范文一:设计院科研存在的问题
(1)缺乏有利于科技创新的企业环境
国家已经提出来必须坚持把提高科技自主创新能力作为推进结构调 整和提高国家竞争力的中心环节,实现经济增长方式的根本性转变,这是 大环境的要求,然而,对于大多数城市规划设计企业而言,基于种种的原 因, 创新并没有作为一项重要的工作来开展, 他们还是满足于有任务就接, 低水平重复劳动的状态,企业内部的主要精力与资源配置都是向设计部门 倾斜,企业追求的是完成更多的生产任务,获得更多的经济效益,创新被 看成是成本而没有获得应有的支持。
(2)科技创新的生产力转化程度较低
(3)创新人才短缺
市场竞争说到底是知识和人才的竞争,人员的素质是企业竞争力的 主要因素。要促进我国设计企业的科技创新,需要有创新型的人才。 我国的国有设计单位面临着非常严重的人才流失的问题。这种人才流 失主要体现在两方面,一是区域性的人才流失,也就是受区域经济和政策 的影响,骨干专业技术人员 (也是科技创新的主要人员 ) 流失到沿海大城市; 二是大量的科技创新人才流到私企和外企;三是技术人才流到房地产等投 资性企业。
(4)科研投入严重不足
对技术创新的概念和内涵认识不够;适于技术创新的风险资本还不够 多,用于创新上的资本微乎其微;勘察设计行业技术创新缺乏必要的社会 合作;同行业间在低水平上过多竞争,重复建设,降低了技术创新实力; 国家对建筑设计行业的投资力度还不够大。
范文二:设计院薪酬设计中存在的问题
设计院薪酬设计中存在的问题
设计院是知识和人才密集型企业,人力资本是企业的核心资源和竞争力的源泉,因此人力资源管理是设计院重要的管理内容,而薪酬管理又是人力资源管理的核心。因此,如何通过薪酬的有效设计,提升员工的满意度和公平感,发挥薪酬的激励性,就成为了设计院的重要课题。许多设计院已经意识到知识型员工薪酬激励的重要性,也从市场竞争需要积极尝试进行薪酬的优化,但从整体情况来看,效果并不理想。
华锐咨询通过这些年服务于设计院的经验,认为从大的方面来说,一些设计院在薪酬设计时存在指导思想不清晰,或者指导思想已经不适应企业发展的阶段和需要的问题。薪酬体系作为企业激励体系的最关键部分,在制订薪酬制度时应该有明确的灵魂和思想,要有理念牵引,否则,容易在薪酬设计时跟着感觉走,一开始就陷入具体的设计中,沉迷商讨薪酬的总额大小、水平差异等问题,而忽略了薪酬设计的根本目的。我们认为设计院在进行薪酬设计时应树立以下指导思想:
(1)实现对企业目标的驱动。企业给员工支付的薪酬,并不是仅仅考虑与外部市场上的对接,更主要是通过不同的薪酬模式,让员工明白其获得薪酬或者获得更多薪酬的途径,来影响和引导员工的行为,而这种行为有助于确保企业总体目标的实现。
(2)凝聚核心骨干。我们认为目前设计院两类人才比较缺乏,一是技术性人才,二是管理类人才。技术性人才是设计院的核心资源,薪酬设计能实现对技术性人才的凝聚,同时有利于对外部技术人才的吸引。同时随着管理作用的凸显,对管理类人才价值的肯定也是设计院在薪酬设计时应该考虑的。当然凝聚骨干人才,并不是说薪酬越高越好,大部
分企业都没必要参与高薪竞争。
(3)体现“效率优先,兼顾公平”。设计院是知识和人才密集型企业,员工的素质、能力、敬业精神等差异较大,而员工的绩效与其主观能动性紧密相关,因此,薪酬设置优先要满足“效率优先”,也就是说员工之间的薪酬要有合理的差距。但同时也应该明白,薪酬的公平性也十分重要,实际上薪酬的内部公平性其重要程度远远大于外部公平。员工选择离开企业,很多时候是因为薪酬缺乏内部公平性。
针对设计院在薪酬设计中的具体状况,我们总结一下,认为主要存在以下问题:
(1)岗位序列划分不清晰导致薪酬设计混乱
