范文一:企业需要怎样的管理者
企业需要怎样的管理者
什么是管理者,通俗地讲,管理者就是自己不干事,让别人拼命干事的人。这句话很好地体现了管理者所具备的几个基本能力即计划、组织、领导和控制。是不是具备了这几个能力就能成为一个合格的管理者呢,也不尽然。
合格的管理者首先是一个具有优秀品德的人。优秀品德的首要体现是诚实,对人真诚,对企业有比较高的忠诚度。诚实的主要表现是:在是非面前坚持原则,与员工沟通敞开心扉,在工作中实事求是,出现失误勇于面对。如果你一直这样做了,你就有可能成为优秀的管理者。只有诚实才会认真工作,才敢于承担责任。诚实是做人最起码的道德水准,如果一个管理者连诚实都不具备,对员工的承诺不兑现,以所谓聪明的“管理技巧”蒙骗员工来取得工作绩效,那么,“狼来了”的故事的主人公可能就成了你。
你能充分理解公司的企业文化吗,
管理的最高境界是通过企业文化来管理,就像武侠小说中最高的武功是以无招破有招。关于企业文化的影响力,有人做了一个形象的比喻,“企业文化就好像炒着辣椒的屋子,满屋子的辣椒味,只要你走进这间屋子,不管你愿意不愿意,都得闻一闻。”企业文化是决策层人格魅力和管理理念的集中体现,是员工在企业中的无形的行为准则。
作为管理者有责任通过各种方式经常对员工进行企业文化的宣导并且要做到以身作则,身正为范。要通过宣导让员工明白我们公司是干什么的,我们的目标是什么,我们应当怎样去做;我们提倡什么,反对什么。当员工都接受并把它融会到工作当(更多精彩文章来自“秘书不求人”)中时,你就拥有了一批优秀的员工,你也就是一名优秀的管理者了。希望我们的管理者不仅要善于“闻辣椒味”还要善于“炒辣椒,制造浓重的辣椒味。”
你用好自己手中的权力了吗,
在某些“有权人”的心中,“有权不用,过期作废”的意识像顽疾一样无法根除。之所以造成这种现象还是“私利”在作怪,有对“私利”的渴望,加之有权做保障,“以权谋私”就顺理成章了。管理者手中都有一定的权力,正确理解并使用这个权力是管理者永恒的主题。首先,
权力是董事会给的,是与责任休戚相关的,“责权明确”不是让你只要权不要责,而是告诉你责任比权力更重要。从这一点来讲,你要对权力负责,对公司的利益负责,这是在任何条件下都不能动摇的。
你是否具有良好的协作意识,
我们的工作可以用“规范、流程、程序”来概括,但是这并不意味着我们就不需要协作,相反,对于我们这种资源整合型的房地产企业更应当加强在“责权明确”之上的协作精神。“协作”是我们对员工的基本要求,是对部门之间的工作要求,也是我们对客户之间的合作要求。
随着市场竞争的加剧,企业更注重团队整体能力的提高,只有一个团队的整体素质上去了,企业才会获得持续发展力。而团队素质的提高除了作为个体的管理者或员工本身素质要提高外,更重要的是提高协作能力,没有协作由最优秀的个体组成的团队也是散沙一盘,毫无竞争力可言。因而,具备良好的协作精神是一个合格管理者的基本要求。
你是否具有强烈的服务意识,
客户服务已经成为企业的核心竞争力之一,优质服务水平也成为诸多中小企业重要的准入证。不仅对我们的外部客户包括业主、客户甚至合作伙伴要提供良好的服务,而且在企业内部各部门之间因为互为客户关系所以同样需要强烈的服务意识。有浓厚的服务意识做基础,部门之间的合作交流就会通畅,就可以有效避免所谓的山头主义、本位主义。作为一个管理者,除了你本身要具备服务意识还要不断强化员工的服务意识,如果我们每一位管理者都自觉地强调服务意识,并成为我们公司鲜明的企业文化,我们公司将具有无可比拟的竞争力。
