范文一:SAP“以人为本”企业文化案例分析
SAP“以人为本”企业文化案例分析 计算机科学与技术 王赫(二学位) 1120050454
1(案例简介: 德国的SAP公司是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商,全球第三大独立软件供应商,欧盟最大的软件公司。根据美国《财富》杂志报道,世界10家规模最大公司中的7家,10家最赚钱公司里的9家,都是用SAP软件。全球财富“500强”中80,以上的企业都是他的客户。因此有人说,“如果没有了SAP的应用,全球很多行业都将陷于停顿”,“SAP的ERP是进入世界?500强?的准会员证”。 在SAP,最好、最有价值的是花了数十年建立起来的企业文化,这种文化中最重要的品质是诚实。 无论在世界各地的哪一个分公司,每一个曾经在SAP工作过的员工都会对SAP拥有某种难以割舍的感情,这是SAP企业文化中的诚实对一个人商业生涯的影响——这种诚实令人产生敬意,即使你变为对手公司的一员。 这种诚实还体现在员工对SAP公司的忠诚上——SAP每年的人员流动率都在2%以下(1999年除外),而一般同业的流动率则在10%,20%之间。在一次不记名的调查中,94%的员工(平均年龄35岁)表示“对公司整体状况十分满意”,而在其他高科技公司的类似调查中,这个数字是74%。 这是因为SAP拥有相当好的福利待遇。SAP公司在人力资源上的花费占总营业额的36%。公司所提供的丰厚条件吸引了优秀人才前来工作:大学毕业起薪为7.3万马克,博士为8万马克。员工餐厅用餐与各办公楼饮料免费供应,还有免费的桑拿与运动设施。若是每年出差达1万公里以上,可以申请一辆中档车代步。员工若想建造屋舍或购买公寓,可以向公司申请长期无息贷款。此外,SAP还让员工持有公司股份,以鼓励士气和留住员工。 不过,SAP员工对公司的忠诚度,并非完全来自高薪与分享利润模式。SAP成功建立了团队精神,这也是该公司成功的秘密。员工对外团结一致,彼此有雅量接受批评也包括自我批评,与内部的坦诚开放气氛相匹配。 SAP是个人才积聚的公司,生产的是知识产品。为了充分发挥员工的创造力,适应知识产品的生产,SAP对人力资源进行富有特色的管理。在SAP德国的办公室里,研发人员通常是4个人一组坐在一间20平方米左右的房间,他们使用那些租来的具备最高性能的设备,利用SAP自主开发或者第三方提供的开发管理工具,遵循着SAP研发“机器”特有的“程序”编程序、抓bug。通常,他们会在宽带上浏览公司的公共平台或者互联网,以获得某一部分现成的可复制的文档,或者在自认为合适的时间学习e-learning课程(例如语言、项目管理等)。而在公司里,咖啡厅可以供他们悠闲地坐下闲聊,SAP认为无论你聊什么,总会对工作有所帮助的,比如加深了了解和沟通。而如果你觉得工作累了,设在公司内部的健身中心、网球场都可以免费使用。每到周末大家可以开车到风光旖旎的小镇,在山顶的足球场上踢足球,附近的居民们会赶来加油、呐喊,足球赛会使很多平日里不认识或不熟悉的同事熟悉起来,他们在工作时需要协助或者讨论或者启发,这样他们会很容易地知道找谁合适。而每一个月他们都会参加一项叫做团队建设的活动,大家集体出去,或者爬山,或者滑雪,总之是大家可以一起参与而又需要相互协作和沟通的活动。 SAP实行的是的是弹性的工作时间。SAP没有时间作息表,员工是按照自己的意愿上下班。他们11点来上班也可以,下班也很随便。SAP的员工是根据他们的任务而工作,如果感觉不舒服,可以自由回家。在SAP看来,员工究竟几点上下班、衣着如何,这些都不重要,只要他们有创造力就行了。SAP更希望自己的员工感3个小时要比从早晨6点干到晚上6点更出成果。 SAP提倡员工根据爱好自由流动,选择适合的岗位继续发展。在SAP公司,一般员工只要在
