范文一:基于岗位的胜任力模型构建
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人力资源管理—胜任力模型
胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国,在80年代在管理界逐渐成为一个时尚的概念。许多世界著名的公司,如AT&T和IBM,国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。
目前,开发胜任力模型的模式主要有三种:基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见,其应用性和可操作性较强,而且易于被组织接受和开发。因此,探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。
引言
探讨胜任力模型之前,我们先引入高绩效产出等式的概念。高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。
合适的素质 有效的行为 高绩效
知识、技能 特定的行为产品质量
方式; 态度价值观 客户满意度 产出结果的
工作任务和社会角色 市场占有率
活动
投资回报率 个性动机
适合做什么, 应该做什么, 做了什么,
人的素质不同层次有:
1、知识:某一职业领域需要的信息。(冰山上)
2、技能:掌握和运用专门技术能力。(冰山上)
3、社会角色:个体对于社会规范的认知与理解。
5、自我形象:对自己身份的知觉和评价。
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6、品质:或者称特质,某人具有的特征或典型的行为方式。
7、动机:决定外显行为的内在稳定的想法。在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好(如亲和力、影响力),从而驱动、引导和决定一个人的外在行动。
冰山模型认为,深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果,胜任力模型研究高绩效人员的特质,这些特质表现为不同的行为方式,最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。更重要的一点是,胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”,体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦,明确告知员工组织的期望。
一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构
胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”,对此词的翻译在国内有多种:胜任力、能力、胜任力模型等,其最早由McClelland提出来的,胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。本文将胜任力操作定义为:个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。也就是一个组织中绩效优异的员工所具备的能够胜任岗位要求的技能、能力、特质。
二、基于岗位的胜任力模型建模步骤
胜任力模型是指在特定的工作情境中,驱动个体缺的卓越工作技校的一系列特征的组合,它反映了员工以不同方式表现出来的知识、技能、个性和内驱力等。
第一步:成立胜任力模型开发项目小组。
要确保顺利开发基于岗位的胜任力模型,首先成立项目组,其组员要有中高层领导、人力资源管理者、外部胜任力模型专家以及所要开发胜任力模型的部门负责人参与。中高层领导参与的目的主要协调项目组与各部门的工作,调动需要配合人员积极参与到胜任力模型的开发过程中,是项目不可缺少的高层支持;人力资源管理者是胜任力模型的直接使用者和管理维护者,没有他们的全程的参重庆人才网(www.cqjob.com) 服务热线:400-887-2887 邮箱:web@cqjob.com
