范文一:管理学的原理案例
以一种令统计学家们难以置信的发展步伐,工商企业界的征服者们席卷了这块大陆。在林肯去世25年后,美国跃然成为世界上名列前茅的制造业国家。英国在 100年内取得的成就,美国仅用了50年的时间就完成了。”历史学家查尔斯和M·比尔德在20
世纪20年代这样描述美国令人吃惊的工业化现象。
变化是以一种令人眼花镜乱的速度到来的。为工业增长提供着结构框架的钢铁生产,从1876年的
1.9万吨扶摇直上,在1900直达到了 1140万吨。到 19世纪 80年代,单是用于铁轨的钢铁产量,就是 19世纪 70年代全部钢产量的两倍。在 1860年以前,美国仅发布了3.6万项专利,而从1860年到1890年,30年间专利的批准数量就达44万项。新发明包括电话、电灯丝、打字机、留声机、有刺铁丝.以及收银机等。
随着铁路遍及全国,就形成了把遥远的农村和港口相连、进而和世界经济相连的美国国内市场。此外,铁路,做为第一家大型公司的形式.呈现出切实可行的管理性能和官僚组织。例如,为了满足效率和预见性的需要,铁路建立了时间区域,政府不久就将这种新生事物采纳了。
不过,美国的工业“革命”也不是没有受害者。工匠们铺子的亲善气氛,随着公司的兴起开始土崩瓦解,小本经营被逼上破产边缘.工人们几乎就没有讨价还价的力量,因为工厂业主们日益剥夺,在1865至 1915年期间蜂拥而入美国那些新建城市的 2500万移民。童工经常每周工作6天,每天12小时。此外,美国的事故率也高于其他工业化国家。1913年,2.5万工厂工人因为工作环境的恶劣而死亡,7万人受重伤,最少需要4个星期的休息。各州规制童工、恶劣工作条件和经营行为的努力受到高等法院、国会和崇尚自由放任经济学的联邦制度的抵制。
学者们习惯把由迅速工业化导致的变革看做是一种“革命”。日常生活中的模式和传统受到大规模产出商品的影响。劳工关系起了变化。大型工商企业成为主流而不是例外。和这些趋势一道,对更多和更高技能的管理需求对每个人都开始明朗化。
讨论题:
1.美国工业革命期间,使得企业管理逐步成为一项独立活动的因素是什么?
2.美国工业革命提出了哪些企业管理方面的问题。
陈书友的悔恨
一、案例介绍
1986年5月,台湾地区总源色拉油公司宣布停工,并将员工裁减到只剩30多人。消息一传出,公众皆为之哗然:向来营运状况良好、资金雄厚的总源色拉油公司何以到了今天这步田地呢?
总源色拉油公司在台湾地区可谓家喻户晓,妇孺皆知,其创始人陈书友更是一位富有传奇色彩的人物。陈书友出生于台湾彰化县埔盐农村,从小就有“要干出一番事业”来的雄心壮志。1953年,他开设的源泉制油厂问世了,而雄心勃勃的陈书友并未满足,l957年,他又开台湾地区溶剂制油之先河。企业规模的扩大使他感到自身知识的匾乏。1963年,他只身赴日本学习并于1967年获得学土学位。四年的学习使他眼界更加开阔,他注意到一种新型食用油正在发达国家萌芽,而在台湾尚未开发生产。于是经过两年的技术攻关,他终于攻克了这项白续油再精炼技术,生产出色拉油。他为这种新产品取名叫“Saladol”并译成“色拉油”,正式投放市场。
为了能让消费者接受,陈书友又从广告、售价和品质三方面进行了艰苦卓绝的努力。“精诚所至,金石为开”。色拉油终于被消费者所了解和接受,销量节节上升。上市的第一个月销出5吨,第二年上升到
每月200吨,到1972年总源色拉油的销量达每月2000吨,成为台湾最大的生产色拉油企业之一,其市场份额占全台湾的 20%。然而在公司蒸蒸日上的发展中,由于用人失误给企业带来了毁灭性地打击。
70年代,美国和日本等发达国家纷纷采用经营权与所有权相分离的管理方法。197l年,陈书友赴日本和美国参加食用油会议,这种管理方法对他触动很大。他深刻感到,要使总源企业管理现代化,并参与国际竞争,就必须采用这一先进的管理方法。
从这以后他便开始了这一计划。他先后花了两年时间进行准备工作和物色人选,最后决定聘请日本人中川全权负责公司的经营管理。中川当时年届40应用化学专业毕业,曾在日本一家油脂公司担任过技术部和营业部的经理,有过20年油脂业的经营经验。为了严格遵守两权分离的原则,陈书友还特地将公司中的家族成员和与他一起创业的学历较低的职员全部调离原职,以便中川在经营管理中能丝毫不受干扰,而陈书友则致力于产品开发和产品质量的研究。
然而新的管理方法刚刚实行不久,问题就显露了出来:中川虽然有丰富的工作经验,但他不具备一个领袖人物的才略,突然大权在握却显得有些不知所措。此外,中川对中国传统文化及中国的企业管理不熟悉,而生搬硬套日本的那套管理方法,结果“张冠李戴”,使企业的管理乱了分寸。起初,对于有关中川的种种议论,陈书友皆一笑置之,不轻易相信,而是充分信任他,对亲朋好友的劝告也不放在心上,甚至于中川上任的开始使总源赔了钱也毫不在意,第二年总源公司又赔了钱,陈书友认为这只是阵痛,而不去调查赔钱的真正原因。哪知第三年总源依然是赔钱,而且企业的运营也乱成一片。这时,外界对总源的不满也越来越多。在这种情况下,陈书友不得不亲自过问企业的经营状况了。一查他才发现原来企业内部存在着许多问题:管理混乱,账目不清,回扣现象严重??再一查账发现总源在中川任职的三年内竟亏损了
1.2亿元,轻率的见人和盲目的信任,终使总源理下了危机的种子。
迫于无奈,陈书及收回了管理权。然而“冰冻三尺,非一日上寒”。要彻底解决这三年来经营管理上的弊端又谈何容易。
由于连续三年亏损,企业在公众及金融界的形象大减,这使总源的财源成为了一个大难题。你以后的几年里,陈书友一面小心翼翼地维持着局面,天天为钱奔波,为钱烦恼,另外由于以前用人的失误,也给他带来了很大的精神压力。原本很平易近人的性格这时变得越来越孤僻,不仅对职员戒备心重,而且处处不肯容人。公司员工谁达不到工作标准,他便严词斥责,不考虑斥责的方式和场合。这种对员工的过分不信任使许多高级职员另谋高就。甚至连他的5个女婿也先后辞职。总源从一个吸引金凤凰的“梧桐树”变成了一个留不住人才的“秃树”。
在企业的管理遭受严重打击的同时,企业的信用也受到挑战。当时,台湾的油脂业有职保制度,进口黄豆办理结汇需职保人盖章。总源已买了一批黄豆,只等开到信用证便可装船。开信用证的前一天,陈书友请职保的同业盖章,但由于总源印象已令人望而却步,对方拒绝了。为此陈书友四处托人,对方仍不肯盖章。不盖章就无法开信用证,没有信用证货就不能装船,就得受罚。结果,不仅急需的原料黄豆运不来,还要赔偿船务公司空船费300万元,外国厂商200万元,共500万元新台币。最终不仅生意砸了,还失信于人,更使总源的形象一落千丈。
1985年3月,总源大难临头的日子来了。总源的债主中华贸易公司,因自身经营困难需收回融资7000万元,加上总源欠华侨银行5000万元的债务申请延期未获批准,其他银行也先后抽走银根,使总源一下子短缺2亿元资金,陷入了财务的“泥潭中而不能自拔”。
为渡过这一难关,陈书友连忙向台湾地区“财政部”申请贷款。经“财政部”批准,通过了7家银行办理联合贷款1.4亿元。但其中的农民银行和台北银行提出条件,总源要光增资60{)0万元,这对于身
陷绝境的总源来说是不可能做到的,8个月过去了,联合贷款分文未拿到手,总源的情势日趋恶化,只好于1986年5月底停工,宣布破产。
思考与讨论
1.是什么原因使总源从一个吸引金凤凰的“梧桐树”变成了一个留不住人才的“秃树”,甚至连他的5个女婿也先后辞职?
2.陈书友认为,要使总源企业管理现代化,并参与国际竞争,就必须采用先进的管理方法,使所有权和经营权分离。你认为这一说法对不对?
3.假如你是陈书友,你该怎么做?
A银行的业务骨干为什么留不住
这是今年夏天一个典型的闷热天气,浓密的阴云压得很低,热烘烘、湿乎乎的空气里一丝风也没有。人们走在街上,身上都粘糊糊的,仿佛每一个毛孔都被潮湿的空气堵住了。在一座临街的高级写字楼里,A银行(香港在中国大陆东部一座滨海城市设立的分行,行长由香港总行派遣,主要职责是主持全行的工作并保持和外界的联络沟通)的行长(曾就读于中国共产党在香港所办的学校,自认为对大陆的情况比较了解)在行长室眉头紧锁,焦躁地来来回回踱步。虽然房间里开着空调,但他额头上的汗水使他看起来和窗外的行人没什么两样。近来,几位业务骨干相继递交了辞职报告,银行的经营状况受到了不小的影响,总行派来的稽核人员正在飞往A银行的途中。行长真是不明白,银行现在的情况怎么会变得这么糟糕? 李明病了
由于早期生产的电脑系统内部设定的年份均为两位数,没有考虑到进入对世纪后,电脑中的年份将会变为两位数“零零”,从而使电脑系统误认为当前时间是一九零零年,这样的错误会导致电脑出现运算混乱、记录失实等一系列故障,扰乱人们的正常生活进而危害社会,因此被人们称为“千年虫”。
A银行早在1997年就完成了银行内部局域网和总行之间广域网的建设。银行的所有业务包括与总行之间的数据传输、文件交换都已全部电脑联网进行。所以,一旦“千年虫”在A银行发作,将直接导致银行计算数据及发送给客户、总行的数据及文件出现重大错误,进而导致银行业务全部瘫痪。因此,如何解决好“千年虫”问题是A银行当前所面临的最艰巨最紧迫的任务。
为了能安全地度过这段危险期,A银行特地成立了防治“千年虫”工作小组。由熟悉银行各项业务的副行长全面主持工作,行内的电脑系统维护员李明担任技术工作,各部门指派一人配合该小组工作的展开。开始,防治小组工作进展较顺利。
按计划 11月 29日,银行要进行一次防治“千年虫”的全面演习活动。可偏偏在此刻,李明清了三个月的病假。他可是A银行唯一的电脑系统维护员,既熟悉银行业务各个环节的操作,又掌握丰富的电脑知识,明白银行内各电脑系统的运作。若在演习活动出了问题,还不太要紧。关键是2000年1月1日就要到了,那天“千年虫”真的发作,可这么办?
从外面是可以聘个新手,可他在这么短的时间里掌握不了银行的业务程序;不了解业务,纵然他有天大的本事也解决不了问题呀。这能让A银行行长不着急么。李明确实病了么?还是另有其他原因?
李明1995年毕业于上海交通大学,主修计算机专业。毕业之后,便进入A银行负责电脑系统的维护任务。1996年,曾赴总部参加了银行整体电脑系统的开发和调试,并优秀地完成了他所负责的那部分工作。经过那次工作,他对A银行整体的电脑系统配置、网络结构以及相关的软件情况了解的非常清楚,并具备了解决问题的丰富经验。
他的工作职责包括按照新的软件系统并维持其正常的运行、编写有关的业务操作程字、维护银行电脑系统的正常运作。平时,同事在运用电脑时常常会遇到一些具体问题,李明也会热心地帮助解决。前几年,A银行实施业务电脑化时,李明可忙啦。这两年,各部门的业务操作已搬上了电脑,银行整体网络系统也初具规模,他的活儿少了。
工作之余,他喜欢阅读与电脑有关的书籍,并利用业余时间报名参加了培训班。通过了世界知名大公司微软公司所举办的微软认证专家考试,取得了微软认证的软件专家资格。比起其他同事,李明是位有进取心的青年。
前段时间,有同事反映李明常常在工作时间看关于电脑方面的书并与同事聊天,好像没什么工作可做。行长听了这些话后,隔天找李明谈了话。希望他下周开始兼任文书工作.负责银行文件的打印。李明听后,当时并没有做任何反应。
一份辞职报告
黄华荣毕业于一所外国语学院,在大学时代她的成绩不算突出。一个偶然的机会,刚从大学毕业的她被A银行招为业务发展部的一名成员。开始,她心里很打怵,现在各家银行都为业务员规定了最低业务指标。刚毕业的她,如何完成这些任务呢?
进入银行后,她发现A银行业务发展部主要是拓展客户,通过银行托收出口单据;但银行并不为每位业务员规定必须完成的业务指标;员工的工资与业绩没有关系,只与你的学历和在银行工作的年限及所担任的职务有关。这让她很高兴,她清楚自己不是金融专业毕业,在学校学的知识与实际工作不相干,银行有许多业务及专业术语她还不懂。在和客户洽谈业务时仍存在着不少障碍,若再加上业务指标,她这个刚从学校毕业的学生怎么完成得了呢?
工作的头两年,小黄很努力,但她拿回的单据量在业务发展部五位同事中仍排在最后。可随着对银行业务流程的熟悉、专业知识的丰富,她拓展客户也越来越容易。到了第三年,她的客户所交单据数量在整个部中已排在第二位了。开部门会议时,行长当着大家的面表扬了她,并让她将自己的经验介绍给大家。这让小黄很兴奋,因为自己的努力终于得到了承认。
小黄平时在工作中总是急客户所急,想客户所想,所以她与这些客户相处得不错。这些客户常常介绍一些新的客户给她,这样,她发展客户越来越多。在A银行的第四年头,她拿回的单据数量已占到业务发展部的切%。行长对她也越来越客气;在例会上,常常表扬她所取得的成绩,并号召大家都要向小黄同事学习,提高自己的工作绩效。
工作愈做愈顺手,可小黄的心情却不像以前那么舒畅了。本来,按照惯例A银行每年都会有一个提升名额;全体员工每年也会加些薪水。可近三年,由于受到金融危机的影响,A银行总部整体盈利水平下降,因此规定全体员工冻结薪水,并不再提升任何人。小黄的职位仍和刚入银行时是一样的,薪水当然也照旧了。
前段时间,她去客户那里拿单据时,碰到了在N银行工作的大学同学小丽。听小丽讲,N银行除了固定工资外,有一部分是效益工资。效益工资是根据每位业务员所拿回的出口单据量来计提的。上个月,小丽所拿的工资总额是自己的4倍;而自己为A银行拿回的单据却比小丽还要多。这能不让小黄感到沮丧么?
自从与小丽见面后,小黄心里一直很别扭,觉得银行对自己太不公平了。凭什么自己活干得不少,可拿的工资却与不干活的一样。这明摆着是自己在养活别人嘛。虽说平时与同事们相处得都不错,可当他们在聊天时,自己都在干活。A银行也应该实行效益工资,多劳多得,少劳少得。
星期一刚上班,小黄主动找了行长,谈了自己的想法。建设改变当前银行的工资政策。行长肯定了小黄对银行作出的贡献,但委婉地拒绝了她的建议,声称总部制定的工资政策,分行是改变不了的,小黄对此很无奈。星期三,行长在桌面上看到了小黄的辞职书。
辞职事件给A银行带来的影响
不久前,请病假的李明也向银行递交了辞职报告。听说,他已经办好了留学的各种 手续,准备赴美攻读计算机硕士学位。这接二连三的变化给仍在A银行工作的员工带来了不小的冲击。同样,张茹的心里也犹如一颗石子投入平静的湖面中,泛起了一串串涟漪。
张茹,1995年毕业于一所不错的财经院校。毕业之初,她在一家大型的国有外贸公司工作。当时感觉国有企业办事拖沓、工作效率低,听说外资企业管理先进、员工素质高。工作富有挑战性,便应聘进入A银行。
初入银行,小张感到很兴奋。上、下班出入于高级写字楼中,办公室铺着地毯环境优雅,办公设备大到桌椅、小到文具基本都是国外进口的。这一点也不像设备落后、办公环境简朴甚至有些寒酸的国有企业。在这种环境中工作,小张真是有种做“白领”的感觉。
她被分配在国际结算部负责审单。审单呢,就是审核客户所交来的出口单据是否符合信用证中有关条款的规定。因为有做外贸的经验,她很快便掌握了这项工作。部门领导也发现她的领悟能力比其他员工强。
每天,小张的桌面上都堆着厚厚的两擦文件,一摞是客户交来的单据,一摞是信用证。她的眼睛从单据上跳到信用证中,又从信用证上溜回单据中。审单这项工作必须认真、仔细,若让一个不符点溜掉,进口方银行就有可能拒付,客户便要蒙受损失。天天周而复始地对着这些大同小异的信用证和单据,小张觉得有些乏味了。
利用业余时间,她考取了工商管理专业的在职研究生。课堂上学习的内容愈来愈让她感觉到A银行的工作使她无用武之地,束缚了自身的发展。她常常感觉自己仿佛就是一部庞大机器上的零件,自己的存在仅仅是维持着这部机器的正常运转,而对它运作模式的升级和工作流程的改进起不到丝毫的作用。而自己原本很流利的英语口语因在工作中排不上用场,也渐渐淡忘了。偶尔说两句,舌头好像被人打了结似的。 小张原以为外资企业都很重视员工的培训,可A银行不是这样。她上岗时A银行连入职培训都没提供,做审单工作全凭她在外贸工作中所积累的经验。平时工作中遇到了问题,也是向经验多的老员工请教。在A银行工作的这几年,自己一直在吃着老本,知识和技能没什么长进。现在国内外的银行无论在经营理念方面,还是管理模式方面都在做大的调整,这要求从领导到员工须具备更多的技能和知识;而A银行在这方面却没有任何动作,连行长似乎对外面的变化也是无动于衷。
随着对A银行的了解越来越多,小张对自己在银行的前途也越来越失望了。虽说自己的研究生课程已经快要读完了,可A银行的晋升是论资排辈的,没有达到一定的工作年限很难晋职,而现在自己是最晚一个加入A银行的。
在升职这方面,A银行对港调员工和当地员工也是区别对待的。不管是什么学历、入银行多久,只要是从香港调派过来的员工,在A银行便从部门主管做起。就拿会计主管来说,她加入香港总行才三个月,就派到A银行做会计主管,而在此以前从未接触过银行业务。现在已经做了近两年了,她对会计部门如何运作仍不很清楚,全靠手下的几位老 员工在硬撑门面。国内员工呢,无论你的学历与技能如何,都要先从普通文员做起;并 且,纵使你工作如何的出色,也是做不到高级管理层的。因为像A银行行长这样的高级 职员,一定得是总行派遣过来的香港员工。
小张每每想到这些,便为自己的未来担心起来。在银行干了两年多,自己已熟悉了各 个岗位的职责和具体操作,发现这和以前所想的“白领”应从事的工作完全不同。绝大部分岗位的活儿按照已制定出的程序天天重复就可以了,不需要你的创造力和智慧,自己所学的知识基本没用上。干了十年的老员工比起刚入行两年新员工在工作经验方面也没多 大的差别。再看看身边在国企工作的同学,不少人都已做了基层管理者,而自己仍是一个 普通职员。年轻时候还好说,老了怎么办呢?即使努力到副行长职位又如何呢?副行长不也常常抱怨,他的工资仅是具有相同职位香港员工的十分之一,比刚入银行的香港员工还要低一大截呢。
现在,李明、黄华荣等人已经离开银行了,自己也不能在这里浑浑噩噩地过了。想到刚毕业时自己的远大抱负及对未来的希冀和规划,现在还相差太远了,得赶快离开这没有生气的A银行去开创自己未来的事业了。
加薪风波
“听说薪水要解冻啦!”消息刚出来,银行里便沸沸扬扬的。也难怪,受亚洲金融危机的影响,A银行已经好几年没涨工资了,员工能不高兴吗。前段时间员工还抱怨说,咱们的工资不比国有银行多多少,可干的活却是人家的3倍。至于福利方面更别提了“ 人家连牙膏都发,简直武装到了牙齿。”
终于有一天,行长开始陆续情员工进行长时间单独谈话。大家心里都明白,加薪开始了。按照惯例,每位员工加薪的多少是由行长根据员工平时的工作表现来决定的,不允许员工之间互相询问。可A银行是设在中国这座以“豪爽”而出名的海滨城市,同事间平时相处得都不错,就问“加了多少工资?”这点事儿能不相告吗。真如此,不影响大家和睦相处吗?