本岗位服务超过两年,就可以自行申请流动,自己决定要参加哪些部门或外部的培训课程。而这种培训正集中体现了SAP企业的原则——“活到老学到老”。担任SAP经历的狄林格是R/3模块的元老之一,已经在SAP度过了半生,同时也换了好多岗位的工作。他说:每次我想学新东西时就可以申请新的工作岗位。大概每四五年我就想换些新事做。如果我在别的公司决不可能这样。” SAP也非常充实让职工参与企业的管理,从中汲取改进企业经营管理的建议。通过让职工参与企业管理,其效果不仅大大改善了劳资双方的关系,还提高了劳动生产率。从职工中汲取许多经营管理方面的建议,这也是SAP发展较快的主要原因。 2(案例简析: 成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人,并用人性化的经营调动企业每位员工的积极性、主动性,为企业的发展提供持续不断的活力。如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样,企业文化无时无刻不在体现着本企业全体员工的价值观念与行事方法,它是企业员工的生活方式与工作态度 ,是企业发展的动力和源泉。 在IT业界普遍存在的心浮气躁的倾向下,SAP创造的自由开放的氛围和严谨规范精神相融合的“以人为本”企业文化已被证明是其通向持续成功的可靠保证。 首先SAP建立了企业与知识型员工的战略合作伙伴关系。对企业中知识型员工在企业中身份和地位的重新认识,是知识经济时代实施以人为本企业文化的基本前提。知识经济时代的企业应将员工视为企业的战略伙伴,而不仅仅是一个服从企业管理制度的工人。作为企业的战略伙伴,知识型员工应与企业经营者一道共同参与企业经营的决策,这既是企业给予员工的尊重,也更能提高员工的士气。此外,SAP中的知识型员工对自己在企业工作的规划上也拥有了自主权。 第二,SAP培养知识型员工的终身就业能力。在SAP使员工获得“终身就业能力”成为企业新的凝聚力所在。SAP不仅给予员工一份合适的工作,更应注重给予员工一种不断适应知识更新、市场变化的能力。这样员工对获得终身就业能力的需要程度将取代以往对薪酬的需要程度,不断给员工提供学习的机会是培养终身就业能力的一个方面。这是SAP有效地进行知识管理培养员工终身就业能力的一个重要手段。 第三,SAP将报酬扩大化,为员工的创造力营造了空间,让他们快乐地工作。传统报酬的定义特指薪酬,知识型员工所追求的报酬则体现为多方面。机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。机会的表现形式多种多样,如,更多的个人责任、参与决策、个人成长的机会、更大的工作自由和权限,更有吸引力的工作及多样化的工作活动、信息分享等,这些报酬对知识型员工有更大的吸引力。 第四,SAP培养了员工的忠诚。知识型员工是追求自主化、个性化、多样化和创新精神的群体,他们更多追求来自工作本身的满足,他们从工作中获得大量的内部满足感。研究表明,知识型员工注重的前四个因素依次是:个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。如果待遇不公或没有达到他们的期望值,他们就会选择另谋出路,寻找新的机会,一展才华。而SAP的人才流动率之所以低,正是因为SAP使员工在工作中得到了满足感。 从SAP的案例我们可以看出一个成功的企业首先把握的是人,构建企业文化关键是构建企业人格文化,最主要的就是要开发企业的人力资源,注重人的素质的提高,注重对人的价值理念的提升,关注个人才能的发挥。在人类社会步入知识经济时代的今天,塑造以人为本的企业文化是企业必然的选择。 工业经济没有、也不可能改变“人是工具”的这一事实,只有在知识经济社会,知识本身的重要性得以突出以后,人的创造性、能动性等非工具性作用才真正
开始引起企业管理者的重视。知识经济中企业新文化的建设必须彻底抛弃传统企业文化中对人性的错误认识,正确理解人的作用与地位,并最终在企业中建成“以人为本”的企业文化。只有真正建立起“以人为本”的企业文化,“以人为本”的管理原则才有可能被企业管理者所接受并执行。以人为本的企业文化建设是企业文化建设的一次革命。 PAGE PAGE 4
范文二:SAP 以人为本企业文化 案例分析
SAP?以人为本?企业文化案例分析 1(案例简介:
