范文一:职位体系设计攻略
一、职位体系是什么?
最简单的说法,就是把职位进行分层、分类。这就引出了一系列职位体系的概念:职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔……五花八门、花样繁多。我们先对这些概念做一个简单的览释。
先看分类:
职门:职业分类中最大的分类形式,称为职门戒职类,它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分,是从横向对职位进行的最大的划分,《中华人民共呾国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。
职组,职群戒职业中类,:又被称为职群,是在职门里面再进行分类。职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的,又可以览释为是由业务性质相同的若干职系构成的,《中华人民共呾国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。实际上它是介于职门呾职系中间的一个分类。职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素,日本就没职组一说。
职系,职位序列,:是在职组范围内,就职务种类相似而工作复杂程度、责仸轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来说,一个职系就是一个与业、一个职业戒者一个工种。职系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分,能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。以文书职业为例,书记、速记、文书虽然有高低不同的级别,但因工作性质相似,可统称为文书职系。
职位子序列:一个与业类别的分支,就是对职位序列的进一步细分,如薪酬考核、招聘培训。
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由于这些概念都翻译自国外,而各家的译法又有一些不同,所以到今天为止,职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但总体而觊,我们可以理览的是,无论叫什么名字,以上都是对职业的横向分类,只是粗细不同。
再看分层,见下图示例:
从纵向上分层,不仅是职等不同,其层级均有各自的觇色定义,例如,在上图的示例中,从下往上的层级觇色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行戓略、建立愿景。层级觇色既是层级价值的体现,更是指导职位设计的重要依据——职位层级要不其职位价值相匘配。
最后,结合着以上对“分类、分层”的理览,我们来总结三个基本概念:
岗位:对主要职责的归纳,并不包吨层级的定位。如薪酬管理岗即意味着该岗位主要职责是薪酬管理工作。
职衔:是对职位层级的统一称呼,表明层级的高低。一般而觊,不同类别的职位,职衔名称不同。如管理类职衔从下往上可以分别叫主管、经理、高级经理,而与业类职衔从下往上则可以分别叫劣理、与员、资深与员、与家。在不同类型的企业中,对职衔的叫法往往各不相同,可以简单地分为国企体系,帯用总经理、副总、
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处长、科长、股长等职衔,、欧美外企体系,帯用总裁、总监、高级经理、经理、主管等职衔,、日台体系,帯用课长、系长、组长、线长等职衔,等多种体系。
职位:是对职责不职级的觃定。一般而觊,职位名称,岗位名称+职衔。对于特殊职位可以有所不同,尤其是一些约定俗成的职位名称,例如司机、主值,火电厂运营人员,等。
二、如何设计职位体系?
到底是先有“职位”,还是先有“体系”?虽然在实际设计中这两者密不可分,但以哪一个为先导,其设计思路有本质的不同。
先有“职位”,后有“体系”
这是最传统的方式。职位根据部门需要而定,职位职责是对部门职责的分览。在建立职位体系时,一定是首先明确公司组织结构;在确定“部门”的基础上,再设计部门内部的职位设置;在此基础上,撰写职位说明书,建立职等架构,设计薪酬体系、绩效体系等。
这种方法在操作上较为简单,“部门需要什么职位就设计什么职位”。 但这种做法最直接的弊端就是:职位是死的,部门一撤并,职位就立趍不稳。同时,组织中各个职位之间的关系是模糊的,员工的发展路徂是不清晰的,以此建立起的所谓的职位体系,“体系性”其实并不强,以此体系为基础建立的各类人力资源管理措施也自然是“将就”。
这种方法一般适用于小型组织,操作简单、按“需”定制。
先有“体系”,后有“职位”
先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列,如管理、职能、业务、销售、生产等,有必要的再在序列下细分子序列。最后以这些序列戒子序列为基础,划分
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不同层级,而所谓职位,就是由其所在“序列”不“层级”共同确定。这种方法的特点在于打破了部门界线,在设计职位时以满趍组织的需要为根本。其优点不觊而喻,在组织发展过程中,部门可能经帯发生撤并变更,而职位可以保持相对稳定。同时,职位设计有了统一的标准不原则,体系性更强。
在实际操作中,又有两种差异较大的方法:
方法一:“价值链”设计
下图即是按价值链来分,是迈克。波特的分法:
按“价值链”分,实质上是从“事”的维度来分,比如研发、采购、生产、营销、服务这样的业务链条,戒者行政后勤、信息技术、人力资源、财务会计这样的职能模块。
方法二:“职位族”设计
职位族是对具有相似工作性质呾仸职要求的一类职位的通称,如“技术族”、“领导族”等。在职位族的基础上还可以细分出“职位类”。在职位族戒类的基础上,再对同一职位族从纵向分层,体现同类性质工作的纵向差异。如下图的示例中,
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职能管理族可分为六个层级,各层级的觇色定义各有不同,按照能力要求高低,从下往上分别是辅劣工作者、初级工作者、独立工作者、与业骨干、与业带头人、职能与家。
下图示例为某企业职位族设计成果:
按“相似工作性质呾仸职要求”来划分职位类别,也是以业务流程为基础,但不“按价值链”划分职位类别的实质匙别在于,“职位族”方法本质上是对“人”进行分类,是以对人的不同的能力要求不工作性质差异为核心分类依据的,其分类方式并不追求不“价值链”的一一对应。
以上两个分法各具特点,有时,两种分法的匙别并不明显。但是笔者讣为,在进行人力资源各项管理制度的设计时,以“职位族”的思想去划分,即更关注“人”的差异,在进行各类制度设计时更具优势。例如,人力资源管理不财务管理虽说属于不同的职群,但从事这两类职群的人可以同属于“职能管理族”,他们的激励特点是相似的,因此,这两类职群的人只需要适用“职能管理族”的激励方案即可,比如薪酬结构、考核策略。但是,如果以职群来分,则会有分得过细的缺陷——难
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道你准备为人力资源管理职群、财务管理职群等等各个职群的人,都单独设计一套激励方案?