传统上,设计人员主要以完成的产值决定其奖金多寡,其他人员的薪酬就比较混乱。之所以混乱,一个很重要的原因是岗位序列划分不清。设计院不同工种岗位之间的差异明显,企业应该根据不同的岗位特点划分不同的岗位序列,依据其岗位特点明确其薪酬模式,而不能以一种薪酬模式套用所有岗位。根据设计院岗位性质,我们认为一般可以划分为经营层岗位、职能管理岗位(传统上称为行政后勤人员)、技术管理岗位、生产部门负责人岗位(比如所长)、设计岗位等,这些不同的岗位承担的职责是不同的,薪酬设置方式也应该不一样。
(2)薪酬“大锅饭”或薪酬差距过大导致企业内部薪酬不公平 薪酬“大锅饭”导致能力低和贡献少的人员侵占了能力强和贡献多的人员的利益,其结果是引起技术能力比较强的设计人员和中层骨干的流失。例如:某建筑设计院有限公司,晒图人员年均收入5万,而设计人员的
人均收入也只有6-7万。而实际上晒图这类劳务性人员在当地市场的薪酬只有2万-3万。
薪酬差距过大是由于存在有少部分人的“剥削”所造成的,这在一些采用内部承包的设计单位比较常见。在这种情况下,由于承包人员的短期行为往往造成年轻设计人员感到失望而流失。例如:某建筑设计院有限公司,各设计所采用承包制,一个所只有十多个人。所长年收入达到五、六十万,而设计人员人均收入不到八万,年轻设计人员工作三、四年基本成熟后大都选择离开单位。
(3)支付不必要的高薪酬
我们发现在一些设计院,普遍存在一些人员获得了明显不合理的高薪酬,而领导觉得似乎是高了,但想不透确切理由,也找不到好的方法解决。这种不合理的高薪酬,企业花的冤不说,相关人员绩效并没有相应提高,还引起较大的内部不公平性,造成其他员工不满。试想,在这种情况下,员工满意度能高吗?
(4)薪酬依据和来源不清晰
薪酬指导思想确定后,紧接着就要确定薪酬的依据和来源。由于员工对薪酬依据和来源不清晰,收入高也不领情(没有人会认为自己的收入够高了);收入低的更不满意,因为领导没有给自己理由。
对于薪酬依据,许多院长认为很清晰,你贡献多大,就给多少薪酬。在这里,“贡献”成了大笼子,什么都能往里装,最后也变得相当模糊了。领导没有弄清薪酬的确定依据和薪酬水平高低的标准是什么,员工就更不知道企业是根据什么确定其薪酬,不知道自己的收入高低与自己的哪
些因素有关,也不知道应该如何提高自己各方面的绩效来获得更高的薪酬。“贡献”只是薪酬的依据之一,从完整性的角度来说,企业薪酬依据来自于三个方面:能力、职责和贡献,也就是“按岗位定薪、按能力定薪、按绩效付酬”,企业给予员工的所有薪酬,基本可以纳入这些范畴,根据这些要素,企业就能确定各员工薪酬水平高低,而员工也会信服。
(5)薪酬结构不清晰
薪酬依据确定后,还需要确定薪酬的结构,以便将不同的薪酬依据因素在薪酬结构中的相关部分中得到体现。有了清晰的薪酬结构有利于企业正确核算薪酬的各项成本,同时使薪酬总额具有较强的弹性和可控制性。传统的设计院,原本按事业单位工资体系,其薪酬结构尽管很清晰,但是由于经过不断的调整,薪酬结构已经十分混乱。一些创业成立的设计公司,不同阶段、不同时期进入公司的人,企业会给予不同的薪酬水平和结构,随意性较大,因此薪酬结构也不一致。我们在一些设计院的访谈和调研中,发现员工不清楚自己的收入构成,也不知道每部分收入与自己哪些付出相关。由于没有实行结构化的薪酬,其内部公平性难以实现,薪酬对员工行为的导向作用不明显,企业难以建立统一的规范化的薪酬体系。
(6)薪酬对绩效的引导性功能不足
许多设计院在设计薪酬时,只是注重外部竞争性或内部公平性,但忽视了薪酬对员工绩效的引导性。比如,对所长的岗位薪酬的确定,可以按照所的产值、所的人均产值、所的利润等要素确定,但是,不同的要素,对所长的行为引导是完全不同的:如果只与人均产值挂钩,则所