管理过程从某种意义上说也是管理者学习提高的过程。学习没有止境,提高也没有止境。你能成为一个管理者与你的不断学习不断成长是分不开的,当你已经成为一个管理者时是不是就不需要学习了呢,答案当然是否定的。可是我们的部分管理者却更愿意在休闲中度过工作之余的闲暇时光。书,似乎没有时间去看;上网,可能有比知识更能让人快乐的东西;培训,或许更多的是注重它的形式。我们强调要建立一个学习型的组织,但是如果我们的管理者连最基本的“学习”都不屑一顾时,又怎么能建立起一个学习型的组织呢,其实很多人都明白,现在的社会不学习就落后,就面临被淘汰的危险,只是真要学习时往往会以工作忙、
累等类似话语给自己找一个借口。但愿有一天您不会因为“忘了学习”而从管理者的岗位上“光荣退休”。
总而言之,我们需要的管理者是一个品德高尚的人,一个协作、服务意识俱佳的人,一个将自己融入公司文化并善于发扬光大的人,一个轻视权力,责任至上的人,一个不断学习,永远提高的人。
范文二:企业需要怎样的管理者
? ? ? ? ?企业需要?怎样的管?理者
什?么是管理?者,通俗?地讲,管?理者就是?自己不干?事,让别?人拼命干?事的人。?这句话很?好地体现?了管理者?所具备的?几个基本?能力即计?划、组织?、领导和?控制。是?不是具备?了这几个?能力就能?成为一个?合格的管?理者呢,?也不尽然?。
? 合格?的管理者?首先是一?个具有优?秀品德的?人。优秀?品德的首?要体现是?诚实,对?人真诚,?对企业有?比较高的?忠诚度。?诚实的主?要表现是?:
? 在是非?面前坚持?原则,与?员工沟通?敞开心扉?,在工作?中实事求?是,出现?失误勇于?面对。如?果你一直?这样做了?,你就有?可能成为?优秀的管?理者。只?有诚实才?会认真工?作,才敢?于承担责?任。诚实?是做人最?起码的道?德水准,?如果一个?管理者连?诚实都不?具备,对?员工的承?诺不兑现?,以所谓?聪明的“?管理技巧?”蒙骗员?工来取得?工作绩效?,那么,?“狼来了?”的故事?的主人公?可能就成?了你。 ?
? 你能充?分理解公?司的企业?文化吗,? 管理?的最高境?界是通过?企业文化?来管理,?就像武侠?小说中最?高的武功?是以无招?破有招。?关于企业?文化的影?响力,有?人做了一?个形象的?比喻,“?企业文化?就好像炒?着辣椒的?屋子,满?屋子的辣?椒味,只?要你走进?这间屋子?,不管你?愿意不愿?意,都得?闻一闻。?”企业文?化是决策?层人格魅?力和管理?理念的集?中体现,?是员工在?企业中的?无形的行?为准则。?
? 作为?管理者有?责任通过?各种方式?经常对员?工进行企?业文化的?宣导并且?要做到以?身作则,?身正为范?。要通过?宣导让员?工明白我?们公司是?干什么的?,我们的?目标是什?么,我们?应当怎样?去做;我?们提倡什?么,反对?什么。当?员工都接?受并把它?融会到工?作当中时?,你就拥?有了一批?优秀的员?工,你也?就是一名?优秀的管?理者了。?locA?lhoS?t希望我?们的管理?者不仅要?善于“闻?辣椒味”?还要善于?“炒辣椒?,制造浓?重的辣椒?味。” ? 你用好?自己手中?的权力了?吗, ?在某些“?有权人”?的心中,?“有权不?用,过期?作废”的?意识像顽?疾一样无?法根除。?之所以造?成这种现?象还是“?私利”在?作怪,有?对“私利?”的渴望?,加之有?权做保障?,“以权?谋私”就?顺理成章?了。管理?者手中都?有一定的?权力,正?确理解并?使用这个?权力是管?理者永恒?的主题。?首先,权?力是董事?会给的,?是与责任?休戚相关?的,“责?权明确”?不是让你?只要权不?要责,而?是告诉你?责任比权?力更重要?。从这一?点来讲,?你要对权?力负责,?对公司的?利益负责?,这是在?任何条件?下都不能?动摇的。?