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与,可能因为缺乏对开发过程中的专业训练和胜任力模型的全面理解,即使开发出来的胜任力模型不能很好得到应用;外部胜任力模型专家的参与,主要在方法、技术和工具给予指导,因而使开发的胜任力模型更具有科学性、可操作性;另外需要开发胜任力的部门的负责人参与,一是利用成员身份加大他们对胜任力模型的宣传,二是减少以后推行胜任力模型的阻力。一般来说,中高层领导1人为项目组长,组员由人力资源管理者2-3人,并在其中选出1人作为副组长负责项目管理,外部专家1人,部门负责人若干。
第二步:岗位分类划分。
如果组织对现有的职位簇没有进行明确划分,则需明确组织的职位簇和需要开发胜任力模型的职位,因此需要通过项目组讨论,对组织现在岗位进行职类职种划分。大体上,组织一般有管理类、持术类、市场类、专业类、作业类等职类职种的划分。另外,由于开发胜任力模型的成本较高,因此先要确定哪些是组织关键岗位,而且必须要开发胜任力模型的岗位。
第三步:确定绩效标准。
绩效标准简单的说就是能够鉴别工作表现优秀的员工的指标或者规定,一般采用工作分析和专家小组讨论法来确定。即采用工作分析的各种专用工具与方法,明确工作岗位的具体要求,提炼出鉴别绩效优秀的员工与绩效一般的员工的标准。专家小组讨论法则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组,就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任力模型行为和特点进行讨论,得出最终的结论。
建议: 部门负责人依据工作能力、工作态度、绩效考核结果等指标作为确定绩效标准的依据。
第四步:选取分析效标样本。(标杆岗位)
按照制定的绩效标准,分别从绩效优秀和绩效普通的员工中分层分类抽取一定数量的员工进行访谈和调查。基本要求:中小企业每类岗位选取优秀员工重庆人才网(www.cqjob.com) 服务热线:400-887-2887 邮箱:web@cqjob.com
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10-20人,普通员工3-5人,大企业抽取样本可适当大一些,优秀员工20-30人,普通员工4-8人;员工在本单位的任职时间不少于两年;确保样本来自单位的各个层级和个部门。
第五步:获取胜任力模型数据。
获取效标样本有关胜任力模型的数据,可采用行为事件访谈法(BEI)、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等方法。本模式是以BEI为主、问卷调查和全方位评价为辅方法获取胜任力模型数据。BEI是开发胜任力模型的核心方法和工具,通过受访者描述的行为事例,一方面提取岗位的胜任力因子,另一方面为编制胜任力的行为描述提供信息;通过问卷调查一方面广泛收集员工的意见, 弥补在BEI中遗漏的信息,另一方面验证行为事件的主题分析及编码结果,看从样本行为事件访谈提取的胜任力因子是否能够得到其它员工的认同;全方位评价主要通过对该类岗位的中高层领导和部门负责人进行访谈,让他们代表组织层面对该类岗位任职人员的提出要求和标准。通过以上三种方法的结合运用,不仅从员工层面提炼出胜任岗位所需要的胜任力标准,而且从组织层面提出胜任岗位所需要的胜任力标准,以达到双方都认同的胜任力标准,从而构建更为准确、科学的各类岗位胜任力模型。
行为事件访谈法的具体操作。它要求被访谈者列出他们在工作中发生的关键事例,包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项,并且让被访者详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想,例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何达成自己的目标等,在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。