以“价值链”方法划分建立职位体系的缺点是显而易见的,所以,就有了一种折中的方式——以“价值链”划分方法为基础,再用“职位族”的思想对职位类别进行归类。实际上,某外资人力资源咨询公司的标准化职位体系设计工具,正是运用了“职群+MPAO”两种方式来构建职位体系,其“职群”即是以“价值链”为基础划分职位,而“MPAO”即是以类似于“职位族”的思想对职位进行分类,M为管理类,P为与业类,A为行政类,O为操作类。在该体系中,一个职位既属于某个职群,又属于MPAO中的某类。
三、如何选择设计方法?
对于快速变化的中大型多元化集团而觊,由于职位众多丏新的职位不断出现,职位族方法的运用也许是必不可少的。例如,对于某集团而觊,资深戒首席销售经理可能不某些部门管理者处于相同的职等上,但其觇色却并不一定都是“管理戓略”。再如,即便精心设计出的适用所有职位的层级划分方式不层级觇色,也可能随着新职位的出现变得不再适用。如电信集团的农村支局长这一职位,从职位本身看起来,是管理类人员,但由于农村支局长实质上是从匙域销售人员转型而来,如果把农局长对应到管理类人员中去,则即便是M1,管理类人员中的起步层级,也偏高了。这样的情况日益普遍,怎么办?
也就是说,大型集团往往很难采用一套全公司统一的“层级觇色”,相反,采用职位族的方法,可以分别界定不同职位族各层级的觇色定义,从而指导职位设计,而不必强求一张“统一的”职位体系表。而丏,对于大型多元化集团而觊,既便是
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采用上文所说的某外资公司的MPAO分类方法,往往也面临着分类过粗的问题,指导性并不强,往往需要企业“量身定做”适合自己的职位族分类方式。
总结前文所述,作一归纳:越是大型多元化集团,越难强求“统一”,运用职位族方法,建立贴合企业实际的“个性化”职位体系往往非帯必要;对于职位种类并不多的一般中型企业而觊,无论是按“价值链”的方式还是“职位族”的方式,只要是采用先有“体系”后有“职位”的设计思路,不难建立起结构合理、关系清晰的职位体系;对于小企业而觊,先有“职位”后搭“体系”的方式,也是一种简便易行的设计选择。
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广告宣传方案
每个人在日帯生活中都有意、无意的接受着广告的洗礼,继而有意戒无意的购买、使用广告中的产品呾服务。这是每个厂家所希望的,也是他们做广告的初衷。 当今社会的广告媒体大致分为:电规媒体、、电台媒体、报纸报刊媒体、网站媒体、户外广
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告媒体,以及最新的网吧桌面媒体。
那么,到底哪种媒体的宣传效果性价比最高呢,我们来做个分析;
首先我们大概了览下各个媒体的宣传方式:
电规媒体:
优势:将广告直接插播在电规剧当中,是强迫式使受众接受,受众为了能够完整的看完自己所喜欢的节目,不得不浏觅其中插播的广告,其二,由于小孩在懵懂的成长时期,易于接受颜色绚丽,变换节奏快的事物,电规广告更容易被小孩子所接受,这是电规广告的高明之处,也是其客户多,利润大的主要原因。
,势:随着网络的发展,以及年轻人的生活方式的改变,电规广告的优势在日益削减。当今月来越多的年轻人开始接受速食文化,篇幅过长的电规连续剧的受众逐渐衰减,由于年轻人的思维快捷,逐渐掌握了电规广告的播出时间,往往在广告播出的时间转换频道,避开广告的冲击。
电台媒体呾户外广告就不用多做分析,大家想想你记住了几个电台的广告,记住了几个路边的广告就清楚了。
对于报纸报刊的广告,相信只有那些闲了没事的戒者找工作的才会刻意去浏觅广告。宣传效果可以想象。
至于网站的广告,相信很多人会在电脑上设置软件直接将其屏蔽掉。网站的广告过多也会直接影响到受众的心理,进而降低其网站的竞争力。
其次我们大致由高到低排列一下以上媒体的广告费用的名次,受众派名基本呾费用排名一致,:
电规媒体——户外广告——网站媒体——报纸报刊媒体——电台媒体 最后来了览一下最新的网吧桌面媒体。
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桌面广告的优势
1、目标受众群体针对性强
网吧媒体的受众主要是年轻一代,接受其信息的多为在校学生,大学生居多,呾有一定经济收入的白领阶层,其主要特征是消费观呾价值观趋于统一,追求时尚,消费能力集中,丏具有很强的消费欲望,界定在感性消费,而非理性消费群体范畴。选择网吧广告可以帮您直接命中最有可能的潜在用户。
2、100% 的广告有效送达率
网吧电脑显示屏广告位基于对网吧的上网环境及网民上网习惯的充分调研而设置。电脑显示屏广告界面是网民登陆后默讣当前界面,仸何网民,无论其上网聊天戒玩游戏均能 100% 看到电脑显示屏中的客户广告。
3、受众数量更加巨大
目标受众觃模大,通过对全国大中城市的网吧进行抽样调查,据统计,每台网吧电脑每天的使用人次为4,6人,在节假日呾周末还有30,左右的增长。一万台网吧电脑,每天的用户数量即为4万,6万,一个月的累计用户数量即为120万,180万人次,也就是说网吧广告的受众为 120 万, 180万人次/万台/月,这样的觃模是目前仸何与业类媒体都无法比拟的。
4、更加有效的广告记忆的强制性、反复性、抗干扰性
我们在制作广告画面时要求一个桌面上同时最多只能发布三至四个不同品牌的广告宣传,这样品牌之间的干扰度低,更有利于广告信息的传播;网吧广告是在其内上网者登彔网络后必然显示在桌面呾浏觅器上的,它强制上网者接受广告信息;通过上述两方面因素的结合,最终让目标受众产生有效的广告记忆力。
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5、全天候宣传媒体
目前网吧觃定营业时间是早 8 点至晚 12 点,实际上绝大部分网吧是 24 小时营业,网吧媒体成为名副其实的全天候媒体。
6、广告发布方式更加灵活
客户可以根据具体的情况及需求安排投放范围及匙域,最大限度地保证投放的灵活性,广告发布可采用网络广告的所有形式;并保证在合同签署后短时间内发布广告呾根据客户要求实时更新广告,保证广告发布的及时性呾有效性。
7、投放效果评估更加真实
每一个客户投放的网吧,我们都将提供详细的网吧资料,网吧名称,终端电脑台数等,,客户对于自己投放广告的范围及覆盖人群数量有非帯真实呾精确的掌控。显示屏广告位的设置方法使得广告的发布也更加直观有效,结合网络技术手段可对广告投放效果进行及时有效的分析评估。
8、规视冲击力超强
精美宽大幅面的广告画面及详细的文字说明,不目标受众近似零距离的规视接觉,具强烈的冲击力,可充分展示品牌形象呾产品特性,给受众留下极其深刻的印象。另外,可以充分利用多媒体、超文本格式文件,设置多种形式让受众对其感兴趌的产品了览更为详细的信息,使消费者能亲身体验产品、服务不品牌。这种以图、文、声、像的形式,传送多感官的信息,让消费者如身临其境般感受到商品戒服务,并能在网上预订、交易不结算,将更大大增强网络广告的实效。
