:负责帐物和税务的整理。(管帐,管税)
出纳:负责现金的收支。现金的收支)
你能解雇任何人。(一个公司如果要卖给你,肯定里面有不好的人,要不为什么要卖给你呢,所以买下来第一件要做的事就是要很快地解雇人)。
什么叫规矩:孙子曰:不教而战谓之杀。任何要求不带有惩罚是没有意义的。
思考:如果公司已经伦理茫然,快要失去控制,怎么办?
三、老板自己
事必躬亲或多头马车----组织架构与指挥系统一片混乱。 要点:
当你的船越来越大的时候,你需要的水手和军官就越来越多,你自己也不可能再去擦甲板了。
“超人症候群”就是“一切自己来”(一人秀)。“多头马车”,就是“四处瞎忙”。
建议:
任何重要的职位都要有左右手或接班人。老板的左右手可能是A :特别助理。B :智囊团或顾问。C :总管理处。
把公司的组织图表可以显示公司权力与责任的架构,尤其是快速的传达系统。
政出多门,就要划分几个大的“模块”派令适任的指挥官。(象成吉思汗的四个鹰犬)。
设计有效的激励制度,不论是货币性还是非货币性的,让中员工自动自发。(货币性的:薪水、奖金、红利、股分、津贴、补助,非货币性的:口头奖励、公司会议、座谈会、家庭聚餐、授权、扩大他的工作范围、让自己监督他自己)。
思考:
家族企业常常一片混乱,其根本症结在哪里?
全球家族企业十强前五名:美国的沃尔玛、美国的福特、韩国的三星、韩国的LG 、法国的家乐福。
法国的鳄鱼也是家族企业。
家族企业的问题
1、 内举与外聘的冲突
2、 私产与公款的矛盾
3、 股权与分红的并容(对一个人还不是很信任的时候,不要贸然地给他股权,但是我可能会给他分红。不会因为分红给他就一定让他有股权,不会因为给他股份就分红)。
4、 独断与制度的调和(老板不要告诉别人你很有经验,你要告诉人家你很有知识,经验和知识是有区别的,企业要发展,老经验不定能用得上,经验只是一些你过去工作的一点心得。)
5、 短期(利润)与长期(发展)的分歧。
四、急着成立分公司----盲目扩张
要点:增开分公司不一定增加利润。不一定提升效率。也不一定强化品牌。
前提:
一个新的分公司应该
1、 有合适的、可以独当一面的经营者。
2、 在最短的未来,能够自给自足。
3、 拥有当地资源。(人力、物力、财力)。
建议:
1、 首先调查市场大小与自己的立基。(立基点:我要在某地开一个分公司,我会比当地的做得要好么)。
2、 盘算可以投入的人力、物力。财力。
3、 设定最大亏损限度,包括时间。
4、 想好退路,也就是最坏的状况。
思考:
分公司经理如果自己没有投资?
五、选错了生产、销售与研发的地点----疏忽地理优势。(世界500强听说有400个都在上海有分公司。)
要点:
为了省点钱,选择一处不利于公司生产、运营或研发的地方,将会得不偿失。
前提:
生产、运营或研发的地点应该
1、 能提供公司需要的条件
2、 有助于公司的形象塑造
3、 看得出集中效应或过度竞争的差异
4、 可以满足未来10—20年的物流变化。
建议:
1、 选择地点前,要先做普查
2、 办公与生产区域不要太过分离
3、 实施货仓计划,要注意运送与经销商管理。
4、 生产地点迁移时,要避免重复投资或闲置设备
5、 必要时,可以考虑策略联盟式的“窗口”。
思考:
我不想丢下家产(故居)?
六、踏出混乱的第一步-----仓仓促促营业。
要点:
一个好音乐家,一出场就要有最好的表现,练习只能在私下。 前提:
急忙地开幕会
1、 留下不好的第一印象;你们不专业,没有生意样子
2、 吓跑潜在客户
3、 无法处理一切突发状况
建议:
1、 指派一位keyman (核心人员,总指挥)监督全场
2、 钜细靡遗地交代每一个员工的职责
3、 实际模拟所有可能的作业
4、 多准备15%的库存需求
5、 测试所有的顾客投诉程序
6、 记录顾客建议性的批评
思考:
第一次邋哩邋遢地搞砸了?
七、过于乐观-----强咽吃不下的饭
要点:
企图讨好每一个人,就可能一个客人都吸引不到。
前提:规模不大的时候 应该
1、 将诉求限制在一个特定的市场顾客群里。
2、 对那个单一市场不断熟悉,而且建立良好的信用,也就是要内行。
3、 避免胡乱吸引相互冲突的顾客群。
建议:
1、 仔细定位自己的主轴产品。
2、 合理分配你的资源(预算)。
3、 立刻调整你的公司,与这个市场紧密结合。
4、 利用电话或问卷,确定你的区隔无误。
5、 学习这个市场的语言,读他们常读的杂志。
对未来一年或数年,做一个产销预测,包括制造成本、管销费用、实际有效需求、贷款额度、广告活动、损益平衡点等。
思考:
多出来的“枝节”如何修剪?
剥离
补充:
小、中、大型企业在发展中应注意的瓶颈。
1、小规模企业
A 、注意主轴产品或主力业务
B 、深化附加价值或周边服务
C 、保持机动性、弹性或灵活性
2、中规模企业
A 、注意资源(人力、物力、财力)的积累
B 、以技术(方法、制度、流程)凸出产品差异化
C 、为公司与个人作生涯规划
D 、防止组织与人员的过度膨胀或扩充
3、大规模企业
A 、注意多元化发展的必要性与盲区
B 、创造规模优势与品牌领导地位
C 、紧抓渠道网络与反应机制。并调整行销策略
D 、加大研发力度
八、差劲的信用规划----硬着头皮自己记帐/周转资金不足。 要点:
1、 高度专业的工作就分摊给最能胜任这工作的人去做。
2、 再赚钱的公司都有过一段学习的时间:这段时间金钱可以买到 前提:银行行员、会计师(精算师)、同业工(商)会都是很不错的咨询顾问。
借钱以前要先
A 、 认识出借人(银行)
B 、 树立良好的信用
C 、 准备妥善的财务规划
建议:
A 、 预估未来1—1.5年的现金流量(+_25----30%)。
B 、 与一两家主要银行(尤其是中小企银)往来合作。让他们参与你的基本规划。
C 、 向银行申请一个信用货款额度。
D 、 流动现金不能太紧,以免错失良机。
思考:
如果插头拮据,且又什么钱都借不到???
漠视财务上的数据——指标亮起警示红灯。
[要点]假如目前你还没有获利, 你营销一定哪出了错.
〔前提〕每一个经理人都应该.
01. 熟悉基本的财务观念.
02. 有懂一般财务报表.
03. 注意!主要财务数据.
04. 利马解决紧急财务问题.
〔建议〕了解四大报表:资产负债表(静态报表月,季表),损益表(动态表月,季表),现金流量表(月,季表),利润分配表(). ↓
比较各个上要比率的静态与动态值.
↓
搞懂那些关键科目的意义.
↓
要求财会人员
(A )配合算出各个重要科目或比率的临界点.
(B )解读重要财会信息.
(C )参加公司营销会议.
↓
颜色管理:用绿色,黄色与红色区分警示信号.绿色-一切正常.黄色-预警.红色--很严重.
〔思考〕
按顺序排列贵公司最严重的财务危机.
第一.现金不足.
第二.过多应收帐款没有收回.
第三.过多的存货没有卖.
第四.公司买了过多的房子和土地.
第五.跟银行借的钱,都是短期贷款,每年要换单.
第六.未来两三年,公司发展对公司财务的会产生什么危机?
漫无节制的内外库存——只要东西没卖,都是废品。
厂商没卖的是内存,经销商是外存.
〔前提〕库存常有一些两难的游戏:
1. 占有费用与采购费用.
2. 行销弹性与机会损失.