行为事件访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏,并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组,避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作经历,重庆人才网(www.cqjob.com) 服务热线:400-887-2887 邮箱:web@cqjob.com
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他们是如何做的、感想又如何等。由于访谈的时间较长,信息量大,所以访谈者在征得被访者同意后应采用录音设备把内容记录下来,以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。
建议:做好行为事件访谈的准备工作,一是在实施行为访谈以前,应当预先对访谈者进行系统深人的BEI技术、技巧方面的培训,以减小因访谈不力所带来的误差;二是提前2—3天通知受访者,并辅以访谈提纲和胜任力模型的相关资料,让其对访谈有所准备,知道谈什么。
第六步:资料整理、统计分析。
首先,将访谈现场录音资料整理成行为事件访谈报告,然后,对其进行主题分析及编码,记录各种胜任力在报告中出现的频次,将编码所得到的数据进行汇总,对优秀组和普通组在每一胜任力出现的频次和等级的差别运用SPSS或其它统计软件进行描述性统计和T检验,最后将差异显著的胜任力因子提取出来作为岗位的核心胜任力,进而建立岗位的胜任力模型。胜任力模型中各胜任力因子的权重确定主要通过问卷调查和专家小组讨论法,先通过问卷调查要求被试对每个胜任力的重要性程度进行评价,以每个胜任力因子重要性程度的平均值作为依据,平均值大的因子在胜任力模型中占的权重大,反之,权重小;然后由建立胜任力模型的部门负责人组成的专家小组对统计出来的权重进行评价和修订,最终确定胜任力因子间的相对权重。
第七步:编制胜任力模型。
按照胜任力模型的结构编制模型,首先对提取出为的胜任力因子进行命名,虽然胜任力词典有相应的称谓,但不够贴近组织的文化,比如胜任力因子“忠诚”,可形象地描述成“忠诚于XXX(组织的名字)”。关于胜任力因子的定义可参考胜任力词典,但主要从行为事件描述抽象概化出来。胜任力因子等级评价确定先要对行为事件进行分层,将处于同一层级的行为事件进行归纳总结描述成等级评价,将后将相应的行为事件附在等级评价下面作为行为描述,形成一个完重庆人才网(www.cqjob.com) 服务热线:400-887-2887 邮箱:web@cqjob.com
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整的胜任力因子。同样的方法编制其它胜任力因子,以构成一类胜任力模型。
第八步:验证胜任力模型。
对建立起来的胜任力模型的效度需要进行检验,本模式采用的方法是预测效度。按照建立的胜任力模型的标准来甄选或者训练人员,然后跟踪这些员工在未来是否会表现得更好来确定胜任力模型是否有效。
三、胜任力建模的辅助工具和方法
所谓辅助工具和方法,是指在建模过程中不占主导地位,但是它们对任何一种主导的建模方法都可以起到辅助作用,在适当的时机里使用它们,可以提高胜任力模型构建的效率和效果。辅助的工具和方法包括:标杆模型、胜任力辞典、问卷调查法、专题小组讨论法等。胜任力模型构建的各种方法有其不同的适用性和有效性,应根据企业的技术力量、资源投入、对模型精准度的要求等实际情况选取不同的方法和工具。
1、标杆模型:收集战略类型、价值创造模式、发展阶段相同或相似的同行的胜任力模型,通过小组讨论或者研讨会的方式,分析标杆模型,从中挑选适合本公司的胜任力,作为演绎法或者归纳法所得到的模型的补充或者验证。
2、胜任力词典:通用的胜任力词典,可以用作BEI行为事件访谈编码时,编写编码词典时的参考和雏形。同时也为专题讨论提供材料和参考。
3、调查问卷:调查问卷可以同时收集到大量的信息和资料,无论是采用归纳法还是演绎法建模,都可以利用调查问卷作为辅助。利用调查问卷,既可以收集到建模的原始资料,又可以在大规模的人群中对模型进行评价。