德国的SAP公司是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商~全球第三大独立软件供应商~欧盟最大的软件公司。根据美国《财富》杂志报道~世界10家规模最大公司中的7家~10家最赚钱公司里的9家~都是用SAP软件。全球财富?500强?中80,以上的企业都是他的客户。因此有人说~?如果没有了SAP的应用~全球很多行业都将陷于停顿?~?SAP的ERP是进入世界‘500强’的准会员证?。
在SAP~最好、最有价值的是花了数十年建立起来的企业文化~这种文化中最重要的品质是诚实。 无论在世界各地的哪一个分公司~每一个曾经在SAP工作过的员工都会对SAP拥有某种难以割舍的感情~这是SAP企业文化中的诚实对一个人商业生涯的影响——这种诚实令人产生敬意~即使你变为对手公司的一员。
这种诚实还体现在员工对SAP公司的忠诚上——SAP每年的人员流动率都在2%以下,1999年除外,~而一般同业的流动率则在10%,20%之间。在一次不记名的调查中~94%的员工,平均年龄35岁,表示?对公司整体状况十分满意?~而在其他高科技公司的类似调查中~这个数字是74%。
这是因为SAP拥有相当好的福利待遇。SAP公司在人力资源上的花费占总营业额的36%。公司所提供的丰厚条件吸引了优秀人才前来工作:大学毕业起薪为7.3万马克~博士为8万马克。员工餐厅用餐与各办公楼饮料免费供应~还有免费的桑拿与运动设施。若是每年出差达1万公里以上~可以申请一辆中档车代步。员工若想建造屋舍或购买公寓~可以向公司申请长期无息贷款。此外~SAP还让员工持有公司股份~以鼓励士气和留住员工。
不过~SAP员工对公司的忠诚度~并非完全来自高薪与分享利润模式。SAP成功建立了团队精神~这也是该公司成功的秘密。员工对外团结一致~彼此有雅量接受批评也包括自我批评~与内部的坦诚开放气氛相匹配。
SAP是个人才积聚的公司~生产的是知识产品。为了充分发挥员
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工的创造力~适应知识产品的生产~SAP对人力资源进行富有特色的管理。在SAP德国的办公室里~研发人员通常是4个人一组坐在一间20平方米左右的房间~他们使用那些租来的具备最高性能的设备~利用SAP自主开发或者第三方提供的开发管理工具~遵循着SAP研发?机器?特有的?程序?编程序、抓bug。通常~他们会在宽带上浏览公司的公共平台或者互联网~以获得某一部分现成的可复制的文档~或者在自认为合适的时间学习e-learning课程,例如语言、项目管理等,。而在公司里~咖啡厅可以供他们悠闲地坐下闲聊~SAP认为无论你聊什么~总会对工作有所帮助的~比如加深了了解和沟通。而如果你觉得工作累了~设在公司内部的健身中心、网球场都可以免费使用。每到周末大家可以开车到风光旖旎的小镇~在山顶的足球场上踢足球~附近的居民们会赶来加油、呐喊~足球赛会使很多平日里不认识或不熟悉的同事熟悉起来~他们在工作时需要协助或者讨论或者启发~这样他们会很容易地知道找谁合适。而每一个月他们都会参加一项叫做团队建设的活动~大家集体出去~或者爬山~或者滑雪~总之是大家可以一起参与而又需要相互协作和沟通的活动。
SAP实行的是的是弹性的工作时间。SAP没有时间作息表~员工是按照自己的意愿上下班。他们11点来上班也可以~下班也很随便。SAP的员工是根据他们的任务而工作~如果感觉不舒服~可以自由回家。在SAP看来~员工究竟几点上下班、衣着如何~这些都不重要~只要他们有创造力就行了。SAP更希望自己的员工感3个小时要比从早晨6点干到晚上6点更出成果。
SAP提倡员工根据爱好自由流动~选择适合的岗位继续发展。在SAP公司~一般员工只要在本岗位服务超过两年~就可以自行申请流动~自己决定要参加哪些部门或外部的培训课程。而这种培训正集中体现了SAP企业的原则——?活到老学到老?。担任SAP经历的狄林格是R/3模块的元老之一~已经在SAP度过了半生~同时也换了好多岗位的工作。他说:每次我想学新东西时就可以申请新的工作岗位。大概每四五年我就想换些新事做。如果我在别的公司决不可能这样。?