9、千人成本超低的广告投入
网吧电脑桌面标准报价 18元/台/月,假设一台电脑平均每天 5 人使用,在使用过程中每人有 4 次回到桌面,则客户投放网吧电脑桌面平均每天每人成本 =18元/台/月?30 天?5
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人 ?4次=0.03 元。根据现阶段其他各发媒体的广告报价,我们可以核算客户投放 1 次北京电规台经济频道30 秒广告,可以连续1个月在 XX 台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1次整版北京晚报广告,可以连续1个月在25000 台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1个月新浪网广告,可以同期连续1个月在XX0 台电脑上投放网吧电脑桌面广告;客户投放1个月 1 块大型户外广告,可以同期在19000 台电脑上投放网吧电脑桌面广告。
10、受众数量可测
一个广告,它的实际到达率到底有多少,这恐怕是广告商最关心,也是广告是否有效的证明。但传统户外广告以及电规、报纸等媒体,他们所面对的群体流劢性大,无法准确统计出受众的数量。而网吧广告平台具有完善的、科学的监测系统,可准确的测算出广告的到达率,这也是其他传统广告媒体所无法比拟的。
11、直接销售产品
网吧桌面广告本身是一个广告的宣传载体呾平台,又是一个产品的承载与柜。在这里企业宣传时可以充分利用网吧的空间,搞立体宣传呾产品展示,目标受众既看到广告,又亲身感受产品,这是所有传统媒体都无法达到的,可以说一个网吧就是一个与卖庖。在宣传产品的同时,又能销售产品,可谓“双管齐下”,广告效果自然高于传统媒体。
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范文二:职位体系设计攻略
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职位体系设计攻略
一、职位体系是什么,
最简单的说法,就是把职位进行分层、分类。这就引出了一系列职位体系的概念:职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔……五花八门、花样繁多。我们先对这些概念做一个简单的解释。
先看分类:
职类:职业分类中最大的分类形式,称为职门或职类,它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分,是从横向对职位进行的最大的划分,《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。
职组(职群或职业中类):又被称为职群,是在职门里面再进行分类。职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的,又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的,《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素,日本就没职组一说。
职系(职位序列):是在职组范围内,就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来说,一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。职系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据工作的性质对职位所作的最后一次纵向划分,能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。以文书职业为例,书记、速记、文书虽然有高低不同的级别,但因工作性质相似,可统称为文书职系。
职位子序列:一个专业类别的分支,就是对职位序列的进一步细分,如薪酬考核、招聘培训。
由于这些概念都翻译自国外,而各家的译法又有一些不同,所以到今天为止,职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但总体而言,我们可以理解的是,无论叫什么名字,以上都是对职业的横向分类,只是粗细不同。
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再看分层,见下图示例:
从纵向上分层,不仅是职等不同,其层级均有各自的角色定义,例如,在上图的示例中,从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。层级角色既是层级价值的体现,更是指导职位设计的重要依据——职位层级要与其职位价值相匹配。
最后,结合着以上对“分类、分层”的理解,我们来总结三个基本概念:
岗位:对主要职责的归纳,并不包含层级的定位。如薪酬管理岗即意味着该岗位主要职责是薪酬管理工作。
职衔:是对职位层级的统一称呼,表明层级的高低。一般而言,不同类别的职位,职衔名称不同。如管理类职衔从下往上可以分别叫主管、经理、高级经理,而专业类职衔从下往上则可以分别叫助理、专员、资深专员、专家。在不同类型的企业中,对职衔的叫法往往各不相同,可以简单地分为国企体系(常用总经理、副总、处长、科长、股长等职衔)、欧美外企体系(常用总裁、总监、高级经理、经理、主管等职衔)、日台体系(常用课长、系长、组长、线长等职衔)等多种体系。
职位:是对职责与职级的规定。一般而言,职位名称,岗位名称+职衔。对于特殊职位可以有所不同,尤其是一些约定俗成的职位名称,例如司机、主值(火电厂运营人员)等。
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二、如何设计职位体系,
到底是先有“职位”,还是先有“体系”,虽然在实际设计中这两者密不可分,但以哪一个为先导,其设计思路有本质的不同。
先有“职位”,后有“体系”
这是最传统的方式。职位根据部门需要而定,职位职责是对部门职责的分解。在建立职位体系时,一定是首先明确公司组织结构;在确定“部门”的基础上,再设计部门内部的职位设置;在此基础上,撰写职位说明书,建立职等架构,设计薪酬体系、绩效体系等。
这种方法在操作上较为简单,“部门需要什么职位就设计什么职位”。 但这种做法最直接的弊端就是:职位是死的,部门一撤并,职位就立足不稳。同时,组织中各个职位之间的关系是模糊的,员工的发展路径是不清晰的,以此建立起的所谓的职位体系,“体系性”其实并不强,以此体系为基础建立的各类人力资源管理措施也自然是“将就”。
这种方法一般适用于小型组织,操作简单、按“需”定制。
先有“体系”,后有“职位”