于是乎第三天,“谁没加工资,谁加了工资、加了多少”每位员工心里都有了谱儿。这不,几位同事现正在休息室聊这事呢。
“听说业务发展部王为刚这次没加薪。他可真够冤的,前段时间国际结算部的人都请了病假,结汇业务还是他帮忙给做的呢。这半年,这么多人都清了病假,也就他没请过了,却没捞看涨工资,这是图个啥呀。”
“真奇怪,凭什么给于春加了120元?员工里她可是最高的了。前段她先是请了两个月的病假,害得大家无天加班帮她干活;后来又交了辞职报告,竟还向银行索要2万元的赔偿金。银行哪点对不起她?贷款那么多没收回来,没有追究她的责任不错了。后来,她因为跳槽去的那家银行有存款指标才没走。给她加薪,这不就是鼓励大家请病假,跳槽走时向银行索要赔偿么。”
“这次我可真看不懂了,王沙怀着孕天天挺着肚子跑来跑去,没少干一点儿活,可这次加薪却没她的份儿?咱们银行真是有干活的主力,有加工资的主力,分工不同呀!”
“凭什么才给我加40元?于春请病假的时候一直都是我代职,那时候我一个人在两个 部奔波着干活。当时,行长还跟我说辛苦了呢,现在他怎么不记得了?我是请了几天病假,可那不是被累的吗。真不公平!”
“营业部主管在家里保了3个月的胎,到现在人还没上班,可涨工资的时候却没落下。 可咱们员工呢,干了活也轮不着加薪啊。其实,咱也不是就为了那几个钱,关键是不服气 呀,唉!”
“加薪是根据什么确定的?每年咱们填完的业绩考核表后,便万事大吉了,也不知道部门主管和行长究竟认为咱的工作干得好还是不好,自己哪里做的还不够?现在呢,加的薪水这么少,到底是为什么?” 加薪所带来的喧嚣渐渐平息了,但银行近来却遇到一连串的麻烦事。昨天王为刚去鞍山出差,因为要赶车,所以早上7点就得到车站。回来后,他向银行申领1个半小时的加班费(A银行早上8点半上
班)。按理说,员工以前也碰到过这种事情,可从来也没人申请过加班费。这可怎么出账,行长为难了。
于春呢,心里还是感到不平衡。自己在银行这几年活是没少于,却一直没升职。营业部主管的学历没自己高,也就比自己导入银行半年吧,人家已经升到了主管,可自己还是一普通职员。前一段时间向银行交了辞职报告,想跳到另一家银行,可了解到那家银行有存款指标就不想去了。自己已经三十多了,孩子、家庭都需要照顾,再说存款指标也不是那么好完成的,还是在这里混吧。虽说这次加了薪,心里还是有点别扭。
今天,病假一栏有6个名字赫然在上面。来上班的同事有的在堡电话粥,有的扎着堆聊天。银行的利润像在做自由落体运动一样猛劲往下掉。这可怎么办?
杨伟变了
杨伟中专毕业后,便来到A银行做柜员。在银行,柜员的工作量虽大些可内容很简单,属于重复性劳动,所以不需要招聘高学历的人去做。做了三年柜员,他工作完成的不错,并利用业余时间学习了电脑。
前段时间,银行缺个专门打印文件的文员,便将他调到了这个岗位。杨伟爱整洁,他把这些文档管理得井井有条,增设了文件登记本,根据所登记的内容可直接从电脑中调出所需文档,并将以前杂乱的档案分门别类地整理好。行长看到这些变化很高兴,到春节前发奖金时,多在杨伟的利是封中放了100元。 春节回来后,他的工作热情更高了,主动将发送传真的活接下来;李明病了,电脑系统出了问题没人管,杨伟挺身而出用自己所学的相关知识帮助银行处理这方面的问题;同事们也常常请教他一些关于电脑运用的问题。
这个月银行加薪了,可杨伟的工资没涨。他觉得有些不解,平时自己的工作表现不错,哪位员工能像自己这样主动找活干。拿电脑的事来说,李明请了病假,这摊子没人管,不是自己接下来的吗。要不,银行前一阵运作还能正常?越想越生气!
昨天,会计部着急打印报表,可电脑不知怎么了不听使唤,请杨伟帮忙时,杨伟说他不熟悉扭头走了;同事们想问杨伟些电脑问题,也吃了闭门羹;今天同事着急,想让杨伟先放下手里的活去发传真,可杨伟说这不是自己分内的事情没功夫管。为这事,两个人还吵了一架。现在,同事们都觉得杨伟最近变了,变得不通情理了。
改善工作环境
近来,行长发现许多员工不像以前那样认真负责地干活儿,工作时间常常聚在一起聊天;出了问题后,便找借口四处推卸责任;下班时间还未到,员工已经换好衣服等着回家了。这段时间内,接连发生了几起客户投诉事件,这在以前是从没发生过的。
最近还有不少同事访了病假,以致影响了银行业务的正常运作,客户怨声载道。以前员工带病坚持工作的劲头儿全然不见了,稍有些头疼脑热的就想回家。行长觉得很奇怪,便让副行长找些员工聊一聊,探个究竟。
有员工埋怨银行内部空气质量太糟糕了。整个银行没有一扇窗户,还在一层,封闭这么严,行里空气不流通,气味都难闻。在这种环境下工作,人肯定得生病。
有员工称,行内空调大差劲,冬天冷,夏天热,而我们的行服却是冬天薄,夏天厚,不是被冻感冒就是梧出扉子,员工怎能有心情工作。
有员工讲银行灯光太暗了。本来灯管的瓦数就不高,还隔了一层压花的有机玻璃,天天在这种灯光下工作,视力下降快不说,同事的脸色一个个都焦黄,像是营养不良。
还有员工反映,天天中午出去吃饭,既劳神又耗力,还不卫生;看人家国有银行多好,内部有食堂照顾员工的伙食。
副行长现在明白了近来员工士气低的原因,原来是行内的工作没做好,于是银行领导决定改善银行内部的环境。
首先安装了四部空调机。这样不管物业的中央空调开得如何,银行都能自己掌握银行内部的温度了,并且,空调还有换气的功能,行内的空气也能改善不少。
其次又请了工程队对灯箱进行了全面的改造。不但采用了瓦数高的灯管,还增加了反射镜,这样一来,银行顿时亮多了。
最后,A银行为解决员工的午饭问题,专门清了一个阿姨做饭,并规定员工的午膳标准是三菜一场,员工不用再四处奔走找饭吃了。
行领导做完这些后,松了一口气,心想这下员工可该好好工作了。可令他失望的是,士气还是那么低迷。在这空气清新、宽敞明亮的办公室中,员工聊天的话题从“今天吃什么?”转移到了“今天吃的怎么样?”这让行长文二和尚摸不着头脑,已经完全按照员工提的意见改变了银行内部的环境,可员工的干劲为什么还是没提起来。究竟哪儿做的还不够?银行到底出了什么问题?
讨论思考题
1.你认为是什么原因导致了李明的辞职?
2.A银行提供的工资比国有银行的高,为什么还是留不住员工?
3.张茹进入A银行后发生了什么变化?为什么她也想要离开A银行?
4. 员工为什么会对加薪这件事情有诸多怨言?
5.为什么A银行领导按照员工的建议改善了内部的环境却收效甚微?
6.运用你所学的知识为A银行的领导出谋划策,如何提高员工的士气及留住银行的业务骨干?
X媒体的组织结构
一、案例介绍
早上8点30分,当一般上班族还拎着早点进公司的时候,“X媒体”资讯科技公司的经营团队早已坐在会议室和董事长翁素惠一起开会了。
“人才是公司最重要的资产”翁素惠说。
翁素惠领导的经营团队——技术研发和通路行销是公司的两大支柱,总经理施明信负责带领技术研发团队,翁素惠十分倚重他对于网路未来趋势的分析和软件技术的研发,另一个支柱是负责通路行销的副总经理柯佳伶。
另外,翁素惠相当依赖的幕僚,包括铁三角:技术研发执行长施志明、负责财务的副总经理陈铭德,和担任公关及发言人的副总经理李培芬。
翁素惠尊重他们的专长,也擅用他们的专业:如何使科技人了解行销,行销人理解科技,使二者结合发挥乘数效应,“最大秘诀就是建立共同愿景。”翁素惠说。
对于网际网路未来的发展,她充满信心的表示:“我告诉他们,相信我,一定会成功。”管家婆最大的企图就是结合网际网路、实体通路、与广告媒体,使管家婆成为亚太地区“电子通路应用服务商”
(eChannel Application Service Provider简称 ECASP)的领导品牌,成就这项愿景最重要的就是人才和资金。
三、讨论·训练
1.“X媒体”组织结构属于哪种形式?请画出组织结构图。
2.对于日新月异竞争激烈的网络行业,你认为“X媒体”的组织结构应如何适应?
三九企业的组织设计与变革
一、案例介绍
三九企业是中国目前五大制药工业企业之一,是一家特殊形式的国家所有制——军队所有制企业。其直接行政主管单位在1987一1991年间是第一军医大学,后从1992年开始脱离军医大,归属中国人民解放军总后勤部生产部管理。作为一家军队开办
的、经营有方的药品生产企业,它从1987年建成投产,截止到1994年底,共为国家上缴2.541亿元的所有权收益,产值和利税在7年时间内各自增长了60倍和52倍。
三九企业在规模不断壮大、发展的过程中,其管理组织结构也在不断地调整和变化之中。概括起来,它经历了如下几个阶段:
第一,创业阶段。从1985年开始筹建到投产前的那一段时间,三九企业面临的中心任务是,尽快把科技成果转化为生产力,形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领5个年轻人在艰苦的创业过程中,不但没有给自己配副手,而且责成手下5人各自独立负责一摊子工作,各自也都没有配副手。赵新先发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高,所以将之归纳为“各级领导个人负责制”,并视为一条基本组织原则,在企业发展壮大后的多次组织变革中都给予了坚持。
第二,投产阶段。三九企业于1987年9月建成投产以后,开始形成正式的直线职能制。这种组织形式的特点是,企业设立两套组织系统:一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统;另一套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。职能管理人员作
为直线指挥人员的参谋和助手,只对下一层次机构的工作进行业务指导,而无权发布命令进行指挥。这种组织结构形式可以避免多头领导,同时也实现了管理工作上的职能分工。三九企业投产初期的组织机构包括开发部、供应部、生产部、贸易部、企管部和后勤部。赵新先作为一厂之长,对药厂的工作全面负责,各位部长对所管辖领域的一切问题负责。为了避免各部门之间频繁地发生不必要的跨部门联系,三九企业在设置直线职能制组织机构时遵循了一条重要的原则——“大职能,小部门”原则,即在坚持少用人的前提下,尽可能把相关的工作归并在一个部门内。例如,生产部包含了药品生产过程的指挥及有关的技术与管理工作;贸易部既包括药品推销工作也包括市场营销工作;后勤部既负责后勤保障、行政管理和安全保卫,同时还负责工人管理。这样按部门系统组合相关的职能,可以使现场作业活动与其联系密切的专业管理活动紧密地结合起来,以便简化和减少跨部门的联系,使工作中的许多协调问题就在部门内获得基本解决。这种把相互关系比较密切的工作尽可能地组合到一起的做法,在三九企业日后的其他机构设计中都得到了遵循和体现。
第三,强化经营阶段。三九企业经过几年的发展已经形成了一定的生产规模,并将三九胃泰、壮骨关节丸、正夫九、感冒灵冲剂等6种产品成功地推向了市场。鉴于全国医药市场从1991年底开始出现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象,为加强经营工作,三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易公司(隶属于三九药业有限公司)。贸易公司着力进行销售网络建设,在全国各大城市建立了62个分支机构,销售网络共达3000多个,并在1994年完成了对宁波、长沙、无锡三家营业额达1亿元以上的医药商业单位的收购(三九药业有限公司下设医药投资管理部,负责对购并来的医药经销渠道进行管理),使三九药业销售规模达到了8.6亿元的水平。
三九企业鉴于在发展过程中要投入大量的资金做产品宣传广告,为此投资建立了三九广告传播公司,一方面为药厂制作高水平的广告并形成独具特色的广告风格,有力地宣传三九系列药品;另一方面又通过承揽其他厂家的广告业务挣得额外收益。三九企业还完成了制药产业链上配套供应环节的纵向一体化经
营,创设了九星印制包装中心、九辉实业有限公司等。依托于三九系列药品包装印刷业务而发展起来的“九星”,在保证完成药厂任务的基础上,对外承揽了意大利名牌产品M的包装、手袋印刷,以及永芳化妆品包装、大大泡泡糖包装和雀巢咖啡瓶贴等的印刷业务。1993年,其对外业务已发展到接近对内业务 50%的规模。
三九企业组织机构调整的再一步骤,是成立了“两部’、“两院”。
以往,药厂的产品质检是由开发部负责,考虑到药品质量是药品生产经营工作的一大关键,三九企业及时成立了质检中心,加强产品质量把关。后来,为将药品质检工作与药品质量管理工作有机地结合起来,1992年3月成立了质量管理部,下设实验室质量检验和业务室质量管理两大机构。另外,由于药厂生产规模扩大、人员日益增多,对于干部的考核和使用、企业的思想宣传工作和文化建设也显得日趋重要。为此,药厂成立了人事部和党务部,并于1994年底合并为党务人事部,负责这方面工作。
三九企业成立的“两院”,一是在撤销药厂开发部机构基础上设立的三九医药研究院,另一是新近着手筹建的三九医院。成立“两院”的目的,是建立药厂自己的科研基地和新药临床试验基地,以进一步增加产品储备,占领和扩大医药市场。这种科工贸并举的较为完整的医药开发、生产和销售体系的形成,是三九随着各类组织机构的建立和完善,内部联系也逐步变得复杂起来。为了理顺各种关系,三九企业逐渐形成了横向协调的机制。如企业每月制定生产计划,先是由贸易公司根据销售和库存情况与生产部协商确定,然后由生产部根据能力负荷情况做出计划安排,报请厂长批准后下达具体生产任务到各车间并通知供应部和质量管理部。平常的工作联系,不用开会,而是主要通过电话,来实现销售、生产、供应和质检等环节的沟通与协调。这样灵活的、自主的协调机制,构成了三九企业组织设计的另一特色。
第四,以药品生产为主,实行多元化经营,开拓国际市场阶段。这一阶段的组织机构调整是伴随着三九企业集团的成立与发展进行的,主要包括如下几个方面:
1.在加强中成药生产基地建设的同时,围绕医药关联产品建立了西药生产基地(九新药业有限公司)和生化制品生产基地(九升生物制品厂、九阳天然保健制品厂、九泰保健日用品厂等),目前正抓紧建设生物工程产品生产基地(如九先生物工程有限公司)。
2.1990年,三九企业得到了美国食品与药品管理局(FDA)同意“三九胃泰”在美国生产和销售的批文,并与外商合资建立12个生产厂(九美企业),在美国就地加工和生产“三九胃泰”胶剂(英文名称STOMTAE)。同时,为协调三九系列药品的海外开拓工作,三九企业于1995年初成立了海外公司党委和海外公司管理部,以加强企业对海外业务的统一管理。
3.三九企业投资和联合了一些军队和地方企业,壮大了三九集团队伍,并在一段时间内与三九集团管理机关合署办公,实行“两个牌子,一套班子”,以更有效地精简机构和管理人员。三九企业集团自1991年底组建以来,截止到1994年底,集团企
业已由原来的34家发展到90余家,固定资产从16亿元增加到43.33亿元,经营领域从医药工业发展到汽车工业、食品工业等八大产业和8个综合性公司。三九集团成立3年来,产值利税连年翻番,1994年集团实现产值3208亿元,利税4.66亿元,人均产值和利税分别为138万元和20万元。三九集团在短短的几年时间内获得这么迅速的发展,是同集团坚持以医药为主、科工贸并举、多元化和国际化经营的发展战略分不开的,同时也同集团的合理的组织管理密不可分。
三、思考·讨论·训练
1.你认为,三九企业是一个集权的企业还是分权的企业?为什么?
2.试讨论三九企业在发展早期所形成的一些基本组织原则是否具有普遍适用性?请说明你的理由和具体的适用范围。
3.试绘制一张组织图来概要地反映三九企业内部各单位在组织等级链中的地位和相互关系。
4.试结合本案例说明组织结构是如何跟随企业战略的?