? 你是?否具有良?好的协作?意识, ? 我们的?工作可以?用“规范?、流程、?程序”来?概括,但?是这并不?意味着我?们就不需?要协作,?相反,对?于我们这?种资源整?合型的房?地产企业?更应当加?强在“责?权明确”?之上的协?作精神。?“协作”?是我们对?员工的基?本要求,?是对部门?之间的工?作要求,?也是我们?对客户之?间的合作?要求。 ?
? 随着市?场竞争的?加剧,企?业更注重?团队整体?能力的提?高,只有?一个团队?的整体素?质上去了?,企业才?会获得持?续发展力?。而团队?素质的提?高除了作?为个体的?管理者或?员工本身?素质要提?高外,更?重要的是?提高协作?能力,没?有协作由?最优秀的?个体组成?的团队也?是散沙一?盘,毫无?竞争力可?言。因而?,具备良?好的协作?精神是一?个合格管?理者的基?本要求。?
? 你是?否具有强?烈的服务?意识, ? 客户服?务已经成?为企业的?核心竞争?力之一,?优质服务?水平也成?为诸多中?小企业重?要的准入?证。不仅?对我们的?外部客户?包括业主?、客户甚?至合作伙?伴要提供?良好的服?务,而且?在企业内?部各部门?之间因为?互为客户?关系所以?同样需要?强烈的服?务意识。?有浓厚的?服务意识?做基础,?部门之间?的合作交?流就
会通畅,就可??以有效避?免所谓的?山头主义?、本位主?义。作为?一个管理?者,除了?你本身要?具备服务?意识还要?不断强化?员工的服?务意识,?如果我们?每一位管?理者都自?觉地强调?服务意识?,并成为?我们公司?鲜明的企?业文化,?我们公司?将具有无?可比拟的?竞争力。?
? 管理?过程从某?种意义上?说也是管?理者学习?提高的过?程。学习?没有止境?,提高也?没有止境?。你能成?为一个管?理者与你?的不断学?习不断成?长是分不?开的,当?你已经成?为一个管?理者时是?不是就不?需要学习?了呢,答?案当然是?否定的。?可是我们?的部分管?理者却更?愿意在休?闲中度过?工作之余?的闲暇时?光。书,?似乎没有?时间去看?;上网,?可能有比?知识更能?让人快乐?的东西;?培训,或?许更多的?是注重它?的形式。?我们强调?要建立一?个学习型?的组织,?但是如果?我们的管?理者连最?基本的“?学习”都?不屑一顾?时,又怎?么能建立?起一个学?习型的组?织呢,其?实很多人?都明白,?现在的社?会不学习?就落后,?就面临被?淘汰的危?险,只是?真要学习?时往往会?以工作忙?、累等类?似话语给?自己找一?个借口。?但愿有一?天您不会?因为“忘?了学习”?而从管理?者的岗位?上“光荣?退休”。?
? 总而?言之,我?们需要的?管理者是?一个品德?高尚的人?,一个协?作、服务?意识俱佳?的人,一?个将自己?融入公司?文化并善?于发扬光?大的人,?一个轻视?权力,责?任至上的?人,一个?不断学习?,永远提?高的人。?
?