3. 贱买贵卖与贵卖贱卖.
〔建议〕
先为库存测算一个粗略比率(以每月销售额为准):
热门项目45%
稳定项目30%
温和项目20%
缓慢项目10%
共是105% 宽余5%
↓
敢只进客户订的货,就要先贯彻零库存计划.
↓
物料采购除正确的品质与正确的地区外.要考虑两个变数:(A )正
确的时间(B )正确的价格.
↓
自己看的那一套帐.存货价值要忠实地递减.(三套帐:一套给自己看的帐真实有效反映真实的价值,一套给投资的帐吸引投资者,一套给政府看的.合乎法律的帐面.)
半年的货的价值是8折.一年是5折.一年半的是废品.
要有紧急调货渠道.
〔思考〕库存计划之前与之后的计划是什么?(计划链)
前面仓库里面有东西(完成的产品)-需要原料-生产线需要的数字-客户需求-市场的调查.
正确的市场调查-正确的客户需求-正确的生产计划-正确的物料采购清单-正确的采购清单-做出一个正常的生产图层设计.-可以做出一个正常的存货计划.-正常的仓储物流计划.-行销结果. -最后这个东西卖掉,收回现金.再次循环.
成为一个运做链.协调.避免断层.
忽略了公司理财——不会维持收入,不会出售事业,不会兼并别人。
〔要点〕复杂的金融理财永远是现代商业的核心.
〔前提〕
钱
1. 不是自己的,就是别人的.
2. 不是现在拿,就是将来拿.
3. 不是存银行,就是变成金融工具或资产.
[建议]
对于浮动的利率与汇率.可以用证券或外汇期货交易冲销. ↓
对于投资较大的设备,厂房,可以用租赁方式过渡.
↓
对于数量很大的定单.要留心定金,罚款与长久性.
该卖的卖掉, 该买的买进来. 技术人员? 管理人员会不会走?
事必躬亲或多头马车——组织架构与指挥系统一片混乱。
[前提]〔超人症侯群〕就是一切自己来一人秀,多头马车就是四处消夏瞎忙.什么都自己来,一个人作秀.但是公司一但大了以后,就会出现一个瓶颈.我们该怎么办.
↓
对于没有把握的客户需求或没有必要的多余投资, 可以考虑外包.
01. 门市和经销店是可以外包
02. IT 人员. 程序员, 电脑软, 硬件. 维修.
03. 人力资源外包.
丰田-我们不制造汽车, 只组装汽车.
IT-外包的公司已经达到81%.
(人力资源,IT 外包,..... 承包资源)
↓
出售事业, 要根据营业收入, 报酬率, 知名度, 成长潜力, 特殊与独占性综合计算的价值!
01. 年营业收入.
02公司的静报酬率是百分之几.
03你的公司有什么商誉, 有什么知名度, 品牌.
04. 你的公司未来有什么潜力.
05. 你的这个公司有什么特别的权益是别的公司没有的.
06. 你的这个公司受到什么样的保护.
卖吧!
财务公司(包装公司)
↓
兼并别人, 要注意
(A)概括承受的风险 (债务,债权.买过来了?)
(B)值得购买的东西 (有那些有价值的产品线,有那些有价值的设备,有那些有价值的经销网和渠道,有那些有价值的技术,和有那些有价值的管理者,其它的都放掉.)
(C)丰富管理与技术员的异动 (一个公司卖给人一般管理者和技术员会走.渠道网没买过来.)
(D)真实(最终) 的目的. (自己问自己,我到底是为什么买这个公司?是好大喜功,是希望自己膨胀,是希望拥有市场份额,希望大家看得起你?是希望社会认为你很了不起.你最好搞清楚厉害的企业是不缺钱的,厉害的企业是不怕没有市场的,厉害的企业是不怕东西是卖不掉的,厉害的企业是不在乎店的多少的,厉害的企业是不再会人多,这叫做本事.)
给你带来了什么??!
阿尔卡特- 该卖的都卖掉, 该买的都买来!
〔思考〕
商业掮客如何包装你的公司?为什么成功的购并只有30%.
文化冲突.
10.选错广告对象,缺乏广告创意——宣传效果何在?
[要点]
对广告我们常常有两个重要迷思:
01. 误把熟悉和专业混为一谈.
02. 广告后就会有生意上门.
[前提]
选择媒体要考虑:
01. 成本效益比.
02. 必要投资额度.
03. 典型反应.
04. 事业形态与媒体选择等因素.
[建议]
思考一个USP(独特销售卖点子). 区隔你的产品
↓
利用[定位]将这个要点传达给每一位潜在客户.
↓
围绕着同一主题,(色彩, 形象, 精神, 文化形成共振.) 不断地强化你的诉求.
↓
从顾客和员工那里测试你的广告效果与反馈(意见.)
一个年收入百亿美金的企业的牌子是一个图腾,一个符号。
对于没有把握的客户需求或没有必要的多余投资, 可以考虑外包.
01. 门市和经销店是可以外包
02.IT 獍 静灰 凫T 人员. 程序员, 电脑软, 硬件. 维修.
03. 人力资源外包.
丰田-我们不制造汽车, 只组装汽车.
IT-外包的公司已经达到81%.
(人力资源,IT 外包,..... 承包资源)
↓
出售事业, 要根据营业收入, 报酬率, 知名度, 成长潜力, 特殊与独占性综合计算的价值!
01. 年营业收入.
02公司的静报酬率是百分之几.
03你的公司有什么商誉, 有什么知名度, 品牌.
04. 你的公司未来有什么潜力.
05. 你的这个公司有什么特别的权益是别的公司没有的.
06. 你的这个公司受到什么样的保护.
11.过度服务,过度促销——利润成长率其实有一个拐点(反曲点)。
[要点]
不论是国家经济成长率, 还是企业的报酬率都有一个极限--除非创新能带来另一次突破.
创新是一个企业生命周期的唯一催化剂.
[前提]
在现实的市场中.
01. 额外的投资并不能得到同样比例的额外利润.
02. 销货收入在接近顶点时. 利润其实已经在递减.
03. 过度促销对公司的设备添购与研发展, 回形成" 排挤效应'.
[建议]
你的服务和你的促销最低许需求标准.
客户服务80%的满意度是最赚钱. 合理使用资源.
↓
这个标准要随着市场竞争而逐渐调整(但不要在费用上超负荷). ↓
服务与促销预算按预估销售额的百分比一年一订. 但花费的数字则应一季检讨一次.
↓
每增加一次促销售预算额, 至少要有10%的利润.
花十万, 要保证一万利润.
不花钱的促销售.
12.淹没在混乱的市场竞争中——没学会多走一步。(你比人家好在那里?)
:最讨厌只说不做的人, 今天中国不缺少雄韬伟略的战略家和理论家, 中国缺少的是精益求精的执行者.
-做实做细.
[要点]那些不按牌理出牌, 不循常理行事的公司才常常是大家记得住的公司.
[前提]01.比竞争对手做好一点.
02. 比潜在客户想多一点.
03. 比一般市场变化快一点.
A:买方的想法 B:卖方的想法
↓
(A)以深耕的方式, 思考你能做得更出色的地方.
(B)以换位的方式, 思考你能在顾客预期之外的表现.
↓
下面的方法可以帮助你开发创意:(A)与不同的人交往, 和不同的人交往才能有不同的思维空间.(B)阅读各种书报杂志( )(C)改变生活习惯(做一些平常不太做的事情)(D)浏览各种橱窗, 风物. 商展. 设计(E)出国考察.
↓
根据各种信息, 预测消费趋势看看你能不能领导流行.
[思考]
逛一个店和爱一个店有什么不同?
爱一个店就是有特色, 想的不竞争者多点. 比顾客想的对一点.
13.过分依赖关系与运气——划地自限。
[要点]任何一桩投资在某种程度上都是赌博, 问题是这赌博要在何时, 何处终了.
01. 设定一个赔损的底线, 包括时间与金额.