青岛啤酒走出困境
一、案例介绍
青岛啤酒公司是我国啤酒业的龙头老大。青岛啤酒酒液清澈透明,泡沫洁白细腻,口味香醇可口,长期以来,不但在国内市场销量雄居榜首,而且在境外也很畅销,占我国啤酒出口总量的50%以上;在美国则高达我国啤酒出口量的 98%,在美国的进口啤酒中名列第二;在澳门,青啤也占啤酒市场的而%。据一次对3400个家庭的调查,在他们熟悉的10个商品中,日本6个,美国3个,中国1个,这惟一的1个就是青岛啤酒。青岛啤酒久负盛誉,早在1906年就获慕尼黑金牌奖,1981年、1985年在美国国际评酒会上获冠军,1993年在新加坡国际饮品博览会上获国际金奖。在国内,1980年、1985年青啤两次获国家质量金奖,多次被评为著名商标,是我国十大驰名商标之一。
青岛啤酒公司的前身是青岛啤酒厂,1903年,由德国人在中国创办,当时名为日耳曼啤酒股份有限公司,年产1200吨,是我国第一家啤酒厂。1916年,该厂被日本人强行收购后,年产量达到4500吨。1949年,青岛解放后改称为青岛啤酒厂。1993年,青岛啤酒厂改制,将原有的青岛啤酒一厂、二厂、四厂、青岛啤酒厂合组成青岛啤酒股份有限公司,并获准在香港。上海股市上市,获得了14亿元资金。改制以后,实行了董事会领导下的总经理负责制,公司比过去有了更多的自主权。
青岛啤酒厂是国有企业中的皎皎者,公司具有非常丰富的酿造经验,我国啤酒的酿造操作法就是以青岛啤酒的操作为蓝本确定的。但是,就是这么一家历史悠久,质量上乘,资金充裕,设备一流的大型国企,却在这几年的啤酒大战中步步后退。青岛啤酒厂的市场占有率1992年是2.45%,1993年是
2.3%,1994年下降到2.2%,与此同时,它的效益也在滑坡。青啤公司是在香港上市的公司,它的经营状况在境外引起了人们的关注。香港某报惊呼“青岛啤酒成为啤酒大战的受害者”。这家报纸说,“越来越多外国大型啤酒商及外省厂家引入资金和技术,使产品质量与生产效益得以提高,他们的价格颇具吸引力,市场推广工作也搞得好,令青啤的市场地位动摇。”
面临困境,许多啤酒厂选择了与外商合资或是寻求地方保护的两条路。走前一条路,把控股权转让给外资,甚至牌子也卖掉,这样可以获得大量的资金,企业也许能得到大发展,不过控制权将落在外商的手里,大量的利润流入外商口袋。一些外国大啤酒商早已看准了青啤,资金投入将是很可观的。但是青啤对此说:“不!”青啤不拒绝外资,但必须以我为主。作为在香港上市的国企H股,青岛啤酒公司原来就有外资投入,但是青啤始终没放弃控股,而是牢牢控制了其中50%以上的股份。1995年,青啤公司在北京举行的保护啤酒民族工业战略研讨会上确定的原则就是:以民族资本为主,以民族品牌为主。
但是,在对外开放的条件下,市场竞争是无情的,外国企业的资金、技术比国内企业强是不争的事实。至少在目前,包括青啤在内的民族啤酒工业在与外商的竞争中处于下风。要不要明确地提出保护民族啤酒业的口号,并制定出相应的保护政策?对此,青啤的回答也是“不!”。青啤认为,任何一个国家都要保护自己的利益,国家应制定相关政策,在一定时期对一些工业部门给予扶持和保护。但作为一个企业要努力提高自己,发展自己,战胜对手,不能靠保护过日子,不能保护落后。
这两条好走的路都不走,那么青啤的问题在哪里,更重要的是青啤的希望在何方?
青岛啤酒最大的问题就是不能完全革除计划经济的陋习,因而也就不能真正适应市场。因为青岛啤酒厂已在计划经济体制中生存了40多年。尽管成立了属于市场经济范畴的股份有限公司,在某些方面惯性还是不可避免的。
长期以来,青岛啤酒处于供不应求的状态,在销售上一直保留了一支笔批我一子的做法。在品种上,青岛啤酒虽然保留了自己的特色,但品种。比较少,装演上也比较单一,不但不能充分满足不同消费者的需求,反而减少了商品的附加值,影响了企业的效益。另外,青啤在发展策略上也有一些不当之处。青啤公司在规模发展上一直以在本地自建新厂为主。新建一个厂,不仅投资巨大,而且产品还运到外地,运费增高,成本将加大,运力也满足不了。在资金的运营效率方面,青啤也有待提高。其实,青啤的资金是宽绰的,如何把这笔钱盘活,而不是存在银行或借贷出去获息,将是青啤面临的一个新的课题。
分析:
请帮助青啤分析并拟出企业要走出困境,恢复昔日风采的优势的初步方案。
山东工友集团的信息系统建设
山东工友集团股份是具有40多年历史,在中国的改革开放中得以发展成为中国最大的以生产台式木工多用机床为主体,集科工贸为一体的大型集团企业。
回顾工友集团的发展历史,公司的创始人之一的现任总经理董延伟颇有感慨,他说“要在一个闭塞的小县城把一个用最原始方法生产木工机械的小厂发展成为今天这样一个拥有数百个产品品种的大规模专业化生产,营销网点遍布全国大型企业,如果没有大量、真实信息的支撑和迅速传递,那真是不可想象。”山东工友集团公司多年来一直十分重视企业信息管理工作。如今全公司已经建立并完善了以互联网为硬件基础的企业公司信息中心、信息子中心、信息站、班组信息内外紧密联结的信息网络,企业在INTERNAT以自己的主页向企业内外发布、吸收产品供求信息,树立企业的形像,运用内部局域网络企业可以随时准确的反映各公司各产品的即时状况。
山东工友集团总经理董延伟清醒地认识到信息是客观事物的状态、性质、发展变化等的描述和反映,是人们认识世界和改造世界的依据。企业的活动每一刻都处于信息的海洋之中,确保信息的及时、真实性不仅在于网络的硬件建设,关键在于对于信息的传递的责任与过滤分析的有效性,在于对于每一项信息的反应与反馈的速度。他委派公司主管企业管理的副总经理专门负责公司信息中心的建设与责任工作,并将信息子站设置在与其信息相关的具体的业务部门,如经营销售子中心设在销售处;生产子中心设在生产科;物资供应子中心设在供应科;质量子中心设在质检科;设备动力子中心设在设备动力科;劳动、人事子中心设在公司办公室;财务子中心设在财务科;外协配套子中心设在计划科。与此同时明确规定各信息站的责任,要求:
1.公司信息中心担负来自公司内外信息的组织与分析的职责。具体负责制定和修改信息管理制度;编写信息计划;绘制全公司信息体系图;负责信息载体标准化管理;协助信息子中心进行信息流程设计;指导和检查信息子中心、基层信息站的工作;编制信息检索手段、方法和代码化;负责信息分析,及时提供决策信息和信息利用工作;会同有关人员研究信息微机化;负责全公司信息管理的考核工作;并且担当监督检查各级信息管理工作;有权向基层信息机构索取信息资料和数据;有权审查基层信息机构的管理制度、信息处理程序和新增信息载体的格式;有权提出对信息管理的考核意见,发现违反制度现象有权提出批评意见。
2.集团公司的八个信息子中心要承担所属信息收集范围的及时传递与分析的职责。具体负责本系统信息的管理工作;制定和修订本系统的信息管理制度;绘制本系统信息体系图;指导检查本系统基层站的工作;负责本系统信息管理的标准化工作和基层站考核工作。
信息站全公司各单位都设立了基层信息站,配备了兼职信息管理人员,负责本单位的信息处理、贮存和输出工作,并有权指导、检查和考核班组信息管理工作。
3.强调班组信息由于班组信息和基层信息站产生与收集信息的真实。要求班组信息和基层信息站按照规范化、标准化、科学化的要求,及时准确、齐全、清楚地逐级向上级传递和子中心相互传递,最终将信息传递给总经理,为总经理的正确决策提供了依据,保证了公司各项工作科学化的正常运转。
工友集团公司的信息管理工作,在生产、经营、销售等各个环节和领域中,都发挥着极其重要的作用。它帮助“工友”企业由小到大,由弱到强,产品从国内走向世界,“工友”牌系列多用木工机床1994年被中国名牌产品评审委员会评为“中国名牌产品”,产品国内市场占有率达到61%,一九九九年公司完成工业总产值9.8亿元,实现销售收入8.1亿元,实现利税7800万元。
思考与探索
(1)作出该企业的信息管理系统图。根据你对本案例的理解阐述企业的信息与管理之间的关系?
(2)在企业信息系统中你认为最重要的是什么?怎样才能发挥企业信息系统的有效作用?
(3)案例中工友集团的信息系统还有无值得商榷合并完善的地方?提出你的修改意见。
向科的困惑
苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业,科创公司就是其中之一,它原是一家国有企业,主要业务是生产变压器,但经营状况不佳,亏损严重。为了加快经济发展,市政府决定进行改制。政府以比较低的价格让民营企业家向科买断了产权,组建成股份有限责任公司。买断的条件,是在原有的四百多个工人中,必须保留一百多个。向科是一个十分精明能干而又具有比较优良的素质的企业家,受过高等教育,在特区搞过经营。接手后,他进行了两项改革:一是提高科技开发的投入比重;二是提高销售成本的比例。前者由原有的1%提高到5%,后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营,不仅提高了产品的高科技含量,提高了产品自身的竞争力,而且由于销售成本的提高,开拓市场的能力也得到较大的增强。不过,这些高比例的销售业务费用中的相当一部分,被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场,高比例的回扣以及可观的“好处费”,是其打开市场的重要原因。向科认为,现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高,但如此发展下去,前景很乐观。另一方面,为了加大管理力度,在改制后的第二年,他就解除了原企业留下的部分工人,解雇的数量还在不断增加,估计不需要多长时间,保留的一百多个工人中的相当多的工人都要被解雇。
向科认为,他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境之中。首先,作为本地的窗口企业,该企业、的发展必将推动地域的经济发展,然而为了打开市场,他明知提高销售成本会滋长企业经营中的一些乃至很严重的不道德现象,导致严重的社会后果,形成不正当竞争,可为了企业的生存,他必须这么做。其次,在低价买断产权时,向科签约接受了一百多个工人,后来的实践证明,这些人的相当一部分难以达到他的管理要求。于是,他就面临两种选择:要么进行培训,而培训需要大量的经费;要么逐步解雇,这就意味着不能忠实地履行改制时的承诺,同时,这也会加重当地政府的社会负担,导致新的社会问题,特别是在经济不发达的苏北,在目前下岗工人众多的情况下,这一举措无异是雪上加霜。为了本企业的发展,向科同样选择了后者。
讨论题:
(1).您认为在这种困境中,经营者应当如何抉择?
(2)是否存在某种可能达到两全?如果不能,选择的侧重点应在哪里?
(3)管理道德对于企业发展具有怎样的意义?应当如何确立企业的道德理念?
(4)在企业管理中应如何处理履行社会责任与自身发展之间的矛盾?
范文二:管理学原理案例
案例一:公司内部环境
某建筑公司,经过几十年的发展,已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验,许多管理人员归结为天时、地利、人和,如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系,几十年形成的固定客户和良好的信誉,良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下,公司确立了打破地区界限,成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时,发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如,就在前不久,(2)显然当企业已经发展成为2000多人时,直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境,要一个人管所有的事情,已经没有效果和效率了。
(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式,例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构,考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点,即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点,而每个部门都是由直线人员统一指挥,这日本一家建筑企业在与公司谈判时,让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员,没有能够及时报价,很遗憾地没有抓住公司项目。 请分析该公司的内外部环境,以及应采取的措施。
(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天时、地利、人和,构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了“成为全国乃至世界的建筑企业”时,从案例中可以看出在政府、银行关系方面、在地理方面、在人员素质要求等方面,都发生了变化,所谓的天、地、人已经不再成为优势。
(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境,确定公司的使命和愿景,并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能;迅速把新产品投入市场的能力;更好的售后服务能力;生产制造高质量产品的技能;开发产品特性方面的创新能力;对市场变化作出快速反应;准确迅速满足顾客定单的系统;整和各种技术创造新产品的技能等方面。
案例二:组织结构
某地方生产传统工艺品的企业,伴随着我国对外开放政策,逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构,企业一把手王厂长既管销售,又管生产,是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情,让王厂长应接不暇。其一:生产基本是按定单生产,基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧,往往是厂长带头,和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货,但质量不过关,产品被退回,并被要求索赔;其二:以前企业招聘人员人数少,所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人,还要牵涉到人员的培训等,以前的做法就不行了。其三:过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作,现在这方面工作太多,临时抓人去做,已经做不了做不好了。凡此种种,以前有效的管理方法已经失去作用了。 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。
(1)从案例中给出的信息看,企业明显采用的是直线型组织结构形式,这种组织结构优点是:直线型组织结构的优点:结构比较简单,所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级,因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点:是在组织规模较大的情况下,业务比较复杂,所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的。
就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
案例三:员工培训
随着我国加入WTO,企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争,以及企业长期健康发展,认识到要转变观念,加快建立现代企业制度的步伐,同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去,企业搞过不少培训,但基本上是临时聘请几个知名专家,采用所有员工参加、上大课的培训方式,在培训过程疏于控制。培训过后,有人认为在工作中有用,有的人认为没有什么用,想学的没有学到;也有人反映培训方式太单一,没有结合工作实际等等。
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理,你该如何管理公司的培训工作。
(1)虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题,如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性,应当从以下几方面进行考虑。
(2)针对案例中的问题,应采取的措施有:首先要对培训工作进行管理;其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容;第三要采用多种培训方法,包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
(3)总之,在培训过程中,一般要着重解决以下问题:培训工作要与企业目标相结合;上级管理者要支持和参与培训工作;选择和培训好教员;培训内容要有针对性;培训方法要与培训对象和培训内容相结合;理论和实践要结合。
案例四:沟通
请阅读下面的一段对话:
美国老板:完成这份报告要花费多少时间? 希腊员工:我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国老板:你是最有资格提出时间期限的人。 希腊员工:十天吧。
美国老板:你同意在15天内完成这份报告吗? 希腊员工:没有做声。(认为是命令)
15天过后,
美国老板:你的报告呢?
希腊员工:明天完成。(实际上需要30天才能完成。) 美国老板:你可是同意今天完成报告的。 第二天,希腊员工递交了辞职书。
请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话,说明希腊员工辞职的原因并提出建议。
(1)在人与人的沟通过程中,有一定的特殊性,即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、的市场份额。美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率,日本的汽车制造商也不断在美国建厂。欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认,需要对某些车型削价,为此,他运用打折扣和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是,艾珂卡和克莱斯勒也认为,价格是唯一得到更多买主的方法。但从长期性来看,这不是最好方法。克莱斯勒必须解决的第二个问题是改进它所生产汽车的质量和性能。艾珂卡承认,把注意力过分集中在市场营销和财务方面,而把产品开发拱手让给了其他厂家是不好的。还认识到,必须重视向消费者提出的售后服务的高质量。艾珂卡的第三个问题是把美国汽车公司(AMC)和克莱斯勒的动作结合起宗教、习惯等的不同,在沟通过程中,对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。
(2)在案例的对话中,美国老板问希腊人完成报告的时间,实际上是在征求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关),而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间,只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管理)。15天过后,美国老板要报告(要信守承诺),而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦,因此不得已而辞职。
(3)因此,要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响,从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。
案例五:激励理论
某民营企业的老板通过学习有关激励理论,受到很大启发,并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任,并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违,员工的积极性非但没有提高,反而对老板的做法强烈不满,认为他是在利用诡计来剥削员工。
请根据所学习的有关激励等理论,分析该老板做法失败的原因并提出建议。
(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道,人类需要是分层的,分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要,如生理和安全需要,而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药,才导致该民营企业老板激励做法的失败。 (3)要使得激励有效,应当了解员工的真正需要,并加以满足。在实施过程中,应当坚持物质利益原则,随机制宜,创造激励条件,把物质利益和精神鼓励相结合。
案例七:管理方法
在20世纪80年代,李*艾珂卡因拯救濒临破产的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起。今天,克莱斯勒公司又面临另外一场挑战:在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争,克莱斯勒不得不先解决以下问题:
首先,世界汽车产业的生产能力过剩,意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们
来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒要解雇许多员工,这包括蓝领工人和白领阶层。剩余的员工对这种解雇的态度从愤怒到担心,这给克莱斯勒的管理产生巨大的压力:难以和劳工方面密切合作、回避骚乱,确保汽车质量和劳动生产率。
为了生存,克莱斯勒承认,公司各级管理人员和设计、营销、工程和生产方面员工应通力协作,以团队形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天,克莱斯勒一直注重降低成本、提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度,并发展与供应商、消费者的更好关系。在其他方面,艾珂卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说,降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”
艾珂卡现已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。但一位现任主管却说,克莱斯勒有一项大优势:它从前有过一次危机,却度过了危机并生存下来,所以,克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。 问题:
(1)如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题?
艾珂卡提出四种方法解决面临的问题,基本上都是头痛医头、脚痛医脚的方法。在当代,要解决的困境,很重要的是用户至上,一般以用户的需求作为开展业务的出发点;企业要有新的社会责任理念开展业务活动;革新产品结构,不断推出科技含量高的产品供应市场;明确为人服务等等。无目的的兼并企业不是上策,根据市场需要,有大企业,也有中小企业。 (2)如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题?
权变管理思想就是客观环境不断变化的条件下,企业的经营行为要适应这种需要,不断提出新措施。根据克莱斯勒情况,先要运用各种措施处理好积压的汽车,这是回笼资金的重要办法;生产改进型的新汽车供应市场,争取有高的资金回报率;处理好与员工的关系,提高他们的积极性。其中对剩余员工的安排,应效仿日本企业的做法,较少去解雇,而应以发展经济去容纳较多的员工。
(3)克莱斯勒在今天该怎么做?
在今天,克莱斯勒公司应把握住网络化、知识化、信息化的条件,充分获取各种信息,开展
自己的业务。“三化”是相辅相成不可缺少的,这要求克莱斯勒公司要多吸纳有用人才,壮大知囊团力量,这是壮大经济的保证。还要有可持续发展的理念,拥有各类资源,用好各类资源。最后
按需要用各种办法来发展经济。
案例八:责任制度
伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业,下设若干销售门市部。
公司刚成立时,为具体体现民主管理,制订了若干的责任制度,运转尚属顺利。随着时间的推移,员工中相互推诿的事情时有发生,但在处理这种事情时,又说不清谁应承担责任,以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理,公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度,从每一个销售门市部挑选一名非管理者,共挑出五人,公司主管人员每月与他们开一次会,讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此,但人们的积极性并没有充分的调动起来。
经过两年的经营,公司的营业收入有了一定的增长,但企业的税前利润增长不快,第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。 问题:
(1)公司制定了责任制度,却又出现责任不清,请分析什么原因?