范文三:现代的企业到底需要怎样的培训管理者
现代的企业到底需要怎样的培训管理者
--明阳天下拓展培训
随着企业家们对高素质员工的迫切需要,随着企业培训的不断优化,中国的企业越来越重视培训了,于是乎,“培训管理者”的职位炙手可热。作为企业老板,当然希望能够找到这么一个完美的人才,给他一份工资,他可以把培训这件事情上上下下,从全局到细节,一人全部搞定。但是,世界上有这样能力的人并不好找,即使找到了,给一份很高的工资也未必留得下。
无论从企业角度讲,还是从员工角度讲,都是费力不讨好的事情。因此时代光华给广大企业的建议是,把目前培训管理者的职责控制到一定的范围,并把培训管理者的部分职责下放给各部门老总或部门精英。这样,既能招聘到合适的培训管理者,又能将培训进行到底。
一个企业的培训计划,应该由最熟悉企业现状及市场现状的人来制定。他们懂得员工是什么样子,他们需要什么样的培训,他们需要通过培训什么内容来达到什么样的目的。他们懂得现在的市场是什么样子,企业在市场中的位置是什么样子,企业在市场上是如何操作的,有什么问题。只有懂得的人,才能找得出需要培训才能解决的问题。就象只有医生才能知道病人得什么病一样。
而谁又是最懂的人呢,那么非部门主管莫属了,因此企业要建立一套高绩效、高满意度的培训体系,还得实实在在地从员工的岗位技能分析做起。发现员工的实际能力与岗位技能需求之间的差异是培训工作的起点,而员工的直接上司恰恰是“发现差异”的责任者。因此,
培训计划的制定者是各部门的老总,而不是培训管理者。
老板对员工工作能力差的抱怨80%以上是冲着培训经理或HR经理而来。事实上,提升员工的工作能力,协助部属拟订发展计划并指导部属学习的直接责任是员工的上司,不是培训管理者。培训管理者没有足够的经验和能力去判断公司所有的雇员到底缺少什么,或者需要接受什么样的培训,这些信息必须来自于直线部门经理。
也就是说,只有员工直接主管才是真正的教练,而部门经理在员工培训方面则应该承担如下职责:在职辅导员工,协助部属工作能力提升;通过绩效沟通,结合员工的岗位能力模型来判断部属的能力短缺点,并协助其拟订培训或者学习计划;将本部门员工的培训需求准确地传递给培训部门;协助培训部门跟踪部属培训内后的效果与绩效改进计划。
那么培训管理者做什么呢,第一步培训经理负责把各个部门的调动起来,让各个部门按照既定的时间,搜集各部门培训需求;第二步培训经历负责把培训需求汇总上来,向各部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法,以及在接到各部门经理或者员工本人的培训信息之后,做出培训外包还是建立内部讲师来实施事先已经界定下来了的培训课程,并寻找一套方法来跟踪培训的效果;
第三步、培训经理根据各部门的反馈,把培训课程汇聚成培训计划,组织各部门老总及公司高层、人力部门来审定;第四步、培训经理按照审定的培训计划,坚决实施;最后,培训经理对培训效果反馈及改进。
企业的长足发展和成功终将是员工的成功员工的成功阶梯也就是企业成长发展的轨迹。时代光华认为企业之间的竞争取得胜利的关键终将是人才的竞争。企业重视培训,舍得投入,这说明了企业家的胆略,但是企业的钱也来之不易,不能肆意地挥霍,应该把钱用在刀刃上。
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范文四:现代的企业到底需要怎样的培训管理者
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现代的企业到底需要怎样的培训管理者
--明阳天下拓展培训
随着企业家们对高素质员工的迫切需要,随着企业培训的不断优化,中国的企业越来越重视培训了,于是乎,“培训管理者”的职位炙手可热。作为企业老板,当然希望能够找到这么一个完美的人才,给他一份工资,他可以把培训这件事情上上下下,从全局到细节,一人全部搞定。但是,世界上有这样能力的人并不好找,即使找到了,给一份很高的工资也未必留得下。
