范文一:公司风险管理工作流程
国盛证券有限责任公司风险管理工作流程
一、根据《国盛证券有限责任公司风险管理基本制度》、《国盛证券有限责任公司风险管理工作制度》等公司制度~编制本工作流程。
公司各部门要在符合《国盛证券有限责任公司风险管理基本制度》、《国盛证券有限责任公司风险管理工作制度》要求的前提下~在本工作流程的框架内制订、编制本部门风险管理制度,办法、流程,。
公司建立各部门风险管理部,风控小组、风控员,、稽核监督总部、风险控制委员会三级风险管理机构~实施全面风险管理。公司风险管理工作的总体流程如下:
各总部(分支各总部(分支机
机构)下设的构)的风险管理
业务管理部门 部(风控小组、二、风险管理的事前控制流程
风控员)
1、相关制度制定流程
各部门拟订的公司级别的制度、办法~和涉及两个部门以上的业务管理制度、风险控制制度、业务流程、办法等适用本流程。 各有关管理总部
各有关部门根据法
律、法规的要求,
拟订或修订制度 稽核监督总部
(“风控办”) 2、风险控制委员会审核风控事项的工作流程
拟订部门向有关部有关业务的投资《国盛证券有限责任公司风险管理基本制度》规定的风险控制委门征求意见并根据决策委员会 意见对讨论稿做出
员会议事事项适用本流程。 修改
各部门提出项目方案经该业
务投资决策委员会审议后,风险控制委员会审核 公司分管领导签署根据《国盛证券有限责任公三、风险管理的事中监控流程 意见 司风险管理基本制度》需要
报风险控制委员会审核的 公司各项业务在开展过程中均应接受合规监督部门的事中监控。
报风控办、总裁办
各业务部门在风险控制委员会召开会议
的五个工作日前,将审核项目的申报材
料提交给稽核监督总部和其他相关部
门、风控委成员及专业人员
合规监督部门可以采取包括风控系统实时监控、有关部门报告、备案
材料、现场合规性检查等在内的多种方法实施对业务的事中监控。 1、对经纪业务的风险实时监控
合规监督部门利用监控
系统对公司经纪业务进
行监控,并对发现的不规2、对自营业务的事中实时监控
范业务和疑似违规行为
纪录在案
自营部门(包括投资管理总有两种监控办
部和固定收益总部)根据批法:1、利用监合规监督部门将发现的问题,要求发生不规范业务和疑似3、对受托管理业务的事中监控 准的方案,向财务管理总部控系统 2、自反馈给存管中心、营销管理总违规行为的营业部负责人和申请配备资金 营和财务部门部等相关职能部门,并可要求相关人员做出书面解释,并 将材料报备 提供相应的书面材料 提供业务单据
资产管理总部根据与客户签订的受托稽核监督总部对资
财务管理总部根据自营部门稽核监督总部对资金管理合同和批准的方案,向存管中心申金的调拨、受托账户四、事后稽核审计工作流程 合规监督部门对相关业务单据和书面的管理实施监控 的申请和批准的方案调配资请资金 的调拨、自营账户的管解释、材料,进行分析、判断,并将各金,并负责管理自营业务的 理实施监控 稽核监督总部根据《国盛证券有限责任公司内部稽核审计工作制类材料与监控记录共同保存,备查 账户和资金
度》~进行稽核审计适用本流程。
可以解释清楚的将对于不能解释清楚或疑似违财务管理总部和其
分析结果纪录在案 规行为,将情况告知相关部他部门的监管 存管中心根据受托理稽核监督总部对稽核审计事项按稽
门,并报公司领导 财合同和批准的方案核审计计划和制度规定的批准程序自营部门组织自营项
五、本流程自发布之日起执行。公司以前发布的制度中与风险管进行立项,并下达稽核审计通知书 目的实施 负责管理受托业务的
账户和资金 稽核监督总部对自理工作有关的流程与本流程不一致的~以本流程为准。 有关部门对合规监督部门发营部门的投资规模、存管中心、财务管理现的不规范业务和疑似违规风险限制、资产配置被审计单位按要求向稽核监督总部总部及相关部门对资产管理总部组织项本流程由公司风控办,稽核监督总部,负责解释。 行为进行合规性检查、纠正 受托业务的监管 比例、投资对象、止提供各种会议纪要、决议、备忘录、目的实施
损/止盈进行监控、交易指令、分析报告、评估报告、交
预警、报告和制止紧易记录等业务档案 稽核监督总部对违规行为进稽核监督总部对受急风险等 行调查,督促有关部门进行托业务的投资规模、
整改,并将调查、整改情况风险限制、资产配置
记录、归档 稽核审计实施阶段的工作内容,一般比例、投资对象、止
包括召集进场会议、内控调查、进行损/止盈进行监控、
实质性测试、编制稽核审计工作底预警、报告和制止紧自营部门对各种会议随时接受公司 稿、与被稽核审计单位进行交流确认急风险等 纪要、决议、备忘录、稽核监督等阶段 领导 交易指令、分析报告、总部和其
评估报告、交易记录等他相关部
业务档案,要有专人负门及监管