SAP也非常充实让职工参与企业的管理~从中汲取改进企业经营管理的建议。通过让职工参与企业管理~其效果不仅大大改善了劳资
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双方的关系~还提高了劳动生产率。从职工中汲取许多经营管理方面的建议~这也是SAP发展较快的主要原因。
2(案例简析:
成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人~并用人性化的经营调动企业每位员工的积极性、主动性~为企业的发展提供持续不断的活力。如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样~企业文化无时无刻不在体现着本企业全体员工的价值观念与行事方法~它是企业员工的生活方式与工作态度 ~是企业发展的动力和源泉。
在IT业界普遍存在的心浮气躁的倾向下~SAP创造的自由开放的氛围和严谨规范精神相融合的?以人为本?企业文化已被证明是其通向持续成功的可靠保证。
首先SAP建立了企业与知识型员工的战略合作伙伴关系。对企业中知识型员工在企业中身份和地位的重新认识~是知识经济时代实施以人为本企业文化的基本前提。知识经济时代的企业应将员工视为企业的战略伙伴~而不仅仅是一个服从企业管理制度的工人。作为企业的战略伙伴~知识型员工应与企业经营者一道共同参与企业经营的决策~这既是企业给予员工的尊重~也更能提高员工的士气。此外~SAP中的知识型员工对自己在企业工作的规划上也拥有了自主权。
第二~SAP培养知识型员工的终身就业能力。在SAP使员工获得?终身就业能力?成为企业新的凝聚力所在。SAP不仅给予员工一份合适的工作~更应注重给予员工一种不断适应知识更新、市场变化的能力。这样员工对获得终身就业能力的需要程度将取代以往对薪酬的需要程度~不断给员工提供学习的机会是培养终身就业能力的一个方面。这是SAP有效地进行知识管理培养员工终身就业能力的一个重要手段。
第三~SAP将报酬扩大化~为员工的创造力营造了空间~让他们快乐地工作。传统报酬的定义特指薪酬~知识型员工所追求的报酬则体现为多方面。机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具影响力的要素。机会的表现形式多种多样~如~更多的个人责任、参
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与决策、个人成长的机会、更大的工作自由和权限~更有吸引力的工作及多样化的工作活动、信息分享等~这些报酬对知识型员工有更大的吸引力。
第四~SAP培养了员工的忠诚。知识型员工是追求自主化、个性化、多样化和创新精神的群体~他们更多追求来自工作本身的满足~他们从工作中获得大量的内部满足感。研究表明~知识型员工注重的前四个因素依次是:个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。如果待遇不公或没有达到他们的期望值~他们就会选择另谋出路~寻找新的机会~一展才华。而SAP的人才流动率之所以低~正是因为SAP使员工在工作中得到了满足感。
从SAP的案例我们可以看出一个成功的企业首先把握的是人~构建企业文化关键是构建企业人格文化~最主要的就是要开发企业的人力资源~注重人的素质的提高~注重对人的价值理念的提升~关注个人才能的发挥。在人类社会步入知识经济时代的今天~塑造以人为本的企业文化是企业必然的选择。
工业经济没有、也不可能改变?人是工具?的这一事实~只有在知识经济社会~知识本身的重要性得以突出以后~人的创造性、能动性等非工具性作用才真正开始引起企业管理者的重视。知识经济中企业新文化的建设必须彻底抛弃传统企业文化中对人性的错误认识~正确理解人的作用与地位~并最终在企业中建成?以人为本?的企业文化。只有真正建立起?以人为本?的企业文化~?以人为本?的管理原则才有可能被企业管理者所接受并执行。以人为本的企业文化建设是企业文化建设的一次革命。
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范文三:企业文化案例_以人为本:爱立信中国公司
海华网络回目录给我写信
以人为本:爱立信中国公司
爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司,在全世界130多个国家设有分公司,占通讯行业市场份额的40%以上,居全球领导者地位。
爱立信于90年代初期进入中国,发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样,爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和畅销,培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品,我们平时见到的手机只是其中一个终端产品,与之相配套的有一系列大型、小型交换机及计算机管理设备等。每开通一种设备,都要有相应的技术维护人员,客户对爱立信培训的要求也越来越迫切,爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的。