4、小组讨论法:一定程度上提高模型的适用性和有效性。参与专题小组讨论的人员包括企业的领导者、咨询机构的顾问、负责日后模型推广与应用的相关HR人员、目标岗位的部分负责人等。在建模过程中进行多次的专题小组讨论,其本身也具有模型推广与普及的作用,因为各层面的人员从理念上会逐步统一。 重庆人才网(www.cqjob.com) 服务热线:400-887-2887 邮箱:web@cqjob.com
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四、胜任力模型在企业人力资源管理中的应用
1、招聘和选拔工作。基于胜任力的员工招聘和选拔,依据的是该工作岗位的优异绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。根据岗位胜任力模型,对员工的价值观,以及在过去所表现出来的能力高低进行判断,并与岗位胜任力标准对照,预测应聘者在该应聘岗位的未来表现,做出相应的选用决策。基于胜任特征的选拔正是帮助企业找到具有核心的动机和特质的员工,提高人员招聘录用质量,降低人员流动率和交易成本。
2、绩效考核。岗位胜任模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标,以它为基础而确立的绩效考核指标,是经过科学论证并且系统化的考核体系,体现了绩效考核的精髓,真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报,提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员工,根据考核标准以及岗位胜任模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效,达到企业对员工的期望。
3、培训管理。培训的目的与要求是帮助员工弥补不足,从而达到岗位的要求。基于胜任特征分析,针对岗位要求结合现有人员的素质状况,为员工量身定做培训计划,分析真正导致绩效差距的能力缺陷,帮助员工弥补自身“短木板”的不足,有的放矢突出培训的重点,提高培训的针对性和契合性,取得更好的培训效果,进一步开发员工的潜力,为企业创造更多的效益。
4、薪酬管理。根据员工所表现出来的能力水平,来确定员工的薪酬水平,提供职位的轮换和晋升,极大地鼓励员工去提高自身的能力水平。
5、员工职业生涯规划。胜任力模型通过职类职种的建立为员工提供了多种发展通道选择,并且提供了员工胜任力的分析标准,为合理规划员工职业生涯奠定了基础,帮助员工了解个人需求与行为特征,设计个人特征的职业规划,制定出切实可行的发展目标和发展路径。
未来的组织将强调培养员工胜任力,获取、使用、激励和开发员工胜任力成重庆人才网(www.cqjob.com) 服务热线:400-887-2887 邮箱:web@cqjob.com
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为组织人力资源管理的核心。因此加强胜任力模型的开发和应用,为优化人力资源管理奠定基础,将员工胜任力整合成组织胜任力,进而获得组织竞争优势的、竞争对手不可复制的核心胜任力
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范文二:基于工作分析的胜任力模型
基 于 工 作 分 析 的 胜 任 力 模 型 黄 剑 潘壮志
(苏州大学 215123)
摘 要 随着经济发展 , 社会环境和组织环境的迅速变化促进了工作 性质的不断改变 , 出现了工作分析及胜任力模型的新时代的结合 。 本 文主要介绍了构建基于工作分析的胜任特征模型的必要性 、 技术路径 设计以及二者差异等方面进行阐述 。
关键词 工作分析 ; 胜任模型
一 、 工作分析与胜任力模型简介
工作分析 , 是指收集与某一特定工作有关的工作信息的 系统过 程。工作分析要对工作性质、 工作 责任 , 完 成工作所需 要的技能 和 知识等进行分析。通过工作分析 , 确定某一项工作的任务和 性质是 什么 , 哪些类型的人适合从事这项工作。工作分析一般采取 五个步 骤 :成立工作分析工作组 , 收集与工作相关的背景信息 , 收集 工作分 析的信息 , 整理和分析所得到的工作信息 , 最后是编写职位说明书。 胜任模型是一种新型的人力资源评价分析技术。该方法及其理 论是为解决美国国务院的选拔外事情报官员难题而开发的。美国心 理学家麦克利兰针对存在的问题 , 经过长期研究胜任模型及其分析和 评价方法 , 并建立咨询公司承担 为美国政府选拔外事情报官员的任 务。后来运用于企业 , 成为国外企业进行人力资源管理的重要方法。 二 、 构建基于工作分析的胜任特征模型的必要性