无论从企业角度讲,还是从员工角度讲,都是费力不讨好的事情。因此时代光华给广大企业的建议是,把目前培训管理者的职责控制到一定的范围,并把培训管理者的部分职责下放给各部门老总或部门精英。这样,既能招聘到合适的培训管理者,又能将培训进行到底。
一个企业的培训计划,应该由最熟悉企业现状及市场现状的人来制定。他们懂得员工是什么样子,他们需要什么样的培训,他们需要通过培训什么内容来达到什么样的目的。他们懂得现在的市场是什么样子,企业在市场中的位置是什么样子,企业在市场上是如何操作的,有什么问题。只有懂得的人,才能找得出需要培训才能解决的问题。就象只有医生才能知道病人得什么病一样。
而谁又是最懂的人呢,那么非部门主管莫属了,因此企业要建立一套高绩效、高满意度的培训体系,还得实实在在地从员工的岗位技能分析做起。发现员工的实际能力与岗位技能需求之间的差异是培训
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工作的起点,而员工的直接上司恰恰是“发现差异”的责任者。因此,培训计划的制定者是各部门的老总,而不是培训管理者。
老板对员工工作能力差的抱怨80%以上是冲着培训经理或HR经理而来。事实上,提升员工的工作能力,协助部属拟订发展计划并指导部属学习的直接责任是员工的上司,不是培训管理者。培训管理者没有足够的经验和能力去判断公司所有的雇员到底缺少什么,或者需要接受什么样的培训,这些信息必须来自于直线部门经理。
也就是说,只有员工直接主管才是真正的教练,而部门经理在员工培训方面则应该承担如下职责:在职辅导员工,协助部属工作能力提升;通过绩效沟通,结合员工的岗位能力模型来判断部属的能力短缺点,并协助其拟订培训或者学习计划;将本部门员工的培训需求准确地传递给培训部门;协助培训部门跟踪部属培训内后的效果与绩效改进计划。
那么培训管理者做什么呢,第一步培训经理负责把各个部门的调动起来,让各个部门按照既定的时间,搜集各部门培训需求;第二步培训经历负责把培训需求汇总上来,向各部门经理提供一套甄别员工培训需求的方法,以及在接到各部门经理或者员工本人的培训信息之后,做出培训外包还是建立内部讲师来实施事先已经界定下来了的培训课程,并寻找一套方法来跟踪培训的效果;
第三步、培训经理根据各部门的反馈,把培训课程汇聚成培训计划,组织各部门老总及公司高层、人力部门来审定;第四步、培训经理按照审定的培训计划,坚决实施;最后,培训经理对培训效果反馈
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及改进。
企业的长足发展和成功终将是员工的成功员工的成功阶梯也就
是企业成长发展的轨迹。时代光华认为企业之间的竞争取得胜利的关
键终将是人才的竞争。企业重视培训,舍得投入,这说明了企业家的
胆略,但是企业的钱也来之不易,不能肆意地挥霍,应该把钱用在刀
刃上。
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范文五:企业的发展需要怎样的管理者
企业发展需要怎样的管理模式?
企业发展壮大的根本问题是“人”的问题,“以人为本”就是把“人”
当做企业最重要的“资本”。“人”管理的好坏直接关系到一个企业的兴
衰。
传统的管理者大多爱用高压的方式领导和管理员工。以为管理者就
要对员工吆五喝六,指挥别人,否则就失去了管理者的权威。随着时代
的进步,这种高压式的管理方式已经逐渐被淘汰了。现代管理者在员工
管理之中应注重加入一些更人性化的东西。
管人,历来不是一件容易的事,每个人都是独特的。管理者不能要
求每位员工都相同。要想管理好自己的员工,需要走进员工的内心世界,
与他们进行心与心的沟通,帮助他们确定自己的发展目标。并激励他们
创造业绩。管理者还必须是一个鼓动家、宣传家。用中肯贴切的话语,
用坚实有力的臂膀领导大家创造业绩。管理者还应该是一个颇具神秘色
