范文一:连锁经营案例分析
连锁经营与管理
连锁经营是一种商业组织形式和经营制度,是指经营同类商品或服务的若干个企业,以一定的形式组成一个联合体,在整体规划下进行专业化分工,并在分工基础上实施集中化管理,把独立的经营活动组成整体的规模经营,从而实现规模效益。目前连锁经营已广泛应用于餐饮、零售和服务等行业,并逐步向其他行业发展和渗透,特别是在沿海地区的发展更是迅速。连锁经营有利于提高企业的知名度,提高企业的工作效率,增强经济效益,从而达到提升企业竞争力的目的。
一、7-11便利店
1927年在美国德克萨斯州创立,7-Eleven的名称则源于1946年,藉以标榜该商店营业时间由上午7时至晚上11时,后由日本零售业经营者伊藤洋华堂于1974年引入日本,从1975年开始变更为24小时全天候营业。发展至今,店铺遍布美国、日本、中国、新加坡、马来西亚、菲律宾等国家和地区。7-11便利店是现今全球最大的零售网络商之一,被公认为世界便利店的楷模。7-11取得的辉煌业绩,除了其先进的经营方式与独特的品牌营销外,支持其快速发展的另一重要因素就是强大的后方物流支持系统。
作为全球最大的便利店企业之一,7-11取得今日的辉煌,与其物流体系构建的影响是分不开的。7-11以区域集中化建店战略和信息灵活应用作为实现特许经营的基本策略之一,以综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、总部、加盟店和消费者的整体结构为思考模式,从而发展出一条不建立完全属于自己公司的物流和配送中心,而是凭着企业的知名度和经营实力,借用其他行业公司的物流、配送中心,采取集约配送、共同配送方式的道路,实现自己的特许经营战略。7-11总部的战略经营目标是使7-11所有加盟单店成为“周围居民信赖的店铺”。这里所说的忠诚度,是通过7-11所特有的三个要素来实现的:首先,只有在7-11能够买到的独特商品;其次,刚制作的新鲜商品;第三,零缺货。7-11为了确保实现忠诚度所需的三个要素的顺利施行,建立了先进、高效的物流系统,并确定了多个物流战略体系。 1. 区域集中化战略
区域集中化战略是指在一定区域内相对集中地开出更多店铺,待这一区域的店铺达到一定数量后,再逐步扩展建店的地区。利用这种方法,不断增加建店地区的连锁店数,以缩短商店间的距离,缩短每次配送行走的距离及时间,确保高效的运载量,从而形成提高物流效率的基础,使配送地区合理化。
作为全球最大的连锁便利店。7-11具有门店分布广,营业面积小,摆放品种多的特点,这就要求物流配送过程必须遵循小批量、多批次、高频度、高效率的物流配送原则。所以,7-11在开店的时候,一般不会采取零散设店的方式,而是采取区域集中化策略。在地区内以密集开店的方式,形成压倒性优势,以达到规模效益。7-11实行有效的区域集中化战略后,所带来的优势及效果非常显著:主要可以归纳为以下几个方面“
(1) 降低物流成本。由于店铺之间的距离缩短了,能够带来以下优势:缩短每台配送
车辆的平均行驶距离和行驶时间,实现定时配送,调整配送车辆的装载量。 (2) 缩短配送时间,保证商品的新鲜度。快餐商品新鲜度越高就越好吃,提供油炸类
食品和烘烤面包的店铺明显会受到顾客的欢迎。
(3) 减少竞争对手开店的机会。便利店的商圈一般是在半径500~1000米的范围。区域
集中化战略可以使店铺覆盖某一个区域,具有“攻击是最大的防御“的特征,可
以有效地减少竞争对手在该区域开店的机会。
(4) 提高地区的知名度、提高宣传效果。区域集中化开店战略能够提高单店在开店区
域内的知名度,增加顾客的亲切感。
2. 共同配送中心
物流共同配送系统,即按照不同的地区和商品群划分,组成共同配送中心,由该中心统一集货,再向各店铺配送。地域划分一般是在中心城市商圈附近35公里,其他地方市场为方圆60公里,各地区设立一个共同配送中心,以实现高频度、多品种、小单位配送。 7-11的物流体系并非独自完成,而是由合作的生产商和经销商根据7-11的网点扩张,根据其独特的业务流程与技术而量身打造。根据7-11与各生产商、批发商达成的协议,生产商和批发商对各自所在地区内的闲置土地、设施或运转率较低的设施,投资设立共同配送中心,由参加投资的公司共同经营。根据其独特的业务流程与技术而量身打造的物流体系。这些技术有订发货在线网络、数码分拣技术、进货车辆标准化系统及专用物流条形码技术等。
共同配送中心的功能主要包括商品的集货和分散。首先由批发商将制造商的商品集中到配送中心,然后与零售商进行交易,就可以将多数制造商的商品进行调配,从而起到商品的集中和分散功能。实施共同物流后,其店铺每日接待的运输车辆数量从70多辆下降为12辆。另外,这种做法令共同配送中心充分了解了商品销售、在途和库存的信息,7-11逐渐掌握了整个产业链的主导权。在连锁业价格竞争日渐激烈的情况下,7-11通过降低成本费用,为整体利润的提升争取了相当大的空间。同时也为7-11实现不同温度带物流战略,物流差异化战略等其他物流战略铺平了道路。
3. 不同温度带物流战略
7-11为了加强对商品品质的管理,体现对顾客负责、顾客第一的企业精神,对物流实行必要的温度管理,按适合各个商品特性的温度配送,使各种商品在其最佳的品质管理温度下,按不同温度带进行物流,最终使畅销的商品以味道最鲜美的状态出现在商店货架上,这就是7-11的不同温度带物流战略。
7,11对食品的分类是:冷冻型(零下20摄氏度),如冰淇凌等;微冷型(5摄氏度),如牛奶、生菜等;恒温型,如罐头、饮料等;暖温型(20摄氏度),如面包、饭食等。不同类型的食品会用不同的方法和设备配送,如各种保温车和冷藏车。由于冷藏车在上下货时经常开关门,容易引起车厢温度的变化和冷藏食品的变质,7,11还专门用一种两仓式货运车来解决这个问题,一个仓中温度的变化不会影响到另一个仓,需冷藏的食品就始终能在需要的低温下配送了。
7-11目前已经实现了全球范围内的不同温度带物流配送体系,针对不同种类的商品设定了不同的配送温度,并使用与汽车生产厂家共同开发的专用运输车进行配送。7-11总部根据商品品质对温度的不同要求,一般情况下会建立三个配送中心系统,即冷冻配送中心系统、冷藏配送中心系统和常温商品配送中心系统。对于不同的配送中心系统,单店都会有不同的订货,这种做法也是为了尽可能的提高商品的新鲜度。
除了配送设备,不同食品对配送时间和频率也会有不同要求。对于有特殊要求的食品如冰淇凌,7,11会绕过配送中心,由配送车早中晚三次直接从生产商门口拉到各个店铺。对于一般的商品,7,11实行的是一日三次的配送制度,早上3点到7点配送前一天晚上生产的一般食品,早上8点到11点配送前一天晚上生产的特殊食品如牛奶,新鲜蔬菜也属于其中,下午3点到6点配送当天上午生产的食品,这样一日三次的配送频率在保证了商店不缺货的同时,也保证了食品的新鲜度。为了确保各店铺供货的万无一失,配送中心还有一个特别配送制度来和一日三次的配送相搭配。每个店铺都会随时碰到一些特殊情况造成缺货,这时只能向配送中心打电话告急,配送中心则会用安全库存对店铺紧急配送,如果安全库存也已告罄,中心就转而向供应商紧急要货,并且在第一时间送到缺货的店铺。 结论:
建设区域性的物流配送中心是社区便利连锁经营模式的基本选择。配送中心统一供货,
从根本上解决了便利店因为面积狭小,经营数量有限而导致的经营品种少、商品质量难以保证、商品价格相对较高的问题。在这一点上,7-11的成功经验可以为区域性和城市性便利店的物流配送中心建设提供良好的借鉴。