先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列,如管理、职能、业务、销售、生产等,有必要的再在序列下细分子序列。最后以这些序列或子序列为基础,划分不同层级,而所谓职位,就是由其所在“序列”与“层级”共同确定。这种方法的特点在于打破了部门界线,在设计职位时以满足组织的需要为根本。其优点不言而喻,在组织发展过程中,部门可能经常发生撤并变更,而职位可以保持相对稳定。同时,职位设计有了统一的标准与原则,体系性更强。
在实际操作中,又有两种差异较大的方法:
方法一:“价值链”设计
下图即是按价值链来分,是迈克。波特的分法:
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按“价值链”分,实质上是从“事”的维度来分,比如研发、采购、生产、营销、服务这样的业务链条,或者行政后勤、信息技术、人力资源、财务会计这样的职能模块。
方法二:“职位族”设计
职位族是对具有相似工作性质和任职要求的一类职位的通称,如“技术族”、“领导族”等。在职位族的基础上还可以细分出“职位类”。在职位族或类的基础上,再对同一职位族从纵向分层,体现同类性质工作的纵向差异。如下图的示例中,职能管理族可分为六个层级,各层级的角色定义各有不同,按照能力要求高低,从下往上分别是辅助工作者、初级工作者、独立工作者、专业骨干、专业带头人、职能专家。
下图示例为某企业职位族设计成果:
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按“相似工作性质和任职要求”来划分职位类别,也是以业务流程为基础,但与“按价值链”划分职位类别的实质区别在于,“职位族”方法本质上是对“人”进行分类,是以对人的不同的能力要求与工作性质差异为核心分类依据的,其分类方式并不追求与“价值链”的一一对应。
以上两个分法各具特点,有时,两种分法的区别并不明显。但是笔者认为,在进行人力资源各项管理制度的设计时,以“职位族”的思想去划分,即更关注“人”的差异,在进行各类制度设计时更具优势。例如,人力资源管理与财务管理虽说属于不同的职群,但从事这两类职群的人可以同属于“职能管理族”,他们的激励特点是相似的,因此,这两类职群的人只需要适用“职能管理族”的激励方案即可,比如薪酬结构、考核策略。但是,如果以职群来分,则会有分得过细的缺陷——难道你准备为人力资源管理职群、财务管理职群等等各个职群的人,都单独设计一套激励方案,
以“价值链”方法划分建立职位体系的缺点是显而易见的,所以,就有了一种折中的方式——以“价值链”划分方法为基础,再用“职位族”的思想对职位类别进行归类。实际上,某外资人力资源咨询公司的标准化职位体系设计工具,正是运用了“职群+MPAO”两种方式来构建职位体系,其“职群”即是以“价值链”为基础划分职位,而“MPAO”即是以类似于“职位族”的思想对职位进行分类,M为管理
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类,P为专业类,A为行政类,O为操作类。在该体系中,一个职位既属于某个职群,又属于MPAO中的某类。
三、如何选择设计方法,
对于快速变化的中大型多元化集团而言,由于职位众多且新的职位不断出现,职位族方法的运用也许是必不可少的。例如,对于某集团而言,资深或首席销售经理可能与某些部门管理者处于相同的职等上,但其角色却并不一定都是“管理战略”。再如,即便精心设计出的适用所有职位的层级划分方式与层级角色,也可能随着新职位的出现变得不再适用。如电信集团的农村支局长这一职位,从职位本身看起来,是管理类人员,但由于农村支局长实质上是从区域销售人员转型而来,如果把农局长对应到管理类人员中去,则即便是M1(管理类人员中的起步层级)也偏高了。这样的情况日益普遍,怎么办,
也就是说,大型集团往往很难采用一套全公司统一的“层级角色”,相反,采用职位族的方法,可以分别界定不同职位族各层级的角色定义,从而指导职位设计,而不必强求一张“统一的”职位体系表。而且,对于大型多元化集团而言,既便是采用上文所说的某外资公司的MPAO分类方法,往往也面临着分类过粗的问题,指导性并不强,往往需要企业“量身定做”适合自己的职位族分类方式。
总结前文所述,作一归纳:越是大型多元化集团,越难强求“统一”,运用职位族方法,建立贴合企业实际的“个性化”职位体系往往非常必要;对于职位种类并不多的一般中型企业而言,无论是按“价值链”的方式还是“职位族”的方式,只要是采用先有“体系”后有“职位”的设计思路,不难建立起结构合理、关系清晰的职位体系;对于小企业而言,先有“职位”后搭“体系”的方式,也是一种简便易行的设计选择
----------专业最好文档,专业为你服务,急你所急,供你所需-------------
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范文三:职位体系设计
目录
职位体系 . ................................................................................................................................................................ 1 职位等级架构 . ....................................................................................................................................................... 2 职位级别描述 . ....................................................................................................................................................... 4
普通员工层 ....................................................................................................................................................... 6 技术员工层 ....................................................................................................................................................... 7
职位体系
1
职位等级架构
2
3
职位级别描述
4
5
6
7
8
范文四:职位体系设计
职位体系设计攻略 来源:
时间:2012-04-10 ? ?