02. 客观地评估自己专业化的程度与竞争条件.
A:要能和第一, 第二比.B:手上要有王牌.C:对市场的现状况, 有个清楚的认识.D:要摸头市场需求的趋势.E:要有客户到你这消费的诱因. 你的产品和服务是不是专业化, 你的产品和服务是不是比别人好. 价钱能让人接受(便宜). 你比别人贵但仍有人愿惠顾, 凭的是什么竞争条件?
-是售后服务的" 诚实"? 还是产品专业化的" 诚实"?
03. 分析现存的同行跟潜在客户的意见
04. 经常阅读行业资讯. 过去的这个行业是如何做的. 这一行投入的资金是多少. 回报率是多少?
[建议]任何公司的扩张都需要资源(有形的, 无形的). 你对未来2-3年.5-7年的资源需求应该做一个计划.
↓
人力:储备干部/物力:优质的原材料与零组件/财力:未分配盈余与增资, 融资对象/技术; 购买与研发展()销货收入的1/10)/品牌; 品质工程与服务意识的量化/人脉; 与政府. 社会. 消费者. 供应商. 渠道(经销商). 同业公会的关系.
↓
指定专业收集市场采购信息. 与进出口贸易商和主要商展机构保持接触. 必要时, 免费提供产品试用.
↓
研究一下为大厂商作OEM 或ODM 可行性, 条件与时机.
OEM-委托制造.
ODM-委托设计.
与消费者对抗——你如何预期及化解客户的投诉与不满?
[要点]
消费者运动是一个麻烦, 也是一个契机.
[前提]
在买卖双方交易中
01. 大部分的消费者所要求的无非是公平交易.
02. 消费者的冒险率(CR)事实上是生产折冒险率(PR)的两倍.
吃饭的会比餐厅更懂饭吗? 买冰箱的会比那个卖冰箱的更懂冰箱吗?
买电视的会卖电视的更懂电视吗? 买手机的会比卖手机的更懂手机吗?
03. 和消费折合作的公司一定会得到正面的知名度与评价.
A. 牺牲别人的服务不是正常的服务. 坏了规矩.
B. 表面功夫的服务不是正常的服务.(不是发自内心的服务和微笑, 语言, 行为.)
C. 不合理的服务.(表面是为了客户, 其实是为了自己.)
大公司把自己的楼房盖的高高大大. 装潢的漂漂亮亮. 你问问他是为了谁? 他会说为了客户. 但是地毯我们没有采到. 里面的咖啡我们连喝都没喝过. 和我们有什么关系呢?
[建议]
所有的广告仅做事实性与教育性的陈述.
↓
采行一套合理且统一的退货与补偿政策.
(世界标准三天内不需要任何理由退货!)
↓
通知你所有的供应商, 你拒卖任何问题的货品.
接到任何消息, 说从你这里(包括经销商) 销售任何有问题的产品, 要立刻对受害的客户做出回应, 并收购全部货品.
↓
遵守你自己的所有保证. 也要你的供应商遵守他们的保证. ↓
提供客户有用的投诉管道(24H*7).必要时高级主管, 甚至老板, 能立刻出面解决.
↓
训练你的员工. 像个专业人员(Prolessional).专业-直到客户认为你是客户的眼睛.
[思考]
投诉的客户是好客户?
投诉是第二次表现的机会.100个投诉有67个会回来。
范文二:突破企业发展瓶颈
实战培训机构——一鸣企管2007年精品课程 (0731—2288189)
《突破企业发展的五大生死关》
2007年4月15日 湘潭 华都国际大酒店
21世纪的三大显著特征:速度、变化和危机。中国加入WTO,中博会成功举行,全球企业巨头都在聚焦湖南~面对经济列强入侵的危机,仅仅经历短暂发展、尚处于幼年阶段的湖南企业可谓内忧外患~如何才能“与狼共舞”,
“攘外必先安内”。只有提升内部管理水平,克服内部运作危机,逃脱企业发展周期律的宿命已成当务之急;学习则是超越各种危机的锐利武器,学习型企业的建设势在必行~
胡粤教授主讲的《突破企业发展的五大生死关》,集多年研究人力资源和企业管理的精华,成功挽救多家企业脱离危机并发展壮大的心得,是经营事业、延长企业寿命的“大道”。高度实用的管理方法结合丰富、真实的案例完全区别于传统理论派培训师,让众多企业管理者在轻松快乐的氛围中意识到“管理出效益”的真谛,
主讲嘉宾:胡粤 教 授
? 亚洲首位女性管理学大师 ? 中部企业崛起倡导人之一 ?(新加坡)中圣国脉 高级讲师 ? 多家企业常年管理顾问
辅导过的企业:中国移动邵东分公司、中国银行、神州数码、三一集团、长丰集团、友阿集团、德国地宝龙、科龙电器、重庆啤酒、温州豪意电器、融合科技等数百家企业。
客户见证:
, 《五大生死关》在郑州、广州、太原、温州、长沙等各大城市巡回举办,所到之处掀起
企业管理变革风暴;多家参训单位邀请胡教授深入企业提供内训、咨询。 , 长沙安居乐建材超市周海军董事长参加完胡教授课程后感慨:“参加了很多的学习,只有
胡教授的课程实操性最强,对我帮助最大~”
, 2006年底 邵东青年企业家协会联合移动公司慕名邀请胡教授对其会员企业讲授《五大
生死关》,共有400多名企业家、政府官员、学者参会,当地企业家均予以极高评价~
郑重承诺,
培训不满意2小时内全额退款,,,
1 公司地址:长沙市八一路20号日出东方大厦610室 电话:0731—2288189 传真:0731—2288190
课程大纲:
第四关:变革危机 第一关:决策危机
1、企业为什么缺乏活力, 1、恐龙决策
2、颠覆自己,否则竞争将颠覆我们 2、决策心智模式
3、民主(群体)决策困境 3、创新是企业可持续发展的动力
4、多元化的陷阱 4、创新机制的建立
5、争取决策主动权 5、管理变革六大关键因素 第二关:执行危机 6、组织变革的模式 1、经理人必备的六大执行素养 第五关:文化危机
2、有效激发下属行动力的方法
1、文化危机的表现 3、企业在制度完善时的误区与应对方法
2、文化是企业的灵魂 4、从“孙子兵法”看现代企业执行危机 3、文化的驱动力 第三关:人才危机 4、企业在发展初期就必须建立自己
的企业文化 1、为什么很多老板和高层主管总是很忙,
5、如何创建以人为本的企业文化, 2、“用人不疑”还是“用人要疑”,
6、如何利用企业文化把员工的心凝——剖析企业的用人观与应对方法
聚在一起, 3、走出企业的“囚徒困境”
7、利用文化激发员工的主观能动性 4、如何在劣势条件下吸引与留住人才,
【课程特色】 理论讲授 + 案例剖析 + 小组互动研讨 + 情境模拟, 【适合对象】 董事长、总经理及企事业单位中高层管理者
【授课时间】 2007年 4月 15 日 星期日 09:00-18:00 【授课地点】 湘潭 华都国际大酒店 三楼华都厅会议中心
【主办单位】 长沙一鸣管理咨询有限公司
【智力投资】 贵宾席:580元/人,前排座位、赠价值690元《砍掉成本》光盘,
嘉宾席:380元/人,含讲师费、资料费、场地费, 【抢票热线】 0731—2288189 2288190(FAX)
【学习顾问】 李磊 013786137806 0731-7723906
一鸣企管精品内训课程推荐: 《如何成为优秀员工》、《赢在中层》、《赢在执行》、《打造企业精英团队》、 《经理人的职业素养》、《面对面顾问式销售》、《班组长心智管理训练营》热线:0731-2288189
2 公司地址:长沙市八一路20号日出东方大厦610室 电话:0731—2288189 传真:0731—2288190
范文三:突破企业发展瓶颈
突破企业发展瓶颈 讲师:仲杰
企业生存发展 的三大基石 目录: 1.企业要发展首先要锁定目标; 2.企业是运动的生命; 3.改革是发展的唯一;
企业要发展首先要锁定目标; 提供工作机会 增加销售量及市场占有率 为社会创造物质财富 在技术上保持领先,并且不断提升生产效率 为了生存,消除亏损 为了民族荣誉,打造世界品牌 企业的目标 企业的责任
心理测试题: 假设,我们在一次旅游中不小心误入了沙漠区,我们身上仅有的水也已被我们喝完。酷热的太阳炽热的沙漠和那即将沸腾的空气,使我们口干舌燥整个人都好像快要被烤干了。就在这时突然间在我们的前方出现了一个自动饮水机,在饮水机上放着五个不同的杯子,这五个杯子分别为“一次性纸杯”、“玻璃杯”、“高级茶杯”、“银杯”“金杯”这时您将选择那一款杯子来喝水。