责管理 资产管理总部对各种会稽核审计小组编制审计报告征求意部门的检随时接受
议纪要、决议、备忘录、见稿,经征求被审计单位意见后,稽查 稽核监督
交易指令、分析报告、评核监督总部编制正式审计报告总部和其 公司 估报告、交易记录等业务他相关部
范文二:全面风险管理工作流程
企业全面风险管理流程
总经理办公会/风险管理 委员会 风险审计部 风险管理部
开始
编号:
各职能部门
流程说明
1.2 风险管理评 价标准与方案
1.1 风险管理组 织机构、政策制 度、流程、工作 标准、培训、年 度工作方案计划
2 审批 Y 3 组织培训
1、风险管理部是公司风险管理工作的执行者,对其它各职 能部门及各单位的风险管理工作进行组织、指导、协调与 监督; 2、风险管理部是公司风险管理工作政策制度的制定者、确 定风险管理工作流程、公司开展风险管理工作的相关标 准,组织其它各单位或部门进行风险管理培训工作,培育 风险管理文化; 3、每年年初由风险管理部门制定年度风险管理工作方案与 计划,并报风险管理委员会审核,由总经理办公会审批。
4 目标体系梳理
5 提供模版与规 则
7 辅导、验收
6 信息收集、风 险辨识、风险分 析
1、风险管理部承担着风险信息集中管理的职责,负责全面 风险管理工作的总体组织协调,以及全部风险信息的汇 总、整理、分析和报告等工作,所以风险管理部要对公司 总体运营情况进行了解; 2、根据公司发展战略梳理公司目标体系,以确定公司层面 风险管理原则与目标; 3、提出信息收集的方法与规则,并指导各部门或单位开展 信息收集、风险辨识与风险分析相关工作; 4、由风险管理部对各部门或单位信息收集、风险辨识成果 进行验收、汇总。 1、总经理办公会或风险管理委员会对各部门或单位所辨识 的风险进行审批,由风险管理部根据总经理办公会的指导意 见进行相关调整,并反馈相关部门; 2、风险管理部指导各部门或单位根据公司总体目标与各业 务目标制定各项业务风险评估标准,开展风险评价工作,风 险管理部汇总并报总经理办公会或风险管理委员会审批; 3、对所有风险进行汇总,分析、提炼跨职能部门的公司层 面风险,报风险管理委员会或总经理办公会审批; 4、风险管理部制定公司层面风险评估标准,形成公司层面 风险调查问卷,报风险管理委员会或总经理办公会审批,并 组织公司中上层领导对公司层面风险进行评价; 5、各部门或各单位对各业务重要流程或风险相关流程进行 流程风险评估工作;
8 审批
Y
9 综合分析、汇 总
10 制定风险评估 标准、风险评价
11 审批
Y
12 汇总、分析公 司层面风险
13 对业务风险相 关流程风险进行 风险评估
14 审批
Y
15 公司层面风险 评估,得出公司 层面重大风险 16 制定公司层面 风险管理策略、 确定重大风险责 任部门 18 重大风险相关 责任部门制定风 险管
理策略与解 决方案 19 汇总并统筹 分析
17 审批
Y
1、风险管理部根据公司发展战略目标制定公司层面重大风 险管理策略,具体包括:公司总的风险管理目标、风险偏 好、风险承受度,并确定重大风险责任部门; 2、总经理办公会或风险管理委员会对风险管理部制定的公 司总的风险管理策略进行审批; 3、由重大风险相关责任部门制定某一重大风险管理策略与 解决方案,由风险管理部汇总、分析并报总经理办公会或 风险管理委员会审批;
Y 21 编制重大、重 要风险解决方案 落实计划 22 汇总
20 审批
Y
23 审批 Y 24 备案 25 执行解决方案
1、总经理办公会或风险管理委员会对各部门或单位制定的 重大风险管理策略与解决方案审批通过后,由各重大风险相 关责任部门或单位编制重大风险解决方案落实计划; 2、风险管理部汇总各重大风险解决方案落实计划报总经理 办公会或风险管理委员会审批; 3、审批通过后的各重大风险解决方案由风险管理部备案, 同时各重大风险相关责任部门执行重大风险解决方案; 4、风险管理部对重大风险相关责任部门的解决方案落实情 况进行定期监督检查,形成监督检查报告,由总经理办公会 或风险管理委员会审批; 5、风险管理部编写年度风险管理报告,并报总经理办公会 或风险管理委员会审批;
26 监督检查并形 成报告 Y
27 审批
Y
28 编写年度风险 管理报告
29 审批
Y 30 组织风险管理 评价
31 风险管理工作 汇报 33 评价报告 34 审批 Y 35 归档 35 归档
32 风险管理工作 汇报
1、每年第四季度由风险审计部门对公司年度风险管理工作 情况进行评价; 2、风险管理部和各职能部门或单位向风险审计部门进行风 险管理工作情况汇报; 3、由风险审计部门根据风险管理评价结果出具风险管理评 价报告,并报总经理办公会或风险管理委员会审批; 4、审批通过后分别由风险审计部门和风险管理部对风险管 理评价报告进行备案,同时由风险管理部和各职能部门或单 位对评价意见进行整改;