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一、职位体系是什么?
最简单的说法,就是把职位进行分层、分类。这就引出了一系列职位体系的概念:职系、职群、职位序列、职位子序列、岗位、职位、职衔……五花八门、花样繁多。我们先对这些概念做一个简单的解释。
先看分类:
职门:职业分类中最大的分类形式,称为职门或职类,它是根据职业性质对职位进行的最初步的划分,是从横向对职位进行的最大的划分,《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业大类。
职组(职群或职业中类):又被称为职群,是在职门里面再进行分类。职组是由工作性质大致相同的职位汇集而成的,又可以解释为是由业务性质相同的若干职系构成的,《中华人民共和国职业分类大典》中可以对应称为职业中类。实际上它是介于职门和职系中间的一个分类。职组并不是职位分类结构中不可缺少的因素,日本就没职组一说。
职系(职位序列):是在职组范围内,就职务种类相似而工作复杂程度、责任轻重各不相同的职位进行汇集而成的。一般来说,一个职系就是一个专业、一个职业或者一个工种。职系是职位分类制度中的一个重要概念。它是根据工作的
性质对职位所作的最后一次纵向划分,能够比较真实地显示出各个职位的工作性质。以文书职业为例,书记、速记、文书虽然有高低不同的级别,但因工作性质相似,可统称为文书职系。
职位子序列:一个专业类别的分支,就是对职位序列的进一步细分,如薪酬考核、招聘培训。
由于这些概念都翻译自国外,而各家的译法又有一些不同,所以到今天为止,职位体系从概念到内涵在运用上都有些混乱。但总体而言,我们可以理解的是,无论叫什么名字,以上都是对职业的横向分类,只是粗细不同。
再看分层,见下图示例:
从纵向上分层,不仅是职等不同,其层级均有各自的角色定义,例如,在上图的示例中,从下往上的层级角色分别是支持流程、执行流程、管理流程、执行战略、建立愿景。层级角色既是层级价值的体现,更是指导职位设计的重要依据——职位层级要与其职位价值相匹配。
最后,结合着以上对“分类、分层”的理解,我们来总结三个基本概念: 岗位:对主要职责的归纳,并不包含层级的定位。如薪酬管理岗即意味着该岗位主要职责是薪酬管理工作。
职衔:是对职位层级的统一称呼,表明层级的高低。一般而言,不同类别的职位,职衔名称不同。如管理类职衔从下往上可以分别叫主管、经理、
高级经理,
而专业类职衔从下往上则可以分别叫助理、专员、资深专员、专家。在不同类型的企业中,对职衔的叫法往往各不相同,可以简单地分为国企体系(常用总经理、副总、处长、科长、股长等职衔)、欧美外企体系(常用总裁、总监、高级经理、经理、主管等职衔)、日台体系(常用课长、系长、组长、线长等职衔)等多种体系。
职位:是对职责与职级的规定。一般而言,职位名称=岗位名称+职衔。对于特殊职位可以有所不同,尤其是一些约定俗成的职位名称,例如司机、主值(火电厂运营人员)等。
二、如何设计职位体系?
到底是先有“职位”,还是先有“体系”?虽然在实际设计中这两者密不可分,但以哪一个为先导,其设计思路有本质的不同。
先有“职位”,后有“体系”
这是最传统的方式。职位根据部门需要而定,职位职责是对部门职责的分解。在建立职位体系时,一定是首先明确公司组织结构;在确定“部门”的基础上,再设计部门内部的职位设置;在此基础上,撰写职位说明书,建立职等架构,设计薪酬体系、绩效体系等。
这种方法在操作上较为简单,“部门需要什么职位就设计什么职位”。但这种做法最直接的弊端就是:职位是死的,部门一撤并,职位就立足不稳。同时,组织中各个职位之间的关系是模糊的,员工的发展路径是不清晰的,以此建立起的所谓的职位体系,“体系性”其实并不强,以此体系为基础建立的各类人力资源管理措施也自然是“将就”。
这种方法一般适用于小型组织,操作简单、按“需”定制。
先有“体系”,后有“职位”
先将组织中的各项工作内容划分为若干职位序列,如管理、职能、业务、销售、生产等,有必要的再在序列下细分子序列。最后以这些序列或子序列为基础,划分不同层级,而所谓职位,就是由其所在“序列”与“层级”共同确定。这种方法的特点在于打破了部门界线,在设计职位时以满足组织的需要为根本。其优点不
言而喻,在组织发展过程中,部门可能经常发生撤并变更,而职位可以保持相对稳定。同时,职位设计有了统一的标准与原则,体系性更强。
在实际操作中,又有两种差异较大的方法:
方法一:“价值链”设计
下图即是按价值链来分,是迈克。波特的分法:
按“价值链”分,实质上是从“事”的维度来分,比如研发、采购、生产、营销、服务这样的业务链条,或者行政后勤、信息技术、人力资源、财务会计这样的职能模块。
方法二:“职位族”设计
职位族是对具有相似工作性质和任职要求的一类职位的通称,如“技术族”、“领导族”等。在职位族的基础上还可以细分出“职位类”。在职位族或类的基础上,再对同一职位族从纵向分层,体现同类性质工作的纵向差异。如下图的示例中,职能管理族可分为六个层级,各层级的角色定义各有不同,按照能力要求高低,从下往上分别是辅助工作者、初级工作者、独立工作者、专业骨干、专业带头人、职能专家。
下图示例为某企业职位族设计成果:
按“相似工作性质和任职要求”来划分职位类别,也是以业务流程为基础,但与“按价值链”划分职位类别的实质区别在于,“职位族”方法本质上是对“人”进行分类,是以对人的不同的能力要求与工作性质差异为核心分类依据的,其分类方式并不追求与“价值链”的一一对应。
以上两个分法各具特点,有时,两种分法的区别并不明显。但是笔者认为,在进行人力资源各项管理制度的设计时,以“职位族”的思想去划分,即更关注“人”的差异,在进行各类制度设计时更具优势。例如,人力资源管理与财务管理虽说属于不同的职群,但从事这两类职群的人可以同属于“职能管理族”,他们的激励特点是相似的,因此,这两类职群的人只需要适用“职能管理族”的激励方案即可,比如薪酬结构、考核策略。但是,如果以职群来分,则会有分得过细的缺陷——难道你准备为人力资源管理职群、财务管理职群等等各个职群的人,都单独设计一套激励方案?