彩的人物。当你与大家在一起时,人们对你似乎存有几分信赖和好感,
因为你总会给他们带来解决问题的良方,解决纠纷的妙招,你与大家是
平等的,大家视你为可以信赖的人。
一.完善规章制度
制定各种规章制度,其目的就是要人遵守。若只是徒具形式,则毫
无意义可言。因此,
无论我们实行什么样的规章制度, 必须和公司的管理实际相结合,全面分析各类问题,然后再制定规则,这样才有说服力,才有意义,冠
冕堂皇的条文,如果与现实情况背道而驰,则无异于一纸空文。 规章
制度的建立、制定是随着生产的发展、企业的进步而不断改变,而不是
一成不变的。在过去的生产环境、技术条件下,某项规章制度可能是很
完善的,但由于要适应新的形势及生产经营方式,许多旧的规则可能会
因此而出现各种各样的漏洞,变得不合时宜,这就要求管理者及时补充、
改善、废止或重建符合时宜的规章制度,否则某些规章制度随着时日的
变迁而日益脱离现实,最终影响企业的发展。
二.正人先正已
许多员工眼中的管理者,都具有某种他人所没有的特质,若你不具
备某种独特的风格,就很难获得下属的尊敬。在此特质中,最重要的就
在于管理的“自我要求”。我们应该站在客观的立场上,真正为被管理
者设身处地的想想,也就是所谓的换位思考,这种态度与涵养是身为管
理者所必备的,如果一天到晚光为自己打算,那他绝非是一个优秀的管
理者。我们只有不断地反省自己,高标准地要求自己,才能树立起被别
人尊重的自我形象,并征服手下的员工,使他们心悦诚服,产生尊敬、
依赖、服从的信念,从而推动工作的全面开展。
三.善于听取员工的意见或建议
绝大多数的管理者都有强烈的自我主张,这种主张一方面可以帮助
他们果断、迅速地解决问题,另一方面也使管理者很难听进下属的意见,
导致工作上的失误。
作为管理者应鼓励员工提建议,有些建议有时会造成企业或部门的
改变,它们也许有很大用处,也可能毫无用处,我们应加以分析或实践。
员工每天在基层岗位上工作,往往比管理者更能看出问题的症结在哪
里。我们对员工的建议越重视,员工也就会越积极,越负责任。所以给
员工反馈意见的机会,是管理者十分明智的做法,让自己的下属清楚地
认识到,你不仅允许,
。如果我们能对下属提出的意见保持宽容的态度,下属们就能比较自由地提出自己的观点,或是对别人的看法主张进行发挥,使我
们得到有用的东西。事实上,一个人由于知识的局限性和看法的片面性,
会忽视很多具体问题,有些情况也许我们并不重视,但它却能对实际工
作产生深刻的影响,只有广泛地听取别人的意见、看法,并认真加以分
析,才能避免工作中由于疏漏造成的失误,也只有这样,才能鼓励员工
开动脑筋,不断地思索,积极有效地去完成各自的工作任务。
此外,在日常生活中,注意聆听员工的心声,是团结员工,调动员
工工作积极性的有效手段。一个员工如果失去了干劲或意志消沉时,是
绝对无法完成好上级交给他的任务的。这时,我们只要耐心地去听听他
造成这种现状的原因,找出事情的症结,从而得到良好的解决办法。
对待犯错误的员工,好的管理者同样采取聆听的办法,不是一味地批
评,甚至简单的开除,应该给他们解释和改正的机会。但遗憾的是,不
是所有的下属都会告诉你真实的原因,所以也不能尽信他们的回答。在
我们询问下属时,他们或闷声不响,或心神不安,甚至唉声叹气,对于
这些反应我们都要仔细观察,在观察中我们可以猜到真相,然后可以进
一步问他事情的真相,把问题弄清楚。我们也可以和他共谋对策,问题
就可以迎刃而解了。
,我以为管理者应尽可能的避免这样的做法。 那么鼓励员工多提改善性意见,有什么好处呢?我认为: 1、拉近距离、改善关系、消除误会、淡化矛盾; 2、发掘更新,更有意义,更利于企业成长的基层力量; 3、增进企业文化的开展,吸引员工对企业的注意力; 4、体现民主、公平,促进企业良性循环
5、促使管理者自我能力的提高,有利于企业健康成长! 6、使管理者与员工之间不只是一种单纯的领导与被领导关系,而是一
种全新的伙伴式关系,共同营造出一种民主、进取、合作、和谐的健康
氛围。