P:policy 观念、典范、政策 M:me决策、绩效考核 asurement 解 行为、行动 放 B:behav思 ior 想 , 解 放 生 产 力 ~
企业是运动的生命; 爱因斯坦《相对论》:运动是绝对的,静止是相对的。 企业在运营管理的过程中存在着三种波动现象: 1,来自客户的波动; 2,来自供应商的波动; 3,自身产生的波动; 风是市场 船是企业 海浪是供应商
最高的效率是聚焦 墨菲定律:如果坏事情有可能发生,不管这种可能性多么小,它总会发生,并引起最大可能的损失 墨菲激起狂风导致海浪~ 精益生产:取掉遮羞布,暴露约束理论:铁链的强度由最弱环 问题解决问题 决定,管理最弱环节 水位 寻找问题,消灭问题,建如果你不管理你的瓶颈那立持续改善力~ 么就会被你的瓶颈管理~
对于每个企业来说他都是有生命的,尤其说企业具有生命性不如说企业就是生命。 情感的需求
企业的现状和企业的目标之间的距离就是企业的问题。 当我们的目标远大时,我们就有很多问题要解决。当我们满于现状时,我们就没有问题。
对于每个企业来说他都是有生命的,尤其说企业具有生命性不如说企业就是生命。
对于每个企业来说他都是有生命的,尤其说企业具有生命性不如说企业就是生命。
改革是发展的唯一; 《英国百科全书》对神经病的定义:每天做同样的事情却期待不同的结果就是“自欺欺人”。 达尔文《进化论》:在世间可以生存下来的生物不是那些强大的,也不是那些聪明的,而是那些善于变化的。
看辛亥革命定企业改革目标 持续生产改 营销 善 对内部系统能力的提升=生产力 对外市场的抢夺能力=市场占有率 1 北洋海军拥有世界先进军舰——甲午海战失败告终 2 苜蓿变法、洋务运动——失败告终 3辛亥革命——改变了中国国 力人的命运 的军事没有好的生
产衰实力生产运运营,弱的提营持续不会有体升先改善才好的市能成为场表现现要提百年企 在升国业 军力 事
我们知道企业的目标是赚钱,换句好说是造钱~那么企业就是一台造钱的机器~ 如果我们有一台印钞机,我们要做好三件事: 1.印刷欧元或者英镑或者美金但绝不印刷日元~ 2.在最短的时间印刷出最多的钞票~(生产效率绝对最高) 3.以最低的成本满足客户对产品的性能需求!
丰田: ??2006年03月08日 丰田市值是戴克、福特和通用总和两倍多。 ??2009年03月27日 一个丰田抵过欧美八大车厂~欧美八大传统名车厂——宾士、BMW、保时捷、菲亚特、福特、雷诺、通用和标致雪铁龙的市值全部加起来,还抵不上一个丰田。 丰田改善力的核心: ??一天只有24个小时; ??最好的服务于客户,培养出企业的人才;
改变就会带来改善吗? “所有改善都是系统改变的结果?. 然而,并非所有改变对系统总体而言都是一种改善?.” ?? ?? TOC提供了必要的方法和工具通过聚焦少数的几个关键杆杠点实现企业整体业绩改善. 记住??. 聚焦决定你的业绩? ?要么管理好你的限制,否则你的限制就会来管理你?
改变企业要回答的三个问题 ??改变什么 - 瓶颈是什么? ??改变成什么 – 解决方案是什么? ??如何改变—执行解决方案的项目计划?
抗拒变革七层次的解决步骤 为何要变,特别是当业绩不错的时候,走出舒适区? 第0层: 同意公司整体改革目标,范围和改善指标 第1层: 同意不良效应指标和面临的主要问题. 改变什么? 第2层: 就面临的核心问题达成共识 改变成什么? 第3层: 同意目前的解决方案能解决目前的限制 第4层: 同意战略战术的具体细节能解决掉大部分问题并产生好的效果. 第5层: 确保新的解决方案将产生负面效果都得到妥善处理 如何促成改变? 第6层: 确保执行障碍得到有效处理并列入项目计划 如何衡量变革效果与重新聚焦? 第7层: 同意评估衡量方式,考核方式和成功执行的奖励1目8 标.
TOC原著阅读; 作为全球两大热门管理方式6sigma(六西格玛)与lean(精益生产)模式, 近年来国内众多大型企业先后导入这些管理模式, 取得的实际改善成果是多了一堆虚伪的6sigma或lean改善报告? 还是产生了实际的改善成果, 或许只有那些企业的CFO们知道了, 在2006年, 美国生产运营管理权威机构—美国运营管理协会APICS抽查了21家企业的100多个改善项目, 其中有11家导入了6sigma, 4家企业导入了lean, 6家企业在导入前面两种管理模式后,又导入了TOC管理模式, 结论得出TOC的改善效果是6sigma的20倍, 是lean的9倍, 并将研究结果在2006年五月的APICS杂志进行发表. TOC被称为简单化管理,并且为了保证企业导入TOC管理的成功,从TOC思想导入到方法学习都精心设计,并且经过众多企业应用效果非常成功。2009年2月14日日本丰田汽车也聘请美国顾问团队宣布导入TOC。
《目标》浅析 讲师:仲杰
《目标》的9条启示: 1,首先最重要的是平衡物流,其次是平衡能力; 2,非瓶颈资源的利用率是由系统的其它约束条件决定的,而不是由其本身能力决定的;
《目标》的9条启示: 3,让一项资源充分开动运转起来同使该项资源带来效益不是同一一个涵义; 4,瓶颈资源损失一小时相当于整个系统损失一小时,而且是无法补救的; 因设备异常停机半天
《目标》的9条启示: 5,想方设法在非瓶颈资源上节约下一小时以提高生产率只是一种幻想,非瓶颈资源不应满负荷工作; 设备、辅助工具改善效率提升 6,传送批量可以不等于甚至多数情况是不应等于加工批量; 单位工时4 4 5 (小时) 客户下订单:订单量:10件,最短生产前置期LT=,
《目标》的9条启示: 8. 批量是根据实际情况动态变化的,而不是固定不变的;加工批量应当是一个变数; 变变 3天下一次批量 (单位:个) 没有明显旺淡季安全库存 标准库存A日出货1件 A日出货2件 A日出货2件 B日出货2件 B日出货1件 B日出货2件 A产品 MTS B产品 A,B单位工4 4 5 时(hr) LT=58hr LT=66hr MTO LT=82hr
故事背景、人物 优尼公司(UniCo)旗下工厂 ??主要人物 ??罗哥(Alex Roge) 厂长 ??钟纳(Jonah) 教授 ??皮区(Bill Peach) 优尼公司事业部总裁 ??唐纳凡(Bob) 生产经理 ??史黛西(Stacy) 仓库主管 ??刘梧(Lou) 财务经理
工厂现状 ??订单准交率差 ??亏损 最后通牒(Bottom Line) ??三个月内扭亏为盈
TOC归因 任何企业系统内的事物一定存在因果关系。顺着因果关系就能找到导致所有问题的核心问题/矛盾/冲突。解决了核心问题,其他问题自然就迎刃而解。 头痛、流鼻涕、打喷嚏、乏力瞌睡 头痛、流鼻涕、打喷嚏、乏力瞌睡 瞌头流痛鼻高睡 涕烧 乏 力 感冒 药方:酚咖片、鼻炎康、赖氨匹林注射液、回家休息睡觉药方:感康,多休息
优尼工厂原因分析图 生产工单优先次序常常被改的一团乱 有太多的赶工 交期经常无法掌握 交期经常无法掌握 存货水平居高不下 生产前置时间太长 存货水平居高 在每一绩效衡量期间,为了得为了得到最高的“效率”绩效,为了得到最高的“效率”绩效,到高的“效率”绩效,部门会即使未来短期或中期市场不需部门会将尚未要生产的工单提优先生产速度较快的制品 求的制品,部门也可能会生产 前合并成大批量来生产 没生产则就是零“效率”绩效 在大部分的部门生产某些制品各部门努力达成最高任何额外的换线低的时间会不一样有块有慢 的“效率”绩效 “效率”绩效 长久以来最求每部门“效率”是工厂大多数的人依据他的绩效衡量许多部门的主要作业绩效衡量方法 方式行事
优尼工厂核心问题 ??工厂各部门绩效衡量指标: 效率
优尼公司的目标 ??盈利 ??衡量盈利的标准 ??净利润 X 效率 ??投资回报率 ?? 机器使用率 ??现金流 ?? 人力资源利用率
正确的问题 如何才能盈利, ??有效产出(Throughput)? ??库存(Inventory) ? ??运营费用(Operating Expense)?