二、“真功夫””的中式快餐标准化之路
连锁经营的分类为:1.直营连锁。又叫正规连锁,是连锁经营的基本形态。这是连锁企业总部通过独资、控股或兼并等途径开设门店、发展壮大自身实力和规模的一种连锁形式。2.特许连锁。指特许者将自己所拥有的商标、商号、产品、专利和专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用,被特许者按合同规定,在特许者统一的业务模式下从事经营活动,并向特许者支付相应的费用。3.自由连锁。也称自愿连锁,连锁公司的店铺均为独立法人,格子的资产所有权关系不变,总部与成员店之间无经营权的买卖关系,只是靠合同和商业信誉建立一种互助互利关系,成员店在公司总部的指导下共同经营,以达到规模经营的目的。
“真功夫”一家土生土长的国内快餐连锁企业,它正式亮相是在2004年,它的出现给很多人中国人带来惊喜——“总是和洋快餐挨在一起开店”、“80秒餐到手”、“千份快餐一个品质”、“营养还是蒸的好”、“快速服务,即时即售”,确实让本土中式快餐扬眉吐气了一把。截止2009年2月,“真功夫”已在北京、上海、广州和深圳等多个城市开设了310家直营连锁餐厅。
“真功夫”采用直营连锁的经营方式是从长远的发展规模考虑:一是为确保管理及产品的一致性和稳定性,在品牌的掌控力还没有达到成熟阶段不开放加盟;其二是被担心克隆,因为加盟店很有可能在掌握了核心技术后就自立门户,采用同样的产品,相近的品牌名混淆消费者视听、以次充好,最后对品牌造成极大损失。
1. 真功夫企业提高其竞争策略方式:品牌策略
在1997年,“真功夫”的前身是“双种子”,其LOGO看起来很像两颗小种子,寓意“种子萌芽,携手弘扬中华饮食文化”。2003年,公司找到了切合中国主流文化的关键词——“真功夫”。中国功夫源远流长,威震世界,而且中国人说一个人做事用功、用心,就会描述为“下了功夫”,有非常正面积极的寓意。从真功夫企业改名历程中不难看出,在推销其品牌和产品的过程中,真功夫企业抓住了顾客的喜好与心理需求。中国功夫源远流长,深得中国人的向往,功夫不仅是一招一式、一拳一脚,更是中国人不畏艰难、挑战自我的精神。在其品牌logo设计上,应用了李小龙的人物形象,让人印象深刻。
2.管理策略
(1)中式快餐经营面临的最大问题就是标准化。麦当劳、肯德基等洋快餐连锁经营成功,让“真功夫”认识到如果没有标准化体系的支持,传统的中式快餐将难以作为连锁企业迅猛发展。中式快餐要做到标准化,关键是必须摆脱对厨师的依赖,这就要开发一套适合做中餐的标准化烹饪设备。随后“真功夫”与华南理工大学联合研发了一套专门的电脑程控蒸汽柜。利用该套设备,就可以按照预先设定的流程进行标准化的输入操作。中式快餐标准化瓶颈的攻克,使得“真功夫”在中式快餐行业脱颖而出,并取得了长足的发展。
(2)1999年,“真功夫”立足于本土中式快餐的自身特点,对员工培训、厨房岗位操作、市场推广、品质与服务、餐厅经理文书处理等10多个工种、近百个岗位的操作,一一制定了详细的标准体系,并形成了几十万字的《营运手册》。这套手册是在洋快餐营运手册的基础上,结合本土特点的又一次创新,堪称中式快餐业目前最完善的标准化宝典。执行《营运手册》后,整个企业的经营管理又往前大大迈进了一步,餐厅营运变得更加标准有序,并大大简化了整个生产及营运的流程管理,使“真功夫”开连锁分店变得更加高效、迅速。
(3)在实现餐厅操作标准化的同时,“真功夫”又率先将中式快餐连锁业从传统的前店后厨模式中脱离出来,采用国际现代化的后勤与店面相分离的管理模式,实现了后勤生产标准化。目前,它在全国拥有华南、华东和华北三大后勤中心,总占地面积42704平方米,并设立了科学严密的流程管理,所有“真功夫”餐厅原料都由后勤统一采购、加工和配送。从生产设施到食品安全体系,全部实行科学管理。2005年,“真功夫”通过了HACCP食品安全管理体系及ISO 9001质量管理体系两项国际认证,在中国消费者心目中树立了优良的高品质形象。
3.经营策略
从第一家餐厅开始,“真功夫”就以“营养、美味、快捷的中式快餐”为定位,受到关注健康、忙碌生活的消费者的喜爱与拥戴。“真功夫”提出的快速服务口号“60秒到手”,他们做到了。而在这整个快餐业只有麦当劳和肯德基能达到的水平。
三、“真功夫”在连锁经营中的弊端及其对策
随着分店数量的增多,“真功夫”发展方式的弊端也愈加的凸显,长此下去势必会遭遇瓶颈,难以获得更长远的发展,改变已经成为避无可避的道路。“真功夫”发展中的弊端为:
1.资金需要过大。有家企业老总算过这样一笔账,在一个三级市场的一家普通的门店,租金、装修、进货、加上人员、水电等各种费用,至少需要20万,投资100家,就需要2000万的资金,而一百家店的覆盖率对于全国市场来说,根本就是微不足道的,但这些资金却足以影响到一个三五亿元规模企业的正常运转。课件,直营连锁的经营模式在长远的发展上是存在一定弊端的。
2.客源的局限性。“真功夫”摒除了洋快餐的“烤、炸”等不健康特点,以营养健康而富有岭南口味的原蛊蒸饭和蒸汤为卖点。口味过于单一也是真功夫的一个弊端,如果这个问题不能得到解决,真功夫的客源就势必存在局限性,无法得到更大的发展。为此我们对存在的问题提出相应对策:
1.适当开放加盟店
直营连锁和加盟连锁一直试是一对欢喜冤家,两者相比较,各有其优势劣势。通常连锁企业总部对加盟店的控制手段越多,连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越强;相反,连锁企业总部对加盟店的控制如果仅仅是依靠一张简单的合同,那么连锁企业总部对加盟店的掌控能力就越弱。面对未来发展资金需求量过大的问题,真功夫可以适当考虑加盟店,以保证资金需求能被满足。考虑到加盟商能力参差不齐所带来的管理上的重重困难,为了保证品牌质量和信誉,这种加盟并不是盲目的,要对加盟商进行一定的选择,择优而定。
2(多元化发展
强强联合、连锁经营、多元化发展史中国餐饮业大势所趋。针对向其他地域扩张时有可能遇到的“水土不服”和众口难调,“真功夫”必须采取多元化发展,迎合各地消费者的不同的口味,在不改变原有的营养健康特色的基础上,有针对性的对品种、风味、服务方式等方面做出必要的创新与调整。
3.连锁经营质与量的统一
连锁经营可以使企业迅速扩大规模,从而使销售额不受限制地扩大。企业在发展连锁的过程中应根据自身的优势和特点分阶段、分步骤、有计划地进行扩展。根据各阶段质与量的不同要求,我们可以灵活地选择连锁方式,这也是真功夫需要注意的问题,既要注重发展,又要达到质与量的统一。
四、结论
在商业竞争愈加激烈的情况下,连锁经营作为一种现代的经营方式,以其独特的竞争优势,极强的可复制性和能够最大限度的实现规模经济效益而被广泛采用,并取得了巨大成功。快餐业凭借连锁方式及其特点得意迅猛发展。不论何种连锁方式都能够迅速提升企业标准化和专业化程度,有效降低企业在经营管理等方面的营运成本,实现各方资源的整合优化,减少创业投资风险。“真功夫”就是这些要求的产物,中国的饮食文化博大精深,中式快餐在中国市场中的发展空间是巨大的。中式快餐应准确定位目标顾客,对产品,服务等方面制定严格标准。坚持产品的塑造与保持,发挥自身的优势,实现可持续发展
业内动态:
1.商务部:限额以上超市连锁企业全部实现“农超对接”