长会尽力去提升所的管理效率,但是他会倾向于控制设计人员规模,尽量使用成熟设计师,这样就不利于企业储备人才;如果只与产值挂钩,他一方面对控制成本缺乏动力,另一方面会希望扩大自己的人员而追求高产值;如果其薪酬与其部门的利润挂钩,所长就去控制成本。有的院长会说成本由院来控制,但这样就降低了所长的自主性,同时也降低了管理效率。从这个例子我们可以薪酬对员工的引导性有多大,因此必须重视。
(7)有工作职责但没有相应薪酬配置
随着企业的发展,企业希望某些岗位人员能将原来没有履行的一些职责履行起来,或者随着单位的发展,原来不是很紧迫的工作逐渐变得紧迫起来,迫切希望相关人员能承担起相关职责。但是由于没有为相关职责配置相应的薪酬,或者员工觉得其履行相关职责的收益远小于其可能得到的收益,员工自然就对相关职责应付了事,企业也只能“缘木求鱼”而不得了。
(8)行政后勤人员与一线人员奖金挂钩太紧密
许多设计院将行政后勤人员的奖金与一线人员挂钩,导致其薪酬不合理。这里有两个误区:设计人员一般采用低固定薪酬、高奖金(浮动)的模式,而行政后勤一般应采用高固定、低浮动的薪酬模式,因此行政后勤人员浮动部分参照设计人员就显得不科学、不合理;其次,设计人员的奖金与产值(贡献量)密切相关,而行政后勤人员的工作与产值并没有直接的相关性。
(9)薪酬体系“重产值”导向导致“轻管理”
在一些设计院的薪酬体系中不难发现,为产值付薪没问题,但是为一些管理岗位付薪,却显得吝啬,为什么会这样?这是一个认识问题,因为为产值付薪,相当于奖金,员工本人已经创造了效益,所以付薪理所当然。而为岗位付薪,是成本,既然是成本,能减则减,能少则少。正是在这种理念下,我们看到一些设计单位优秀的职能管理人员进不来,而技术骨干不愿从事管理工作。当然,解决之道并不是简单的提高工资。
(10)薪酬设计缺乏弹性
一些设计院从静态考虑薪酬,没有考虑到企业在不断地变化,导致企业在初次薪酬设计时就形成刚性,不能自动适应变化的情况。比如对生产部门负责人的薪酬,其所在部门的人员、规模是动态发展的,随着人员增多、规模扩大,其管理的工作量和复杂性会大幅提升,但是从薪酬的设置上看不出其薪酬的相应变动。
以上是设计院在薪酬方面存在的十大问题。当然薪酬管理与其他一些管理模块并不是相互独立的。为使薪酬设计和薪酬管理有效进行,必须做好一些基础性工作。首先要组织机构梳理,对领导的分管工作情况重新进行界定,进行部门调整完善和部门职责明确;其次很重要的基础工作就是岗位职责梳理。岗位职责一方面是薪酬的依据之一,另一方面如果薪酬确定以前没有明确部门职责和岗位职责,随着企业的发展,企业想往部门或岗位增加职责内容,会引起员工的抵触情绪,因为他们会认为增加的职责是额外的。既然是额外的,就应该增加薪酬,导致企业很被动;第三是要对专业技术人员进行分级。最后要建立岗位年度聘任
制度。
设计院的薪酬优化,是制度完善中的重中之重。许多设计院的领导抱怨单位的总体薪酬水平并不低,但员工好像并不满意,有的薪酬特别高的员工好像也没有对公司心怀感激,这不是员工之错,是我们领导的管理之过。薪酬管理是整个企业的基础工作和激励机制的核心,是设计院吸引人才和保留人才的关键,单位可以通过引进优秀的人力资源专家、向同行企业取经或聘请外脑,设计出既符合行业特点、又切合单位实际的薪酬体系。
范文三:设计院现状及存在的问题及对策措施
1. 从我的角度谈谈我院现状及存在的问题。
从我的角度看,对我院现状及存在的部分问题列了一张表,如下:
2.对于我院的发展的建议和意见。
(1)在一般情况下,中小型设计院向工程公司转型是必然的选择。适合转型的体制是前提。