童子军的启示
如何改善童子军的前进速度
使用TOC改善童子军的速度(DBR)
聚集TOC改善五步骤 ??步骤一:确认瓶颈或系统限制(Identify) ??步骤二:充分利用瓶颈(Expliot) ??步骤三:全面配合瓶颈(Subordinate) ??步骤四:提升瓶颈(Elevate) ??步骤五:如果限制被打破,回到步骤一 F5前提条件: 确定系统的目标;
确认瓶颈 (Identify) 确认瓶颈 ??存货最多的待制品后工序 ??被催货最多的部门 充分利用瓶颈 ??如果硬件找不到瓶颈,则限制来自于政策 全面配合瓶颈 提升瓶颈 限制打破,回到步骤一
充分利用瓶颈(Expliot) 确认瓶颈 ??充分利用时间,减少瓶颈时间损失 ??减少换线/换模,瓶颈批量尽可能大 充分利用瓶颈 ??瓶颈前设质检,确保100,良品入线 ??经过瓶颈加工后工序,确保高良率 全面配合瓶颈 TOC法则一: 提升瓶颈 瓶颈损失一小时,系统损失一小时限制打破,回到步 骤一
全面配合瓶颈(Subordinate) 确认瓶颈 ??控制原料发放,配合瓶颈流量 ??在瓶颈前建立适当缓冲,使瓶颈受不确定因素影响最小 充分利用瓶颈 全面配合瓶颈 提升瓶颈 TOC法则二:非瓶颈进度由瓶颈决定 限制打破,回到步骤一
提升瓶颈(Elevate) 确认瓶颈 ??采取不同的加工方法,避开瓶颈工序 ??寻求新工艺,跳过瓶颈工序 充分利用瓶颈 全面配合瓶颈 步骤五:提升瓶颈 如果限制被打破,回到步骤一 限制打破,回到步骤一
大订单的启示 TOC法则三:生产批量?转移批量
谢谢~
范文四:突破民营企业发展瓶颈
突破民营企业发展瓶颈
民营企业要想取得长足发展,摆脱“想当初,老子的队伍是三五个人,七八条枪”的原始粗放的经营管理状态,并且使企业的寿命尽量延伸,发展成为“百年老店”,必须从实质上进行带有阵痛的彻底变革,建立步步为营,逐步深入的延伸发展模式。
首先,要建立具有企业特色的企业文化,了解“文化”精神决定外在,无形决定有形,民族生存发展的最根本动力是一种精神文化,而民企业也是如此,重视“企业文化”,决定企业发展成长的永远是文化,文化永远是企业一切经营管理活动的核心。
其次,不仅有战略,而且还要有策略,战略设计,有战略才有前途,清晰正确的企业宗旨是战略的第一步。一个是要建立起企业管理层决策机制。企业的经营管理团队内部也应该建立起一套决策机制。既注重计划组织,计划高于策划、落实高于决策、执行高于创意。在企业内部实施管理权与经营权分离,大权独揽必然造成效率低下,两权合一的结构必然造成对企业最高当权者的盲从。
第三,摒弃家族化,家族成员个人利益与企业利益并不总是一致的。变“人治”为“法冶”,变“家庭式管理”为“人才化管理”。民营企业要发展,需要一个稳定可靠并且忠诚的核心管理团队。对于这个团队成员要充分体现出他们自身的价值。每个人有每个人不同的需求,企业家
必须研究团队成员的需求,正确引导、满足,才能既网络住人才,又能留得住人才,企业才能形成一个完整的管理转型和企业发展的团队。一个就是培养关键人才,并与团队成员分享成功果实。
第四,企业没有人,就没有一切,而民营企业要摒弃那种自私,冷漠和不尊重人才的做法。实施“送出去和请进来”的方式,即加强企业内部人员培训,有时要送出去培训,将对企业发展有利的人才请进来。古训说“得民心者得天下”,而如今也是“得人心者得企业”,企业成败取决于员工的首创精神是被压抑还是被鼓励,人本身是被尊重还是被压制或遭蹋,从最基础做起,泰勒制仍然是民营企业应该追求的目标,少讲些主义、多做些实事。
民营企业缺乏的是基础的管理,这往往是致命的,同时将最基本的恪守信条管理原则通达了,一切按规范标准去操作,更多的民营企业的路其实是可以走得更远。
范文五:突破中小企业发展瓶颈
突破中小企业发展的瓶颈
慧泉/超维—水滴文化
做人晶莹剔透(诚信,光明)
做事水滴石穿(用心,坚持)
第一部分:发展过程中的问题(瓶颈)
1. 中小企业发展是有一定的模式:
第一单元:合伙人不对劲,不敢王佐断背
1. 在中小企业一般开始是朋友,同学一起合伙的;但在组织竞争中没有朋友,同学等;
2. 好的合伙人应该是:
? 合伙人应该是一条心;
? 一个好的合伙人最好是互补;优缺点互补;否则就会形成共振;
? 一个合伙人通常都是主管,一个好的合伙人,需要和全体员工关系好; ? 搞企业就是做生意,最好有一个是做过市场,有过市场拓展的经验;
? 合伙人不是只出气力就算了,最多对公司多点贡献,尤其是资金;
3. 合伙人如果不对劲,应该怎么做
? 要注意合伙人的过去;很少有一个人,过去很差,到现在很好;
? 如果已经是合伙人,但是发现他的某个毛病;此时需要重新界定合伙人的职权; ? 如果在上面这步,还是不行,那就除了股权,解除一切权利;
? 召集股东会议,解散公司或者解除该股东;
4. 思考:合伙人如果是你亲人,怎么办?
? 在中小企业,尤其中家族企业中这个现象很明显;
? 守业比创业更难;家族企业中30%能够传递给第二代,10%能够传递给第三代;
5. 追逐时毛管理的理论:开明,人性
? 公司先做的事情是什么?
? 中国人管中国人;先用法家,法家最重要的就是规范,先把规矩统统做好;接着就是儒家强调做人的道理;然后才是墨家强调兼爱天下;最后才是道家最高的老庄玄学,无为而治;
? 西方任何大的公司都是先从规矩做起;
6. 精明的老板的前提
? 第一不必做个好人;
? 第二不要强调以人为本,因为以人为本,首先要确定员工是人,即自发自立自爱;先不要标榜开明和人性;任正非重来就没有在乎别人是否喜欢与不喜欢;也从来没有说过人性和开明;在乎的是这个员工的价值;公司的规范;千万不要把人性解释为人情;
7. 建议:
? 无论你离开公司多久,都要清晰地告诉员工,你离开多久,在哪里可以找到你?中小企业的老板,员工最好要知道老板在哪里?