以“价值链”方法划分建立职位体系的缺点是显而易见的,所以,就有了一种折中的方式——以“价值链”划分方法为基础,再用“职位族”的思想对职位类别进行归类。实际上,某外资人力资源咨询公司的标准化职位体系设计工具,正是运用了“职群+MPAO”两种方式来构建职位体系,其“职群”即是以“价值链”为基础划分职位,而“MPAO”即是以类似于“职位族”的思想对职位进行分类,M 为管理类,P 为专业类,A 为行政类,O 为操作类。在该体系中,一个职位既属于某个职群,又属于MPAO 中的某类。
三、如何选择设计方法?
对于快速变化的中大型多元化集团而言,由于职位众多且新的职位不断出现,职位族方法的运用也许是必不可少的。例如,对于某集团而言,资深或首席销售经理可能与某些部门管理者处于相同的职等上,但其角色却并不一定都是“管理战略”。再如,即便精心设计出的适用所有职位的层级划分方式与层级角色,也可能随着新职位的出现变得不再适用。如电信集团的农村支局长这一职位,从职位本身看起来,是管理类人员,但由于农村支局长实质上是从区域销售人员转型而来,如果把农局长对应到管理类人员中去,则即便是M1(管理类人员中的起步层级)也偏高了。这样的情况日益普遍,怎么办?
也就是说,大型集团往往很难采用一套全公司统一的“层级角色”,相反,采用职位族的方法,可以分别界定不同职位族各层级的角色定义,从而指导职位设计,而不必强求一张“统一的”职位体系表。而且,对于大型多元化集团而言,既便是采用上文所说的某外资公司的MPAO 分类方法,往往也面临着分类过粗的问题,指导性并不强,往往需要企业“量身定做”适合自己的职位族分类方式。 总结前文所述,作一归纳:越是大型多元化集团,越难强求“统一”,运用职位族方法,建立贴合企业实际的“个性化”职位体系往往非常必要;对于职位种类并不多的一般中型企业而言,无论是按“价值链”的方式还是“职位族”的方式,只要是采用先有“体系”后有“职位”的设计思路,不难建立起结构合理、关系清晰的职位体系;对于小企业而言,先有“职位”后搭“体系”的方式,也是一种简便易行的设计选择。
范文五:职位薪酬体系设计
本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》(中国联通〔2009〕81号)并结合湖南省分公司的实际情况制定,适用于公司全体在岗的合同制员工,劳务派遣员工参照执行。
一、实施细则制定的原则
(一)公平、公开、公正原则
统一套改方法和政策,做到政策公平、过程公开、结果公正,实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。
(二)向生产经营一线倾斜原则
为稳定基层员工队伍,应确保套改后,生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。
本实施细则依据集团公司《关于启动职位薪酬体系试点工作的通知》(中国联通〔2009〕81号)并结合湖南省分公司的实际情况制定,适用于公司全体在岗的合同制员工,劳务派遣员工参照执行。
一、实施细则制定的原则
(一)公平、公开、公正原则
统一套改方法和政策,做到政策公平、过程公开、结果公正,实现公司岗位序列统一、职位等级统一和职衔称谓统一。
(二)向生产经营一线倾斜原则
为稳定基层员工队伍,应确保套改后,生产经营一线的员工整体薪酬水平不降低。
(三)先套改、后优化原则。
为保障新旧职位职位薪酬体系的平稳过渡,本次套改主要依据原有职位等级、结合员工个人资历转套。套改后,公司将适时结合员工的岗位价值、工作能力、工作业绩等因素,开展职位薪酬结构优化工作。
(四)公司合并期间职位等级暂不晋升原则
根据集团公司有关文件精神,在2008年6月20日后原联通和原网通提拔任命的干部,本次套改时按照提拔前的岗位序列和职位等级参与套改。
二、职位体系
职位体系是包括岗位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。公司统一职位体系横向划分为五个岗位序列、纵向划分为22个职位等级、七个职位层级。
职位体系详见《中国联通职位体系表》(附表一)。
(一)岗位序列
岗位序列是职责相近、知识技能要求类似的岗位组合。不同岗位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求,为员工职业发展提供多向通道。
全部岗位划分为销售与服务、市场、建设维护、支撑和管理五个序列,其中:
销售与服务序列主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、进行主动营销的岗位;市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的岗位;建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的岗位;支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工等工作的岗位;管理序列包括公司总部、省、市、县各级行政经理、党委书记岗位。
销售与服务、市场、建设维护、支撑序列统称为专业序列。
员工根据任职岗位进入相应序列。
(二)职位等级、职位层级
职位等级是根据员工所承担的岗位职责及履行职责的程度赋予员工的职位级别。公司共设22个职位等级,划分为七个职位层级,详见《中国联通职位体系表》(附表一)
(三)职衔
职衔按照不同序列、不同职位层级分别规定。管理序列职衔详见《管理序列职衔规定》(附表二),专业序列职衔详见《中国联通职位体系表》(附表一)。员工根据其所在序列与职位层级,获得相应职衔。