开始
开始
范文三:后勤管理工作的流程
后勤工作管理的流程
1.目前需急办有:
① 催促人力资源处尽快招人。
② 8月5日开校前,必须将报告中的设施完成。
③ 下期食堂班长、副班长工作的分工需提前考虑,并落实到位(林班长已辞职不干班长)。
2.每月25号抄水电、核算。
3.每天到食堂了解情况及菜谱的安排。
4.每晚查巡校园水电开关情况。
5.每月组织班长、学生生活部,召开食堂工作会。征求学生对生活的意见,改进食堂工作。
6.垃圾清运,每月补助300元(有报告)。每季度末用发票,找王校长签字后支付(每次900.00元)。今年第二季度已付,9月应付第三季度费用。
7.每次学生班级更换,需清财产,开出赔偿单。
8.9月份基地卫生许可证到期,需到食品药品监督管理局办理。
9.住房安排政策:
① 校级干部一人一间。
② 两夫妻在校工作可住一间。
③ 教授、副教授一人一间。
④ 中干两人住一间。
⑤ 在学校连续工作五年以上的职工可两人一间。
⑥ 新来职工,三人住一间。
⑦ 没达到此标准住宿者,每月交50~100元住房款,但现在住房紧
张(就是愿意给钱也不能单住)。
10.总务处对外部门:锅检所、环卫所、食堂药品监督管理局、水质检测中心、纤维检测所。
11.绿化现在由市园林局在管理,每月财务处付工资。合同9月份到期,是否继续管理,请示王校长批示,。
12.食堂就餐,师生严禁将饭菜带出食堂,后勤要有人值班。
13.每期开校前,召开后勤的职工大会,一是人事安排,二是工作布置,三是宣布劳动纪律、制度的学习.及考核细节。期末总结本期工作,取得的成绩及存在的问题,提出改进意见。
14.涉及水电、木工及基建所需的材料,要先打报告给王校长批示。采购中心询价采购,总务处实施。
15.废旧物资的处理(需财务处、总务处、采购中心一起方能处理)但钱交财务处。
16.水电木工维修工作的管理。每维修更换需有详细记载,每月将记载交总务处备查。领用物资和回收的旧材料要吻合,的确不能收回的需要使用方签字认可。
17.每月底交职工考勤表。请假须到人力资源处办手续。一天主任签字,3天由分管校长签。3天以上由王校长签字。
18.协调各部门关系,有利于工作的配合及相互支持。特别是政教处、安置办、采购中心、财务处、实训中心。
总务处
二0一一年七月十九日
范文四:2015版质量体系风险和机遇的应对措施管理工作流程
风险和机遇的应对措施管理工作流程
过程流程 内容描述 采用表单 质检部 办公室 采购部 业务部 总经理
《风险管理记 风险识别时机:质量管理体系策划、企业宗旨变化、战略变化、内外部环境变化、组织及其背景、相关方的需求和期望变化。 录》 风险识别
质量风险:直接产品质量风险、间接产品质量风险。
环境风险:又主要有自然、人文、政治、经济以及其他。 经营风险:主要有原材料、员工、设备、供销链、技术、管理、《风险管理记产品、法律、专利及产权。 录》 市场风险:包括市场容量、竞争力、价格风险、促销风险。 财务风险有融资/筹资风险、资金偿还风险、资金使用、资金回质量风险 环境风险 经营风险 市场风险 财务风险
收、效益分配。
1.质量风险
1.1直接质量风险:产品质量问题,导致退货、换货、修理等 风险。
1.2间接质量风险:产品使用过程,损坏了顾客的其它财产权或人身权,应负民事赔偿责任。
2.环境风险
2.1产品销售淡季与旺季,影响顾客的采购,也间接影响公司产品生产,考虑库存。 风险分析 2.2人文环境:主要体现在不同时间、不同地区、不同民族的《风险管理记人消费习惯不同。
2.3政策环境:国家宏观经济政策、经济环境的变动,以及个录》 地方的相关政策的变动会间接的影响到企业资金融入以及企业运营的必要条件。
2.4经济环境:利率的变动、汇率的变动、同伙膨胀或通货紧缩等。
3.经营风险
3.1原材料供应:主要包括了原材料的价格、质量和送货时间的变化、采购过程的欺诈行为,采购人员的疏忽,导致原材料数量以及质量上的不达标等。
3.2员工风险:采购人员、服务人员,技术人员和其他生产管
过程流程 内容描述 采用表单 质检部 办公室 采购部 业务部 总经理
理人员,由于他们的疏忽导致的风险,以及各岗位主要人员的离职等风险。
3.3设备:生产设备出现意外的故障,甚至损坏等。 3.4供销链风险:主要包括供应商及顾客违约,以及供应或销售渠道不畅通等风险。
3.5法律纠纷:消费者投诉等潜在的法律纠纷。 4.市场风险
4.1市场容量:对市场容量的调查所采用的方法不合适,没有准确的弄清市场对象对产品的用量,使得产品的产量大于实际需求,而增加公司的投资风险。