胜任特征模型的发展胜任特征也称胜任素质或核心竞争力 , 是 指那些能带来雇员高效或杰出工作 绩效的潜在 特征。人们通常 都 是建立一般 (或通用 ) 胜任 特征模型。 Spencer 总结 了他们 20年 中 研究胜任特征的成果 , 提出了五 个通用胜任 特征模型 , 包括专业 技 术人员、 销售人员、 社区 服务人员、 管理人员 和企业家 , 每一个模 型 都由十多个不同的胜任特征组成。因此基于工作分析的建模是非常 必要的 , 工作分析通过岗位工作客观数据与主观数据的分析 , 使得胜 任特征模型准确地定位 , 完全的目标导向 , 以及更具定量化和科学化。 三 、 构建基于工作分析的胜任特征模型的技术路径设计
通过对不同岗位的工 作进行 分析 , 得到对 任职人 员是 否胜任 工作的评价 , 首先要有分析方法来确定工作对人的能力要求 , 其次 要有评估人的能力是否适合 工作的评价方法。因此在构建胜任特 征模 型时使用的 工作分析 方法要区别 于传统的方 式 , 分 析的重点 应放在分析人的职业活动 , 识别工作对能力的要求和能力差异。 1、 基于工作分析确定绩效标准胜 任特征要求有效标参照群体 的优劣标准 , 将效标样本区分优秀组和普通组。因此 , 建 立胜任模 型的第一步就是确认采用什 么样的绩效标准。绩效标准一般采用 工作分析和专家小组讨论的 办法来确定。
2、 确定效标样本 , 编制问卷 以明确 的绩效 标准为 基础 确定哪 些员工作为调查对象 , 根据岗位人员现行的绩效情况 , 从企业现职 该岗 位中筛选出 优秀、 一般和较 差三类标准 样本人员进 行效标特 征分析。同时专家小组 采取行 为事件访 谈法设 计调研 提纲 , 编制 访谈问卷、 胜任特征量表 , 并就 访谈、 测量中 的关键点 对参 与调研 的工作人员进行统一培训。
3、 收集获取效标样本胜任特征数 据信息获取效标样本有关胜 任特征的数据资料 , 可以采 用行为 事件访 谈法、 专家小 组法、 问卷 调查法、 全方位评价法、 专家系统数据 库和观察法等获取效标样本 的胜任特征数据 , 但一般以行为事件访谈法为主。
4、 分析数据信息 , 构建胜任特征模型在此步骤中将各项 来源与 搜集方法的资料加以分析 , 可以确认区分优秀者与一般表现 者的个 性与技术能力。组织编码小组 , 进行编码训练 , 不断修正、 洗 炼行为 事件中的能力定义 , 一定要使每项能力在定义上都获得大家 可以接 受的 评分者问信度 , 使小组内评价结果达到对训练文稿编 码较高 的一致性。经过训练的分析师会将优秀与 一般表现者 的资料列 出 来 , 接着寻找当中的 差异 , 将 差异检 验显 著的胜 任特 征确定 出来。
根据不同的主题进行特征归类 , 并根据频 次的集中程 度 , 估计 各类 特征组的大致权重 ; 而后确定等级 , 描述等级 , 建立初步模型。 5、 验证并修 正胜任特征模 型验证模 型的方 法有多 种 , 其中 大 多为实验法。在此笔者建 议最好采取实证法 , 虽费时费力 , 但究 其 有效性 来说是其他方法无法比拟的。将设计完成的胜任特征模 型 应 用到企业相 应岗位的 人力资源管 理工作的各 个环节中 去 , 经 过 一段时 间后通过对任职人员的业绩考核 , 验证模型的信度 与效度。 另外最关键的一 步是一定要根据验证的结果对原模型进行重新 修 正 , 才能得到更加完善的模型。
四 、 工作分析及胜任力模型的新时代的结合
近 年来 , 随着经济发展、 科技 进步和 全球竞 争的加 剧 , 社会 环 境 和组织环境 的迅速变 化促进了工 作性质的不 断改变 , 这些都 给 传统的工作分析 带来了 重大 挑 战。为 了适 应新 时 代的 各种 新 需 求 , 新的工作分析方法一方面需要体现工作的未来发展变 化趋势 , 同时还 需要体现组织特定情境下对工作的特殊要求。