? 你不在的时候,指定一个能够代表充当信息集中区,即指定一个代理人; ? 公司不大的时候,尽可能亲自坐阵;
? 做老板的一定不要让员工知道你有一段时间一定不在,一般要突击检查,出其不意的检查;突然检查他的存货;突然检查他的应收帐款;突然去检查他的销售渠道;突然检查他的经销商;经常检查他的供应商,常常检查一下公司的处理状况;你就
会发现有很多问题隐藏在里面;盯!做一个老板要把一只眼睛盯在员工身上; ? 在财务制度里,注入内部控制系统(制衡作用);一个公司有三种人跟钱和帐有关
系:第一个叫做财务人员,叫财管,负责资金的调度和资金的运用;第二种人叫做会计,是负责帐物和税务的整理;第三种叫做出纳,负责现金的收支;这样就是一个筹钱,用钱;一个是负责管帐,管税;一个是负责现金的收支;这三个人如果是同一个人,这是一件非常危险的事情,则是自己用钱,自己管钱,自己管帐;所以要求内部控制:
1) 帐跟钱分开,找钱的跟用钱的分开;管钱的跟发钱的分开;这叫做第一种
内部控制;
2) 第二种内部控制:公司谁开支票,谁有权拿印章,谁可以到银行去调头寸;
有没有牵制作用;
3) 最好的控制,还是要不定期的抽查;
? 开除员工绝对不能手软;作为企业领袖,你应该有权解除任何人;一个公司如果到
了要卖掉的地步,一定是很多不行的人;一般有个原则,一个人最愿意听的是当初招聘他进来的那个人的话;为什么要买一个公司,为了渠道或为了减少一个竞争对手,形成垄断;
? 怎么制定行为准则:开除人不能随随便便,但必须有原则
1) 告诉员工正确的定义规则;
2) 提醒员工是否了解规则;
3) 员工违反规则的时候,要受到惩罚;
8. 如果公司伦理荡然—即没有规矩,怎么办?
? 先设计粗的框架,然后逐渐细化游戏规则,并设定执行时间;这样就会逐步筛选员
工;
9. 很多老板事必躬亲,或多头马车---组织架构与指挥系统一片混乱
? 多头马车的意思:既能够当老板,也能够睡地板,此为宗庆后的两板精神;
? 超人症候群就是一切自己来---一人秀; 多头马车就是四处瞎忙;公司不大的时候,
多头马车可能没有问题;
? 当老板是多头马车的时候,他需要左右手和接班人;
? 清楚的组织图表可以显示公司权利和责任的架构,快速的传达系统;DELL公司,
客户的要求三天之内要作出回应;三星市场的任何反应二天之内必须到达主管; ? 政出多门,就要划分几个大的模块,如果总经理下面需要十二个部门,一般会先分
为三个模块,每个模块再分为四个部门,这就是模块管理;一个人最好的管理人员是4-5人;
? 激励:货币性激励和非货币激励
? 跨入一个新的领域,请确定下面三件事,然后再决定是否跨进去:
1) 原有事业的基础是否稳固,是否已经控制了市场;
2) 新事业的资源投入是否绝不影响原有事业;
3) 新事业的技术,条件与职业经理人是否已经掌握;
10. 家族的经营迷雾:
? 家族企业,自己人背叛自己人的情况还是少;彼此间的信任感很强;
? 公司情况不好的时候,可以一起共度难关;
? 家族企业中,各自的批评可能好做一些;
? 家族企业的毛病:
1) 世界全五名的家族企业:沃尔玛,福特,三星,LG,家乐福;
11.
12.
13.
14.
15.
16. 家族企业高级主管中至少有一位是非家族人员; 内举与外聘的冲突; 私产与公款的矛盾; 股权与分红的并容; 独断与制度的调和;公司一定要用制度来管理; 经验与知识的区别;经验是你过去工作的一些心得;知识是管理当中得到的精华和宝贵的结论; 8) 赚钱和长期发展的矛盾;为了长期发展则需要为长期发展而牺牲短期利润; 盲目急着成立分公司 ? 没有把握,不要急着开分公司 ? 一个新的分公司应该 1) 谁负责:独挡一面的经营者,首先要找到经营者,然后才决定是否开分公司; 2) 能否自己养活自己:分公司要独立,能够在很短的时间内自己自主,不能太依赖于母公司; 3) 分公司最好利用当地的资源; 开分公司的建议 ? 调查市场是否足够大?自己的优势在哪里? ? 计划自己的物力,财力,人力; ? 设定最大的亏损限度和时间; ? 想好退路,也就是最坏的打算;知道自己的底线是什么; ? 如何测验分公司是否能够开,通常要求分公司的经理参与投资; 疏忽地理优势:选错了生产,销售与研发的地点 ? 为了省点钱,选择一处不利于公司生产,运营或研发的地方,将会得不偿失。 ? 搞房产,第一是地段,第二是地段,第三还是地段; 如何选择地点:生产,运营或研发的地点应该 ? 能提供公司需要的条件 ? 有助于公司的形象塑造 ? 看得出集中效应或过度竞争的差异:集中效应就是这个地方的市场氛围已经做好了;一个地方如果再也没有办法扩展的时候,就是过度竞争;如果容量足够大,则为集中效应; ? 可以满足未来10-20年的物流变化;有足够的仓库,足够的集中产业区 开分公司的建议: ? 选择地点的时候,首先要普查;了解各方面的情况; ? 办公和生产区不要过分的分离; ? 实华货仓计划;即生产工作在一个地方,在其他地方设定货仓;这里涉及到物流,经销商; ? 生产地点迁移,要注意重复投资和闲置设备; ? 必要时,可以考虑策略联盟的窗口; 公司开张:仓仓促促地营业;急忙的开幕给人带来的后遗症
? 留下不好的第一印象:你们不专业,没有生意样子;
? 吓跑潜在客户
? 无法处理一切突发状况 2) 3) 4) 5) 6) 7)
17. 应该如何开第一个店:第一次不能搞杂了
? 指派一位现场Keyman监督全场;那天他可以调动一切;
? 清楚地告诉每位员工的职责,即知道你要做什么吗?
? 实际模拟所有可能出现的状况;
? 多准备15%的库存需求,以备急需;通常酒店首先要进行试营销,然后进行开张,
以保证开张成功;
? 测试所有的顾客投诉的程序;客户向谁投诉,谁处理,如何赔偿等等; ? 记录顾客的批评;
18. 如何做生意:过于乐观----强咽吃不下的饭
? 健力宝就是一个实例;张海的强项是资本运营;企业要用实业的角度去运营,不能
用资本运营的方式去运营;
? 企图讨好每一个人,就有可能什么客人都不会来;定位好自己的顾客群!锁定自己
的主要客户;公司不大的时候应该怎么办:
1) 把你的市场区额好,定位明确,客人在哪里?
2) 对单一市场要不断熟悉,而且建立良好的信用,也就是要内行。不管你做
什么东西,在规模不大的时候,一定要内行,建立起你的口BEI;
3) 千万不要去找相互冲突的客户群;形成档次,氛围
19. 建议
? 弄清楚你的主轴产品是什么?
? 集中你的资源在主轴产品上面;
? 把公司调整来配合你的主轴产品;
? 利用问卷和电话来确定你的区额是否正确;
? 多看看本行业的杂志,如管理方面的杂志,把自己弄得非常内行;
? 根据上面的建议,对未来一年或数年,做一个产销预测,包括制造成本,营销费用,
实际有效需求,货款额度,广告活动,损益平衡等。
20. 做一个老板和总经理,要懂得开除不好的人,懂得剥离不好的业务;
21. 在发展的过程中,小,中,大企业需要注意的事情:
? 小企业
1) 注意主轴产品或主力业务;注意到你的强项是什么?