责任原理包含了明确每个人的职责;职位设计和权限委授要合理;奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度,但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到,因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。 (2)从人本管理分析,应该如何调动员工的积极性?
要调动员工的积极性,贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议,并没有调动大家的积极性,以致经营二年,税前利润增长不多。这是要注意的。
(3)请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。 主要原因:a.人的积极性未充分调动起来;b.奖惩要分明、公正而及时,会使员工认真、勤奋地工作;c.职位设计和权限委授并不理想,因而处理事情就不得力。
案例九:
苏北某市是江苏最贫困的市之一。该市只有极个别的具有高技术含量的企业,科创公司就是其中之一。它原是一家国有企业,主要生产变压器。但经营不佳,亏损严重。为了加快经济发展,市政府决定以比较低的价格将科创公司让民营企业家向科买断产权,组建股份有限公司。买断的条件是在原有的四百多个工人中,保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比较优良素质的企业家,受过高等教育,在特区搞过经营。接受后,他进行两项改革:一是提高科技开发的投入比重;二是提高销售成本比例。前者由1%提高5%,后者由3%提高到12%。两项措施都比较有力地推动了企业的经营。不过,这些高比例的销售费用中相当一部分被产品推销人员用来作为回扣或向有关人员送礼打开市场。向科认为,现在该企业的产品虽然在同行业中市场占有率不算最高,但前景很乐观。另外,在改制后的第二年,他解雇了原企业留下的部分工人。估计不需要多长时
间,保留的一百多个工人中相当多的工人都要被解雇。
向科认为,他已陷入经济与道德、企业自身发展与履行社会责任的困境中。首先,作为本地的窗口企业,它的发展必将推动地域经济的发展,然而,提高销售成本会滋长企业经营中的一些不道德现象,形成不正当的竞争。其次,低价买断产权时,承诺接受一百多名工人,实践证明,相当一部分难以达到他的管理要求。于是,要么花大量经费培训这些工人,要么解雇他们。这样做,一方面不能履行改制时的承诺,另一方面会导致新的社会问题。为了本企业的发展,向科选择了后者。 问题:
(1)你认为,在这种困境中,经营者应当如何抉择?
向科用加大销售成本来推销产品在短期内是有效果的,但从长远角度考虑问题,确定陷入了经济与道德、自身发展与社会责任的困惑中。
(2)能否存在两全其美的措施?如果不行,选择解决问题的侧重点应在哪里?
能否存在两全其美的措施,应该说是会存在的。如同今天国有企业体制改革中,也会出现减少企业员工的情况,这是不可回避的现实。问题是如何解决困难,日本企业的做法是可以参考的。因此,解决困难途径的思路是:a.设法安排好富余员工,不推向社会;b.加大产品科技投入,提高产品的市场价值;c.重视可持续发展,节约并用好资源。 案例十:企业环境
华生集团是美国最大的银行企业,有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者,而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代,这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力,而且具有良好的管理力量,但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭,其数量创记录。特别在以下三个领域,一直困饶着华生集团:美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。
华生集团的管理者最近宣布:计划步其他许多美国公司的后尘,进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难,但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分,公司决定削减2000个职位。正如所预料的,公司雇员反映十分强烈,并有两名雇员自杀。压力增大,导致了工作事故和失误的显著增加。
华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题,并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性,收效还不错。
(1)华生集团是怎样应付环境的变化的?
由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模,削减员工数目,这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难,由于科技发展,企业生产流程可能要完善,也会引发出削减员工的情况。因此,华生集团这些做法是正常的,重要的是帮助员工应付面临的不确定性,这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。 (2)华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理?
华生集团内部出现这些问题的处理,应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、星级化;(5)工作安排定期化;(6)工作过程程序化;(7)经济责任和管理责任契约化;(8)考核奖惩定量化;(9)台帐资料规格化;(10)管理手段现代化。
公司开展“信得过”活动,是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在: 资本等自然资源更为重要;人本思想应是指导思想;掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权;重视知识产权和无形资产的运用;集中力量增强有别于其他企业的核心能力,放弃非核心的业务;以可持续发展代替利润最大化;以公司市场价值代替市场份额;建立学习型组织;虚拟公司正代替传统的实体型企业等等,都是有供参考的。
案例十一:
某宾馆经理接到处分职工王大成的报告,他觉得问题不太清楚,就作了一番调查。事实是王大成的母亲患病住院,他母亲想喝鸡汤。由于王白天上班,晚上去医院陪母亲,连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下,他在餐厅里偷了一只鸡,犯了错误。经理了解了情况以后,批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金。然后带着慰问品去医院看望王的母亲,并对他母亲说:“王大成在工作中表现很好,在家里对你也很孝顺,他是你的好儿子。”患病的母亲含笑听着。次日,经理找王大成谈话,先肯定他工作好,接着又指出偷公家东西是十分错误的,并征求其对处分的想法。
王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动,并表示自己错了,愿意接受这种处分。这时,经理离开座位说:“你母亲生病半个多月,我们都不知道,没有给予关心,我们很对不起你。”说后,经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。 问题:
(1)从管理与道德的关系,分析王大成的行为。
王大成的行为,违犯了社会公认的道德行为,也是违犯爱护企业财产的规定,这是容易认识的事实。因而王自己也认识错误,接受处分。但从这件事,不仅要认识道德,还应分析管理问题:a.餐厅的管理是否有疏漏,为什么会出现生产材料被偷走的事情?b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多,关心得不够?c.餐厅对员工的教育力度应该加大。概括一句话,应该从行为科学来认识管理的问题。
(2)评价经理处理这件事的做法。 本案例中经理的做法略嫌过分,本来是员工犯错误,反而像是领导有错。一般情况下,此举不妥。
案例十二:管理方法以及以人为本 齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业,由于这种行业具有特殊性和危险性,公司一开始就实行从严从实管理,制定岗位操作要求,实行公司、厂两级的检查和奖惩制度。
1990年7月,公司所属烯烃厂裂解一班工人提出“自我管理,让领导放心”的口号,并提出“免检”申请。公司抓住这一契机,在全公司推广创“免检”活动,并细化为一套可操作的行为准则,这就是(1)工作职责标准化;(2)专业管理制度化;(3)现场管理定量化;(4)岗位培训
(1)职工的主人翁意识普遍增强,实现了职工从“我被管理”到“我来管理”,群众性从严管理蔚然成风。
(2)基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成,使基层管理水平有了明显提高。
(3)星级管理使职工主动学技术、技能,努力成为多面手;对管理装置工艺流程全面了解,提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力,事故发生率大幅度降低。 (4)企业经济效益显著提高。
(1)齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法?
齐鲁石化公司“信得过”管理活动,是由该公司烯烃厂一班工人提出“自我管理,让领导放心”的口号,并提出“免检”申请而引发起来的。公司抓住这一契机,在全公司推广创“免检”活动,并细化为一套的行为准则。这些准则概括为十条,涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面。
(2)从齐鲁石化例子,分析企业应如何坚持以人为中心的管理。
“信得过”活动显示出员工当家作主人的高尚情操,管理工作方面更应该重视“以人为中心的管理”,使整个企业的管理水平有显著提高,具体表现为:a.实现了员工从“我被管理”转到“我来管理”;b.基层建设上由三方面制度、标准所构成,明显地提高了管理水平;c.星级管理使员工养成肯学习的氛围;d.经济效益显著提高。
案例十三:
比特丽公司是美国一家大型联合公司,总部设在芝加哥,下属有450个分公司,经营着9000多种产品,其中许多产品,如克拉克捧糖,乔氏中国食品等,都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来,比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略,因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是:每当购买一家公司或厂家以后,一般都保持其原来的产品,使其成为联合公司一个新产品的市场;另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构,这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略,公司变成由许多没有统一目标,彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。 1976年,负责这个发展战略的董事长退休以后,德姆就是在这种情况下被任命为董事长。 新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略,德姆卖掉了下属56个分公司,但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法,公司除了面临发展方向方面的问题外,还面临着另外两个主要问题:一个是
下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题,为了刺激各分公司的工作,德姆决定采用奖金制,对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是,对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说,1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是, 安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式,所谓的“亲所安西尔说,在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到,他的下属人员可以有机密无间”会松懈纪律。
在维持原来的分权制度下,应如何提高对增派参谋人员必要性的认识,应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员,以更好地帮助各个小组开展工作。但是,有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的,有的人则认为,没有必要增派参谋人员,可以采用单一联络人联系几个单位的方法,即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门,但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动,因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。 (1)比特丽公司可以在分权方面做得更好吗?
比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高,各下属分公司基本上是分而治之,这样的管理架构使得组织十分松散,总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天,组织需要形成整体的力量,这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权,只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。 (2)你对德姆的激励方法有何看法?
德姆的激励方法可能难以达到理想的结果,微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果,可以从两方面改进,一是提高物质的额度,这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用;二是物质奖励和精神奖励相结合,奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定,物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。 (3)参谋人员有何作用?如何协调直线和参谋人员之间的关系?
参谋人员可以为直线主管提供信息,出谋划策,配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究:首先,直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权,比如提供咨询、建议等,直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意,只有直线主管才是决策者。其次,参谋应尽可能的独立提出建议,直线主管不应过多干涉。
案例十四:领导方式
ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近,对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。 一、安西尔
安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性,坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔遇到小问题时,会放手交给下级去处理,当问题很严重时,他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下,他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作,避免重复工作。
会做许多事情,但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处,他说,他的上司
对他们现在的工作运转情况非常满意。 二、鲍勃
鲍勃认为每个员工都有人权,他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说,他说,他常为他的员工做一些小事,如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为,每张门票才15美元,但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。通过这种方式,也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说,他每天都要到工厂去一趟,与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人,他认为艾的管理方式过去死板,艾的员工也许并不那么满意,但除了忍耐别无他法。
鲍勃说,他已经意识到在管理中有不利因素,但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位,但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气,并坚持他们会因他的开明领导而努力工作。 三、查里
查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门,似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议,他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋友,而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上,他感到很窘迫,但现在适应了,其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作,预测各种问题的发生。他认为作为一个好的管理者,没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手,告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核,那么,员工则会更多地考虑他们自己,由此而产生很多问题。
他主张,一旦给一个员工分配了工作,就让他以自己的方式去做,取消工作检查。他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题,那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。查理的确想过,希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而,他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。他说他正在考虑这些问题。 问题:
(1)你认为这三个部门经理各采取什么领导方式?试预测这些模式各将产生什么结果?
a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心,是以生产为中心的领导方式。这种领导方b.与安西尔相反,鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心,是以人为中心的领导方式。
问题:
(1)你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成? 赞成。“他山之石,可以攻玉”。相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用。式可能产生较高的工作效率,但员工的士气可能比较低。
这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率,但因为组织气氛舒畅而友好,能提高员工的忠诚度和士气。
c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心,采取的是比较折中的领导方式:一方面,要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责;另一方面,充分信任和尊重员工,取消工作检查。查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡。 (2)是否每一种领导方式在特定的环境下都有效?为什么? 是的。只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的,这三种领导方式都可能是有效的。这里的环境既包括组织的外部环境,也含盖了组织的内部环境。
案例十五:学习型组织
得利斯集团总裁郑和平酷爱读书,每每看到精彩的文章,总要推荐给员工。一次,某杂志“名牌列传”专栏刊载的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鸣,郑总一连在十五处文字下划了着重号。这些内容集中反映在:做精品要严格规范,精益求精;做事要兢兢业业,埋头苦干;做人要认认真真实实在在??郑总认为同仁堂造药,得到斯造食品都是吃的东西,是关系到人的身体健康的东西,两者具有很多相似之处。郑总对这篇文章不仅自己阅读研究,而且向全体员工推荐,他希望这篇文章对全体员工有所启示。 下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示。
《“同仁”最是真》成药配方独具特色,考料炮制可谓一丝不苟,紫血丹的配方需用金锅银铲,乐家老太收集了各房的金首钸100两,放在锅里煮,日夜守侯着。一次,老板服用本堂生产的银翘解毒丸时,口感有渣滓,便一追到底,发现是箩底的细绢并丝,造成箩目过大,他当场用水果刀划破所有萝底,令工人更换??
俗话说:字要习,马要骑,拳脚要踢打,算盘要拨拉,久练即熟,熟能生巧??同仁堂选料是非上乘不买,非地道不购。??火侯不济,功效难求,火小了,香出不来,香入脾;如果火大,炒焦了,焦气入心经,所以又有火侯太过,气味反失一说。一颗牛黄上清丸就有100多道工序,药真工细,同仁堂一等品出厂达标率达100%。
“炮制虽繁必不敢省人工,品味虽贵必不敢减物力。”??同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜,说法不一,却有一点共识:传统也罢,现代也罢,兢兢业业,一丝不苟的敬业精神,啥时都重要。一位女工出远门回来后写到:“我深深懂得,踏踏实实工作,认认真真做人,才是最根本的,因为我的根基在同仁堂!”
批语:“同仁堂造药,得利斯造食品,都是入口的东西,但愿《“同仁”最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示!”
总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考,也体现了其谦虚学习的态
度。
(2)构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求?
在学习型组织中,领导者是设计师,仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程,他不只是设计组织的结构和组织政策、策略,更重要的是设计组织发展的基本理念;领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感,他自觉地接受远景的召唤;领导者作为教师的首要任务是界定真实情况,协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握,提高他们对组织系统的了解能力,促进每个人的学习。具体来说,要求企业的领导者有远见,讲究战略,鼓励信息在组织内充分共享,构建扁平化的组织机构,培养开放的强势文化,以顾客为中心,同时,还需要切实做到分权。
(3)学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化?
在学习型组织中,员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体,而是团队的一员,必须加强持续不断的学习,以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化。
范文三:《管理学原理》案例
教学案例
【案例1】海尔的腾飞
【案例2】疯狂扩张的代价
【案例3】三孔啤酒有限公司 案例汇编
【案例4】多川博的锦公司的管理对象
【案例5】合邮包服务公司的科学管理
【案例6】联想——中国第一个学习型组织
【案例7】乔森家具公司五年目标
【案例8】接吻青蛙
【案例9】鼎立建筑公司
【案例10】王厂长的等级链
【案例11】分权问题
【案例12】联想的组织结构选择
【案例13】巴恩斯医院
【案例14】授权的障碍
【案例15】考核不会让你吃惊
【案例16】华东输油管理的激励方式
【案例17】用洋葱替代胡萝卜的尴尬!
【案例18】结合前面的案例进一步讨论分析
【案例19】斯通先生是如何激励员工的?
【案例20】赵副厂长该怎么办
【案例21】张经理的沟通经验
【案例22】哈勃望远镜
【案例23】美国西北航空公司的职工持股
【案例24】李佳的工作调动
【案例25】招聘中的一次意外
【案例26】小道消息传播带来的问题
【社会剧】 如此推销
管理游戏——头脑风暴法
【案例1】海尔的腾飞
崛起与发展:从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业
创立于1984年, 崛起于改革大潮之中的海尔集团,是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下,海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新,从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元,是84年的20000多倍;2002年,海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前,工厂职工不足800人;2002年,海尔不仅职工发展到了3万人,而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品,目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球,很多家庭都是海尔产品的用户。
“名牌战略”:中国第一品牌
用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的,18年间,海尔的无形资产从无到有,2002年海尔品牌价值评估为489亿元,跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年,在国内市场,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场,据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR 最新调查结果显示,海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五,海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元,是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段
海尔十八年来的高速发展,最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间,别的企业上产量,而海尔扑下身子抓质量,7年时间只做一个冰箱产品,磨出了一套海尔管理之剑:“OEC 管理法”,为未来的发展奠定了坚实的管理基础;
2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间,别的企业搞“独生子”,海尔走低成本扩张之路,吃“休克鱼”,建海尔园,“东方亮了再亮西方”,以无形资产盘活有形资产,成功地实现了规模的扩张。
3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段,别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉,偏要到国外喝汤”;而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略,搭建起了一个国际化企业的框架。
海尔的成功
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业,并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告;英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”,海尔名列第七;美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时,张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉,1999年12月7日,英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”,张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单,海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选
出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”,在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中,海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。
近年来,海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库,成为全球商学院的通用教材,这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。
海尔人的目标是:进入世界500强,振兴民族工业!
分析:分析海尔的内部环境和外部环境状况。
【案例2】 疯狂扩张的代价
中联公司成立于1992年,是经国务院批准注册的国有大公司。注册资金6亿元人民币。 公司组建伊始,高层领导不是按规律经营,客观地分析主客观环境,慎重地选择主业,制定正确的战略,脚踏实地地打好公司发展的基础,而是四处“招兵买马”,急速扩大规模。他们在全国各地迅速地注册公司,短短一年时间之内,注册二级公司20多个,三级公司50多个,四级公司更是遍布全国。在注册资金不到位,资金不足的情况下,本应采取重点战略,以求在部分项目上取得突破,打下基础后再进行扩张。然而,该公司却采取分散兵力,盲目扩张的方式,
几年过去了,偌大的一个公司,竟没有像样的主业支撑,没有知名的品牌挑台,在加上内部管理上的混乱,注定难逃失败的厄运。对其下属的子公司,既没有正确有力的经营战略指导,又没有有效的控制机制,结果,这些公司经营不力,与总公司的关系也极为不正常。挣钱的公司失去控制,不挣钱的公司却围着总公司,要贷款,要担保;欠了债,惹了官事的公司,把官事推给总公司,致使总公司的财务部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目扩张,致使公司从1994年开始,资金周转困难,债台高筑,对下属公司的管理失控,陷入了全面危机。于是,国务院及主管部门下令该公司内部整顿,收缩战线,确定主导产业。但是已病入膏肓的中联公司,以无力自救,于1997年,国务院不得不派驻工作组,对该公司进行全面清理整顿。一个曾红极一时的国有大公司倒下了。
分析:你认为以上两者成败的关键是什么?