在北京培训中心成立之前,中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行,即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行,这对客户和爱立信中国公司来说都是一笔昂贵的费用,爱立信北京培训中心成立后,大大缓解了这种矛盾。
爱立信北京培训中心成立之初,只有约1000平方米的教室及办公室,没有自己的教师,所有的培训课都请爱立信其他培训中心的教师来讲,因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术课程。这引起了两个问题,一是外请教师的费用较高,二是教师用英语授课,难以满足中国客户的要求。于是,爱立信北京培训中心开始招聘培养自己的教师,逐步实行教师本地化。到1997年,爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米,教师40人,运作支持人员23人,很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要。到1997年底,共完成30000个学生天的培训任务。
多年来,爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前,爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中国和世界范围取得成功的关键环节之一是他能充分调动员工潜力,重视员工与客户的培训。
一、健全的培训组织
爱立信中国公司的大多数培训工作目前主要集中在爱立信北京培训中心进行。
课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程,这些培训课程有明显的阶梯,明确的课程顺序,以确保课程体系的完整和课程质量。
课程中按课程类别进一步分组,每组有1名组长。课程发展部共有26名教师,l名部门经理,l名设备支持人员,负责调试所有教学试验设备。
市场部的主要工作是开发培训市场,组织和协调培训。简单地说,就是把爱立信的培训课程卖出去,反馈用户信息,使课程设置更适应中国市场的情况。市场部包括经理在内共有4人,覆盖了中国所有区域。
行政部按照培训课程进一步划分为3个小组,行政组负责培训课程的所有行政工作,包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾客服务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等,由1个人负责。另外,行政部还有1名司机,2名清洁工。
二、员工的培训计划与过程
每年年初,根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排,制定全年的培训计划,内
容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国公司有一个Intranet网,行政部把这一年的培训计划放在Intranet网上,全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈话,部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划,所以说爱立信公司员工个人能力的培养,50,的责任在公司,50,的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划,员工就可以根据与经理一起讨论的培训安排去培训中心报名。
爱立信培训中心收到员工报名表后,行政部根据课程安排给员工发一份邀请函,其内容包括课程名称、时间、地址、费用及有关规划,包括最迟在课程开始前一个月内允许取消课程等,否则,即使你没来上课,也会收取费用。
爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次,更新的主要内容有:通知员工哪个课程已经报满,哪个课程还有席位,又增加哪些新课等等,所以爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划,以安排自己的时间,力争在一年内完成自己的培训计划。
爱立信培训中心规定,理论课最少人数不低于16人,最多人数不超过24人,实验操作课最少人数不低于6人,最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔本,又可保证教学质量。在课程开始前一个月,如果发现有的课程报名人数还不够,行政组将在Intranet网上发布培训公告,请大家尽快报名,一般会收到很好的效果。
培训课程结束后,行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书,一般规定出勤率90,以上才有资格领到证书。
摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社
网址: http://www.3h126.com
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范文四:SAP"以人为本"企业文化案例分析