商务部副部长提出,全面推进“农超对接”工作,必须牢牢抓住扩大规模和保证质量两个重点,以大型连锁超市为基础,鼓励大型超市增加生鲜农产品经营面积和门店数量,加大冷链物流设施投入,力争培育一批“农超对接”规模较大的骨干企业,以严格的法律法规制度为保证,严格执行食品安全有关规定,推进流通环节质量追溯体系建设,同时积极向农业农村延伸,鼓励超市与合作社发展订单农业,支持有条件的流通企业走产销一体化道路,推动农商共同发展。
2. 哈根达斯短斤缺两 连锁经营曝管理漏洞
3. 平均每天600万人走进肯德基 中国内地开店已4000家
1987年11月13日,肯德基在中国市场第一家快餐店在北京前门开业。从1家到1000家肯德基花了17年时间。在苦练内功、夯实基础之后,肯德基才开始突飞猛进。从1000家到3000家,肯德基用了6年,3000家到4000家,肯德基只用了两年。
4. 肯德基母公司百胜集团Q3净利4.71亿美元
范文二:连锁经营案例分析 (1)
国际物流系物流管理专业 《连锁经营管理实务》期末案例分析
题目: 必胜客连锁经营管理案例分析
2011年 1月 5日
【内容摘要】如今必胜客已是全球最大的比萨专卖连锁企业。必胜客能把比萨逐步“做大”~一靠模式~二靠理念。在必胜客深挖消费者需求后~必胜客已经完全采用了“以市场为导向”的指导方针~在品牌定位、品牌推广、体验营销、经营理念和店面管理上~制定了一套完整的连锁经营方案。
【关键词】连锁经营 体验营销 品牌管理 经营模式 市场定位
一、企业介绍
(一)必胜客在世界
屋顶作为餐厅外观显著标志的必胜客,如今已是全球最大的比萨专卖连锁企业。在遍布世界各地一百多个国家,每天接待超过4,00万位顾客, 烤制1,70多万个比萨饼。必胜客已在营业额和餐厅数量上,迅速成为全球第一的比萨连锁餐厅企业。必胜客公司属于世界最大的餐饮集团-百胜全球餐饮集团,目前百胜餐饮集团在全球100多个国家拥有超过 32,500 家的连锁餐厅,是全球餐饮业多品牌集合的领导者。必胜客属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团,在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工。旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟等世界知名餐饮品牌,分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第一。
图1必胜客外观显著标志
“欢乐”是当今世界城市美好生活新定位的发展趋势之一,“必胜客欢乐餐厅”将以此为本源营造愉悦、开心的就餐氛围,并会应中国各地消费者的要求,加快向更多城市拓展,将比萨做好,做“大”。至此,我们更深刻的体会到了必胜客在中国餐饮市场的扩张速度。尽管必胜客和肯德基师出同门,但两个品牌之间定位明确且保持间隔,就像宝洁公司生产那么多牌子的洗发水,但功能和特点各不相同,海飞丝“去屑了无痕”、飘柔是“又飘又柔”。必胜客和肯德基代表两种不同的餐饮模式。肯德基是速食
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快餐类食品,突出方便、快捷的特点。而必胜客为比萨类餐厅,突出家庭型和舒适性,全程式服务,幽雅的格调,悠闲舒适的氛围,都与汉堡店不同。
必胜客大事记
1958年 美国年轻的Frank and Dan Camey兄弟俩,向母亲借60美元,在美国Wichita开设了第一间必胜客比萨餐厅。
1959年必胜客在堪萨斯州正式成立公司,并在州内的Topeka开设第一家特许经营的必胜客餐厅。由Dick Hassur自主管理。作为特许经营者,迪克被获准使用必胜客注册商标和秘密的产品配方,并同时得到卡尼兄弟在管理上的协助。
1965年 必胜客第一支电视广告片“Putt-Putt to Pizza Hut”开始投放。
1967年世界最大的比萨(直径6英尺)在德克萨斯州的必胜客餐厅隆重开业之际烘烤出来。
1968年必胜客在加拿大开设第一家国外分店,从此开始走向国际市场。
1969年必胜客开始全面采用红色屋顶装饰。同年,墨西哥第一家必胜客分店在Guadalajara开业。
1970年 澳大利亚第一家必胜客餐厅开业。
1971年必胜客无论在营业额还是餐厅数量方面,都成为全球第一的比萨连锁餐厅。
1972年必胜客股票在纽约证券交易所上市。第1000家必胜客连锁餐厅在美国堪萨斯州的威之达市开业。
1973年 必胜客在日本及英国开办连锁餐厅。
1976年必胜客第100家国外连锁餐厅在澳大利亚开张。必胜客第2000家连锁餐厅在美国密苏里州开业。
1977年必胜客与百事可乐合并,在“百事可乐”的帮助下,必胜客开始向全球开拓的方向发展。必胜客在德克萨斯州开设第3000家连锁餐厅。
1979年 必胜客在科威特和阿拉伯联合酋长国开拓市场。
1988年必胜客庆祝诞生30周年。在全世界的连锁店超过6000家。必胜客推出的奖励读书计划受到里根总统嘉奖。
1989年必胜客在全美推出“加入必胜客工作”计划,招募了10000余名残疾员工,该计划被认为是当时餐饮业首创的最大慈善倡议。必胜客在国外的第1000家分店在加拿大安大略州开业,至此,必胜客在全球54个国家拥有分店,必胜客历史上第一次为白宫递送比萨,为第一夫人芭芭拉?布什举办的“阅读是基础”的招待会提供服务。
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1990年必胜客餐饮体系的年营业额达到40亿美元。同年,必胜客进入中国市场,在北京开设第一家中国分店。
1991年俄罗斯的叶利钦总统刚平息一场政变时,必胜客向他及其支持者提供了最具历史意义的外送服务。
1995年必胜客被《饭店和社会机构》杂志评为1995年“连锁的选择”奖项,被视为在过去11年里最好的比萨连锁店。
1997年必胜客所属百事餐饮集团从百事集团分离出来,于当年10月7日在美国成立全球最大的餐饮业集团--百胜全球餐饮集团,原百事集团成员全球著名的必胜客、肯德基、塔可钟三家餐饮公司,同时宣布成为百胜全球餐饮公司成员。
1998年 必胜客“上海旗舰店/美罗店”在上海开业。
1999年必胜客在中国江苏省第一家比萨连锁餐厅在苏州开业。必胜客在中国浙江省第一家比萨连锁餐厅在杭州开业。
2002年1月必胜客首次在中国推出中式比萨“富香团员”与消费者共度中国新年。3月12日,百胜全球餐饮集团总部在美国宣布:集团内除已拥有并经营的必胜客、肯德基及塔可钟三大著名连锁品牌外,与Yorkshire Global Restaurants公司签署合约,收购了其属下的A&W及Long John Silvers两个国际餐饮品牌。收购这两家新品牌的同时,百胜全球餐饮集团的英文名称将同时由Tricon Global Restaurants, Inc,改为Yum! Brands, Inc。但百胜集团的中文名称仍沿用目前使用的名称不会改变。
2003年1月10日中国必胜客开店突破100家。以100家店为新的起点,必胜客在“休闲餐饮”的基础上,以更易亲近的定位“必胜客欢乐餐厅”出现在中国餐饮市场。4月,中国必胜客在午茶和夜茶时段(每天的14:00--17:00,20:00以后)推出“开心茶点”。11月,“必胜宅急送”在中国开放特许加盟业务。