4.2市场竞争力:对竞争对手的错误分析可能导致对我们的产品市场的竞争力高估或低估,引发期望值风险。 4.3价格风险:产品的价格风险受产品的成本、质量和声誉、顾客消费等的影响。
促销风险:促销风险包括促销活动的成本的控制、效果预测失误以及对品质的怀疑等。
5.财务风险
5.1融资/筹资过程中的风险:比如风险筹资的费用很高, 而且受到政策限制较多,加大了筹资的不确定性。 5.2资金偿还过程中的风险:主要受到利率的影响,有极大的不稳定性,增加偿还风险。
5.3资金使用过程中的风险:主要表现为短期资金风险和长期资金投资风险。
5.4资金回收过程中的风险:应收款无法及时到位,增加了坏账的出现率。
5.5收益分配过程中的风险:主要表现在确认风险和对投资者进行收益分配不当而产生的风险。
对风险等级评价后,找出重要风险项目,确定应对的风险和机风险总估 遇。
《风险管理记 风险应对措施包括风险规避、风险降低、风险接受等。并制定可行实施方案。
过程流程 内容描述 采用表单 质检部 办公室 采购部 业务部 总经理
录》 制定风险应对措施
风险措施评对风险措施有效性进行评价,直到目标达成。 价
范文五:全面风险管理工作流程2015
全面风险管理
工作机制、流程与案例
全面风险管理项目组
2008年5月
培训目的宣贯风险管理指导
知意见经
识
传实操风险管理流程验
交递流
强化风险管理意识
理论部分实务部分
四川汶川地震风险事件
12日14时28分04.0秒,
在四川汶川县发生M7.8
级地震,包括北京、上
海、贵州、重庆、湖北
、湖南、江西等全国各
省市均有震感。据有关
部门统计,截止5月17日
14时,汶川地震已造成
28881人死亡,伤病
198347人,倒塌房屋
312.8万间,损坏房屋
1560.9万间。
受损的北川县政府大楼
风险梳理
房屋倒塌风险
人员伤亡风险
山体滑坡风险
交通、通讯中
地震风险风险评估关键风险分析风险动因风险影响管理策略解决方案风险管理实施风险管理评估
目录一、全面风险管理工作机制
n全面风险管理工作协调小组
n分工与工作推进机制
n规范的“五步法”工作流程
n列入扣分项进行考核
n全面风险管理报告
二、全面风险管理流程“五步法”
三、集团全面风险管理工作案例
工作机制
?以全面风险管?明确管理层、?风险辨识和分析?建立结果?设计重大风险的监理协调小组作中层、执行层的导向的考标、监控方式为主要的组织工作内容?风险评估,明确控指
核体系、预警标准
形式?明确协调小组需重点解决的关
的主要工作内容键风险?确定考核?落实相应监控报告
?确定项目组成?关键风险分析及指标的模板及相应报告员职责、路线和频率诊断要求
?确定工作模式?设计典型重大风?按照集团总部要求
险管理解决方案及时上报集团层面
或管理改进计划重大风险管理所需
?方案实施信息以及本级风险
管理综合报告
一、全面风险管理工作协调小组
、全面风险管理工作协调小组是中国电信推动全面风险管理工作的有特色的组织形式,符合当前内外部环境的要求。1、转型战略
2、经营压力
外部压力经营要求3、国资委的要求
4、较好的内控基础
5、广泛参与、快速响应
全面风险管理6、工作阶段性
责任落实
战协调部门和责任人各部门
责任人参加项目签报内控团队国资委培训文件
成理相关的职能风险管理工部门作协调小组
1
一、全面风险管理工作协调小组
2、成员构成
n协调部门:一般是以战略部或企业发展部负责协调。
n组建内部的风险管理虚拟团队
?以原有的內控团队为基础
?根据部门工作的性质选择相关部门责任人参加
?根据不同的风险,可以由主要责任部门牵头,在虚拟团队内部成立风险小组n有条件的省份或公司可聘请外部咨询公司阶段或全程参与
?成立项目领导小组
?加强项目管理
评估验启动
1.培训及知识转移收研
2.试点、推广、全面实施项目管理
3.IT系统设计和上线
4.流程、监控体系设计实施规方案设
5.风险管理报告的编制计
一、全面风险管理工作协调小组
示例:集团的全面风险管理工作协调小组构成及与其他两道防线的关系
总经理办公会
各职能部门风险管理工作战略部审计部和监察局协调小组牵头
联络人
虚拟团队市场风险……内控风险
小组小组
2007年重
点风险小
组
市场部财务部
牵头……牵头
协调小组由企业战略部牵头,会同市场部、网络发展部、财务部、审计部、人力资源部、企业信息化部、法律部、实业管理部、监察局、网络运行维护事业部,以及主业上市公司董事会办公室等部门相关人员组成——《指导意见》
一、全面风险管理工作协调小组
3、不同的成员来源形成了三种不同的工作模式:需要根据关键风险的特征和企业要求而定,集团三种模式都有采用,而湖北公司主要采用模式二。
模式一
依靠本部