工 作分析和胜任特征模型构建之间存在重要的联系。首先 在 定 义方面 , 有学者将 工作分析 定义为确定 和描述能够 区分高低 绩 效 的工作者表 现的一系 列程序 , 这与上面 提到的胜任 特征的定 义 非常相 近。其次 在研究方法上 , 胜任 特征研 究中常 用的行 为事 件 访谈法 就是从工作分析关键事件技术中发展而来的。最后从两 种 方法的 分析结果来 看 , 工作 分析 和 胜任 特征 的相 似性 就更 多了。 工作分 析的结果往往是以工作说明书和工作规范的形式表现的。 为了探讨传统的工作分析和 新兴 的胜任特征二者之间的联系 , 美国专业实践委员和工业组织心理学会联合成立了工作分析和胜任 特征建模任务小组。该小组主要由对工作分析和胜任特征建模非常 熟悉的专家组成。在文献查阅、 专家访谈的基础上 , 经过多年的努力 , 该小组的专家根据两个领域的专业经验 , 在诸多因素上对工作分析和 胜任特征建模进行了评价 , 发现二者的差异主要体现在两个主要方面 : 1、 信度 , 首先工作分析通常根据具体需要和研究情境 , 自下 而 上的收 集工作任务、 K SAs 和绩效 标准等信 息 ; 而 胜任特 征建模 通 常只收 集胜任特征和绩效信息 , 较少收集工作任务的相关 信息 , 因 此工作 分析获得的信息更 多、 更 具体。其次 工作分 析通常 可以 进 行信度 研究 , 但是对于胜任特征建模进行的信度研究往往 较少 ; 并 且有学者对胜任 特征建立的主要 方法 BEI 提 出了批 评 , 其中包 括 该方法 很难确定被访谈者所提供信息的准确性等。
2、 与组织目 标和 战略 的相 关程 度。胜 任特 征 模型 构建 的 过 程 , 通常会考虑组织情境、 组织 目标和 战略等 信息 , 这样从 个人 身 上得到 的胜任特征模型就体现了组织的特定要求。而传统的工 作 分析 , 则很少明确涉及组织的特定要求。此外 , 胜任特征建模更 多 关注 长期的员工 -组织 匹配 , 从而将组织 的愿景和核 心价值观 体 现在得 到胜任特征中。这也是对将来工作分析的重要启示。 3、 工作分析与胜任特征的结合从发展趋势来看 , 工作分析和胜 任特征建模之间的界限正在变得 模糊 , 如 果将两种方 法综合起来 , 就能使其相互补充、 相得益彰。工作分析能够为胜任特征模型提供 大量的实证数据 , 而胜任特 征可以体现组 织特性和工 作未来需要 , 它能够弥补工作分析对于组织层面信息和工作未来需求的不足。 参考文献
[1]工作分析研究的新趋势 . 李文东 , 时勘 . 心理科学进展 . 2006, 14(3) : 418-425.
[2]工作分析 构建人力资源管理体系的基础 . 张静 . 人力资源 . 2007, 02:41-43.
[3]构建 基于工作 分析的胜任 特征模型 . 项锦 . 学术 之窗 .2006, 12:238-239. [4]胜任 特征分析 与人力资源 管理 . 章凯 , 肖莹 . 江淮论坛 . 2004(2):65-69.
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范文三:基于胜任力模型的绩效管理
基于胜任力模型的绩效管理
[提要] 胜任力是现在研究最广泛的话题,它体现了一个人是否具备有适应其选定职业的能力。胜任力也往往与绩效相联系,来评判员工的工作成果。胜任力的研究已经经历了半个世纪,国内外诸多学者也纷纷发表意见。以胜任力为基础的绩效管理体系可以用来区分员工的优劣,不失为一个现代化的考核方法。
关键词:胜任力;胜任力模型;绩效管理
一、引言
以胜任力模型为基础的绩效管理将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中,对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重,鼓励员工以提升自己的胜任力来使组织获取持续性竞争优势。自McClelland (1973)最先提出胜任力概念以来,国外的人力资源管理界专家学者将焦点集中于管理者胜任力结构维度的研究。国内从2000年以来也展开了研究,尽管这些文献成果因研究对象不同而得出胜任力具有不同维度结构的结论,但是对管理者胜任力的多维性的观点基本一致。本文从胜任力的特征结构以及胜任力模型入手,讨论基于胜任力模型的绩效管理体系的特点及意义。