2) 深化附加价值或周边服务;
3) 保持机动性,弹性或灵活性;
? 中规模
1) 注意资源的积累(人力,物力,财力)
2) 开始研究技术;以技术(方法,制度,流程)突出产品差异化
3) 为公司与个人作生涯规划;为公司培养人才
4) 防止组织与人员的过度膨胀
? 大规模
1) 注意多元化发展的必要性与盲区;西方管理学倾向于专业化;未来的世界
是专业分工很细的世界;
2) 创造规模优势和品牌领导地位;规模优势,量一大,成本就下降;
3) 紧抓渠道网络与反应机制,并调整行销策略;公司大了,渠道就很重要;
渠道是否握在自己的手上;
4) 加大研发力度;要强调设计能力,而不只是制造能力;
第二单元 与财务相关
1. 硬着头皮自己记帐
? 高度专业的工作就分摊给最能胜任这工作的人去做。
? 再赚全的公司都有过一段学习的时间:这段时间金钱可以买到;
2. 借钱以前做好三个准备动作:
? 平常认识银行;
? 信用就做好;
? 平常的财务报表要做的完整;
会做生意的人,是会用银行的钱滚钱;
3. 管钱的建议
? 预估未来1-1.5年的现金流量(25-30%)
? 与一两家主要银行(尤其是中小企银)往来合作。让他们参与你的基本规划; ? 向银行申请一个信用额度;
? 认识风险投资公司VC
? 流动现金不能太紧,别错过机会;
4. 财务报表
? 不能漠视财务上的数据---指标亮起警示红灯;大部分的老板本身都不是学财务的。
所以对财务的警觉性不高;
? 如果目前你还没有获利,你的营销一定在哪儿出了错。从财务报表可以看出问题; ? 每一个经理人都应该:
? 熟悉基本财务观念
? 看懂一般财务报表
? 注意主要财务数据
? 立马解决紧急财务问题;财务反映的问题就是公司的问题,即销售,采购等等;
5. 建议
? 了解四大报表:资产负债表,损益表,现金流量表,利润分配表;
? 资产负债表:静态表,即每年或每月的最后一天,公司的资产和负债情况;公
司的资产是现金的去路,公司的负债和资本是现金的来源;资产=资本+负债,这是一个会计法则;
? 损益表:以前叫利润表;公司收入- 成本费用 = 经营利润,经营利润 – 管销
费用=营业利润;营业利润 – 期货-补贴-营业收入支出=利润总额;利润总额 – 所得税 = 净利润;动态报表
? 现金流量表:运营活动产生的支出与注入;投资活动产生的支出与注入,筹资
活动产生的支出与注入;
? 利润的分配表:
? 比较各个主要比率的静态值与动态值;这个比率分为三种;同一个资产负债表中的
结构比率,流动资产/流动负债 = 2;
? 资产负债比率
? 大约七到八个等
? 搞懂那些关键科目的意义
? 资产负债表,长期欠款用于长期投资,短期欠款用于短期投入;
? 损益表:成本,管销费用,营业外收入—这是与公司本身营业是没有关系的钱, ? 要求财会人员做的事情:
? 配合算出各个重要科目或比率的临界点;超过临界点即要警告;
? 解读重要财会信息;财会人员解读;
1. 硬着头皮自己记帐
? 高度专业的工作就分摊给最能胜任这工作的人去做。
? 再赚全的公司都有过一段学习的时间:这段时间金钱可以买到;
2. 借钱以前做好三个准备动作:
? 平常认识银行;
? 信用就做好;
? 平常的财务报表要做的完整;
会做生意的人,是会用银行的钱滚钱;
3. 管钱的建议
? 预估未来1-1.5年的现金流量(25-30%)
? 与一两家主要银行(尤其是中小企银)往来合作。让他们参与你的基本规划; ? 向银行申请一个信用额度;
? 认识风险投资公司VC
? 流动现金不能太紧,别错过机会;
4. 财务报表
? 不能漠视财务上的数据---指标亮起警示红灯;大部分的老板本身都不是学财务的。
所以对财务的警觉性不高;
? 如果目前你还没有获利,你的营销一定在哪儿出了错。从财务报表可以看出问题; ? 每一个经理人都应该:
? 熟悉基本财务观念
? 看懂一般财务报表
? 注意主要财务数据
? 立马解决紧急财务问题;财务反映的问题就是公司的问题,即销售,采购等等;
5. 建议
? 了解四大报表:资产负债表,损益表,现金流量表,利润分配表;
? 资产负债表:静态表,即每年或每月的最后一天,公司的资产和负债情况;公
司的资产是现金的去路,公司的负债和资本是现金的来源;资产=资本+负债,
这是一个会计法则;
? 损益表:以前叫利润表;公司收入- 成本费用 = 经营利润,经营利润 – 管销
费用=营业利润;营业利润 – 期货-补贴-营业收入支出=利润总额;利润总额 –
所得税 = 净利润;动态报表
? 现金流量表:运营活动产生的支出与注入;投资活动产生的支出与注入,筹资
活动产生的支出与注入;
? 利润的分配表:
? 比较各个主要比率的静态值与动态值;这个比率分为三种;同一个资产负债表中的
结构比率,流动资产/流动负债 = 2;
? 资产负债比率
? 大约七到八个等
? 搞懂那些关键科目的意义
? 资产负债表,长期欠款用于长期投资,短期欠款用于短期投入;
? 损益表:成本,管销费用,营业外收入—这是与公司本身营业是没有关系的钱, ? 要求财会人员做的事情:
? 配合算出各个重要科目或比率的临界点;超过临界点即要警告;
? 解读重要财会信息;财会人员解读;
? 参加公司营销会议;财会人员参加会议才知道公司的资金用在哪里;
? 颜色管理
? 用绿色,黄色与红色区分警示信号;日本人在机器里面按机器有状态而插不同
产色的旗帜
6. 一个公司最严重的财务危机
? 现金危机;
? 过多的应收帐款;
? 过多的存货;
? 房产和房子太多;
? 银行借的钱都是短期的;
第三单元 存货的问题
1. 漫无节制的内外库存
a) 内外库存:存在公司内部仓库货物和存在经销商的货物
b) 库存要在供需之间和最高最低数量之间取得一个微妙的平衡;多了积压,少了断货;
即最高存量,最低存量,安全存量,经济采购量;百货公司对库存进行打折销售; c) 库存是一个两难游戏:费用的两
? 费用的两难:占有费用与采购费用:采购费用:差旅费等;占有费用,即采购
成本占用;
? 数量的两难:行销弹性与机会损失:货物太多,卖不掉,机会没有丢失;货物
太少,全卖完,机会损失;
? 差价的两难:贱买贵卖与贵买贱卖:
2. 关于库存的建议:
a) 先为库存试算一个粗略比率(以每月的销售额为准):
? 热门项目—45%
? 稳定项目—30%
? 温和项目—20%
? 缓慢项目—10%
百货公司在每层楼确定一二个主导品牌;
b) 敢只进客户订的货,就要先贯彻零库存计划;丰田汽车,日本人做事精确和完美; c) 采购物料除品质与地区外,要考虑两个变数:时间和价格;四R:Right Time, Right
Price, Right Quality, Right Place; 采购物料要签长期的约;用长期和约来保证这两个变数
d) 自己看的那一套帐,存货价值要忠实地递减;一个公司应该有三套帐,给税务看标
准帐,给客户看有吸引力的帐,自己看真实的帐,反映真实价值;
e) 准备紧急调货:
? 供应商不要只认识一家;
? 和你有来往的供应商要经常来往,维持一个很好的关系;
? 不时暗示你的供应商,紧急调货他有多少能力,同时维持一个很好的价格;
3. 思考:库存计划之前与之后的计划是什么?(计划链)
a) 市场调查要正确,从而得到正确的市场需求,从而生产正确的产品数量;市场调查