(二)必胜客在中国
必胜客是西式餐饮,但不是快餐,而且,这个西式餐饮品牌正努力念着“中国经”。
在进一步加强在大城市布局的同时,必胜客开始大举进军中国的中小城市。据了解,必胜客把中国市场分为4个层次:上海、北京、广州等大城市属于一线市场;南京、杭州、合肥、济南等省会城市属于二线市场;苏州、常州、温州、宁波、金华、湖州、嘉兴等地级市属于三线市场;而余姚、常熟等县级市属于四线市场。必胜客华东市场总经理童若鸣日前对媒体透露,随着中国中小城市的迅速崛起以及居民消费水平的显著提高,必胜客开始将市场拓展的触角伸向中小城市,特别是以县级市为代表的“四线市场”,
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以提高必胜客在中国市场的覆盖率和渗透率。
统计显示,自1990年在北京开出第一家店以来,必胜客迄今已在中国50多个城市开设了187家连锁店,员工超过1万人。其中,华东市场就有69家连锁店,分布在15个城市。据透露,到2005年年底,必胜客在中国的连锁店将达到200家。童若鸣说,“今后,必胜客将保持迅猛发展的势头,使必胜客连锁店及其衍生品牌‘必胜宅急送’在华东市场以及全国市场遍地开花。”
据介绍,必胜客在中国的连锁店全部采取直营模式,开设一家连锁店的投资大约在500万元人民币左右。从1958年美国年轻的卡尼兄弟以一间只有25个座位、像小屋(hut)一样的比萨餐厅开始创业至今,短短47年,必胜客已发展成为世界最大的比萨连锁店体系,在全球90多个国家和地区拥有1.35万家分店,25万名员工,每天向超过400万名顾客提供170多万个比萨。
二、必胜客连锁经营市场细分与定位策略
(一) 必胜客目标市场
必胜客和肯德基的联手是战略的需要,但大部分时间,必胜客和肯德基在各自的目标市场独自作战。肯德基的人均消费在17元,20元之间,所以它甚至可以选择靠近居民区的位置开店;而必胜客的人均消费达到40元,50元,这决定了它大多在商业区开餐厅。如果把一个城市分为A、B、C三级商圈,肯德基的分店多在C级商圈,必胜客则在B级以上商圈开分店。这样看来,各自有各自的领地未尝不是一件好事,所谓遍地开花也就该是这个样子吧。前进中人才难求当必胜客的中国200家欢乐餐厅在广州正式开业后,必胜客在中国一线城市也已经基本完成了布局,并将下一步的重点放在了开拓江浙一带的二级市场。在连锁经营企业的资源储备和整和中,首要的是人力资源,其次才是政府、媒体、各种行业协会等资源。由此可见,连锁经营企业中人才的份量有多重。对于必胜客而言,开发二级市场要考虑的重中之重也是人力资源的问题。人才的匮乏已经成为了制约连锁经营企业发展的瓶颈,由于连锁经营的专业化特点,对于连锁企业来说中层管理人员尤其稀缺,在必胜客亦是如此,特别是跑到二级市场,这个矛盾会更加突显。比如店长,在我们接触到的成长型连锁企业几乎是100%地提出欠缺店长,这也致使店长培训非常热门,企业也希望借此迅速培养出大量的优秀店长。当然,必胜客完善的培训体系或许会起到比较大的作用。
(二)必胜客市场定位——欢乐美食
“我们就是试图带来一种更新的餐饮时尚,积极地寻求自我突破。当消费者的生活
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水平已经超出你的服务水平时,你必须想到如何重新引导他们向更高的境界迈进。快乐生活是一种世界大趋势,也是人生意义所在。”一位必胜客高层如是说。
刚进中国时,必胜客的“洋名洋味”是它的重要卖点。但新鲜感很快过去,于是,西式连锁餐厅的本土化成为其重要战略。
必胜客中国化的典型事例是,其1万多名在华员工100,实现本地化。
必胜客在中国34个城市落地生根并且走势平稳,预示着它在中国的发展空间。
从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”的理念演进理念一直在引领着必胜客的经营。不断
一家叫“青海居”的西北菜馆,当时那家推陈出新是餐饮企业必须要做到的。记得,有
菜馆的特色菜着实征服了很多人的胃口。但是,一年下来后,这家菜馆的经营就趋于平淡了——吃来吃去就是那几道菜,再好吃也会吃腻。而必胜客却能够始终留住顾客的胃口,这不仅是因为必胜客总在对美味求新求变,而且还实行着严格的规范化品质管理。比如,在特色菜上,必胜客在近些年先后推出了“环宇搜奇”系列美食、中西合璧的“腊味丰年”比萨、颇具川味的“蜀中大将”比萨;而在品质管理方面,必胜客则严格苛守准则,在制作比萨时,始终保证比萨具备四个特质:新鲜饼皮、上等乳酪、顶级比萨酱和新鲜的馅料。饼底一定要每天现做,做饼的面粉一般用春冬两季的甲级小麦研磨而成。正宗的比萨一般都选用富含蛋白质、维他命、矿物质和钙质却低卡路里的莫扎里拉(Mozzarella)乳酪。比萨按大小一般分为三种尺寸:6寸、9寸、12寸,按厚度分为厚、薄两种;按制作方法又可分为铁盘比萨和无边比萨两种等等??
可以讲,餐饮需求是复杂多变的,其消费口味和消费心理,都可能随着社会环境的变化而变化。餐饮企业必须根据自身条件和环境条件的要求,看清餐饮市场的发展趋势,选择适当的营销方法,才有可能在激烈的市场竞争中获得成功。在这方面,必胜客的推陈出新,使顾客对必胜客产生一种向往与期待;而始终如一的按照流程管理,又会使每个顾客产生由衷的信赖,最终捕捉味觉的起点。
(三)必胜客本土策略
事实证明,很多洋企业,甚至世界五百强在进入中国后都不同程度的出现了水土不服的症状。其根本原因就在于这些企业照搬照拿过去的成功经验,没有在营销策略、人力资本等方面实行本土化策略,犯了经验主义的错误。可以这样说,一个国际型企业在进入陌生环境时,能否实行本土策略将是市场营销这场战争成败的起点。而在这一点上,必胜客做的尤为出色。其中必胜客做到了:
?原料本土化。必胜客以前70%的原料依靠进口,现在本土采购的份额已经占了
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95%。大量原料本土化,不仅使原料的新鲜度大大增加,并且节省了大量物流及采购成本,最终在价格上使消费者得到实惠。
?产品本土化。必胜客入华后先后推出了一系列华夏美食精品,中华数千年的饮食文化与比萨的结合,不仅能使消费者尝到了合适的口味,还展现了一个国际型企业的风范,博得了顾客的赞赏。
?人才本土化。只有国人才更了解国人。必胜客自开出第一家店铺后,一直致力于中高层的本土化,从而为开展适合中国国情的营销打下了坚实的基础。
二、必胜客组织结构
(一)必胜客组织构架
2004年5月下旬,中国百胜餐饮集团宣布:国内130多家必胜客分店的经营管理权已全部收回。必胜客中国区总经理罗维仁表示,必胜客以后将不采用加盟店经营的模式,而是由百胜总部统筹管理及业务扩张。
加盟是餐饮连锁行业使用最为广泛的一种商业模式,百胜这一逆反举动意欲何为,有媒体称,百胜结束与怡和集团的合约,是因为不满意怡和集团在华南的扩张速度。截至合约期满,怡和集团在华南地区只开设了19家必胜客餐厅,滞后于必胜客在全国的扩张速度和华南地区经济的高速发展。另外,这些餐厅在运营上与百胜集团统一模式有出入,在品牌策略和市场策略上没有很好地执行百胜集团的想法,比如在“欢乐餐厅”定位上双方就很难达成默契。