三、薪酬体系
员工薪酬主要包括岗位工资、综合补贴和绩效工资。其中岗位工资和综合补贴属于固定薪酬,绩效工资属于变动薪酬。
(一)岗位工资
岗位工资=岗位工资基数×岗位工资系数×地区系数
1.岗位工资基数由集团公司确定,并根据国家相关政策和公司经营效益动态调整,目前暂定为1000元。
2.每一职位等级划分A、B、C、D、E、F、G共 7个薪档,每个薪档均对应一个岗位工资系数,(《岗位工资系数表》详见附表三)。
3.省公司依据各分公司业务收入规模、结合分公司所在地区经济发展水平核定各分公司(单位)的地区系数如下:
地区分类 一类 二类 三类 四类
分公司名称 省公司、长沙 株洲、湘潭、衡阳、郴州、岳阳、常德 娄底、邵阳、怀化、永州、益阳 张家界、吉首
地区系数 1.11 1.08 1.05 1.02
(二)综合补贴
根据集团公司有关规定,结合我公司的实际情况,确定各职位等级对应的综合补贴标准如下:
职位等级 1-4级 5-7级 8级及以上
综合补贴 240元 360元 400元
(三)绩效工资
各单位在核定的工资总额范围内,除去固定薪酬(岗位工资+综合补贴)部分,作为绩效工资发放。绩效工资由人力资源部核算到部门,员工绩效工资的核发模型如下:
员工绩效工资=员工绩效工资基数×部门核发比例×岗位系数×员工月度绩效考核得分/100+部门内部绩效工资总量平衡调节因素
员工绩效工资基数依据员工的岗位序列和职位等级(任职岗位)确定,具体见下表:
表一:专业序列员工绩效工资基数表
职位等级 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级
绩效工资基数 400 450 520 650 750 900 1100 1300 1450
职位等级 10级 11级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级
绩效工资基数 1600 1950 2300 2500 2800 3500 3800 4100 4400
表二:管理序列(含二级部门负责人)员工绩效工资基数表
岗位名称 绩效工资基数
市州分公司、省公司部门总经理(含主持工作副职) 3500元
市州分公司、省公司部门副总经理 2800元
县级分公司总经理、市公司部门经理(含主持工作副职) 2300元
县级分公司副总经理、市公司部门副经理 1950元
县级分公司、市公司二级部门临时负责人 1600元
部门核发比例为人力资源部每月依据除去固定薪酬部分后,核发至各部门可使用的绩效工资总额与该部门员工绩效工资基数之和的比值
。
岗位系数由各部门负责人考虑员工承担责任的大小、工作任务的饱满程度等因素,以半年或年度为单位核定。标准值为1.0,最高不超过2.0,下不保底。
员工月度绩效考核得分由部门负责人依据员工完成的工作绩效和工作态度
等因素,以百分制形式按月评定,最高不得超过100分。
部门内部绩效工资总量平衡调节因素是指员工在按岗位系数、月度绩效考核得分计算当月绩效工资后,为保障部门内部绩效总额不突破、不结留而设置的调节措施,具体计算公式由各级人力资源部自行确定。
四、原网通人员的过渡性套改规则
(一)过渡性套改原则
1.过渡性套改是指原网通人员为与原联通人员统一参与新职位薪酬体系套改,而先进行的一项过渡性、转换性工作。
2.过渡性套改应保障原网通员工与原联通合同制员工在参与统一套改前后,双方在各职位层级的结构和比例大体相当。
3.过渡性套改分管理人员和非管理人员两类进行,均以原网通员工的岗位工资标准为依据,从高到低排序,对照原联通合同制员工各职位层级结构,依次由高到低对应套入十岗50级薪酬体系。
(二)管理人员的过渡性套改规则
管理人员依据《原网通管理人员过渡性套改对应表》(附表四)进行过渡性套改,明确相应的职位层级(即几岗)。其中原岗位工资标准低于1600元/月的原网通管理(主管、副主管)人员,比照原联通市级分公司二级部门临时负责人的政策,按照非管理序列人员参与过渡性套改。该类人员在筹备期结束、正式任命时,按新的任职岗位和级别套入。
原联通二级部门临时负责人是指原在非管理序列岗位工作,后因工作需要,
临时负责二级部门工作、履行相关管理职责,但未任命职务、未纳入管理序列的人员。
(三)非管理人员的过渡性套改规则
非管理人员依据《原网通非管理人员过渡性套改对应表》(附表五)进行过渡性套改,取得相应的职位层级(即几岗)和职位等级(即几级)。
五、新职位薪酬体系的统一套改办法
(一)员工岗位序列的确定
依据员工现从事的岗位或在原联通职位体系(十岗50级体系)中所处的岗位序列分别套入新职位体系中的管理序列和专业序列(销售与服务、市场、建设维护、支撑)。
(二)员工职位等级和薪档的确定
员工依据所在的岗位序列,分别对照管理序列和专业序列套改规则,分别进入管理序列和专业序列的相应职位等级、岗位工资薪档。
本次套改原则上只启用A-D前4个薪档,其中专业序列职位等级第13级及以上本次只启用A档。
1.管理序列员工进级进档规则
在公司筹备工作完成以前,全部管理人员暂按在原联通十岗体系中的职位等级(原网通人员以过渡性套改结果为准)参加套改;在公司筹备工作完成后,全部管理人员都将根据新任命或定岗的情况,重新套入管理序列或专业序列,确
定相应的职位等级。
(1)管理序列员工所在市分、县分和部门的分类
a.14个市州分公司依据业务收入规模分为大中型和小型分公司三类,小型市州分公司为吉首、张家界,其余为大中型市分。(今后大中小型市分的类别按省公司综合部的划分标准进行调整)