【案例3】 三孔啤酒有限公司
三孔啤酒有限公司位于山东曲阜,是1987年由破产倒闭的原曲阜化肥厂改建而成的。董事长兼总经理宋文俊,军人出身,授命之初,摆在他面前的是一个百废待兴的烂摊子。经过13年的持续努力,从一个年生产能力1万吨啤酒的小厂起步,走过了艰苦创业——站稳脚跟——称雄鲁西——争强山东——跻身全国的发展历程。自1994年起,三孔啤酒与德国最著名的啤酒酿造公司DAB 公司进行了全方位技术合作,成为亚洲地区获准生产销售DAB 公司世界名牌——汉沙啤酒的唯一厂商。公司现已形成“三孔”、“汉沙”两大品牌,十几个品种和十几种不同包装方式的产品系列,高中低档兼备,风格风味各异的产品线格局。市场以淮海经济区为中心,辐射到全国23个省市。
三孔啤酒厂,较早就开始借鉴国际先进管理模式,按国际惯例建立组织机构,改变过去的科室建制,设立了生产部、营销部、市场部、人力资源部、技术质量部、发展部、供应部、企业文化部和公司办公室等8部一室。在三孔啤酒有限公司挂牌成立后,又以其投资中心和控制中心的职能,设立了“一办五中心”的管理机构,即办公室、研究发展中心、人力资源中心、
资产管理中心、财务管理中心、企业文化中心。
十多年来,在一个个生死存亡的关键时刻,宋文俊放眼未来,纵观全局,做出了一系列正确而富有成效的决策。为此人们称其为战略家;在驾驭三孔啤酒这条企业之舟时,宋文俊时刻关注着人的作用,除了重视中高层管理干部队伍建设外,还特别重视普通员工的学习和培训,除了员工的自我学习以外,努力实施企业培训,进行大面积人才开发,培养自己的专家,自我造血。为此人们称其为教育家。
宋文俊带领他的员工,坚持“以厂为家,厂兴我兴,厂衰我耻,与企业共命运,全力奉献,同心奋斗,同力拼搏,让曲阜满天下”的精神,牢记“诚信和善”的经营理念,按照“质量保生存,开发增活力, 销售促生产, 管理求效益, 培训做保证, 改革为动力”的经营方针,酿造着优质的产品。2000年制定的公司滚动发展计划目标是:奋争全国啤酒十强,产销量达到80-100万吨。
分析:结合三孔啤酒厂的实例,找出五要素并作简要分析。
【案例4】 多川博的锦公司的管理对象
提到婴儿,你回想到那两种产品?——牛奶和尿布。二者同等感重要。而想到尿布你又想到了谁?——日本锦公司的多川博。锦公司的多川博和尿布的不解之缘,让他自己都感到奇怪,当太平洋战争的炮火打破神户商业大学毕业的多川博的梦想后,只好在其岳父一个有三十名职工的、生产胶质尿布、雨衣等产品的小厂当帮手。多川预计,战争结束后会出现生孩子的高峰,边建议工厂专门生产尿布。他预料尿布肯定会随着婴儿出生率的提高而扩大。然而,他没有料到,在站后经济异常困难的日本,谁肯把钱花在买尿布上,因此,工厂的产品滞销,营业额下降。严酷的现实面前,多川日夜为推销产品绞尽脑汁。直到1955年日本经济由复兴转向准备起飞时,锦公司正式成立。1959年接任经理。到80年代中期,年营业额已达73 亿日圆。在经营过程中,多川发现:胶质尿布的销售量并不和婴儿的出生率成正比,而是同家庭的生活水平及文化程度成正比例。低则买的少,高者买的多。察觉到这一信息后,专门搜集全世界有关尿布的信息。
多川在重视扩大销路的同时,也倾注心血与改进生产技术,积极推进工厂的机械化和自动化。
分析:1、多川博的锦公司的管理对象及各要素在组织活动中的作用。
2、锦公司不同时期环境对其发展的作用。
【案例5】 联合邮包服务公司的科学管理
联合邮包服务公司(UPS )雇佣了15万员工,平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨,“在邮运业中办理最快捷的运送”,UPS 的管理当局系统地培训他们的员工,使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例,介绍一下他们的管理风格。
UPS 的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究,并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿院子、上楼梯、中间休息喝咖啡时间,甚至上厕所时间,将这些数据输入计算机中,从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标,司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时,他们松开安全带,按喇叭,关发动机,拉起紧急制动,把变速器推到1档上,为
送货车完毕的启动离开作好准备,这一系列动作严丝合缝。然后,司机从驾驶室 出溜到地面上,右臂夹着文件夹,左手拿着包裹,右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把他记在脑子里,然后以每秒3英尺的速度快步跑到顾客的门前,先敲一下门以免浪费时间找门铃。送完货后,他们回到卡车上的路途中完成登录工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐?也许是,它真能带来高效率吗?毫无疑问!生产率专家公认,UPS 是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧,联邦捷运公司平均每人每天不过取送80件包裹,而UPS 却是130件。在提高效率方面的不懈努力,看来对UPS 的净利润产生发积极的影响。虽然这是一家未上市的公司,但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
分析:结合联合邮包服务公司的实际, 讨论科学管理的核心内容
【案例6】 联想——中国第一个学习型组织
联想集团创建于1984年,现已发展成为拥有19家国内分公司,21家海外分支机构,近千个销售网点,职工6000余人,净资产16亿元,以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。1997年销售总额达125亿元人民币,并在各主要业务领域都取得了显著成绩,其中联想电脑闯入亚太十强排名第五,联想QDI 主板跻身世界板卡供应第三位,联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二,全国高新技术百强企业排名第一,
联想的成功原因是多方面的,但不可忽视的一点是,联想具有极富特色的组织学习实践,使得联想能顺应环境的变化,及时调整组织结构、管理方式,从而健康成长。
早期,联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法,学到了企业管理经验,对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益;现在,联想积极开展国际、国内技术合作,与计算机界众多知名公司,如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等,保持着良好的合作关系,并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。
除了能从合作伙伴那里学到东西之外,联想还是一个非常有心的“学习者”,善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。
柳传志有句名言:“要想着打,不能蒙着打。”这句话的意思是说,要善于总结,善于思考,不能光干不总结。
分析:1、联想是一个什么样的公司?
2、他有几种学习方式?
3、你如何概括?
【案例7】 乔森家具公司五年目标
乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的,开始时主要经营卧室和会客室家具,取得了相当的成功,随着规模的扩大,自70年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具。1975年,乔森退休,他的儿子约翰继承父业,不断拓展卧室家具业务,扩大市场占有率,使得公司产品深受顾客欢迎。到1985年,公司卧室家具方面的销售量比1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家具的经营方面一直不得法,面临着严重的困难。
乔森家具公司自创建之日起便规定,每年12月份召开一次公司中、高层管理人员会议,研究讨论战略和有关的政策。1985年12月14日,公司又召开了每年一次的例会,会议由董事长兼总经理约翰先生主持。约翰先生在会上首先指出了公司存在的员工思想懒散、生产效率不高的问题,并对此进行了严厉的批评,要求迅速扭转这种局面。与此同时,他还为公司制定了今后五年的发展目标。具体包括:
1.卧室和会客室家具销售量增加20%;
2.餐桌和儿童家具销售量增长100%;
3.总生产费用降低10%;
4.减少补缺职工人数3%;
5.建立一条庭院金属桌椅生产线,争取五年内达到年销售额500万美元。
这些目标主要是想增加公司收入,降低成本,获取更大的利润。但公司副总经理托马斯跟随乔森先生工作多年,了解约翰董事长制定这些目标的真实意图。尽管约翰开始承接父业时,对家具经营还颇感兴趣。但后来,他的兴趣开始转移,试图经营房地产业。为此,他努力寻找机会想以一个好价钱将公司卖掉。为了能提高公司的声望和价值,他准备在近几年狠抓一下经营,改善公司的效益。
托马斯副总经理意识到自己历来与约翰董事长的意见不一致,因此在会议上没有发表什么意见。会议很快就结束了,大部分与会者都带着反应冷淡的表情离开了会场。托马斯有些垂头丧气,但他仍想会后找董事长就公司发展目标问题谈谈自己的看法。
分析:1. 乔森家具公司的市场经营情况怎么样?
2. 乔森家具公司内部存在哪些问题?
3. 你如何看待约翰先生提出的目标及与托马斯的分歧?
4. 你能为解决这一问题提出建议吗?
【案例8】 接吻青蛙
在这方面,值得特别提出的是世界最富创新的美国3M 公司。美国的3M 公司,不仅鼓励工程师也鼓励每个人成为" 产品冠军" 。公司鼓励每个人关心市场需求动态,成为关心新产品构思的人,让他们做一些家庭作业,以发现开发新产品的信息与知识,公司开发的新产品销售市场在那里,及可能的销售与利益状况等。如果新产品构思得到公司的支持,就将相应地建立一个新产品开发试验组,该组由R&D部门、生产部门、营销部门和法律部门等的代表组成。每组由" 执行冠军" 领导,他负责训练试验组,并且保护试验组免受官僚主义的干涉。如果一旦研制出" 式样健全的产品" ,试验组就一直工作下去,直到将产品成功地推向市场。有些开发组经过3~4次的努力,才使一个新产品构思最终获得成功;而在有些情况下,却十分顺利。3M 公司知道千万个新产品构思可能只能成功一~二个。一个有价值的口号是" 为了发现王子,你必须与无数个青蛙接吻" 。" 接吻青蛙" 经常意味着失败,但3M 公司把失败和走进死胡同作为创新工作的一部分。其哲学是" 如果你不想犯错误,那么什么也别干" 。
分析:分析创新精神
【案例9】 鼎立建筑公司
鼎立建筑公司原本是一家小企业, 仅有10多名员工, 主要承揽一些小型建筑项目和室内装修工程。创业之初, 大家齐心协力, 干劲十足, 经过多年的艰苦创业和努力经营, 目前已经发展成为员工过百的中型建筑公司, 有了比较稳定的顾客, 生存已不存在问题, 公司走上了比较稳定的发展道路。但仍有许多问题让公司经理胡先生感到头疼。
创业初期,人手少,胡经理和员工不分彼此,大家也没有分工,一个人顶上几个人用,拉项目,与工程队谈判, 监督工程进展, 谁在谁干, 大家不分昼夜,不计较报酬, 有什么事情饭桌上就可以讨论解决。胡经理为人随和, 十分关心和体贴员工。由于胡经理的工作作风以及员工工作具有很大的自由度, 大家工作热情高涨, 公司因此得到快速发展。
然而, 随着公司业务的发展, 特别是经营规模不断扩大之后, 胡经理在管理工作中不时感觉
到不如以前得心应手了。首先, 让胡经理感到头痛的是那几位与自己一起创业的" 元老", 他们自恃劳苦功高, 对后来加入公司的员工, 不管现在公司职位高低, 一律不看在眼里。这些" 元老" 们工作散漫, 不听从主管人员的安排。这种散漫的作风很快在公司内部蔓延开来, 对新来者产生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到创业初期的那种工作激情了。其次, 胡经理感觉到公司内部的沟通经常不顺畅, 大家谁也不愿意承担责任, 一遇到事情就来向他汇报, 但也仅仅是遇事汇报, 很少有解决问题的建议, 结果导致许多环节只要胡经理不亲自去推动, 似乎就要" 停摆" 。另外, 胡经理还感到, 公司内部质量意识开始淡化, 对工程项目的管理大不如从前, 各户的抱怨也正逐渐增多。
上述感觉令胡经理焦急万分, 他认识到必须进行管理整顿。但如何整顿呢? 胡经理想抓纪律, 想把" 元老" 们请出公司, 想改变公司激励系统……。他想到了许多, 觉得有许多事情要做, 但一时又不知道从何处入手, 因为胡经理本人和其他" 元老" 们一样, 自公司创建以来一直一门心思地埋头苦干, 并没有太多地琢磨如何让别人更好地去做事, 加上他自己也没有系统地学习管理知识, 实际管理经验也欠丰富。
出于无奈, 他请来了管理顾问, 并坦诚地向顾问说明了自己遇到的难题。顾问在做了多方面调研之后, 首先与胡经理一道分析了公司这些年取得成功和现在遇到困难的原因。
分析:1、鼎立建筑中取得成功的因素。
2、鼎立建筑公司目前出现问题的原因。
【案例10】 王厂长的等级链
王厂长总结自己多年的管理实践,提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则,主张建立执行参谋系统。他认为,一个人只有一个婆婆,即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的,其他的是无效的。如书记有什么事只能找厂长,不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令,其他副厂长的指令对他是不起作用的。这样做中层干部高兴,认为是解放了。原来工厂有十三个厂级领导,每个厂级领导的命令都要求下边执行就吃不消了。一次有个中层干部开会时在桌子上放一个本子、一支笔就走了,散会他也没回来。事后,我问他搞什么名堂,他说有三个地方要他开会,你这里热,所以就放一个本子,以便应付另外的会。此事不能怨中层领导,只能怨厂级领导。后来我们规定,同一个时间只能开一个会,并且事先要把报告交到党委和厂长办公室统一安排。现在我们实行固定会议制度。厂长一周两次会,每次两小时,而且规定开会迟到不允许超过五分钟。所以会议很紧凑,每人发言不许超过15分钟,超过15分钟就停止。
上下级领导界限要分明。副厂长是我的下级,我作出的决定他们必须服从。副厂长和科长之间也应如此。厂长对党委负责,我要向党委打报告,把计划、预算决算弄好后,经批准就按此执行。所以我跟党委书记有时一周一面也不见,跟副厂长一周只见一次面我认为这样做是正常的。我们规定,报忧不报喜,工厂一切正常就不用汇报,有问题来找我,无问题各忙各的事。 王厂长认为,一个人管理的能力是有限的,所以规定领导人的直接下级只有 5~6个人。我现在多了一点,有9个人(4个副厂长,两个顾问,3个科长)。这9个人我可以直接布臵工作,有事可直接找我,除此以外,任何人不准找我,找我也一律不接待。
请同学们思考:你对王厂长的做法有何评论?
【案例11】 分权问题
最近一家公司的总裁感叹道:" 我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺,造成与产
品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量,和一种人人为我,却无我为人人的精神。" 他还说:" 表面上把企业分成较小的单位,应该能够鼓励地方的主动性和承担风险,事实上恰巧相反,部门分立与自治产生了更短期导向的管理者,他们比以前更受利润的影响。"
请你针对以上这段话,谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。
【案例12】 联想的组织结构选择
昨天的成功不能保证今天和明天的成功,因为昨天的经验可能已经不适应今天的形势。因此,在科技、社会日新月异的今天,企业要想生存和发展,就必须根据内外环境的变化,及时调整组织结构,绝不能因循守旧,固步自封。在短短十几年时间里,联想的组织结构变了好几茬:从大船结构到舰队模式;从众多的事业部到整合为六大子公司;从北京联想、香港联想分而治之到统一平台……联想几乎每年都在变。但经过几次“折腾”,联想已经摆脱了大多数民营企业小作坊式的经营模式,走向大集团、正规化、协同作战的现代企业管理模式。通过调整,联想不断打破阻碍自己发展的“瓶颈”,从而不断走向成熟。
【案例13】 巴恩斯医院
10月的某一天,产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话,要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中,院长感觉到一定发生了什么事,因此要她立即到办公室来。5分钟后,黛安娜递给了院长一封辞职信。
" 戴维斯博士,我再也干不下去了," 她开始申述:" 我在产科当护士长已经四个月了,我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处理。要知道,我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作,但看来这是不可能的。让我来举个例子吧。请相信我,这是一件平平常常的事。像这样的事情,每天都在发生。
" 昨天早上7:45,我来到办公室就发现桌上留了张纸条,是杰克逊(医院的主任护士)给我的。她告诉我,她上午10点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午在向董事会作汇报时用。我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后,乔伊斯(黛安娜的直接主管,基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下。我告诉她,我也反对过,但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜,乔伊斯说什么?她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说,一个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好了!我跟你说,这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗?"
分析:1、 这家医院的组织结构是怎样的?
2、 有人越权行事了吗?
3、 这个案例中,发现了什么问题?
【案例14】 授权的障碍
B 公司的李老板从某大企业挖来了精明强干的刘先生担任公司的总经理,并将公司的大小事务均交由刘先生全权处理。由于得到授权,刘先生便结合公司的特点和实际情况,对公司的经营模式和管理体制进行了大胆的变革,将公司原先的品牌经营模式转变为OEM (贴牌生产)服务模式,并提出了颇具创新意识的OEM 改进方式,变被动的OEM 服务为主动的OEM 服务,得到众多客户的认同与支持。然而,当刘先生意欲更深入地推动企业的变革时,他发现,其实自
己手中的权力十分有限,虽然李老板总是客客气气地对其进行鼓励,但刘先生的内心里却非常地困惑,久而久之,刘先生的变革锐气便渐渐地消失了。
分析:1、李老板在授权上的主要障碍是什么?
2、这种障碍产生的原因可能是什么?
3、你有什么好的建议?
【案例15】 考核不会让你吃惊
----北电网络公司的员工考核主要分为两个方面,一方面是员工的行为(Behaviors ),另一个是绩效目标(Performance/Outcome)。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标,现在发展的速度变快,市场的变化也加剧,所以北电网络对员工的考核是随时(ongoing )的,经常会对已定的目标进行考核和调整,每个员工除了和自己的老板订目标,还有可能与其他部门一起合作做项目,许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算,不是一个方面能反映,而是很多方面的反馈。除了自己的主管外,还有很多共事的人,手下的人对你的评价,这就是360度考核。
----对员工的行为和目标的考核因为是经常性的,员工在工作中出现什么不足,会从周围人和主管那里获得信息,所以一般不会出现到了年终总结时,考核结果会让员工非常惊讶(surprise )的情况,最多是有些不同看法,主管会与员工进行沟通,力求评估能够让员工获得非常积极的认识。
【案例16】 华东输油管理的激励方式
华东输油管理局有8000多名职工,1万余名职工家属,管理着沧临、濮临和鲁宁三条输油管线,担负着华北、胜利、中原三大油田生产原油的输送任务。这样一条地下大动脉,在我国经济建设中有着重要的战略意义。
但在管线建成投产后的一段时间内,出现了职工不安心在泵站工作、劳动纪律松懈等问题。基层单位的领导常常花费很大气力做思想工作而收效并不大。通过调查、分析,找出了问题的原因。从客观原因上看,输油生产有着与其他企业不同的点多、线长和分散等特点,四个输油公司和20多个输油泵站,70%以上建在远离城镇的乡村。正是这种特殊性,给生产第一线的职工带来了一系列困难,如购粮买菜、子女上学、幼儿入托、家属就业、食堂伙食花样少和质量差,以及业余文化生活单调等等。从主观原因上看,一些单位的领导片面的强调" 先生产,后生活" 甚至把生活后勤工作和生产对立起来,这样,就形成了落后的生活后勤和广大职工、家属生活方面的需要不能相适应的矛盾,并逐渐上升为影响职工思想情绪、影响生产的主要矛盾。例如在几个问题比较突出的泵站,有20%以上的职工向领导提出请调报告;有的由于食堂办的差,50多个职工竟有30多个煤油炉,做小锅的人数远远超过了在食堂就餐的人数;有的由于吃菜困难,职工中脱岗买菜的现象时有发生;有的为了买一斤盐、一支牙膏也要跑几里路。
分析:如何调动员工分工的积极性?
【案例17】 用洋葱替代胡萝卜的尴尬!