另有人士分析,是特许加盟模式不能完成百胜的使命。必胜客在1990年进入中国,起先全是自己经营。即使在怡和集团进入之后,必胜客在中国大部分地区还是以自己经营为主。选择两条腿走路、两种模式并存,是为了降低风险。即便是在特许经营方面开拓较早的肯德基也是走得小心翼翼,目前为止也只有40多家加盟店,占不到总数的5%。
必胜客目前尚未达到规模效益,叫停加盟是为了规避风险。但,特许经营之门不会永久性关闭,停止代理加盟,是想依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的餐饮行业经验,先把品牌做大做强。
(二)连锁企业管理层次
必胜客餐厅按市场、区域、区划分;每个市场、区域、区有其对应负责的MM、DM和AM 。级别由高到低 : Market Manager (市场经理)、District Manager (区域经理)、 Area Manager(区经理)、 Restaurant Manager (餐厅经理)。
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图2 必胜客餐厅市场管理组织结构
三、必胜客企业战略目标
(一)必胜客全球营销战略
现代战略营销的核心就是被称为STP营销,即细分市场、选择目标市场和产品(或服务)定位。也叫目标市场营销战略。它可以将营销努力集中在最有可能使之满意的顾客身上。
首先,要对行业进行充分的分析与研究。其次将企业内部存在的优势、劣势和外部存在的机会和威胁进行细致的分析。第三步,即确定一个适合企业的目标市场是至关重要的。
百胜全球餐饮集团当从集团角度将必胜客的市场定位确定后,随后的各项操作将都会围绕着这个定位进行。我们甚至可以猜想到,其选择餐厅的位置、餐厅内的环境布置、
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广告促销的手段及产品的名称等都将突出其休闲餐厅的定位,以使消费者能对这个定位有充分的了解。
强化必胜客是幽雅的休闲餐厅,便是该集团希望消费者对必胜客的休闲有更加深刻的记忆。引导目标市场消费者能力的企业将赢得市场。
和同门兄弟肯德基相比,必胜客显得更加谨慎,甚至有些保守。关闭特许加盟之门让业界对必胜客能否迅速扩张产生了一丝忧虑。但叫停特许经营于必胜客而言,利还是明显大于弊的。
首先,必胜客和肯德基在定位上不同。肯德基是中档快餐,必胜客是中高档正餐,而且其品牌在中国尚待成熟,扩张能力颇受质疑。时下,关键的是要提升品牌含金量,而非盲目扩张。
其次,必胜客需要掌握直接控制权,建立一个统一协调的管理体系,从而完美体现和执行公司理念。否则,难以长远发展。再次,叫停特许经营,依靠百胜集团雄厚的实力、丰富的行业经验,走少而精,成熟一个发展一个的路子是正确的。最后,对于消费者而言,直营方式抛开了中间环节,产品质量会更有保证,价格也更加实惠。
(二)必胜客经营理念
从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”的理念演进理念一直在引领着必胜客的经营。
肯德基是快餐,目标是以快捷的服务促进顾客的高效率。必胜客的经营理念勾勒出的是一条从“休闲餐饮”到“欢乐餐厅”的发展轨迹。
“欢乐餐厅”是一种以“欢乐、休闲、舒适、情趣、品位”为主题的餐饮概念。其特色在于:顾客进入必胜客,不仅能够享受到新鲜的比萨及其他特色食品,而且能产生与他人共享的愉悦,因为餐厅的氛围让人从视觉、心境上感到赏心悦目:热情有度的服务,柔和温馨的灯光,优雅悦耳的音乐,缤纷时尚的内部装修,舒适雅致的桌椅等,一切都在凸显餐厅“开心愉快、轻松惬意”的概念。
必胜客对“欢乐餐厅”的评语是:让它成为顾客尽享快乐时光的理想场所,即使到下世纪,这一餐饮模式也将继续作为必胜客可持续发展的典范。
欢乐餐厅,与其说是一种模式,不如说是一种理念。
首先,欢乐美食。这里的消费群以年轻一族为主,时尚的、流行的元素为必胜客铺上了欢乐的背景。没有呛人的油烟,没有令人作呕的蚊蝇,有的只是干净的桌椅和明亮的窗户,心情自然舒畅愉悦。一向求新求变的必胜客最近又推出新款餐品:挪威红鳟鱼。必胜客的比萨专家漂洋过海,终于在挪威大峡湾觅到珍奇——挪威红鳟鱼,又一个“环
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宇搜奇系列”奇迹诞生了。同时,注意因地制宜,比如“蜀中大将”从选料和口味上颇具四川特色。
其次,欢乐环境。为突出欢乐气氛,所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等,还为就餐的年轻人和儿童量身定制了许多游戏项目。比如在比萨上桌之前的“沙拉吧”,拓展思维,“装配”出一份新鲜美味、多得冒尖的沙拉大餐等。
再次,欢乐服务。在客人被服务员领到餐台前坐下后,服务员并不在顾客左右。这就是“必胜客” 的距离式服务,有距离是为了在客人的感受上造成无距离。服务生的“眼力”很好,当客人有所需求时,他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待,适时提供服务。正是由于这一系列欢乐元素,使其品牌精神得以在细节上体现出来,才使得一个洋品牌在古老的中国大地上生根发芽。
必胜客形象的二度定位,无疑是扩大了消费群,目标明确地指向了年轻人、白领和家庭,其消费形式也以朋友聚会、家庭聚餐、情侣约会为主。尤其引人注目的是,调后的华南必胜客在产品价格上给消费者带来了新惊喜。
四、必胜客连锁品牌管理与体验营销策略
小红帽作为VI标志的必胜客,目前已是全球最大的比萨专卖连锁企业,在全球近百个国家,每日接待超过400万位顾客,烤制170多万个比萨饼。依托百胜集团强大的资金、运做实力,必胜客已在营业额和餐厅数量上成为全球第一的比萨连锁餐厅企业。而在我国,必胜客也已在50多个城市开设了187家店铺,成功的抢占了中高级快餐的至高点。是什么使必胜客能够无往不胜呢,必胜客能够成功,不是赢在“过程”,而是赢在“起点”。
(一)品牌定位
品牌定位是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果,它首先必须执行品牌识别,并要切中目标消费群,同时创造差异化的优势。它是以竞争导向为基础的,它选择消费者重视但又未被直接竞争品牌所没能占据的一个位置,挑选出跟竞争对手不一样的活动,并为消费者提供一套独特的价值。而纵观国内时尚餐饮机构,惟有麦、肯(麦当劳、肯德基)两品牌独占熬头。在这种情况下,必胜客惟有在品牌定位上与二者形成鲜明的差别才有可能占据自己的地盘。那么,怎样才能与二者形成定位的差异化呢,我们先看下表:
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餐饮品牌 品牌定位 消费群体 餐厅环境 人均消费 麦当劳 儿童与青年的快餐天堂 年轻人、儿童卡通 时尚 16~20元 肯德基 时尚化的快餐机构 年轻人、儿童 时尚、年轻 17~20元
从上表中我们不难看出,麦、肯在定位、消费群体及餐厅环境上有着较大的相似性。也正是这种相似性,使二者在选址、装修、定价、食品体系等各方面无显著差异。在这种情况下,必胜客若想与麦当劳及同宗兄弟肯德基发出挑战无异于走入了同质化的怪圈。所以,必胜客剑走偏锋,选择了“休闲餐厅”的概念。所谓休闲餐厅,首先就是以正餐形式出现,有别于麦、肯所专长的快餐;其次,环境上更加注重品位与格调,有别于麦、肯的卡通化特点;再者,作为较高级的正餐,人均消费由20元左右上升为40~50元,从而使消费群体由年轻人及儿童升级为中青年白领。经过以上差异化的定位,使必胜客在整个运营体系的起点上与麦、肯有效划分了地界,从而避免了竞争摩擦,也开创了属于自己的蓝海。