门力量
模式二
依靠内部研究院
模式三
依靠外部咨询力量本部门内部外部咨询力量研究院公司?网络发展部、财务部、审计部、人力资源部、企业信息化部、实业管理部、监察局、网络运行维护事业部主要依靠本部门力量开展风险管理工作?战略部设立了全面风险管理项目,以北京研究院为支撑团队,共同开展全面风险管理工作?对于关键风险,法律部、市场部都设立全面风险管理项目,委托北京研究院研究?先后聘请了风险管理方面的专家和咨询机构对全集团和省公司进行培训ü第一会达、毕马威、德勤ü国资委相关领导及专家?环境风险的风险管理将聘请外部相关权威研究机构进行研究
一、全面风险管理工作协调小组
4、确定工作目标和工作计划中长期目标
总体目标短期目标
通过全面风险管理优化公司治理结
构、强化基础管理,提高运行效率和经基本完成全面风整体提升公司全济效益,保证公司持续健康发展,促进险管理的基础性面风险管理水平中国电信“做世界级综合信息服务提供建设工作
商”战略目标的实现。
2007-20082009-2012
2008工作计划
4月,完成各级公司的风险梳理评估工作,确定各级公司的重大风险,并制定出风险管理解决方案
进行1-2次风险巡查或现场会,加强对风险管理工作的监控和改进
一、全面风险管理工作协调小组
5、确定预期成果(集团2008年)
风险管理工作
?各级员工风险意识提高?全集团各层面开展风险管理工作
整理、归纳
?全集团的风险可控度提高,风险损失降低
风险管理报告
中国电信全面风险管理培训材料重组风险管理报告
劳动用工风险管理报告
资费风险管理报告中国电信全面风险管理报告:?递交国资委
?在《企业管治报告》中发布?向社会发布
一、全面风险管理工作协调小组
5、确定预期成果(省公司)
风险管理工作
?各级员工风险意识提高?在省公司层面开展风险管理工作
整理、?提高公司的风险可控度,尽量避免风险损失
风险管理报告
年度风险管理报告
全面风险管理审计报告重大风险事件专题报告
二、分工与工作推进机制
1、不同管理层级的工作内容
n管理层
n中层
n执行层
主要工作
?过问:关注风险管理相关工作
?讨论:讨论风险管理目标、承受度等相关事项?培训:参加培训,树立风险管理意识
?决策:审议风险管理报告;确定公司级重大风险;批准风险管理方案等?确定本部门关键风险?确定本部门风险管理流程?提出本部门风险管理解决方案
?在工作中贯彻风险管理的流程?执行风险管理解决方案?在工作中发现问题及时上报
二、分工与工作推进机制
、协调小组的工作推进办法(集团)
1推动召开总经理办公会或以签报形式,确定年度公司级重大风险2编制并下发《指导意见》
3组织针对管理层、中层及省公司的风险管理培训,对省公司的风险管理报告进行点评
4
对总经理办公会确定的关键风险进行重点研究和风险管理
5
组织并开展各部门对本部门的风险梳理和评估工作
6通过现场巡查会等形式检查、监督风险管理解决方案执行情况7
完成《中国电信全面风险管理报告》
2
二、分工与工作推进机制
3、协调小组的工作推进办法(省公司)
n争取管理层的重视?发布《实施意见》
?在总经理办公会上讨论确定年度关键风险
《湖北公司全面风险管理实施意见》《安徽公司全面风险管理知道意见》《青海公司推进全面风险管理工作的
通知》
n加强培训和宣传教育,培育风险文化
?培育的内容可围绕公司及本单位风险管理的目标以及风险管理相关理念、知识、流程、管控核心等内容
?加强风险意识,把风险管理融入到日常工作之中n学习和复制集团及兄弟公司的成功经验?学习集团规范化的风险管理流程
?复制集团成熟的风险管理模板,包括风险的标准分类表。?提高全面风险管理工作的效率n把集团的考核标准作为最直接的推动力?尽可能梳理和应对更多的风险;?避免扣分n适当表彰或奖励
三、规范的“五步法”工作流程
规范的工作流程有助于固化风险管理经验,提高风险管理效率。
部门层面
公司层面总经理办公会
风险梳理风险梳理风险风险评估评估
关键风险
风险评估关键关键风险风险关键风险分析
分析
关键风险分析
制定解决方案
完善解决方案
修改及批准
风险管理实施实施解决方案执行监督年终管理效果评估
形成全面风险提交风险管理
评估
管理报告
报告
四、列入扣分项进行考核
五、全面风险管理报告
n全面风险管理报告就像一份人的体检报告
人的体检
全面风险管理报告对企业已经发生的风险事件对人体的各项生理指标进行、潜在风险等一一作出描述全面检查,能够达到早发现评估,并提出风险的管理策、早诊断、早治疗的人体潜略和应对措施。目的是对重在的各种疾病的目的。大风险做到早发现、早治疗美国医药协会建议每个35岁,最大限度降低风险影响。以上的健康人应每年作一次企业是企业体检的最大受益全面体检。
者!