二、文献综述
(一)构建核心胜任力,提高人力资源绩效管理。张兰霞、闵琳琳、方永瑞(2006)在对胜任力理论进行简要综述的基础上,构建了一个基于胜任力的人力资源管理新模式,并对其主要构成要素进行了较为详细的阐述,指出了其应用范围和应用基础。刘叔才、葛利荣(2008)研究了胜任力和绩效的关系,构建了一个基于胜任力的人力资源绩效管理体系,并指出了其特点和应用范围。徐峰(2012)认为,人力资源绩效管理体系的构建内容,包括承诺对绩效目标的设定;构建体系组织核心胜任力;对资源绩效管理体系的监控与评估等。胜任力的主导思想是加强模型构建和体系构建,以提高人力资源绩效管理。
(二)胜任力与绩效管理。李锐(2006)分析了胜任力与绩效的关系,并初步探讨了基于胜任力的绩效管理体系的构建方法。最后,对基于胜任力的绩效管理体系的特点进行了总结。胡艳曦、官志华(2008)阐释了胜任力与胜任力模型的含义,分析了国内外关于胜任力模型的研究综述,并总结了其不足的地方,作为进一步研究的方向。李晶晶、张玉清(2009)介绍了胜任力的内涵,并在此基础上初步探讨了基于胜任力的绩效管理模型,对基于胜任力的绩效管理体系应用中应注意的问题进行了总结。
(三)绩效管理模型对企业的影响。江轶(2012)以企业中层管理者为研究对象,通过梳理胜任力研究方面的相关文献,基于胜任力的绩效管理模型,探析了企业中层管理者绩效管理体系构建基本流程,以期为企业实践提供一定的科学指导。刘晓英(2011)运用胜任力和绩效管理的有关理论,将胜任力特征导入业
范文四:基于胜任力模型的招聘的优势-方
基于胜任力模型的招聘的优势
传统的招聘方法是以一个人过去的行为作为考察对象是否具备职位所需要 知识、 经验与技能为基础, 缺乏对候选人未来绩效的预测与判断。 而基于胜任力 模型的招聘方法,除了采用既定的工作标准与技能要求对候选人进行评价之外, 还要依据候选人具备的素质对其未来绩效的指引作用来实施招聘。 基于胜任力的 招聘将企业的战略、 经营目标、 工作与个人联系起来, 在遵循有效的招聘、 甄选、 决策程序的同事,提高了招聘的质量。
欧英明德管理咨询认为基于胜任力模型的招聘的优势主要有:
1、注重对员工深层次特质的评价
基于胜任力模型的招聘不仅仅局限于对知识和技能等表面特质的评价, 而是 将员工在知识、 技能、 动机和价值观等多方面和企业文化、 岗位匹配。 组织和个 人双方都能从这种匹配关系中受益:一方面, 组织能够找到合适的人才去做适合 的事情; 另一方面, 个人能够找到适合自己的岗位, 实现自己人生职业生涯规划。 2、评价标准的精确性和适应性更强
基于胜任力的人力资源招聘以胜任力模型作为评价的标准,依照企业文化、 组织及岗位特性建立的标准,所以有较高的准确性和适应性。
3、提供人才招聘的量化参考,提高人力资源管理专业性
胜任力模型与人才测评的结合可以提高许多量化的人力资源指标, 使得许多 人力资源工作的量化成为可能。岗位胜任力要求与个体的胜任力之间的匹配越 好, 个体的工作绩效和工作满意度就越高。 依据胜任力模型, 可以分析出个体具 有胜任力与岗位要求的差异大小, 从而提供量化任职匹配指标; 如果个体的胜任 力达不到岗位要求, 则难以胜任工作。 通过胜任力模型的招聘, 能够更准确的对 招聘人员的水平进行衡量。
河南欧英明德管理咨询机构
范文五:基于胜任力模型的企业销售人员招聘研究
摘 要:本文在介绍胜任力模型相关理论的基础之上,构建贯穿企业销售人员招聘全过程的胜任力模型,为企业提高销售人员招聘有效性,提高招聘质量和效率提供指导。
关键词:胜任力模型;招聘;人力资源;销售人员
随着人才竞争的日益激烈,企业对人才的选拔提出了更高的要求。然而,传统的招聘方法由于存在难以量化、主观性强以及偏重显性指标等弊端,很难为企业招聘到满足企业战略
及岗位需要优质人才。企业引入胜任力模型,可以根据企业招聘员工的岗位特质设定评价标准,精准的选拔人才。
一、胜任力模型的概念
心理学家Spencer对胜任力的定义是“能将某一工作中卓越成就者与普通者区别开来的个人的深层次特征,它可以是特质、动机、态度或价值观、某领域知识认知、自我形象
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