一家制药业的巨无霸刚刚获得了一项评审极其严格的质量产品奖。广大的员工废寝忘食,牺牲了个人的正常的生活,通过半年多的努力,最终赢得了这个奖项。当宣读获得这个奖项的人员及公司的名称的时候,大家都兴奋不已。公司领导很快就召集全体员工开庆祝会。这之前
他们先召开了会议,会议并没有宣布嘉奖事宜。然后,他们把员工召集到自助餐厅开庆祝会,由总裁表达对每位员工的感谢,宣布这个奖项对公司的意义。他总结性的说到:“为了庆祝这次巨大的成功,大家都会得到一份很有意义的礼物。”
此时,从后面传来一句:“现在就发吧!” 大家都笑了,那时大家的心情就像过节一样。 CEO 点了点头,示意公关部经理揭开了罩在神秘礼物上的帷幕。啊!竟是由无数塑料杯子搭建起的金字塔造型。会场上先是死一般的寂静,接着爆发出震耳欲聋的喊声。员工们几乎被这个场面所震晕,就像他们看到的是一个巨大的发了霉的圣诞水果蛋糕一样。
后来,大家排着队,陆续领走自己的杯子。在员工摇着头,苦笑着领走奖品时,可怜的CEO 好像只剩下最后一点呼吸了。其他员工的表情也让他心凉。随后的几个星期里,杯子就成了公司里新的(令人嘲讽和挖苦的)质量的象征品了。
【案例18】 结合前面的案例进一步讨论分析
通过分析知道,广大基层职工对搞好生活后勤工作,解除后顾之忧的需要是当时的主导需要。
华东输油管例局着重把握住职工及其家属主导需求的满足,采取一系列措施,要求个各单位必须把职工的生活后勤工作纳入议事日程;利用各泵站站内的空闲土地发展蔬菜生产,解决职工吃菜难的问题;选送了几批炊事员外出进行技术培训,提高烹调技术水平;选送了一批具有高中、初中文化水平,有一定特长的青年职工到师范学校培训,充实教师队伍,为各幼儿园、托儿所配备了必须的教具、玩具和用品,解决了入托难的问题;组织各单位的职工家属兴办集体福利是事业,为职工生活提供方便;积极联系生活物资送货到基层;各单位积极进行绿化,为职工创造优美、舒适的工作、学习和生活环境。同时还积极丰富基层的文化生活,逐步解决基层业余文化生活单调、枯燥的问题。通过这一系列措施的落实,原来存在的问题陆续的得到不同程度的解决,从而调动了职工的积极性,促进了工作,保证了生产。
分析:请你根据需要和激励理论分析华东输油管理局的行为。
【案例19】斯通先生是如何激励员工的?
1980年1月,在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面,一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人,正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是,护士却严守规章制度毫不退让。
这位真是“有眼不识泰山”,她怎么也不会想到,这位衣着朴素的老者,竟是通用电气公司总裁,一位曾被公认为世界电气业权威杂志——美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓,斯通探望的女士,并非斯通的家人,而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。
哈桑后来知道了这件事,感激不已,每天工作达16小时,为的是以此报答斯通的关怀,加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种有效的感情激励管理,使得通用电气公司事业蒸蒸日上
【案例20】 赵副厂长该怎么办
赵林德是某汽车零件制造厂的副厂长,分管生产。一个月前,他为了搞好生产,掌握第一手资料,就到第一车间甲班去蹲点调查。一个星期后,他发现工人劳动积极不高,主要原因是奖金太低,所以每天产量多的工人生产二十几只零件,少的生产十几只零件.
赵林德和厂长等负责人商量后,决定搞个定额奖励试点,每天每人以生产20只零件为标准,超过20只零件后,每生产一只零件奖励0.5元。这样,全班二十三个人都超额完成任务,最少的每天生产29只零件,最多的每天生产42只零件,这样一来,工人的奖金额大大超过了工资,使其他班、其他车间的工人十分不满。
现在又修改了奖励标准,每天超过30只零件后,每生产一只零件奖励0.5元,这样一来,全班平均生产每天只维护在33只左右,最多的人不超过35只,赵林德观察后发现,工人并没有全力生产,离下班还有一个半小时左右,只要30只任务已完成了,他们就开始休息了。他不知道如何进一步来调动工人的积极性了。
分析:赵林德在激励员工时有哪些不妥之处,该如何改正?
【案例21】 张经理的沟通经验
某公司张经理在实践中深深体会到,只有运用各种现代科学的管理手段,充分与员工沟通,才能调动员工的积极性,才能使企业充满活力,在竞争中利于不败之地
首先,张经理直接与员工沟通,避免中间环节。他告诉员工自己的电子信箱,要求员工尤其是外地员工大胆反映实际问题,积极参与企业管理,多提建议和意见。经理本人则每天上班时先认真阅读来信,并进行处理。
其次,为了建立与员工的沟通体制,公司又建立了经理公开见面会制度,定期召开,也可因重大事情临时召开,参加会议的员工时员工代表、特邀代表和自愿参加的员工代表。每次会议前, 员工代表都广泛征求群众意见,提交经理公开见面会上解答。1998年12月,调资晋级和分房两项工作刚开始时,员工中议论较多。公司及时召开了会议,厂长就调资和分房的原则、方法和步骤等做了解答,使部分员工的疑虑得以澄清和消除,保证了这两项工作的顺利进行。
请你分析张经理与员工在沟通方式上所做的选择,这些方式有何特点?沟通的主要内容是什么?从这个沟通案例中,分析管理者在沟通中所起的作用。
【案例22】 哈勃望远镜
经过长达15年的精心准备,耗资15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是,美国国家航天局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦,导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期那样清晰地聚焦,结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。
更让人觉得可悲的是,如果有一点更细心的控制,这些是完全可以避免的。镜片的生产商珀金斯-埃默公司,使用了一个有缺陷的光学模板平生产如此精密的镜片。具体原因是,在镜片生产过程中,进行检验的一种无反射校正装臵没设臵好。校正装臵上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了误差形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意味的是,与其他许多NSSA项目所不同的是,这一次并没有时间上的压力,而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上,镜片的粗磨在1978年就开始了,直到1981年才抛光完毕,此后,由于“挑战者号”航天飞机的失事,完工后望远镜又在地上待了两年。
美国国家航天局(NASA)中负责哈勃项目的官员,对望远镜制造中的细节根本不关心。事后航天管理局中一个6人组成的调查委员会的负责人说“至少有三次明显的证据说明问题
的存在,但这三次机会都失去了”。
【案例23】 美国西北航空公司的职工持股
西北航空公司是美国第三大航空公司,总资产近50亿美元,职工3万多人,主要经营美国——日本等东方航线。
80年代末90年代初,美国政府解除了对航空业的管制,放开价格,取消政府补贴,再加上航空公司增加过多,市场竞争激烈,油价上涨,航空业出现了普通亏损的局面。从1990—1993年,亏损额超过了前20年美国航空业盈利的总和,其中西北航空公司是亏损最严重的企业。
面对这种情况,西北航空公司的股东、债权人、职工在1993年决定实行职工持股以挽回局面。
实行职工持股的效果
西北航空公司实行雇员持股后,迅速扭转了亏损局面,后又成为上市公司,股票增值很快。一般来说,股票增值到每股24美元时,即可完全补偿所减少的雇员工资,现在每股已增值到37美元,持股雇员的收入大为增加。
分析:如何评价西北航空公司的市场控制?
【案例24】 李佳的工作调动
三年以前,某计算机公司招聘录用两名计算机专业刚刚毕业的大学生张强和李佳。公司人事经理决定让他们从事市场营销工作。虽然两个人都愿意从事该项工作,但张强个性外向、热情、开朗,善于交际且主动;而李佳则与之相反。一年后,张强完全适应了销售工作,且成绩出色,被提升为部门副经理;而李佳表现一般,仅能完成上级交给的任务。过了一段时间后,李佳找人事主管谈话,说他准备辞职,对营销工作早已不感兴趣。人事主管经私下了解,得知李佳有极强的创新精神,高中时就获得过科技发明奖。人事主管和公司总经理找李佳作了一番长谈后,将李佳调到公司研究开发部工作。李佳到新的工作部门不到一年,两项发明就为公司创利二十多万元。
问题:1、为什么张强能适应营销性工作,而李佳就不能?
2、如果你是公司管理者,你如何解决李佳提出辞职的问题?
3、从这一案例中,你得到什么启示?
【案例25】 招聘中的一次意外
某企业是远近闻名的大企业,由于缺少基层管理人员,所以进行招聘,报名者有几百人。 考试是采用笔试和面试相结合的形式进行的。经过一个多星期的招考,最后通过电子计算机计分,选出10名佼佼者。当总经理将录用名单逐一过目时,发现面试给他留下深刻印象、成绩特别出色的一名男青年并不在被录用者之列。他感到非常奇怪,便立即叫人复查考试分数
统计情况。
经复查发现该青年考试综合成绩名列第三,只因计算机出了故障,把分数和名次排错了,才导致他不幸落选。公司立即通知有关人员纠正错误,给这位男青年补发录用通知书。
第二天,给这位男青年发通知书的助手回来向总经理报告了一个令人吃惊的消息:这位男青年因没被录用而跳河自杀了。通知书送到时,人已经死去了。
听到这里总经理沉默了。
【案例26】 小道消息传播带来的问题
斯塔福德航空公司是美国西北部一个发展迅速的航空公司。然而,最近在其总部发生了一系列的传闻。公司总经理波利想出卖自己的股票,但又想保住自己总经理的职务,这是公开的秘密了。他为公司制定了两个战略方案:一个是把航空公司的附属单位卖掉;另一个是利用现在的基础重新振兴发展。他自己曾经对这两个方案的利弊进行了认真的分析,并委托副总经理本查明提出一个参考的意见。本查明曾为此起草了一个备忘录,随后叫秘书比利打印。比利打印完以后即到职工咖啡厅去。在喝咖啡时比利碰到了另一个副总经理肯尼特,并将这一秘密告诉了他。
比利对肯尼特悄悄地说:“我得到了一个最新消息。他们正在准备成立另外一个航空公司。他们虽说不会裁员,但是我们应该联合起来,有所准备啊。”这些话又被办公室的通讯员听到了。他又高兴地立即把这个消息告诉他的上司巴巴拉。巴巴拉又为此事写了一个备忘录给负责人事的副总经理马丁。马丁也加入了他们的联合阵线,并认为公司应保证兑现其不裁减职工的诺言。
第二天,比利正在打印两份备忘录。备忘录却被路过办公室探听消息的莫罗看见了 莫罗随即跑到办公室说:“我真不敢相信公司会做这样的事情,我们要卖给航空公司了,而且要大量减员呢!”
这个消息传来传去,3天后又传回总经理波利的耳朵里。他也接到了许多极不友好甚至是敌意的电话和信件,人们纷纷指责他企图违背诺言而大批解雇工人。有的人也表示为与别的公司联合而感到高兴,波利则被弄的迷惑不解。
后来波利经过多方了解,终于弄清了事情的真相。然后波利就采取了澄清传闻的工作。首先他给各部门印发了他为公司制定的那两个战略方案,并让各部门的负责人将两个方案的内容发布给全体职工。然后在三天后,他把全公司的员工召集在一起,让他们谈谈对这两个方案的看法。职工们各抒己见,但多数人更倾向于第二个方案。最后波利说“:首先向大家道歉,由于我的工作失误使大家担心了,很抱歉,希望大家能原谅我。其次,我看到大家这样的爱公司,我也很受鼓舞,其实前几天大家所说的那件事就是这两个方案的“升华”,今天我看到了大家的决心,那么我就更有信心,使我们的公司发展更好。谢谢!”
最后,该公司采取了第二个方案,公司也更有迅速的发展起来。
【社会剧】 如此推销
王夫妇是一对年轻的夫妇,住在锦州市太和区。他们都受过高等教育。他们有两个孩子,一个九岁,一个五岁。王夫妇非常关心孩子的教育,并决心要让他们接受最好的教育。
随着孩子的长大,王夫人意识到该是让他们看一些百科读物的时候了。一天,当她翻阅一本杂志时,一则有关百科读物的广告吸引了她,于是她打电话给当地的代理商,问是否能见面谈一谈,以下为二人有关此事的谈话摘录。
王夫人:请告诉我你们这套百科全书有哪些优点?
推销员:首先请您看看我带的这套样书。正如你所见到的,本书的装帧是一流的,整套五十卷都是这种真皮套封烫金字的装帧,摆在您的书架上,那感觉一定好极了。
王夫人:我能想象得出,你能给我讲讲其中的内容吗?
推销员:当然可以,本书内容编排按字母排序,这样便于您很容易地查找资料。每幅图片都很漂亮逼真。
王夫人:我看得出,不过我更感兴趣的是……
推销员:我知道您想说什么?本书内容包罗万象,有了这套书您就如同有了一套地图集,而且还附有详尽的地形图,这对你们这些年龄的人来说一定很有好处。
王夫人:我要为我的孩子着想。
推销员:当然!我完全理解。由于我公司为此书特别配有带锁的玻璃门书箱,这样您的小天使就无法玩弄它们,在上面涂抹了。而且,您知道,这的确是一笔很有价值的投资。即使以后想出卖也决不会赔钱的。何况时间越长收藏价值还会增大。此外它还是一件很漂亮的室内装饰品,那个精美的小书箱就算我们赠送的。现在我可以填您的订单了吗?
王夫人:哦,我得考虑考虑。你是否留下其中的某部分,比如文学部分,以便让我进一步了解其中的内容呢?
推销员:我真的没有带文学部分来,不过我想告诉您我公司本周内有一次特别的优惠售书活动,我希望您有好运。
王夫人:我恐怕不需要了。
推销员:我们明天再谈好吗?这套书可是给您丈夫的一件很好的礼物。
王夫人:哦,不必了,我们已经没兴趣了,多谢。
推销员:谢谢,再见,如果您改变主意请给我打电话。
王夫人:再见。
问题:
1、这位推销员的失误之处在哪?2、王夫人购买此书的动机是什么?3、请续写
管理游戏——头脑风暴法
【安排】
1、课下组成小组,指定一位发言人在老师提问时向全班报告你们小组的发现与结论。运用头脑风暴法确定将开办饭店的类型。
2、运用头脑风暴法,培养学生的创新能力。
【实施形式与要求】
1、小组集体花5-10分钟时间,来形成你们最可能成功的饭店类型。每位小组成员都要尽可能地富有创新性和创造力,对任何提议都不能加以批评。
2、指定一位小组成员把所提出的各种方案写下来。
3、再用10-15分钟时间讨论各个方案的优点与不足。作为集体,确定一个使所有成员意见一致的最可能成功的方案。
4、在做出你们的决策后,对头脑风暴法的优点与不足进行讨论,确定是否有产生阻碍的现象。
【分析思路与重点】
你和你的同学试图决定在购物中心开设一家什么样的饭店。困扰你们的问题是,这个城市有了很多的饭店,这些饭店能够提供各种价位的不同种类的餐饮服务。你们拥有开设任何一种类型饭店的足够资源。你们所面对的问题是决定什么样的饭店是最成功的。
范文四:管理学原理案例
一个酒店空降兵的经历
当时针指向2011 年12 月31 日24:00:00 时,YH 酒店管理层迎新年会上总经理笑了,因为酒店营业收入年报表显示,2011 年度营业收入创下历史的最好水平,达到1.7 亿多。酒店空降兵EDWARD 如释重负,因为业绩证明了一切。用EDWARD 的话讲:“谢谢大家的接纳、理解和支持,很庆幸,我并没有如一些人所愿,空降时摔下,而是成功着陆并占领了阵地”。
1 YH 酒店
1.1 酒店简介
厦门YH 酒店是厦门市第一家五星级酒店,是五星级豪华酒店连锁品牌-“YH”发祥地。地处特区发源地交通主干道,距海上花园鼓浪屿等风景区10 余分钟车程,交通十分便利。经过20 多年深厚的服务文化沉淀和积累,YH 酒店演绎着中国东方式的“一笑(微笑)、二轻(说话轻、动作轻)、三热情(迎客、待客、送客热情) ”温馨、高品质的服务。自2008 年开始营业收入达到一个亿以上。
1.2 酒店发展面临的挑战
2009 年,正当酒店扩大了营业规模,企业发展企稳,经营收入稳步提升时,金融危机爆发,全球经济衰退,对酒店的经营也产生严重影响,2009 年营业收入下降1000 多万元,下降幅度约11%。更为严峻的是,自2009 年始,厦门五星级酒店呈集中爆发式增长,星级酒店竞争进入白热化。
2 变革与空降决策
2.1 YH 酒店变革决策
以总经理为首的YH 酒店领导班子充分认识到2010 年到2012 年酒店经营形势的重大变化,是酒店生存和发展的“拐点”。在母集团公司核心价值观“团结、敬业、积极、进取”统领下,以及YH 酒店自身企业核心文化价值观“关爱、责任、卓越、致远”的要求下,领导班子决定:开展“YH 酒店发展中的主要问题是什么”的大讨论,进而达成共识:要从市场营销的突破入手,实施一场新的营销变革,提升驾驭市场的能力,在竞争中立于不败之地。关键问题是:谁来引领这场变革,内部精英还是
“外方神圣”,为稳妥起见,酒店领导决定还是先由内部管理者先行。
毫无疑问,变革任务落到了市场营销部。市场营销部领导及团队成员全部是自己酒店十多年来直接内部培养的,具有丰富的营销经验,虽然也与国际品牌酒店同台竞争过,但始终没有国际品牌酒店工作的经历,对国际品牌酒店的运作、营销策略和措施了解不多。虽然市场营销部认同酒店未来将面临更加激烈的竞争,必须对竞争做出积极应对和反应,但局限于以往经验,对于即将到来的更加激烈的竞争,市场营销部无法清晰预见和想象,也就无法提出根本性的转型和变革措施,仅对如何做好销售工作提出了些许建设性建议。
多次的专题会议后,酒店领导认为,不管是市场营销部,还是酒店高层管理人员,囿于长期环境影响和定式思维,目前无法提出科学的、可行的、具有突破性的营销变革策略与措施。管理层痛下决定:于2010 年春从国际品牌酒店集团内引进市场营销“咨询顾问”Edward。
2.2 Edward 接受邀请
of work enthusiasm and forward-looking. The difficulties and problems of individual cadres indifferent masses as the buck passing, long, make some simple complex problems. Some cadres general talk about pay, do not take the initiative to undertake for the bitter and tired of the work, the lack of courage to play a positive attitude." corrective measures: (LED Leadership: Luo Mingjun, rectification time: before September 25th, insist for a long time) 1, effectively solve the enterprise less, help is not enough. In order to "turn style, solve problems, and do practical things, heart to heart" as the core, in accordance with the provisions of division of Labor Bureau, by the Bureau of Party members and cadres room composition the working group , to help enterprises solve problems, promote the construction of major projects; close ties with the masses, to ask for the people, ask for people to know the people, public opinion, the people, improve people's livelihood.