(二)品牌推广
2000年7月21日,在哈萨克斯坦航天基地,高达200英尺、世界上最大的质子火箭发射成功。高达9米的必胜客全新标志,被喷制到60米长的火箭壳体,随着火箭冉冉升空,来自世界各地的新闻媒体聚集发射现场,估计全球有5亿观众通过电视实况转播观看了这一盛况,据说,这在航空史上还是第一次。更有趣的是,在由该火箭发射升空的太空服务舱内,一名太空旅行者和两名宇航员将举行一个特别的必胜客比萨联欢会,为此,必胜客与一位“太空厨师”合作创制出了一种新式太空比萨。
从品牌推广学上讲,借助重大的活动、事件不仅可以增强品牌的知名度,还能够有效拉伸品牌力,使品牌形象整体上得到一次飞跃。以上的场景描述发生在必胜客更换新标志的前夕,依托百胜集团强大的资金及策划能力,必胜客在千禧年完成了史无前例的一次品牌推广,同时也使必胜客中高端的定位更加明晰。而也正是这样的策划,使必胜客有效的与滑稽的麦当劳大叔与慈祥的山德士上校形成了认知上的差异,成功的占据了中高端消费者心智的起点。
(三)体验营销
必胜客的每家餐厅为突出休闲气氛,所有餐厅都增加了抽象派西式壁画、壁炉状的出饼台、随处可见的厨房小玩具等,还为就餐的青年白领量身定制了许多游戏项目。比如在比萨上桌之前的“沙拉吧”,拓展思维“装配”出一份新鲜美味、多得冒尖的沙拉大餐等。而在服务方面,在客人被服务员领到餐台前坐下后,服务员并不在顾客左右。
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这就是“必胜客”的距离式服务,有距离是为了在客人的感受上造成无距离。服务生的“眼力”很好,当客人有所需求时,他们会从客人的眼神、表情或动作中读出客人的期待,适时提供服务。正是由于这一系列欢乐元素,使其品牌精神得以在细节上体现出来,才使得一个洋品牌在古老的中国大地上生根发芽。
伯德.施米特博士曾在《体验式营销》一书中指出,体验式营销是站在顾客的情感、感官、思考、行动、关联五个方面,重新定义、设计营销的方式。而这种方式则是建立在顾客消费时是理性与感性结合的前提下的。在这种前提下,顾客在进行消费时往往带有许多感性的成份,很容易受到环境氛围的影响。甚至很多人在饮食上不太注重菜品的味道,而非常注重进食时的环境与氛围。他们要求进食的环境“场景化”、“情绪化”,从而能更好的满足他们的感性需求。本章节中描述的场景,正是必胜客对体验式营销的极致发挥,也是顾客正要购买的体验价值。“星巴克”的成功就在于把自己定位为一间顾客至上的咖啡店,把满足顾客情感上的体验放在了第一位,于是“星巴克”的咖啡香气弥漫了全球。而“必胜客”则把顾客带到了优雅与童趣十足的快乐世界,顾客在这里可以品味西式的浪漫经典,也可以放下生活中沉重的包袱发挥“孩子式”的创造力??在轻松与休闲的环境中愉快就餐。最重要的是,就在这不知不觉间,必胜客给顾客带来的感官体验使使他们忘记了分量、质量与价格,并悄悄的俘获了忠诚的起点。
五、必胜客店面管理(必胜客的餐厅氛围和文化)
必胜客吸纳了不多洋快餐的好处,同时结合了中国的传统风味,推出了新鲜口味的融合,使得消费者对食物的理念在对上升。同时也打造了一个温馨舒适的餐厅让您在享受咖啡茶点的同时,也享受必胜客带给您的环境和品位。讲不完的故事必胜客的装潢更加偏重情调,昏黄幽暗的灯光流泻下来,映照在附着于墙壁上的抽象油画上,形成一圈一圈暗昧的影像,给人一种朦胧的温暖,仿佛某一个散淡的黄昏里一场波澜不惊的巧遇:只有一张比萨的距离,美食与文化的邂逅。温馨舒适的餐厅让您在享受咖啡茶点的同时,也享受必胜客带给您的环境和品位。三五知己围坐一圈,品咖啡红茶,佐以精致的小食,或聊天,或看杂志,轻松愉快,惬意非常。
必胜客倡导“为客疯狂”、“顾客是我们的惟一”的理念,营造“欢乐休闲”、“轻松亲切而又值得依赖”的餐饮氛围和文化,并把这种餐饮文化转化到企业内部,形成一套具有企业特色的企业文化。让员工接受并认同这种企业文化,使员工不经意间影响着顾客,在品位与品尝之间产生完美的结合。
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总结:当“连锁经营”这个概念越来越多的被我们亲耳所闻,当其经营模式及发展速度越来越多的被我们亲眼目睹时,我们不得不为之惊叹了。在中国,当麦当劳与肯德基的争峰逐渐端倪时,人们是否会想到其实肯德基的胜出是必然而非偶然,肯德基胜出的原因是有多方面的,其中一个重要的因素就是:相对于麦当劳的孤军奋战,肯德基在中国的发展是和它的一些“兄弟姐妹”们一起并肩作战的。肯德基只是它们中在中国“出道”较早的一个??当“必胜客”在中国餐饮业的名声越来越响时,好多人都不知道,其实它就是“肯德基”的“兄弟姐妹”之一。必胜客,正如它的名字一样,从1990年在北京开出中国的一家餐厅以来,这家著名的西式连锁店就深受中国顾客的喜爱,尤其是在近几年,随着中国经济的良好发展,必胜客在中国也始终处于健康的发展态势之中。探索中结伴而行曾经和别人开玩笑说:“在中国,肯德基是‘打天下’的,必胜客是‘享天下’的。”事实如此,肯德基在中国的成功布点确实为必胜客之后的发展做了良好的铺垫。肯德基在中国“攻城掠地”的结果更是为必胜客培养了大批的潜在消费者。我们在感叹美国人的聪明才智时也看到,这种策略不论是主动选择还是主动适应,都是必胜客丰富营运经验的结果。21世纪的企业,必须成为以人为本的企业,而不是以物为中心的企业。必胜客已经完全采用了“以市场为导向”的指导方针,无论是品牌定位、品牌推广、体验营销、欢乐美食或是本土策略,都是必胜客深挖消费者需求后的结果。而当把“结果”应用在“起点”之时,那么离必胜的距离也就只有一步之遥~
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范文三:连锁经营企业案例分析
如家快捷酒店连锁经营分析
一、如家快捷酒店连锁管理优点
1、市场定位精准(1)如家选择中低端市场。 选择的目标客户:中小企业商务人群和休闲游客。(2)如家酒店认为酒店的财源在于流动的人群。(3)如家看到了中小企业的蓬勃发展的广大市场。
2、客户信息方面
(1)关注顾客的核心需求
如家引入了国外经济型酒店的产品形态,摆脱了这种竞争思维,它在顾客所关心的特性中寻找有效的共性,而非差异,跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架,有所为,有所不为,有所多为,有所少为,以满足顾客的核心需求。比如,他通过调查,入住的客户最关心酒店的卫生,其次是床。如家加强了客房的卫生标准,提供“二星级的价钱,三星级的棉织品,四星级的床”。
(2)以顾客需求为导向
它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网,并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”,方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。为 服务目标顾客,如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市,在城市中的选址又讲究交通的便利性,如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较 低的商圈边缘等,为客人出门办事提供方便。