n全面风险管理报告的总体要求
实事求是反映企业风险管理工作的现状,做到什么程度就报到什么程度。不能像把“可行性报告”写成“可批性报告”,有关部门需要什么样的报告,就组织“人马”编写什么样的报告。注意保密。采取对应的保密措施。
五、全面风险管理报告
1、集团向国资委提交的全面风险管理年度报告
n开展编报《2008年中央企业全面风险管理报告》(简称《报告》)试点工作,中国电信是31家必报单位之一n《报告》上报要求
?做好保密工作、确定本企业密级(最低为秘密级)?实行董事长负责制n《报告》上报主要框架及内容
一、2008年风险管理工作有关情况
1、企业2008年面临的重大风险:重大风险描述、风险坐标图
2、重大风险管理流程执行情况:风险评估情况、重大风险管理策略与解决方案、风险管理的监督与改进
3、2008年企业风险管理计划:总经理办公会的要求、风险管理的思路、重点和计划二、风险管理体系及风险管理文化建设现状
1、风险管理组织体系:企业组织机构与风险管理组织机构、总经理办公会风险管理职责、风险管理职能部门、主要所属企业的风险管理组织体系2、内部控制体系3、风险管理信息系统4、风险管理文化
三、有关意见和建议
1、需要国资委协助解决的重大风险问题
2、对国资委推动中央企业全面风险管理工作的建议
(1)企业2008年面临的重大风险
?重组风险(含移动牌照风险):
集团公司在国家明确行业重组方案后,如何确保其他运营商划入(或收购)的业务、资产和人员的平稳过渡及有序发展,以及在全业务环境下如何发挥中国电信的优势,实现国有资产的保值增值
?资费风险
月租费风险、区间资费风险、移动通话费双改单及漫游费降价/取消风险
?劳动用工风险
劳动合同法以及今后相关配套政策的实施,加大了企业的管理成本和法律责任;企业内部用工管理不到位而产生的事实用工和混岗等劳动纠纷问题;历史遗留问题
风险坐标图
风险图谱
5.5
大
编号
重大风险
很大 4.5
度 较 3.51重组与移动牌照风险
影响程一般 2.5小 2资费风险
较1.5
很小 3劳动用工风险
0.5
0.5 很低 1.5较低 2.5中等3.5 较高4.5 很高
5.5发生可能性
(2)重大风险管理流程执行情况:
风险评估情况
风险管理工作协调小组在各部门梳理出来的100多条风险事件、26个关键风险的基础上,进行二次评估,再经过专家讨论,得出:三大公司级风险、1个其他重要风险——安全生产风险
(3)2008年企业风险管理计划:
总经理办公会的要求
在《指引》的指导下,继续推进基础性建设工作,进一步完善全面风险管理体系;将风险管理工作和企业的日常运营相结合,促进风险管理工作的日常化、常态化;同时按照“分级管控、逐级负责”的原则,加大风险管理工作在省和地市分公司层面的推广力度。此外,随着转型新阶段战略的实施,在不断加强风险管理基础工作的同时,着力提高风险经营能力。将风险管理逐步发展成为企业在风险社会中的核心竞争能力
工作计划
?3-5月,在各省公司上报的的基础上,向国资委递交全面风险管理报告转型战略导向
?4月,完成各级公司的风险梳理评估工作,确定各级公司的重大风险,分级管控、逐级负责原并制定出风险管理解决方案
讲求实效原则?5-7月,深入培训,不断加强风险管理意识,提高风险管理水平持续改进原则
?8-9月,进行1-2次巡查或现场会,加强监控和改进
?11-12月,在上述基础上,对08年工作进行总结,提出09年工作计划?在年内初步建立覆盖各级公司、各专业部门的全面风险管理体系。
五、全面风险管理报告
2、省公司向集团提交的全面风险管理年度报告
一、上年度全面风险管理主要工作及二、本年度风险管理工作有关情况
进展回顾、重大风险管理效果评估
?面临的重大风险:重大风险描述、风险?上年度重大风险解决方案的执行情坐标图
?重大风险管理流程执行情况:风险评估?上年度重大风险管理效果情况、重大风险管理策略与解决方案、风?上年度风险管理体系的建设情况
险管理的监督与改进
?企业风险管理计划:总经理办公会的要求、风险管理的思路、三、风险管理体系及风险管理文化四、有关意见和建议
建设现状
?风险管理组织体系:企业组织机?需要集团协助解决的重大风险问题
构与风险管理组织机构、总经理?对集团推动全面风险管理工作的建议
办公会风险管理职责、风险管理职能部门、内部控制体系?风险管理信息系统?风险管理文化
?风险管理与绩效
五、全面风险管理报告
、全面风险管理审计报告
n报告格式
?集团审计部每年底将出具1-2页的评估报告,最终在年底的《企业管制报告》中体现为一段文字
?省公司目前不做具体要求,最好也有简单的审计评估报告(1-2页)上报
n报告框架
1