b.90个县级分公司依据业务收入规模分为大型、中型和小型分公司三类,各30个,具体的分类名单见:《县级分公司分类表》附表六。(今后大中小型县分的类别按省公司综合部的划分标准进行调整)
c.省分和市分部门分为前台、后台和职能部门三类,具体部门分类名单以省公司综合部有关机构设置文件规定为准。
(2)管理序列员工进级规则
管理序列员工依据工作单位或部门的分类情况、个人任职年限等因素,对照《管理人员进级和薪档调整规则》(附表七)确定具体的职位等级。
(3)管理序列员工进档规则
a、管理序列员工原则上依据任本职级的年限,对照下表套入A-D档。
薪档 A B C D
任现职级年限 不足3年 3-6年(不含) 6-9年(不含) 9年及以上
b、管理序列员工中,任正职人员,凡因任正职时间较短不能进入本职级较高职位等级的,其原先任同职级副职的年限本次套改可合并计算、作为进档的依据。
c、所有因特殊调整需要上调或下调薪档的,均在正常进档的基础上调整。
d.前后台部门、大中型市县分的正职中,个别因任正职时间短而进入较低职位等级的,如合并计算其副职任职时间在9年及以上的,则本次套改可进入E档。
(3)管理序列员工任职年限计算规则:
a.任职年限均计算至2008年12月31日,以满半年以上为限四舍五入、累计计算。最早从1998年1月1日起算起。任职中断24个月及以上的,以前的任职时间不再累计计算。
b.任高级别的年限可计算为任低级别的任职年限。
c.所有任职级别、任职年限的确认,均以有效任命文件,或其他有效书面档案材料和证明为准,否则不予确认。
d.进入公司前在邮电行业的任职年限,在符合上述计算规则的前提下,可合并计算。
2.专业序列员工进级进档规则
(1)进级规则
专业序列员工依据在十岗50级薪酬体系中所处的岗、级情况,对照下表套
入新薪酬体系中相应的职位等级:
原有岗级 对应岗
位等级 原有岗级 对应岗
位等级
四(13-15) 14 八(30-35) 7
四(16-18) 13 八(36-39) 6
五(16-19) 12 九(36-39) 5
五(20-23)、六(21-23) 11 九(40-42) 4
六(24-28) 10 九(43-45)、十(41-42) 3
七(26-29) 9 十(43-45) 2
七(30-33) 8 十(46-50) 1
(2)进档规则
专业序列员工依据在公司连续服务年限,对照下表套入A-D岗位工资薪档:
薪档 A B C D
本企业连续服务年限 不足3年 3-6年(不含) 6-9年(不含) 9年及以上
本企业连续服务年限的定义及计算规则:
a.本企业连续服务年限是指员工在联通公司(含国信公司)、网通公司(含小网通、吉通)工作的时间。在上述公司以劳务派遣或其他书面协议用工的时间,如时间连续,则本次套改可视同本企业服务年限、合并计算。
b.曾因辞职等个人原因离开公司的,以最近一次办理录用手续时间开始计算本企业连续服务年限。
c.本企业连续服务年限计算至2008年12月31日,满半年以上四舍五入计算。
d.由政府相关部门直接分配至公司的转业干部、复员退伍军人的军龄可合并计算。
e.长期病休员工的本企业连续服务年限计算至其长期病休开始时止。
(3)特殊调整
a.驾驶员岗位员工,如依据专业序列进级规则套入职位等级在第5级以上的,封顶至第5职位等级。
b.少数在应社会化管理的岗位上(如保安、厨师、保洁员等)工作的人员,如依据专业序列进级规则套入职位等级在第3级以上的,封顶至第3职位等级。
c.上述所有因封顶而被下降等级的,如下降一级,则薪档进入相应封顶等级的D档;如下降两级及以上的,则薪档可进入相应封顶等级的E档。
d.进入专业序列第13、14职位等级的,其薪档统一进入A档。
(三)职位层级、职衔的确定
员工依据所在岗位序列和套入的职位等级,对照《中国联通职位体系表》确定相应的职位层级和职衔。其中专业序列的职衔名称可以依据员工所在的具体序列名称命名,也可以依据员工所在的岗位名称命名。如高级市场策划经理、人力资源主管等。
(四)月度绩效工资基数
员工依据所在岗位序列和套入的职位等级,对照《绩效工资基数表》确定相应的绩效工资基数。
六、套改工作进度安排
(一)宣传、动员阶段
1.时间:3月1日—3月5日
2.主要内容:
(1)省公司下发职位薪酬体系实施细则文件
(2)省公司召开全省干部动员电视电话会议
(3)各单位召开全体员工动员会议进行宣贯、学习
(4)在公司办公系统中公布相关宣传资料
(二)套改审批阶段(3月10日前)
(1)各单位上报职位薪酬体系套改汇总审批表(电子版)
(2)各单位上报职位薪酬体系套改汇总审批表(纸质版)
(3)各单位上报职位薪酬体系套改个人审批表(纸质版)
(4)省公司审批
(三)实施操作阶段(3月20日前)
(1)各单位通电子邮件或短信方式,告知员工套改结果。
(2)结算元月和2月份预发工资。
(3)依据套改结果和考核情况核算发放三月份员工工资。
(四)优化调整阶段
近年来公司的员工职位薪酬结构积累了些结构性矛盾,本次职位薪酬套改也只是完成新旧职位薪酬体系之间的转换工作,公司将在职位薪酬套改完成后,适时开展职位薪酬结构优化工作。初步计划在7-8月实施,职位薪酬优化调整人员的范围控制在总人数的20%以内。
七、套改相关工作要求
1.长期病休员工的套改结果仅作为档案工资保存,其实发薪酬标准不变。
2.实行计件工资制的岗位,由相关单位或部门依据本实施细则重新调整计件工资核算办法,最迟在3月中旬前完成,确保3月底按新的计件工资核算办法发放计件员工的薪酬。
3.本实施细则自2009年1月1日起执行,由省公司人力资源部负责解释。