3、酒店设施:低成本、低费用、低成本经营策略:
(1)满足客人最核心的需求,把好钢用在刀刃上 ,严格控制成本
(2)对于酒店的消费者,核心需求只有一个:舒服的淋浴 + 温馨的床
二、如家面临的困境与危机
(一)行业标准缺失
经济型酒店并没有规范的行业标准,都属于非星级酒店,这就难免出现鱼龙混杂的局面。大批的小旅店改头换面自称经济型酒店时,消费者难以区分,长此以往会破坏经济型酒店物美价廉的形象,成为廉价品的代名词。作为行业内最大的经济型连锁酒店的如家,无疑将是最大的受害者。
(二)可复制性极强
如家的经营模式可以归结为以下几点:定位于中小企业客户、低成本、多种经营模式下的迅速扩张以及电子商务的运用,然而这些方式极易被模仿、复制。成立于2003 年的莫泰168、成立于2005 年的7 天、汉庭也在短短几年的时间里扩张到了200 多家门店,他们成功地复制了如家模式,并成为其强劲的竞争对手。
(三)新品牌的干扰
2008 年12 月如家为了扩展利润空间,推出了新品牌“和颐”,虽然一开张就获得了“金枕头”殊荣,但新品牌对如家的冲击仍不可忽视。如家旗下的和颐面对中高端人士,采用四星级标准,定价在600~900 元之间,这恰恰冲击了如家惯有的形象,撼动了 如家赖以生存的根基。
三、如家营销战略的相关建议
1、市场细分精细化
如家的精准定位使它取得了第一场战役的胜利,但随之而来的跟随者竞相模仿,使它所针对的细分市场被大量竞争者瓜分。为了避免同质化竞争,如家必须进行创新,将市场细分的工作做精、做细,继续挖掘新的细分市场才可能在下一轮战争中保持竞争优势。
2、标准化经营,追求卓越服务
在如家进入我国饭店行业之前,标准化经营的竞争优势还没有被各酒店集团发挥出来。标准化经营,要求的是酒店有自己完整的经营管理系统,并且有可复制性。这一系统主要包括:统一的品牌形象系统、统一的市场营销系统、统一的标准培训系统、标准化的运营系统和标准化的质量及服务体系等等。当然,标准化的经营必须要有尽可能卓越的服务水平作为保证。有了这种标准化的经营系统,才有可复制的优质酒店模式。如家和其他国内知名的经济型酒店连锁品牌虽然有各自的差异,但相似的是他们都拥有可复制的优质酒店模式,并把这种模式运用于新开业的每一家分店。
3、利用连锁技术,创造品牌优势,推动口碑传播,培育忠诚顾客
如家酒店连锁建立嘉宾俱乐部,发行嘉宾普通卡与嘉宾金卡,对顾客关系进行分类管理,注重积累重要的客户资源。例如,如家酒店连锁对非会员提供门市价,对嘉宾会员提供优惠价,对嘉宾黄金会员提供门市价的八八折。如家酒店连锁对不同顾客,采用不同的促销策略。
结束语
从我国经济型酒店的各方面分析中可以认识到,虽然如家快捷酒店具有一定的优势,但其自身的缺陷较多。巩固优势,拓展海外市场,正视自己的不足,向优秀国外连锁酒店学习,加大管理与创新,通过各种竞争战略的合理运用,如家快捷酒店势必能在世界各地开设自己的分店,为更多的公众提供便捷、优质的服务。
范文四:A&P的连锁经营案例分析
案例一、A&P公司的发展历程
问题:
一、 A&P公司的发展历程说明什么?
二、 A&P公司20世纪中期衰落的原因是什么?
三、 A&P公司近期复兴的原因是什么?
四、 A&P公司的发展历程有什么启示?
点评:
一、A&P公司在1859年创建以来,至今已有140多年了,在这140多年中,A&P公司经历过兴旺—衰落—再兴旺的曲折过程,说明连锁业是生命力极强的业态,它适应了生产力发展和社会需要的客观要求,有着广阔的发展前景。同时,A&P公司的发展也不是一帆风顺的,会遇种种挫折,但只要能顺应历史潮流的发展,根据社会的需要和企业的实际,采取各种措施和手段,大胆改革,不断创新,连锁企业就能不断地发展。
二、A&P公司20世纪中期衰落的主要原因是:
(一) 市场竞争激烈,A&P公司没有采用有效的竞争手段和策略来面对激烈的市场竞争,在竞争中处于劣势。
(二) 经营战略失误,A&P公司不顾市场和企业的实际,盲目投资建立一个大型食品加工厂,耗费了该公司大量财力和精力,造成连锁经营的人、财、物力的缺乏。
(三) 缺乏高明的经营者、合理的经营方式和有效的管理手段,这是造成该公司竞争失败的重要原因。
(四) A&P公司发展历程的启示是:
1、连锁经营是一个具有强大生命力的零售业态,它的生存与发展是与生产力及社会需要相适应的。
2、任何事物的发展都不是一帆风顺,都会遇到风波和曲折,但只要面对现实,采取正确的战略、策略,积极的措施,是会取得成功的。
3、制定企业的经营战略要充分考虑社会环境和企业实际,千万不能操之过急,盲目扩张。
4、人才是企业生存发展之本,要使企业在激烈市场竞争取胜,企业要广招人才,并善于使用人才。
5,合理的经营方式、有效的管理手段和措施等是影响企业经营的重要因素。
连锁业的开山鼻祖,创办于1859年的A&P公司真是高寿。从1936年至1972年,该公司一直是美国连锁超市的前卫,领导超市连锁36载。目前,它仍然是美国五大超市连锁商之一,排名全美零售商前15名,经过了近一个半世纪,如今仍是年壮时。下面我们就来看一看该公司的发展历程。
一、早期发展 不断创新,领导潮流
多少年来,A&P一直被视为美国零售业的创新者。早在19世纪60年代,A&P成为第一家使用商店商标的零售商,其咖啡商品一律以“早晨8点咖啡”的牌子售出,其茶叶也是以商店商标出售的。在促销方面A&P于l9世纪70年代首创消费者优待基金以鼓励忠诚的顾客重复购买。该公司于1920年推出包装肉品,这使其成为美国最早的销售包装肉品的公司,1924年该公司成为第一个
赞助无线电节目的食品零售商。在本世纪30年代超市刚出现时,A&P公司的分店竞争力不强,营业额直线下降,之后A&P公司迅速改变店铺形态,到1936年就拥有5000多家超市。从此开始称霸美国超市行业。直到本世纪60年代,A&P才开始走上了下坡路。
二、百岁高龄 老牛拉车,蹒蹰不前
A&P公司在其百岁之后也曾历经了一段举步维艰的日子。20世纪60年代,该公司在美国超市领域的食品销售市场占有率从10%降至6%,利润从5700万美元降至5000万美元。1975年公司亏损达1.57亿美元。在整个60、70年代,A&P公司的主要竞争对手均快速成长,只有该公司徘徊不前。
50年代,A&P投巨款建立了自己的大型食品加工厂,该厂面积13.9万平方米,蔚为壮观,可以说是当时美国最大的食品加工厂。公司的目的是实施高度一体化的经营,自己生产食品贴上自己的商标,在自己的超级市场销售。60年代该厂落成。建成之日,正是A&P公司衰落之时,工厂成为A%P公司的负担,耗费了公司大量的资金与精力。
1978—1981年,公司连续亏损4年。1979年在A&P公司陷入困境之时,德国最大的零售商腾格曼公司购买了其50%的股权,实施了对A&P公司的改组,以谋求A&P的复兴。
三、近期复兴 紧跟时代,返老还童