Edward,1964 年出生,香港人,大学毕业,主修旅游酒店管理,毕业后一直从事旅游饭店工作。曾就职于台北喜来登市场营销部,后加入香港MARCO POLO酒店管理集团,90 年代末期,负责厦门MARCO POLO 酒店市场营销,之后回到香港总部。2005 年他离开MARCO POLO 酒店集团,自创和经营一家酒店管理公司THE HONGKONG ELITE HOTEL MANAGEMENT,主要业务是向大陆地区酒店提供欧美高端酒店品牌管理代理业务。Edward 不仅具有多年的高端国际品牌酒店管理经验,对酒店行业眼光独到,分析透彻,见多识广,难能可贵的是,他有厦门工作经历,十分熟悉厦门酒店业市场情况。
2010 年初,酒店领导向Edward 发出了聘用邀请。Edward 所经营的酒店管理公司运作成熟,有意向福建输入管理,能够与YH 合作,将是一个进入大陆市场的新契机。为了更进一步了解酒店及市场情况,Edward 上网浏览了YH 酒店的相关情况,并仔细地询问了YH 酒店近几年真实的经营业绩情况以及未来几年的发展战略。5 月底,Edward 来到厦门进行实地考察。
Edward 从香港飞厦门抵达酒店后,与酒店总经理见了面。总经理安排了副总经理、财务总监等与Edward 座谈,主要是沟通了酒店目前经营的现状、酒店的管理架构、市场营销部组织架构、经营业绩等,座谈会进行了2 个多小时,已是中午时分。酒店想安排宴请Edward,但Edward 表示,让自己当作一名神秘的客人,独自到自助餐厅用餐即可。午餐后,Edward 放弃了休息,由市场营销部一名最具销售经验的销售经理陪同即前往各竞争酒店考察。每到一家酒店,他们搜集其销售宣传册,参观大堂、标房、豪华房、行政房和宴会厅等,在大堂仔细观察客人情况和服务员的服务水准,询问服务人员大量与市场营销相关问题,包括酒店的定位、主要的客源类型、酒店的优势卖点、竞争酒店是谁、客房销售价格等。Edward 还不时地对问题进行了关键要点的记录。
一个下午4 个小时里共考察了4 家酒店。回到YH 酒店后,Edward 再一次婉拒酒店领导的宴会,直接回到房间,开始整理考察的报告内容。在较晚的时候直接电话餐厅,要求送餐服务。
次日早晨,Edward 早早就起床,到YH 酒店的每个角落转悠,然后去自助餐厅用早餐,特意坐在人多的地方,观察往来的客人和餐厅服务员。8 点准时到总经理办公室,向总经理表达了自己的意思:第一、感谢总经理的邀请;第二、感受了一天,认为酒店目前的经营水平较高,服务水准不输外资酒店;第三、市场变化很大,竞争暗流涌动,竞争对手酒店硬件条件好,品牌知名度大,对酒店将构成严重的威胁。第四、YH 的实力雄厚,优势十分明显,希望尽快转型经营,对酒店变革的想法持支持的态度。第五、回香港与家人及现公司管理层沟通后作出邀请回复。之后,Edward 没有停留即飞回香港。
3“空降”的市场营销咨询顾问
3.1 新官上任
与Edward 短暂接触后,YH 酒店高层进一步确认了Edward 与公司及岗位的契合性。经多次沟通,Edward 同意前来YH 酒店,开始为期1 年的营销咨询顾问工作。
6 月中旬的一个星期天,Edward 带着一个大行李箱前来上任,箱子里特别准备了两套合身的西服。那天酒店安排了前厅经理迎接,安排入住行政房间,Edward 特别交代,已和酒店高层见过面了,不必再专程欢迎。选择周日到任也of work enthusiasm and forward-looking. The difficulties and problems of individual cadres indifferent masses as the buck passing, long, make some simple complex problems. Some cadres general talk about pay, do not take the initiative to undertake for the bitter and tired of the work, the lack of courage to play a positive attitude." corrective measures: (LED Leadership: Luo Mingjun, rectification time: before September 25th, insist for a long time) 1, effectively solve the enterprise less, help is not enough. In order to "turn style, solve problems, and do practical things, heart to heart" as the core, in accordance with the provisions of division of Labor Bureau, by the Bureau of Party members and cadres room composition the working group , to help enterprises solve problems, promote the construction of major projects; close ties with the masses, to ask for the people, ask for people to know the people, public opinion, the people, improve people's livelihood.
是经过精心考虑的,因为酒店每逢周一有总经理主持召开的工作会议,Edward要在管理人员最齐全的会议上亮相,而且他已经制订了一周、一个月、乃至三个月的工作计划,要从周一开始工作。
周一早晨,天刚刚露出鱼肚白,Edward 已起床并洗漱好,身着笔挺西装到自助餐厅用早餐。他足足用了近一个小时吃自助餐,眼睛像扫描仪,不断的扫描、定点,十分用心观察了解行政楼层客人的用餐习惯。同时忙着的还有自己的嘴,几乎是硬撑着尝遍了所有菜肴、点心,以品鉴行政楼层餐饮出品质量是否样样达到商务客人的高要求。早餐完毕,脸上挂着微笑,Edward 在8 点整准时敲开了总经理的办公室门,向总经理问好并主动提交了两份材料,一份是自己本周的工作计划,请总经理审阅,另一份是自己的个人工作履历,以方便总经理在八点半的经理会上介绍他。
很快地就是周一晨会了,总经理坐在权威的大椭圆形办公桌正中间,面对着门,他示意Edward 找个座位。Edward 迅速瞄了一下所有座位,选择了总经理左边第二个位子,并询问总经理是否可以,总经理点头,同意Edward 坐在酒店副总经理边上的位置上。所有总监及部门经理照以往的位置入座。总经理首先向经理层介绍了Edward 的教育背景、多家外资品牌酒店的从业经历等,称赞其酒店经验丰富,营销能力强,业绩优异,并宣布聘任Edward 为酒店营销顾问,要求各部门,特别是市场营销部全体人员要服从酒店决策,虚心向Edward 学习,主动配合其工作。Edward 向总经理表达了谢意,并表示希望在今后工作中可以相互沟通、相互学习、相互支持,共同开创一个新形势下的新局面。总经理要求各部门经理要给予Edward 时间和机会,多接触,多调查,多沟通。接下来,各部门经理简要汇报上周工作,总经理问责了个别部门的工作质量并布置本周的工作重点,Edward 很认真地不时在本子上记录着,还在本子上画出了座位图,在位置上标明经理们的中文、英文姓名、部门和职务。
会议结束后,总经理把销售总监和Edward 留下来说::“两位今后工作要密切配合,两人因文化理念、思维方式、从业背景、工作方法等不同,在工作中难免会产生不一致而产生冲突,这是可以预见,也是可以理解的。但是,如果意见严重相左而出现不良的冲突,双方的意见都必须上报协调解决。从今天起,有关市场营销部的管理文件,必须两个人签字同意了才可执行,并抄送一份至总经理处。”两人均表示会严格执行。
紧接着,Edward 和总经理商量了个人的名片头衔和办公地点。Edward 说,在酒店内部,可以称呼顾问,但是对外,希望是个管理头衔,因为自己要出去开展市场营销,有一定的级别才能够取得客户信赖。总经理反问何职务合适,Edward 说,行政经理就行,英语翻译为Executive Manager。关于办公地点,Edward 同意暂时在总经理办公楼,一周后要到市场营销部,总经理立即同意。Edward 于是到人力部拿酒店工作名牌,并安排印刷其个人名片。
约9 点,Edward 直接去了市场营销部,在一个200 多平米的办公室,没有明确分隔,办公桌两两对挨着,每个桌子上杂乱堆着不同颜色文件、不同款式提包等物品,整体显得凌乱不堪。所有的销售人员都在,似乎是特意等待他的到来,但看大家又都在埋头做各自的事,似乎没有当他到来。在征得销售总监的同意下,Edward 大声和大家打招呼:“我很高兴成为大家当中的一员,这个星期内想约谈每一位销售人员,为了不占用大家外出销售的宝贵时间,今天上午没有预约客户的,可以在10 分钟后直接先面谈,估计总经理有时间也会参加沟通会。”没一of work enthusiasm and forward-looking. The difficulties and problems of individual cadres indifferent masses as the buck passing, long, make some simple complex problems. Some cadres general talk about pay, do not take the initiative to undertake for the bitter and tired of the work, the lack of courage to play a positive attitude." corrective measures: (LED Leadership: Luo Mingjun, rectification time: before September 25th, insist for a long time) 1, effectively solve the enterprise less, help is not enough. In order to "turn style, solve problems, and do practical things, heart to heart" as the core, in accordance with the provisions of division of Labor Bureau, by the Bureau of Party members and cadres room composition the working group , to help enterprises solve problems, promote the construction of major projects; close ties with the masses, to ask for the people, ask for people to know the people, public opinion, the people, improve people's livelihood.
会儿功夫,所有销售人员全部从办公室消失外出,Edward 偷偷地露出一丝微笑。
转一圈后,Edward 向销售总监提议,要培养五星级酒店销售队伍的专业素质,先要树立信心和专业形象,建议从改造销售办公环境和销售员制服开始。销售总监虽有些诧异但同意了。Edward 即刻开始起草一份报告:将办公室划成三列六排,前五排共有15 个销售人员位置(比以前多了3 个位置),最后一排分隔为两部分,分别是销售总监和顾问办公区;购买办公桌和隔板,更新地毯;每个男销售人员要着西装,打统一的领带,携带统一配置的手提包,女性销售人员要穿职业套装,以上共预算近3 万元。总经理批准了申请。市场营销部办公室在一周内焕然一新,新的手提包等也陆续到位。销售人员私下议论: “外来的和尚真的好念经,以前申请过换办公桌,酒店总是不考虑。”
在接下来的一周里,Edward 总是早起,早早到酒店自助餐厅和酒店大堂区域向中外客人问好,凭据熟练的中外语言和沟通技巧,了解客人来厦旅行的目的、选择YH 酒店的主要原因、还住过哪家其它的酒店、酒店有什么可以改进提高的地方。对于交换到的客人名片,不仅请前台经理将完整的信息录入酒店客史档案,还亲自于当天下班前发邮件表示感谢。
按原定计划,Edward 着手与销售经理以上人员一对一正式面谈,主题涉及对酒店销售职业的看法、业绩情况、职业瓶颈以及对目前营销的建议。谈话的时间有长有短,有对Edward 敞开心扉的,也有的只是简单回应,个别甚至不屑一顾。Edward 现场没有做任何记录,他事后说,全部要点都记在脑海了,如果当场做记录,恐销售经理们误会而不愿说真心话。Edward 对所有谈话也没有当场点评,只是对不明白的地方,请销售经理加以解释。
Edward 还走访了酒店其它八个部门,和各部门经理见面,能够称呼出他们的姓名,礼貌征求建设性的意见,同时,还针对经理们所感兴趣的话题,主动提供外资品牌酒店的经营管理经验,甚至不时提供一些管理流程文件。他总是用肯定性的语言,告诉各部门经理,自己所看到的好的表现,哪些方面还超越了外资酒店服务与管理水平。没多久,酒店的不少管理人员和员工就喜欢上了与Edward 沟通,还常向他讨教问题。
整整一周,Edward 都是在与住店客人、酒店各层级员工进行繁忙的沟通。不过,在经理会上,他只倾听,没有对任何事情发表评论,也没有向总经理报告自己是怎么深入基层。但这一切却经由员工甚至是客人写的总经理密函表扬信进入总经理的眼帘。
第二周起始,Edward 就开始着手执行前一周确定的随机选择与销售经理外出一同拜访酒店客户的计划。首先对客户对象进行了划分,分别是酒店业务的信息提供者(information provider)、预订者(booker)、影响者(influencer)和决策者(decision maker),并约定销售经理主动约到客户且是副总经理或以上级别的(即决策者),将获得酒店总经理签发的嘉奖奖状,还有自己从香港带来的巧克力等礼物。
在这一周5 个工作日、上午、下午共10 个销售时段里,Edward 和8 位销售人员拜访了20 多家客户。每到一家,Edward 都是让销售人员主打沟通,从中发现销售人员是否熟悉客户情况,在询问技巧、发现需求、匹配需求、意见反馈、成交等销售环节中做得好的与可以改进提高的地方。如果有不到位的,他立即补充;如果有偏离销售的,他立即用话题拉回。当销售经理还在兜售客户不感of work enthusiasm and forward-looking. The difficulties and problems of individual cadres indifferent masses as the buck passing, long, make some simple complex problems. Some cadres general talk about pay, do not take the initiative to undertake for the bitter and tired of the work, the lack of courage to play a positive attitude." corrective measures: (LED Leadership: Luo Mingjun, rectification time: before September 25th, insist for a long time) 1, effectively solve the enterprise less, help is not enough. In order to "turn style, solve problems, and do practical things, heart to heart" as the core, in accordance with the provisions of division of Labor Bureau, by the Bureau of Party members and cadres room composition the working group , to help enterprises solve problems, promote the construction of major projects; close ties with the masses, to ask for the people, ask for people to know the people, public opinion, the people, improve people's livelihood.
兴趣的内容时,他会巧妙介入询问客户选择酒店的偏好,对酒店的服务期待等,以便酒店可以针对性地提供令人满意的解决方案。Edward 所到之处,总是十分自信地宣传YH 酒店的优质服务、规范管理和优美环境,是唯一能够与外资酒店抗衡的民族品牌酒店,他总是强调:我每天都要帮助顾客了解并对YOEHWA 的专业温馨服务产生兴趣、并下订单。
跟随外出销售后,Edward 发现必须加强对销售人员的销售过程与结果的管控。Edward 根据上一周销售人员的工作报告,计算出每一个销售人员的工作效率、业绩产量及酒店所花的销售成本,以此为依据,Edward 草拟了严格规范的管理制度,提交总经理签发后,立即向所有销售人员说明,并规定即日起执行。
新规定要求销售人员每天至少拜访五家客户,提交规范、书面的DAILYREPORT(参见附录1)方可下班,每周要求提交WEEKLY REPORT(参见附录2)。一开始大部分销售人员非常不适应,有些更是愤愤然:“我们是跑销售的,又不是做文案的,真是没事找事~”有的甚至开始不按要求填写报告。对此,Edward没有公开责备,而是强调自己阅读每天的报告后,将转至总经理审核。凡是未上交的销售人员,在次日有可能要到总经理办公室亲口汇报前一天的工作成果。当然,没有人愿意被总经理“请去喝咖啡”。任何尝试抑制或偷懒的行为无一能够得逞。
第三周,Edward 仍然坚持与销售经理一同外出销售,这次的销售对象不再是酒店的重要客户,而是那些与酒店有签约、产量小但在竞争对手酒店业务量大的客户。主要是调研客户为何选择竞争对手,分析客户需求以及竞争对手是如何满足客户需求的,自身酒店存在哪些问题。一周下来,Edward 收集了大量竞争对手的信息。周五小结会上Edward 充当教练,深入浅出教授大家如何运用SWOT 工具分析自身酒店和竞争对手酒店的优劣势、机会与威胁,销售人员觉得既新鲜又具有挑战性。
3.2 深入变革与交锋
近一个月的深入调研与沟通,Edward 确信YH 要在竞争日趋激烈的高端酒店市场中立于不败之地,必须进一步明晰酒店的市场定位,建立基于客户导向的营销战略,酒店营销组织结构的变革势在必行。与酒店高层深入讨论后,Edward 开始将工作重点转向深入变革与调整。
一是营销组织结构变革。改组原有“职能式”市场营销架构(参见附录3),新的营销架构基于酒店现有的核心竞争力和未来业务趋势,更扁平化,更贴近于顾客和市场。在销售总监领导下,分为由MICE 业务(Meetings, Incentives,Conferences and Exhibitions)、散客公司、第三方网络、旅行社、政府接待等组成的市场销售一部、二部、以及市场传媒部和客房预订部(参见附录4)。
新的组织构架彰显政府接待不再是YH 酒店首要业务,MICE 业务才是酒店今后业务目标和方向,因此增设全新岗位“EVENT MANAGER”,全面负责MICE 业务。谁能担当“EVENT MANAGER”这一重任,Edward 早就在心中物色合适人选,最后锁定为DONNA。DONNA 女士30 岁出头,沟通能力强、好学进取,大学毕业后即在该酒店工作,原负责的政府接待业务做得有声有色。不出Edward 所料,调任消息透露给DONNA 时,她还是有些抵触和顾虑,毕竟要割舍多年做得顺风顺水的业务,谁都会不爽。Edward 协同销售总监找到DONNA 促膝谈心,分析酒of work enthusiasm and forward-looking. The difficulties and problems of individual cadres indifferent masses as the buck passing, long, make some simple complex problems. Some cadres general talk about pay, do not take the initiative to undertake for the bitter and tired of the work, the lack of courage to play a positive attitude." corrective measures: (LED Leadership: Luo Mingjun, rectification time: before September 25th, insist for a long time) 1, effectively solve the enterprise less, help is not enough. In order to "turn style, solve problems, and do practical things, heart to heart" as the core, in accordance with the provisions of division of Labor Bureau, by the Bureau of Party members and cadres room composition the working group , to help enterprises solve problems, promote the construction of major projects; close ties with the masses, to ask for the people, ask for people to know the people, public opinion, the people, improve people's livelihood.