我们对意见或建议可以有不同的反应,并不一定要全部接受,但至
少应该尊重每一个建议,作为管理者对于别人提出的意见或建议应做
到:
1.当员工提出某种建议时,应欣然地以开朗的作风、宽阔的胸襟
接纳意见,只有这样,员工才会高兴地提出建议。
2.站在管理者的立场上,我们可以有选择地采纳员工提出的建议,
但不可当即拒绝,要接受他们的热忱,并诚恳的告诉他们我们还要考虑
考虑。通常员工在向上司提出建议前都做了一番思想斗争,他们的建议
往往值得我们去认真地想一想。
3.偶尔和他人讨论这些意见或建议,让员工知道我们很重视他们
提出的建议。
4.感谢员工提出的意见或建议。
5.拒绝员工的意见或建议时,措词应委婉、并将理由说清楚。
6.处理特殊问题时,应尽量征求不同人的建议。
7、正确引导员工通过公司许可的方式合理反馈意见和建议。
8、让有意见的人把话说出来,要不然就不知道什么地方出问题了。
9、有些员工喜欢把不存在的事实捏造出来,我们不能用强硬的手
法来解决,要了解他们的出发点和最终目的,在保持原则的基础上给予
一点教育和警告,减少不存在问题的反馈和发生。
10、严格依据公司的管理规定管理员工意见和建议,杜绝随意性和本
位主义、官僚主义。
四.要与员工多交流,多沟通
一般来说,同事之间很快就能形成亲密友好的关系。这是因为他们
常常见面、接触,增进彼此间了解的机会较多。人与人之间需要经常互
通信息,互相交流,才能保持良好的关系。因此,作为管理者,我们若
想与员工建立良好的人际关系,协调彼此之间的工作摩擦,在企业、部
门创造一个良好的大家庭氛围,就必须增加与员工交流的机会。多和他
们接触, 了解他们的喜怒哀乐,他们的所思、所为、所急,这对于我
们的工作的开展是必不可少的。
工作中通过协商与沟通,各方面的利益可以得到协调,同时,可以
消除分歧,达成共识,理顺利益关系,可使员工献计献策、集思广益,
确保工作的顺利完成。
管理工作中的交流与沟通是经常的、必须的工作,一方面更直接地
吸取他们的意见,另一方面给他们一些必要的解释机会,甚至可以让他
当面给你提一些建议,让他把想说的话直接告诉你,他会觉得你很尊重
他,在给你一些建议的同时会逐步理解你并真正的尊重你。
作为管理者,应尽可能地同下属多交流,员工们知道的越多,理解
就越深,对事物也就越关心。一旦他们开始关心,我们的工作就好开展
多了。
五.建立一个有效的激励机制
我们要建立一个机制以诱发出他们的工作热情与努力。作为管理者
要做的是一个诱发过程,能真正激励员工的还是他们自己。要想冲破员
工们内心深处这道反锁的门,我们就必须要好好的谋划一番,为我们的
激励建立一个有效的机制。
激励的规则必须简明扼要,而且容易被解释、理解和把握;仅仅说
“多干点、认真干”或者说“细心点、别出事故”是根本不够的,员工
们需要准确地知道自己到底要做什么,每一个员工都应该有一个合理的
机会去赢得某些他们希望得到的东西。 一个高效激励机制的建立,无疑会为管理者省下大量的时间。我们也用不着为员工低效率的工作而担
心,也用不着费神的向他们解释如何存在危机感。因为每个人心中都有
一面明镜,成绩是铁的事实,耕耘必有收获。
马斯洛提出了人类“需求五层次论”。即:人类的需求包括五个方
面,它们分别为:生理需求、安全需求、社会需求、被尊重的需求以及
自我实现的需求。
作为管理者,应该关心、体贴员工,把自己的热情送到每一个员工
的心坎上,我们应该对症下药,根据下属的不同需求尽可能地满足他们,
从而为我们开展工作披荆斩棘。
总之,我们不仅要在理论上了解人的五大需求,了解需求对激励的重
要性,我们还要在实践中满足下属的独特需求,从而激发他们为企业、
部门负起一定的责任,让使命感与责任感在他们的心中生根。这样的管
理者,才是一名掌握了激励艺术的管理者,才是一名合格、成功的管理
者,
企业是否真正需要这样的管理思维呢?
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