为了使A&P重新振兴,公司重金聘用了美国另一大型超市连锁店的总经理吉姆?伍德。伍德上任后,实行大刀阔斧的改革,甩掉破旧的包袱,轻装上阵。一是实施店铺改造与扩张兼并活动。二是开展多种业态经营。三是实施管理改革,降低工资成本水平。四是在产品策略上,增加适应现代生活方式的商品,以满足顾客一站购齐(OneStopBuying)的需要。五是注重规划。公司制订了明确的销售计划和利润目标,并具体落实到分店经理上,使分店经理承担利润及销售责任,对计划完成好的分店经理,实行奖励。六是采用现代计算机及电信技术,提高营运效率,降低经营成本。
此外,A&P的店铺形象与广告也独树一帜。其新的店铺以全新势态出现,崭新、明亮、以黑白两色为主的店铺成为主流。新店铺的设计包括规划、建筑设计、灯光照明、装饰设计、图形设计、商品陈列等一系列方面。店铺布置完全可以从店外看得见,顾客透过巨大的海洋食品和鲜肉的图案前所堆积的新鲜蔬菜和水果可看到商店的所有部分。墙壁上的大型图片提供了许多可从店内任何角度看到的模型,这些图片,增加了各部的亮色,并由通道指示牌反复指示。A&P的广告已成为公司的有力竞争武器。北美洲最大的广告生产机构归A&P公司的总部所有,其印刷机构不足最大的,而在技术上是领先的。在美国的50家大连锁企业中,A&P
是唯一一家全部自己承担广告印刷的公司。伍德挂帅后,公司开始为所有分店提供广告设计和制作服务。现在该公司的广告讧设计也各分店自行完成并随时变更广告的颜色和内容,整个公司的广告资料、广告设计由电脑网络连接,使广告成为灵活而富有竞争力的武器。
通过一系列重拳出击,A&P公司终于走出低谷,重新焕发出活力。1985年公司销售额达66亿美元,税后利润8829万美元,1990年销售额高达113亿美元,税后利润1.5亿美元。
范文五:案例分析-连锁经营的经典:麦当劳
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连锁经营的经典:麦当劳
1955年,52岁的克劳克以270万美元买下了理查兄弟经营的7家麦当劳快餐连锁店及其店名,开始了他的麦当劳汉堡包的经营生涯。经过多年的努力,麦当劳快餐店取得了惊人的成就:目前,它已成为世界上最大的食品公司,截止1986年,其年销售额就已高达124亿美元,年赢利4.8亿美元,麦当劳快餐店已遍布世界大多数地区。如果你访问日本,你可走进麦当劳快餐店,来上一个大大的“麦当劳”汉堡包,喝上一杯牛奶冰淇淋饮料。你也可以在墨西哥、瑞士和泰国订上一份麦当劳。如果谈判成功的话,你甚至可以在匈牙利和南斯拉夫品尝到麦当劳的特色。总之,麦当劳现已成为一种全球商品,几乎无所不在。麦当劳金色的拱形“M”标志,在世界市场上已成为不用翻译即懂的大众文化,其企业形象在消费者心目中扎根到如此地步,正如美国密执安大学的一位教授说的:“有人哪一天看不到麦当劳餐厅的金色拱顶,会感到这一天真难以打发,因为它还象征着安全。”
麦当劳公司是怎样取得如此瞩目的成就呢,这归功于公司的市场营销观念。公司知道一个好的企业国际形象将给企业市场营销带来的巨大作用。所以其创始人克劳克在一方面努力树立起企业产品形象的同时,更着重于树立起良好的企业形象,树立起“M”标志的金色形象。当时市场上可买到的汉堡包比较多,但是绝大多数的汉堡包质量较差、供应顾客的速度很慢、服务态度不好、卫生条件差、餐厅的气氛嘈杂,消费者很是不满。针对这种情况,麦当劳的公司提出了著名的“Q”、“s”、“C”和“V”经管理念, Q代表产品质量“Quality”,S代表服务“Service”、C代表清洁“Cleanness”,V代表价值“Value”。他们知道向顾客提供适当的产品和服务,并不断满足不时变化的顾客需要,是树立企业良好形象的重要途径。
麦当劳公司为了保证其产品的质量,对生产汉堡包的每一具体细节都有着详细具体的规定和说明,从管理经营到具体产品的选料、加工等,甚至包括多长时间必须清洗一次厕所、煎土豆片的油应有多热等细节,可谓应有尽有。对经营麦当劳分店的人员,必须先到伊利诺斯州的麦当劳汉堡包大学培训10天,用到“汉堡包”学位,方可营业。因此,所有麦当劳快餐店出售的汉堡包都严格执行规定的质量和配料。就拿与汉堡包一起销售的炸薯条为例,用作原料的马铃薯是专门培植并经精心挑选的,再通过适当的贮存时间调整一下淀沙和糖的含量,放入可以调温的炸锅中油炸立即供应给顾客,薯条炸后7分钟内如果尚未售出,就将报废不再供应顾客,这就保证了炸薯条的质量。同时由于到麦当劳快餐店就餐的顾客来自不同的阶层,具有不同的年龄、性别和爱好,因此,汉堡包的口味及快餐的菜谱、佐料也迎合不同的口味和要求。这些措施使得公司的产品博得了人们的赞叹并经久不衰,树立了良好的企业产品形象,而良好的企业产品形象又为树立良好的企业国际形象打下了坚实的基础。
麦当劳快餐的服务也是一流的。在这里没有公用电话和投币式自动电唱机,因此没有喧闹和闲逛,最适于全家聚餐。它的座位舒适、宽敞,有早点,也有新品种项目,随顾客挑选。这里的服务效率非常高,碰到人多时,顾客要的所有食品都事先放在纸盒或纸杯坦克中,排队一次就能满足顾客所有的要求。麦当劳快餐店总是在人们需要就餐的地方出现,特别是在高速公路两旁,上面写着:“10米远就有麦当劳快餐服务”,并标明醒目的食品名称和价格;有的地方还装有通话器,顾客只要在通话器里报上食品的名称和数量,待车开到分店时,就能一手交货,一手付钱,马上驱车
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雨天阳光搜集整理http://www.docin.com/sunny_loveu 赶路。由顾客带走在车上吃的食品,不但事先包装妥当,不致于在车上溢出,而且还备有塑料刀、叉、匙、吸管和餐巾纸等,饮料杯盖则预先代为划十字口,以便顾客插入吸管。如此周详的服务,更为公司光彩的形象加了多彩的一笔。
麦当劳公司在公众中树起优质产品、优质服务形象的同时,也意识到清洁卫生对于一个食品公司的重要性,假如没有一个清洁卫生的形象,麦氏公司是无法一直保持其良好形象的,当然也就无法保证其良好的营销效果。所以麦当劳快餐店制定了严格的卫生标准,如工作人员不准留长发,妇女必须带发网,顾客一走就必须擦净桌面,落在地上的纸片,必须马上拣起来,使快餐店始终保持窗明几净的清洁环境。顾客无论什么时候走进麦当劳快餐店,均可立刻感受到清洁和舒适,从而对该公司产生信赖。
由于麦当劳快餐店在服务、质量、清洁三方面的杰出表现,使得顾客感到麦当劳快餐是一种真正的享受,花钱也值得。这种感受会促使他再次走进麦当劳店,走进那金色拱顶的餐厅。
麦当劳公司就是这样通过Q、S、C、V的营销管理模式,为企业赢得了良好的形象。今天,麦当劳公司正以一个安全、可靠的形象高高立在国际市场。良好的国际形象对企业的市场营销带来了巨大的效益。同时,良好的销售又进一步扩大,巩固了企业的国际形象。
评点:
企业的产品和服务能为顾客所承认、接受,这个企业才能在市场上站得住脚,因此企业全部经营活动的出发点和归宿,就是千方百计使顾客对其产品和服务感到满意。想顾客之所想,急顾客之所急,而且想得要更加周全细致。
仔细分析一下麦当劳的成长过程,为什么一种速食品牌能成为大众文化的象征呢,其中原因很多,如方便上口的名称、清洁幽雅的就餐环境、良好的食品质量??等等,但每一个原因细究下去,都是一条营销策略的认真贯彻、实施。
市场营销学博士:晋旗
?《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社
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