SAP?以人为本?企业文化案例分析
计算机科学与技术 王赫,二学位, 1120050454 1(案例简介:
德国的SAP公司是全球最大的企业管理和协同化电子商务解决方案供应商~全球第三大独立软件供应商~欧盟最大的软件公司。根据美国《财富》杂志报道~世界10家规模最大公司中的7家~10家最赚钱公司里的9家~都是用SAP软件。全球财富?500强?中80,以上的企业都是他的客户。因此有人说~?如果没有了SAP的应用~全球很多行业都将陷于停顿?~?SAP的ERP是进入世界‘500强’的准会员证?。
在SAP~最好、最有价值的是花了数十年建立起来的企业文化~这种文化中最重要的品质是诚实。 无论在世界各地的哪一个分公司~每一个曾经在SAP工作过的员工都会对SAP拥有某种难以割舍的感情~这是SAP企业文化中的诚实对一个人商业生涯的影响——这种诚实令人产生敬意~即使你变为对手公司的一员。
这种诚实还体现在员工对SAP公司的忠诚上——SAP每年的人员流动率都在2%以下,1999年除外,~而一般同业的流动率则在10%,20%之间。在一次不记名的调查中~94%的员工,平均年龄35岁,表示?对公司整体状况十分满意?~而在其他高科技公司的类似调查中~这个数字是74%。
这是因为SAP拥有相当好的福利待遇。SAP公司在人力资源上的花费占总营业额的36%。公司所提供的丰厚条件吸引了优秀人才前来工作:大学毕业起薪为7.3万马克~博士为8万马克。员工餐厅用餐与各办公楼饮料免费供应~还有免费的桑拿与运动设施。若是每年出差达1万公里以上~可以申请一辆中档车代步。员工若想建造屋舍或购买公寓~可以向公司申请长期无息贷款。此外~SAP还让员工持有公司股份~以鼓励士气和留住员工。
不过~SAP员工对公司的忠诚度~并非完全来自高薪与分享利润模式。SAP成功建立了团队精神~这也是该公司成功的秘密。员工对外团结一致~彼此有雅量接受批评也包括自我批评~与内部的坦诚开放气氛相匹配。
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SAP是个人才积聚的公司~生产的是知识产品。为了充分发挥员工的创造力~适应知识产品的生产~SAP对人力资源进行富有特色的管理。在SAP德国的办公室里~研发人员通常是4个人一组坐在一间20平方米左右的房间~他们使用那些租来的具备最高性能的设备~利用SAP自主开发或者第三方提供的开发管理工具~遵循着SAP研发?机器?特有的?程序?编程序、抓bug。通常~他们会在宽带上浏览公司的公共平台或者互联网~以获得某一部分现成的可复制的文档~或者在自认为合适的时间学习e-learning课程,例如语言、项目管理等,。而在公司里~咖啡厅可以供他们悠闲地坐下闲聊~SAP认为无论你聊什么~总会对工作有所帮助的~比如加深了了解和沟通。而如果你觉得工作累了~设在公司内部的健身中心、网球场都可以免费使用。每到周末大家可以开车到风光旖旎的小镇~在山顶的足球场上踢足球~附近的居民们会赶来加油、呐喊~足球赛会使很多平日里不认识或不熟悉的同事熟悉起来~他们在工作时需要协助或者讨论或者启发~这样他们会很容易地知道找谁合适。而每一个月他们都会参加一项叫做团队建设的活动~大家集体出去~或者爬山~或者滑雪~总之是大家可以一起参与而又需要相互协作和沟通的活动。
SAP实行的是的是弹性的工作时间。SAP没有时间作息表~员工是按照自己的意愿上下班。他们11点来上班也可以~下班也很随便。SAP的员工是根据他们的任务而工作~如果感觉不舒服~可以自由回家。在SAP看来~员工究竟几点上下班、衣着如何~这些都不重要~只要他们有创造力就行了。SAP更希望自己的员工感3个小时要比从早晨6点干到晚上6点更出成果。
SAP提倡员工根据爱好自由流动~选择适合的岗位继续发展。在SAP公司~一般员工只要在本岗位服务超过两年~就可以自行申请流动~自己决定要参加哪些部门或外部的培训课程。而这种培训正集中体现了SAP企业的原则——?活到老学到老?。担任SAP经历的狄林格是R/3模块的元老之一~已经在SAP度过了半生~同时也换了好多岗位的工作。他说:每次我想学新东西时就可以申请新的工作岗位。大概每四五年我就想换些新事做。如果我在别的公司决不可能这样。?
SAP也非常充实让职工参与企业的管理~从中汲取改进企业经营
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管理的建议。通过让职工参与企业管理~其效果不仅大大改善了劳资双方的关系~还提高了劳动生产率。从职工中汲取许多经营管理方面的建议~这也是SAP发展较快的主要原因。
2(案例简析:
成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人~并用人性化的经营调动企业每位员工的积极性、主动性~为企业的发展提供持续不断的活力。如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样~企业文化无时无刻不在体现着本企业全体员工的价值观念与行事方法~它是企业员工的生活方式与工作态度 ~是企业发展的动力和源泉。
在IT业界普遍存在的心浮气躁的倾向下~SAP创造的自由开放的氛围和严谨规范精神相融合的?以人为本?企业文化已被证明是其通向持续成功的可靠保证。