店的发展趋势,业务转型及其个人发展,并承诺将全力支持MICE 业务的开拓,包括MICE 队伍的建立、培训、MICE 销售体系和服务标准建设等。果然不久,聪敏上进、勇于挑战的DONNA 就全身心投入到新的岗位工作中,很快地把MICE业务做了起来,并在一年后成为客房收入冠军,两年半后被提升为销售总监。
二是客户资源的重新分配组合。业务重点的转型要求改变原有的营销模式,客户资源的重新分配组合就是题中要义。“重新配置客户资源,那简直就是直接动了某些销售人员的奶酪~”,DONNA 事后描述说。
Edward 首先组织营销人员召开专题会议,讨论分析顾客选择酒店的消费决策依据(主要是comfort(舒适性)、convenience(方便性)、security(安全性)、social(社群性)、prestige(虚荣性))。让每一个销售经理明确个人销售的成功,是让顾客了解并接受了酒店的“解决方案”。客户是冲着酒店而来的,而不是“某个人”。这就明确了客户资源属于酒店,酒店有权力也有必要重新将所有的客户资源进行整合。
紧接着,Edward 主导制订了酒店不同级别销售人员的胜任素质模型,以销售工作业绩、能力和态度三个方面21 个指标为依据对销售人员一一进行了评价定级,重新调整每个销售人员的业务范围:按不同属性业务及地理片区等重新划分客户,将大客户相对平均分配给不同的销售人员,将大的潜力客户交给锐意进取的销售人员开发,从而彻底打破了以往销售人员依靠继承并垄断重点客户资源的局面。这一改革措施在营销人员中炸开了锅,很多业绩相对稳定的经理极力反对。有个销售经理继承占有前任经理的外资公司大客户,但其个人外语程度不高,根本无法与外国客户直接交流,不少预订单只能通过秘书预订,也因此丧失了不少高端客源业务。当其拒绝移交客户时,Edward 说:“你可以不交,前提是你预约到外方高管,并与我一同去见客户,由你当主角,推荐销售酒店业务。”该经理自知做不到,只好就范,交出客户。还有个销售经理与某个客户公司行政经理私交很好,借助于客户方放出狠话:“这公司只认此销售经理,其余人来谈业务一律不接受。”对此,Edward 丝毫不妥协,但凡不移交资料的,其本人将亲自预约,前往拜访,由此带来的效率损失,请原销售人员自行向酒店总经理去解释。Edward 坚持认为老的销售应该带头积极开拓新市场,维护老客户和开发新客户必须齐头并进,不应该做“老”销售员,而应该做“资深”的销售经理。
三是着手实行新的绩效考核。经过对同星级酒店的调查,EDWARD 呈送酒店总经理一份报告,认为酒店销售人员的待遇偏低:虽然目前的销售业绩与待遇大体相称,但如果要激发销售人员的积极性,就必须打破原有的以岗位为主的工资体系,改为“基础工资40%+绩效工资60%”的模式。为避免业务调整期影响了销售人员每月奖金,Edward 与总经理达成协议:三个月的调整期内现有工资及绩效不变,但三个月后将实行严格的基于数字化任务的绩效考核,客房、餐饮收入、销售日志、拜访家数、新开发客户数、销售态度积极性等纳入考核指标。对于新市场,着重考核新签约的客户数,开发的广度。对于成熟的市场,考核其市场占有率指标。对于成长期的市场,侧重考核其业务增长率。绩效考核的改变,就必须对员工的期待、工作态度、认知和行为等进行必要的改变。EDWARD 通过交叉培训或个人辅导支持的方式,让销售人员掌握复合的知识和技能,并通过激励和授权,鼓励员工争取成功。特别是通过打造“销售明星”的方法,让销售明星工资可以翻番并可以得到酒店额外的旅游奖励等,这大大地刺激了销售人员,形成了“我付出、我努力、我得到”的“比、学、赶、超”工作氛围。 of work enthusiasm and forward-looking. The difficulties and problems of individual cadres indifferent masses as the buck passing, long, make some simple complex problems. Some cadres general talk about pay, do not take the initiative to undertake for the bitter and tired of the work, the lack of courage to play a positive attitude." corrective measures: (LED Leadership: Luo Mingjun, rectification time: before September 25th, insist for a long time) 1, effectively solve the enterprise less, help is not enough. In order to "turn style, solve problems, and do practical things, heart to heart" as the core, in accordance with the provisions of division of Labor Bureau, by the Bureau of Party members and cadres room composition the working group , to help enterprises solve problems, promote the construction of major projects; close ties with the masses, to ask for the people, ask for people to know the people, public opinion, the people, improve people's livelihood.
四是严格管理,优胜劣汰。市场营销的管理越来越规范化和制度化。个别员工开始承受不住压力,主动提出辞职,Edward 认为虽然这是国有酒店,也是好事情,建议人力资源部和总经理批准,释放信号,打破销售部只进不出,没有优胜劣态的旧机制。Edward 举例GE 的人才战略观:区分(DIFFERENTIATION)是建设优秀销售团队的、葆有战斗力的最佳方式。
个别老销售对Edward 口服心不服,总想找机会对抗,在一次外出的经理聚餐会上故意给Edward 往死里灌酒,导致Edward 餐后呕吐,胃出血。老销售知道后有些害怕,担心Edward 上告总经理。次日早上,Edward 却笑着对老销售说:“我不会喝,但我有勇气接受挑战,人要有骨气才是真的有本事。也希望你可以一样,勇于接受新观念、新市场和新业务的挑战。”老销售羞愧难当。
Edward 和轮岗的助理销售总监紧密配合,规划了第四季度和下一年度市场营销发展计划,稳步地推进营销工作,经过半年即取得较为理想的转型与提升效果,获得酒店管理层的肯定。
4 尾声
营销变革是一个持续的过程,基于EDWARD 的工作绩效,聘任一年期满,酒店决定再次续聘,半年后,营销变革成效大显,酒店营业收入较大幅度提升(参见附录5)。
附件1 Sales Daily Report
Sales: Date:2011/05/31
07:55 是否提前5 分钟到岗,提前进入销售准备状态, ? 是? 否
08:15-59 是否查询客情,并有针对性前往自助餐厅或大堂拜访客人, ? 是 ? 否
如拜访,客户主要感受是:
9:00-10:00
为了 而拜访 公司的
主要沟通主旨是
销售收获结果是
(其他时段类似,略)
18:00
晚上店内KEY PERSONS 维护: 认识了 公司的
本日销售自我评价是: A,、A 、A,、B,\ B 、B, 、C,、C、C,
明天我的销售计划是:
上午计划拜访
下午计划拜访
附件2 Weekly Report (略)
附件3 变革调整前市场营销部组织结构图
of work enthusiasm and forward-looking. The difficulties and problems of individual cadres indifferent masses as the buck passing, long, make some simple complex problems. Some cadres general talk about pay, do not take the initiative to undertake for the bitter and tired of the work, the lack of courage to play a positive attitude." corrective measures: (LED Leadership: Luo Mingjun, rectification time: before September 25th, insist for a long time) 1, effectively solve the enterprise less, help is not enough. In order to "turn style, solve problems, and do practical things, heart to heart" as the core, in accordance with the provisions of division of Labor Bureau, by the Bureau of Party members and cadres room composition the working group , to help enterprises solve problems, promote the construction of major projects; close ties with the masses, to ask for the people, ask for people to know the people, public opinion, the people, improve people's livelihood.
销售总监1人
销售部经理 销售部副经理
销售部秘书
副经理负责 团队部经理 销售部经理 销售部经理 公关部3人
政府业务,含接待 公司业务,混合业务 订房中心业设计师1 + 美工2
务
销售部秘书 销售部秘书 销售部秘书 销售部秘书
附件4 变革调整后市场营销部组织结构图
市场营销部
公司销售经理 会议销售经理 电子商务经理 政府销售经理 团队销售经理 客房预订部5人 附件5
YH 酒店收入情况表(单位:万元)
年份 2011年 2010年 2009年 2008年
酒店总收入 17022 14523 11158 12400 资料来源:YH 酒店内部资料
(案例完)
of work enthusiasm and forward-looking. The difficulties and problems of individual cadres indifferent masses as the buck passing, long, make some simple complex problems. Some cadres general talk about pay, do not take the initiative to undertake for the bitter and tired of the work, the lack of courage to play a positive attitude." corrective measures: (LED Leadership: Luo Mingjun, rectification time: before September 25th, insist for a long time) 1, effectively solve the enterprise less, help is not enough. In order to "turn style, solve problems, and do practical things, heart to heart" as the core, in accordance with the provisions of division of Labor Bureau, by the Bureau of Party members and cadres room composition the working group , to help enterprises solve problems, promote the construction of major projects; close ties with the masses, to ask for the people, ask for people to know the people, public opinion, the people, improve people's livelihood.
范文五:管理学原理案例
管理学原理作业
学院:理学院
班级:经数
姓名:闫文婕
学号:
1501班 20155145
吉尔布雷斯夫妇及其管理学理论
——《差别计件工资制》
一、人物简介
弗兰克·吉尔布雷斯,1868年出生在美国缅因州费尔菲尔德。吉尔布雷斯在安得福学院和波士顿学院学习时,成绩优异。1885年他通过了麻省理工学院的入学考试,却因家庭困难没有入学,而是进入建筑行业,并以一个砌砖学徒工的身份开始了职业生涯。在以后的10年时间里,吉尔布雷斯刻苦钻研,努力工作,终于设计出一种新的脚手架,发明了建造防水地窖的新方法,不仅如此,他在混凝土建造方面也有许多革新。因为在技术上的杰出成就,他成为公司的总监督。
莉莲·吉尔布雷斯(1878—1972) 心理学家和管理学家,是弗兰克·吉尔布雷斯的夫人,也是美国第一个获得心理学博士的女士,被称为“管理第一夫人”。原名叫做莉莲·莫勒,出生于美国加利福尼亚的奥克兰,毕业于加利福尼亚大学的英语系。为了同丈夫合作研究,她改学了心理学。1912年,莉莲完成了博士论文,但是加利福尼亚大学却不能授予她博士学位,坚持让她再回校读一年。莉莲·吉尔布雷斯是一位非常了不起的女性,在抚养12个孩子的繁忙家务劳动之余,潜心于管理心理学的研究,并写成了著作《管理心理学》。尔后,在1915年获得布朗大学的博士学位。
二、生平履历
1895年,吉尔布雷斯在波士顿注册登记了自己的建筑承包公司。由于技术发明专利权的保护,以及吉尔布雷斯在业务管理方面的诸多改进,他的公司办得十分红火,以后逐渐从建筑承包业扩展到建筑咨询业,在美国的纽约和英国的伦敦都设有办事处。他根据自己的丰富经验著书立说,在这个过程中,吉尔布雷斯对一般管理科学产生了浓厚的兴趣。1910年,吉尔布雷斯对东方铁路运费案极感兴趣,并参加了倡导科学管理的集团。
1912年,在泰罗与甘特的影响下,吉尔布雷斯放弃了收入颇丰的建筑业务,改行从事“管理工程”的研究,他在体力劳动的操作方法上很有造诣。他的妻子莉莲对他的研究做出了很大的贡献。1912—1917年的5年时间内,他把美国普罗维登斯巾的新英格兰巴特公司作为自己的试验基地。由于他的出色的研究成果,很快他就赢得了管理专家的荣誉。1924年6月14日,由于心脏病,正在准备参加布拉格国际管理大会的吉尔布雷斯突然死去,当时他才56岁。
当弗兰克·吉尔布雷斯辞世后,她的妻子莉莲·吉尔布雷斯接替了丈夫的工作,并且使自己也成为工业界的一个榜样。在1938年评选的“有行使美国总统权力才能”的12位妇女中,莉莲·吉尔布雷斯榜上有名。1944年,《加利福尼亚月刊》评论道:“莉莲是一位天才。”
三、思想精要
吉尔布雷斯夫妇认为,要取得作业的高效率,以实现高工资与低劳动成本相结合的目的,就必须做到:
第一,要规定明确的高标准的作业量——对企业所有员工,不论职位高低,都必须规定其任务;这个任务必须是明确的、详细的、并非轻而易举就能完成的。他们主张,在一个组织完备的企业里,作业任务的难度应当达到非第一流工人不能完成的地步。
第二,要有标准的作业条件——要对每个工人提供标准的作业条件(从操作方法到材料、工具、设备) ,以保证他能够完成标准的作业量。
第三,完成任务者付给高工资——如果工人完成了给他规定的标准作业量,就应付给他高工资。
第四,完不成任务者要承担损失——如果工人不能完成给他规定的标准作业量,他迟早必须承担由此造成的损失。
上述内容是指要科学地规定作业标准和作业条件,实行刺激性的工资制度。其中,作业标准和作业条件必须通过时间研究和动作研究才能确定下来,而这种刺激性的工资制度,也就是差别计件工资制。
四、时间研究和动作研究
时间研究就是研究各项作业所需的合理时间,亦即在一定时间内所应达到的或合理的作业量。进行时间研究的目的,是为了制定作业的基本定额。吉尔布雷斯夫妇指出,收益分享制和奖金制存在的一个通病,就是它们在完成作业所需的时间规定上都缺乏科学的依据,因而对作业过程就无法给以合理的指导和控制。而这一点,对雇主和工人双方来说都是极为重要的。
动作研究是把作业动作分解为最小的分析单位,然后通过定性分析,找出最合理的动作,以使作业达到高效、省力和标准化的方法。
动作研究是研究和确定完成一个特定任务的最佳动作的个数及其组合。弗兰克·吉尔布雷斯被公认为“动作研究之父”。
吉尔布雷斯夫妇通过对于动作的分解研究发现,一般所用的动作分类,对于细致分析来说是过于粗略了。因此,吉尔布雷斯把手的动作分为17种基本动作,如拿工具这一动作可以分解成17个基本动素:寻找、选择、抓取、移动、定位、装备、使用、拆卸、检验、预对、放手、运空、延迟(不可避免) 、故延(可避免) 、休息、计划、夹持等。吉尔布雷斯把这些基本动作定义为动素,而动素是不可再分的。这是一个比较精确分析动作的方法。
吉尔布雷斯夫妇为了记录各种生产程序和流程模式,制定了生产程序图和流程图。这两种图至今都还被广泛应用。吉尔布雷斯夫妇除了从事动作研究以外,还制定了人事工作中的卡片制度——这是现行工作成绩评价制度的先驱。他们竭力主张,管理和动作分析的原则可以有效地应用在自我管理这一尚未开发的领域。他还把动作研究扩展到疲劳研究领域,并从建筑业扩大到一般制造业。他们开创了对疲劳这一领域的研究,该研究对工人健康和生产率的影响一直持续。
五、差别计件工资制
所谓差别计件工资制,就是“对同一种工作设有两个不同的工资率。对那些用最短的时间完成工作、质量高的工人,就按一个较高的工资率计算;对那些用时长、质量差的工人,则按一个较低的工资率计算”。
实行这种工资制度,要求按日及时计算工作成果,即要求对每个工人的生产成果及时检验和快速地统计、公布,使他们每天都能了解他前一日的工作情况,这样,就会刺激每个工人都必须尽最大的努力去工作。
六、动作的经济原则
动作的经济原则即用于分析和改进操作动作的原则,应该说这是吉尔布雷斯夫妇做出的最大成绩的领域,他们将动作经济原则分为三大类:
(1)关于人体的运用。双手应同时开始并完成动作;除规定休息时间外,双手不应同时空闲;双臂的动作应对称;手的动作应以最低等级而能得到满意的结果者为妥;物体的运动量应尽可能利用,但如需用体力制止时,则应将其减至最小限度;连续的曲线运动比含有方向突变的直线运动好;弹道式运动比受限制或受控制的运动轻快;动作应尽可能带有轻松自然的节奏。
(2)关于操作场所的布置。工具物料应放置在固定场所;工具物料等装置应布置在工作者的前面就近处;零件物料的供给应利用其重量附至工作者手边;“坠送”方法应尽可能利
用;工具物料应依照最佳的工作顺序排列;应有适当的照明设备,使视觉满意舒适;工作台及坐椅的高度应使工作者坐立适宜;工作椅的式样及高度应能使工作者保持良好的姿势。
(3)关于工具设备。尽量解除手的工作,而以夹具或脚踏工具代替,可能时,应将两种工具合并为一;工具物料要尽可能预先放置在工作位置上;设计手柄时,应尽可能使手柄与手的接触面增大;机器上的杠杆、十字杆及手轮的位置,应能使工作者的姿势变动最小,并能最大限度地利用机械力。
七、差别计件工资制条件
差别计件工资制是同科学管理的其他制度密切联系着的。因此,实行这种工资制度必须具备相应的条件,这就是:
要制定科学的定额
如果定额是不合理的、不科学的,则实行差别计件工资制就失去了依据。因此,首先必须进行动作研究和时间研究,这是实行差别计件工资制的最基本的前提条件。 要设立制定定额的机构
吉尔布雷斯夫妇认为,这个机构应当具备与工程部门和管理部门同等的威信与权力,并用同样科学的与实际的方式组成和管理。
改进生产管理
保证生产条件的规范化和正常化,以使工人每天都能达到最高产量,并使每个工人都能够得到一致的、公道的和平等的机会。
实行差别计件工资制的结果,虽然工厂要对工人付出较高的平均日工资,但却能因此而取得更高的经济效益。然而,对于工人来说,实行差别计件工资制却意味着资本家对他们剥削的加深。
八、要求
上述3类原则可归纳为4项要求:
——两手应尽量同时使用,并取对称反向路线。
——动作单元要尽量减少。办法是:删除不必要的动作;设法将两种或两种以上动作结合起来,将两种以上工具合并起来;将材料、工具及零件按操作顺序排列在适当位置;将装配用的材料与零件装在特殊设计的容器里。
——动作距离要尽量缩短。工作时的人体动作可以分为五级,即:手指动作,手指及手腕动作,手指、手腕、及前臂动作,手指、手腕前臂及上臂动作,手指、手腕、前臂、上臂及身体动作。级次越高,所费的时间和体力越大。因此要尽量使用较低级次的动作,以缩短动作距离。同时,应注意两手的作业范围和两眼的有效视野。
——尽量使工作舒适化。
九、实践应用
吉尔布雷斯夫妇对科学管理进行了验证。他们创造了一种衡量方法,通过它,有助于进一步打破衡量和管理的界限。在《疲劳研究》(1916)一书中,吉尔布雷斯写道:“生活的目标就是幸福,不管我们对于幸福的理解有多么的不同。以一种发自内心保护人类生活的情感去消除疲劳和杜绝浪费。无论他都做了什么或是没有达到根本目的,我们必须增加‘让人感到幸福的时间’。”
吉尔布雷斯研究问题的角度被他们称做“动作分析”。最为著名的是,弗兰克·吉尔布雷斯仔细审视了砖瓦匠的工作。其实他本人就多才多艺,自己也是一位砖瓦匠和建筑学家。这些砖瓦匠的工作是低效的。对此,吉尔布雷斯设计了一种能大大减少捆绑,提高效率1倍的脚手架,并为此申请了专利。吉尔布雷斯还发明了一整套动作流程图,并且与打字机的生产者雷明顿(Remington)合作,协助研发出一种更为有效的德沃夏克键盘布局。
他们在照相机的帮助下,对砖瓦匠的活动进行了分析,使得吉尔布雷斯能够认定整个活动由16个单个动作组成。这些单个动作被他们称为:“基本分解动作”。
尽管他们的许多努力引人发笑,他们的盲目热情也将他们引入一些歧途,但吉尔布雷斯夫妇对管理思想仍有着深远的影响。他们将衡量方法提高到一个适用广泛的高度,并使之成为管理的一个核心任务。
资料来源:百度百科
《动作研究之父》