实施审计情况
-审计背景介绍:审计对象、审计依据、审计时限、审计方法等
2被审计单位开展全面风险管理的基本情况
-执行全面风险管理指导意见的情况
-全面风险管理体系流程的建立及运行情况
-对于梳理出的关键风险及应对措施等制定实施情况
3审计评估中发现的主要缺陷及改进建议
-主要问题-改进建议
4审计综合评价意见
-风险管理重视程度-是否有重大风险遗漏
-风险防范工作是否顺利开展,是否有效
3
目录
一、全面风险管理工作机制二、全面风险管理流程
n风险梳理n风险评估n关键风险分析n风险管理实施n年终评估改进
三、集团全面风险管理工作案例
部门风险梳理流程
1月-3月
环节
1
风险梳理
风险评估
分析
4
4月-12月
风险管理实施
5
12月-下年1月
年终评估
风险列表风险图谱关键风险列表
关键风险分析与建议
表
风险管理解决方案下一步工作计划风险管理报告
监控与改进
一、风险梳理
风风险风关键风险管年终梳理
险评估评险分理实改进
估
析施
n演绎法&归纳法是风险梳理的主要方法:从风险分类自上而下和从风险事件自下而上
n同时可以结合以下方法:头脑风暴法、问卷调查、岗位(流程)风险辨识、专家研讨、访谈、情景分析、行业标杆对照、历史数据分析、计算机数据模拟
演绎法举例
违反《上市规则》
价格战合规风险
违反竞争监管法规套餐归纳法举例
……
互联互通运营风险
……
风险事件1违反《公司条例》规定
风险事件2渠道风险风险事件3战略风险
资费风险
风险事件4市场风险
风险事件5
品牌风险……
渠道风险……
……
客户风险
风险梳理列表-模版
中国电信风险分类标准(1)
n在实践的基础上征求了相关部门的意见
风险梳理
风险评估
关键风险分析风险管理实施
年终评估改进
n形成了三层分类体系:第一层5类,第二层21类,第三层66类。其中第一层、第二层为基本固定下来的风险标准,可以直接引用。
中国电信风险分类表
战略风险财务风险市场风险运营风险法律风险
环境风险
战略决策风险体制创新风险
预算及考核风险
资金风险成本风险资产风险投资风险
会计及税务风险
业务风险
营销管理风险
网络发展建设风险网络维护管理风险
支撑系统风险
人力资源管理风险公共关系管理风险
其他风险合同风险
知识产权风险
纠纷案件管理风险经营中的法律风险
IT
中国电信风险分类标准(2)
关风风险风键风险管年终梳理
险评险分理实评估改进
估
析施
n层次方面:第三层风险可以根据具体情况修改,目前不再细分更多层次
。n归类方面:要根据风险的性质、管理的专业岗位来归类。风险标准分类表中战略风险的第三层风险如下:
如:湖北公司把“网络电话替代语音风险”放在环境风险里。把业务风险中的“ICT风险”明确为“ICT项目投资回报风险”和“ICT业务的售后服务风险”。互联网业务风险中的“侵犯知识产权风险”应该归类到法律风险中的“著作权
如何确定风险名称及风险描述
风险梳理
风险评关键风险分风险管理实年终评估改进
估
析施
n风险名称应能准确、概要、通俗地对风险进行标识,要便于后续的风险评估,忌空、大、模糊。同时要与部门所处层级的职责范围相匹配。
?如为了强调号百业务中的“信息不准确”导致客户投诉、用户流失的风险,应该把“号百业务风险”直接细化为“号百信息失真风险”。?如由于库存管理不善,导致实际存货与业务发展脱节,造成库存成本结构变化,应该是“库存结构风险”,而不是“成本结构风险”。?如房屋安全风险、车辆安全风险可以统一为“资产安全风险”
n风险描述是对风险进行解释,让别人能对该风险的特征一目了然,可以从动因、影响和性质等方面进行描述。
?如湖北公司把区域经济与政策环境风险描述为:国家宏观经济环境发生变化引起的风险,例如:2008年发生通货膨胀,但是通信价格同比却不断下降;“1+8”武汉城市圈提出的“统一区号、统一资费”带来投资增加、收入下降。以及国家监管政策变化引起的风险,例如:电信行业不对称管制(移动牌照)、电信行业对外开放程度、电信/广电双向开放监管(准入)等,造成企业用户流失、收入下滑。
二、风险评估
风险梳理
风险评估
关键风险分析
风险管理实施年终评估改进
风险评估标准表-模版
风险可能性的评估标准
不同的风险可能需要选择不同的评估指标及标准
(劳动用工风险)评估标准:
指标名称
可能性
风险事件每年发生的数量对企业声誉的
影响企业日常经营
1
21--5负面信息在当地局部流传,声誉影响小轻度影响
35--10负面信息在本省内流传,对声誉影响达到中等程
度中度影响
410--20负面信息在多个省流传,对企业声誉影响
较大严重影响
5>20负面信息在全国范围内流传,声誉影响恶劣重大影响
影响程度