首先SAP建立了企业与知识型员工的战略合作伙伴关系。对企业中知识型员工在企业中身份和地位的重新认识~是知识经济时代实施以人为本企业文化的基本前提。知识经济时代的企业应将员工视为企业的战略伙伴~而不仅仅是一个服从企业管理制度的工人。作为企业的战略伙伴~知识型员工应与企业经营者一道共同参与企业经营的决策~这既是企业给予员工的尊重~也更能提高员工的士气。此外~SAP中的知识型员工对自己在企业工作的规划上也拥有了自主权。
第二~SAP培养知识型员工的终身就业能力。在SAP使员工获得?终身就业能力?成为企业新的凝聚力所在。SAP不仅给予员工一份合适的工作~更应注重给予员工一种不断适应知识更新、市场变化的能力。这样员工对获得终身就业能力的需要程度将取代以往对薪酬的需要程度~不断给员工提供学习的机会是培养终身就业能力的一个方面。这是SAP有效地进行知识管理培养员工终身就业能力的一个重要手段。
第三~SAP将报酬扩大化~为员工的创造力营造了空间~让他们快乐地工作。传统报酬的定义特指薪酬~知识型员工所追求的报酬则体现为多方面。机会是激励知识型员工创造、传播和应用知识的更具
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影响力的要素。机会的表现形式多种多样~如~更多的个人责任、参与决策、个人成长的机会、更大的工作自由和权限~更有吸引力的工作及多样化的工作活动、信息分享等~这些报酬对知识型员工有更大的吸引力。
第四~SAP培养了员工的忠诚。知识型员工是追求自主化、个性化、多样化和创新精神的群体~他们更多追求来自工作本身的满足~他们从工作中获得大量的内部满足感。研究表明~知识型员工注重的前四个因素依次是:个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。如果待遇不公或没有达到他们的期望值~他们就会选择另谋出路~寻找新的机会~一展才华。而SAP的人才流动率之所以低~正是因为SAP使员工在工作中得到了满足感。
从SAP的案例我们可以看出一个成功的企业首先把握的是人~构建企业文化关键是构建企业人格文化~最主要的就是要开发企业的人力资源~注重人的素质的提高~注重对人的价值理念的提升~关注个人才能的发挥。在人类社会步入知识经济时代的今天~塑造以人为本的企业文化是企业必然的选择。
工业经济没有、也不可能改变?人是工具?的这一事实~只有在知识经济社会~知识本身的重要性得以突出以后~人的创造性、能动性等非工具性作用才真正开始引起企业管理者的重视。知识经济中企业新文化的建设必须彻底抛弃传统企业文化中对人性的错误认识~正确理解人的作用与地位~并最终在企业中建成?以人为本?的企业文化。只有真正建立起?以人为本?的企业文化~?以人为本?的管理原则才有可能被企业管理者所接受并执行。以人为本的企业文化建设是企业文化建设的一次革命。
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范文五:以人为本的企业文化
??? 一个人要赢得别人的尊重,首先要尊重别人。同样,成功企业的魅力就在于它能最大程度地尊重人、理解人、关心人,并用人性化的经营,调动企业每位员工的积极性、主动性,为企业的发展提供持续不断的活力。如同做人要有自己的性格特点和办事风格、行为准则那样,企业文化无时无刻不在体现着本企业全体员工的价值观念与行事方法,它是企业员工的生活方式与工作态度 ,是企业发展的动力和源泉。
??? 竞争日益激烈的电力市场空间带来的巨大压力与挑战,赋予企业文化具有时代特色的内涵也孕育富含人情味和人性魅力的企业文化。
??? 在企业经营中能否认识到“员工第一”,这不但是一个“位置”的问题,更是一个涉及企业发展的核心问题。“员工”究竟在领导心目中的地位是怎样的?如何才能真正实现“以人为本”?一般说来,人的追求并不仅仅以薪金报酬为唯一目标,更重要的是随着企业文化的发展而实现自我价值。企业提高薪酬在员工看来只是应得的回报,如果能在心灵上给员工以关怀和慰籍,则更能产生感召力。在加强企业管理、发展企业文化的同时,不把企业文化停留在口号上和文娱活动中,而是真正发挥企业文化作为企业发展核心思想的“以人为本”的价值观念上。就是要做到“员工第一”,真正实现员工在企业中的地位和价值,只有把企业的发展真正融入到员工的人生目标和个人发展中去,把企业的发展观念与员工的价值观念进行整合和统一,充分反映企业发展的核心作用,这才是“企业文化”作为推动企业发展的“管理思想”上的真正意义所在。
??? “人”是企业中核心的要素,企业文化就是企业中每位员工的文化。加强企业文化建设已是一个刻不容缓的问题,无论是对企业发展还是员工个人,企业文化都是一个涉及到企业生存与发展的问题。做企业文化工作,就是要真正地做到领导与员工、员工与员工之间的互动:既要让员工熟悉企业的发展现状、理解企业的困难、熟知领导安排自己的良苦用心;又应使领导熟悉员工的工作状态和内心需求,理解员工的心理,只有这样才能真正实现“人”在企业中的地位和价值。而企业的领导者真正能做到从内心去理解员工,做到企业人与人之间的平等、真诚、合作、发展,将是企业文化成熟发展的生动体现,更是一个企业保持良性发展,持续进步的源泉和灵魂。
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