到市场行销;
4. 公司理财:
a) 公司理财:维持收入,出售事业,兼并别人;
b) 要点:复杂的金融理财永远是现代商业的核心;
c) 公司理财前提:钱
? 不是自己的,就是别人的
? 不是现在拿,就是将来拿
? 不是存在银行,就是变成金融工具或资产
5. 公司理财建议:
a) 对于浮动的利率与汇率,可以用证券或外汇期货交易冲销。证券的价格*市场的利
率=证券的收入(红利);
b) 对投资较大的设备,厂房可以用租赁的方式渡过。租赁是一个很好的理财方式; c) 对数量很大的订单,需要留心订金,罚款与长久性;因为有大订单,则表示公司的
风险集中在少数人的身上;对大订单需要给订金和罚款;
d) 对于未来的用地,可以利用债券和加倍购买解决;
e) 对于没有把握的客户需求或没有必要的多余投资,可以考虑外包;丰田说过一句很
漂亮的话:我们不制造汽车,我们组装汽车;
? 门市和经销店可以外包;
? IT外包;
? 人力资源外包;专门的咨询公司做训练;
f) 出售事业,要根据营业收入,报酬率,知名度,成长潜力,特殊权益与独占性综合
计算你的价值;财务管理公司就是负责包装实体,然后出售;
g) 兼并别人,要注意:(阿尔卡特CEO:该买的都买来,该卖的都卖掉)
? 概括承受的风险:资产与负债
? 值得购买的东西:不要为了并购而并购,不值得买就不要买;
? 主要管理与技术人员的异动:
? 真实(最终)的目的:给你的利润创造了多少,给你的市场份额创造了多少,
能够给你创造了多少价值;
? 文化的冲突:文化的冲突是不成功的一个因素;
6. 思考:商业掮客如何包装你的公司,为什么成功的购并只有30%?如果要卖掉,最好
是请一家财务公司好好包装一下,然后卖掉;
第四单元 销售当中的服务和促销问题
1. 服务和促销都是要支付代价的;
2. 过度服务,过度促销:利润成长率其实有一个拐点(反曲点)
3. 要点:不论是国家经济成长率,还是企业报酬率都有一个极限,除非是创新带来新的机
会点,再来一个生命周期;
a) 中国的成长率现在每年都是8%, 其实中国是个后发国家;发达国家现在的成长率
约为5,4,3;
b) 每个企业同样会面临着这样的过程,由成长期到成熟期;
4. 前提,在现实的市场中
a) 额外的投资并不能得到同样比例的额外利润;
b) 销货收入在接近顶点时,利润其实已经在递减;一个企业成长的时候,利润最高;
由成长到成熟,利润在下降,因为过度的服务和促销;
c) 过度促销对公司的设备添购与研发,会形成排挤;
5. 建议,
a) 订定一个服务和促销的最低需求标准;客户满意度在80%的时候,公司最赚钱;
客户满意太低,不能赚钱;太高,影响利润;
6.
7.
8.
9.
第五单元 广告
1. 选错广告对象,缺乏广告创意,宣传效果何在?
2. 要点:对广告公司,我们常有两个重要的迷失:
a) 误把熟悉和专业混为一谈;做广告知道什么是捕捉眼球,什么叫做卖点,什么叫做
色彩包装,什么叫做诉求突出,什么叫做瞬间效果,什么叫做视觉暂留,什么叫做记忆常新;
b) 广告后就会有生意上门;
3. 前提:选择媒体要考虑:
a) 成本效益比;
b) 必要投资额度;
c) 典型反应;
d) 事业型态与媒体选择等因素;
4. 建议:
a) 广告公司需要思考一个USP(Unit Sales Point)(独特的销售点子)区隔你的产品; b) 利用定位,将这个卖点传达给每一位潜在客户;
c) 围绕着同一主题,不断地强化你的诉求;其实广告在色彩,在诉求在主题在选景都b) 这个标准要随着市场竞争而逐渐调整(但不要在费用上超负荷),什么东西都没有比活下去重要; c) 服务与促销预算按预估销售额的百分比一年一订,但花费的数字则应一季检讨一次。 d) 每增加一次促销预算额,至少要有促销预算额的10%的利润; 思考:难道我们不应该努力服务吗?不,是不花钱的四两拔千斤。 在市场的竞争里面,我们没学会多走一步; a) 中国缺少的是精益求精的执行者;要做一家百年老店,要在每一个环节上做实做细; b) 越是不按牌理出牌,不循常理行事的公司才常常是大家记住的公司;(送菜员穿溜冰鞋送菜) c) 多走一步的意思 ? 比竞争对手做好一点 ? 比潜在客户想多一点 ? 比一般市场变快一点 建议: a) 用换位的方式思考:你这种产品的一般卖方做法,买方想法列记下来; b) 以深耕的方式,思考你能做得更出色的地方。用换位的方式,思考你能在顾客预期之外的表现;深耕就是能够做得更出色; c) 下面的方法可以帮助你开发创意: ? 与不同的人交往; ? 阅读各种书报杂志; ? 改变生活习惯(做一些平常不太做的事情); ? 浏览各种橱窗,风景,商品展,广告,设计; ? 出国考察; d) 根据各种信息,预测消费趋势,看看你能不能领导流行; ? 真正赚钱的人,就是领导游行的人;什么东西都要先想到; 思考:逛一个店和爱一个店有什么不同?
应该有一个一贯性;
d) 从顾客(提供)和员工(收集)那时测试你的广告效果与反馈意见;
5. 思考:像可口可乐这样铺天盖地的广告,意义在哪里?
第六单元 依赖关系和运气—公司是否扩张
1. 要点:任何投资在某种程度上都是赌博,问题是这赌博要在何时,何处终了。
2. 前提:经营一个事业或启动一个项目,我们最好:
a) 设定一个赔损的底线,包括时间和金额;
b) 客观地评估自己专业化的程度与竞争条件;
c) 分析现存的同行与潜在客户的意见;
d) 经常阅读行业资讯;
3. 建议:
a) 任何公司的扩张都需要资源(有形的,无形的)。你对未来短期2-3年,中期5-7
年的资源需求应该做一个计划;
? 人力:储备干部
? 物力:优质的原材料与零组件
? 财力:未分配盈余与增资,融资对象;
? 技术:购买与研发(销货收入的1/10);
? 品牌:品质工程与服务意识的量化
? 人脉:与政府,社会,消费者,供应商,渠道(经销商)同业公会的关系; b) 注意各地政府的“合格产品审查规范”,并尽早将自己列入清单,以便随时参加竞
标;
c) 指定专人收集市场采购信息,与进出口贸易商和主要商展机构保持接触,必要时,
免费提供产品试用。
d) 研究一下为大厂商OEM—委托制造或ODM—委托设计的可行性,条件与时机;
4. 思考:贸然投入与错失良机在“准备工夫”上有什么异曲同工的地方?
a) 异曲:贸然投入是不该跳的跳下去了,错失良机是该抓的地方没有抓;
b) 同工:都是事先没有想清楚;
第七单元 消费者
1. 消费者运动(投诉)是一个麻烦,也是一个契机;你如何预期和化解客户的投诉和不满;
2. 前提:在买卖双方交易中
a) 大部分消费者所要求的无非是公平的交易;
b) 消费者的冒险率事实上是生产者冒险率的2倍;消费者比生产者吃亏的;
c) 和消费者合作的公司,一定会得到正面的知名度与评价;
3. 服务观念:
a) 牲牺别人的服务不是正常的服务
b) 表面工夫的服务不是正常的服务
c) 不合理的服务是错误的服务
4. 建议:
a) 一个公司要对得起消费者,所有的广告仅做事实性与教育性的陈述;
b) 采行一套合理且统一的退货与补偿政策;
c) 通知你所有的供应商,你拒卖有问题的货品;
d) 接到任何消息,说从你这里(包括经销商)售出任何有问题的产品,要立刻对受害
客户做出回应,并收回全部货品;