风险等级划分
n根据
风险图谱,将风险划分为三个等级:关键风险、一般风险、低风险
关键风险调整
n当专家打分评估出来的关键风险太少(一般要求每个单位的关键风险在2-5个),基于谨慎性原则,可以升级其他相对重要的风险进入关键风险。
n当凭经验、直觉发现有更重要的风险不在关键风险中,可以一致同意后补充到关键风险列表中。
n当关键风险之间相关程度非常密切,可以进行合并。如欠费管理风险与应收帐款的回收风险;经济环境风险与政策风险。
定量基础上的定性调整
风险评估表-模板
风险评估表
关键风险列表-模板
关键风险列表
注:请填写风险图谱中位于红色区域的关键风险
湖北公司关键风险列表-示例
三、关键风险分析
关风
风险风年终梳理
险键风险管评险分理实评估估
析施
改进
n关键风险需要重点应对。关键风险分析是对评估出的关键风险进行针对性地深入分析。主要分析其流程、动因、影响、管理现状,提出管理建议,包括风险态度、策略和具体解决方案。
注:参考内控手册和《实施纲要》
关键风险分析与建议表-模板(1/2)
关键风险分析与建议表-模板(2/2)
风险偏好与风险承受度
n风险偏好包括厌恶、中性和冒险是三种
典型的风险态度,一般可以用决策效用曲效用
(U)
线来描述。风险承受度是风险偏好的边界,即能够承担风险的限度。U2?风险厌恶/逃避:风险损益的增加大于效用的增加,从而宁愿放弃机会也不愿意承担风险。
?风险冒险/偏好:由于风险损益的增加小于效应的增加,从而为了获得机会宁愿承担风险。
n风险有被动承担和主动承担两种。风险偏好主要是指主动承担。
n风险偏好可以定性,但风险承受度一定要定量,计算风险成本与风险收益之间的关系。
个人风险偏好举例:存款、彩票、股票、期货厌恶/逃避
偏好/冒险
U1
风险调整收益
R1R2
R3R4
风险效用曲线
区域2风险承受最佳
风险损益(R)
区域1风险承受不足
区域3风险承受过度
风险最佳承受点
防止两种错误倾向
n确定风险偏好和风险承受度,要正确认识和把握风险与收益的平衡,防止和纠正忽视风险,片面追求收益而不讲条件、范围,认为风险越大,收益越高的观念和做法;同时,也要防止单纯为规避风险而放弃发展机遇。
ü企业现在的战略目标与所承担的风险是否匹配?
ü为了实现企业战略目标,企业所承担的风险是否过大
或过小?
风险管理策略
A.机场的安检措施B.体检C.风险准备金1 风险接受D.购买保险2 风险规避E.合伙投资3 风险转移F.市场不对称开放4 风险转换G.远期合约5 风险控制H.主动赊销6 风险对冲I.闯红灯7 风险补偿
J.消防演习K.远离毒品L.非典期间闭门不出
四、风险管理实施方案
关风风险风险管年终梳理
险键风评险分理实评估估
析施
改进
ü损失事件管理:
n对所有的重大风险要有具体的目标和风是对企业历史上发生的损险管控方案,包括组织领导、涉及流程、失事件建立案例库,对可能给采取的手段、发生前中后采取的应对措施企业造成重大损失的风险事件及风险管理工具,包括关键风险指标管理的事前、事中、事后管理制定风险防控预案。主要目的:和损失事件管理等
--员工培训,防止损失事件重复发生ü关键风险指标管理:
--完善制度
--一项风险原因可能有多种,但关键成因往往只有几种;
--关键风险指标管理是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法。
举例:容器泄露的成因有:使用时间过长、人为破坏、日常维护不够、气候变化等因素,但使用时间过长是关键成因。若容器使用最高期限是50年,当使用超过45年后
风险梳理
风险评估
关键风险分析风险管理实施
年终评估改进
n风险管理实施就是风险责任部门、责任岗位实施风险管理方案的过程;n风险管理实施是与日常工作完全融为一体的过程;n实施过程可能需要根据风险的变化进行调整;n要注意风险管理措施可能引发新的风险;
n风险管理实施监督是指风险协调小组通过现场会、巡查、书面材料等形式检查风险管理方案实施的效果,并及时提出调整建议。
考虑因素
?组织结构、权责分配、奖罚措施和报告体系
?政策、制度、程序?监控手段、信息系统?业务和管理的调整方案
?具体风险的管理方案的设计实施,如应如果没有有效的执行,永远无法体现风险管理方案
的价值!
四、风险管理实施-案例1
关风风险风键风险管年终梳理
险评估评险分理实改进
估
析施
环境政策风险应对方案的实施
开展四大政策风险的专题研究
与外部研究机构合作三网融合中国电信市场结构与设立环境风有效监管的相关问题
行业重组险咨询项目
移动牌照发放
研究双向开放的可能性,提出了应对举措
转载请注明出处范文大全网 » 公司风险管理工作流程