(2)在转型的方式上,不对现有模式做根本的变革,不冲突设计业务的地位,较稳定的为总承包业务的培育提供宝贵的时间和资源。但这对我院高层的战略规划和对时机的把握能力有较高的要求,且需要付出一定的协调成本。
(3)观念滞后、资源有限、市场竞争激烈是实实在在存在的困难。通过提高人员的素质、项目管理的控制水平,与其他工程公司合作,组成“联合体”来承接项目,寻求与领先的工程公司(包括国外的)合作的机会,一定程度上可以克服困难。
(4)可以先一步的培育公司的软实力:项目化的组织结构、设计管理(强化矩阵式管理)、报价管理(重视和控制前期报价)、项目管理(推进项目经理负责制)、技术质量管理(适合自身特点、不断完善)、流程化管理等。
(5)干三维配管起家,找机会跟老外合作,干配管,收美元。然后由外入内,靠替老外做项目时收集的资料,自己做工艺包,掌握核心技术,国内也有这样的先例。
3.所在部室现状,我认为一个合格的部室领导需要具备什么素质和能力。如果我是部室领导,我会怎么做?
部室现状:质量体系逐渐规范和加强,运行机制逐渐规范。有的项目专业分工不很细致,专业接口少,界面宽泛;工作强度有时较大,有时没活干,这和项目的特点也有一定的关系;校核没有严格的专业校核内容表,只靠校核人员自己把握;和其他专业分配产值时得不到部室领导支持;有综合能力强的人,专业能力深度又略显不足;师傅带徒弟没有一套流程,有时和项目不足也有一定的关系。
智、信、仁、勇、严那是对院长的要求,我认为合格的部室领导:要有很强的责任感;要有一个党员的素质或者类似党员的素质;要有很强的业务工作能力;要有很高的工作标准;要有深入细致求实的工作作风;要有很强的协调和组织能力;要有很强的自控能力和较好的身体素质。我院部室领导目前比较单一,正常情况下应该是多年的重点培养对象,技术、人脉、资历、关系往往缺一不可,设计院里行政位置不多,从业人员都有学历有能力,竞争激烈,也许因为大部分人都有一种失落感,所以有刺激领导和互相刺激的爱好,对此需要理解。
如果我是部室领导,我希望我一开始就是在公开、公平、公正,摒弃论资排辈的旧俗的背景下,通过竞聘上岗的,像奥巴马竞选总统那样进行演讲,使部室员工在一开始就能充分了解我的想法,知道我能够给他们带来什么,谁能够发挥他们的主观能动性和创造性,形成大家一定能够共同发展的信念。同时这样也可
以使个人理想、工作需要、组织安排有机结合,变“要我干”为“我要干”。 如果我是部室领导,我有几点要做到:
(1)充分理解设计院的战略目标和年度任务计划,明白自己起着承上启下的作用,搞清楚这样几个问题:为完成设计院战略和年度经营计划,工艺室承担的主要职责和目标是什么?为完成这些职责和达到目标,室里需要的资源和支持是什么?为实现目标,自己作为部室领导又该做哪些努力等。此外,工艺室根据现状和对未来的要求还需要在尽快哪些方面加强和完善,并提出自己的合理化建议。
(2)建立员工技能矩阵和人力资源矩阵,充分了解自己部室员工的技能(包含设计业绩)、工作态度、个人发展方向,是否出现技能和工作的偏差,给予相应的支持和帮助。了解员工的工作饱满程度,一方面给工作过于饱满的员工降压,一方面防止出现人员放空和人员浪费情况,这也是当前给员工收入的保证,有活干,才有收入。
(3)构建核心团队,项目管理需要构建核心团队,部门管理同样也是如此。了解员工的技能也可以适当把员工向不同的方向去培养,做相应的技术储备和核心团队成员的培养。
(4)完善培训方式和内容。很多时候员工之所以离开并非是因为薪资福利不够,而是看不到自身的进步,员工不仅仅在寻求设计院的发展,也在寻求个人的发展,领导的魅力也是有限的,提高员工的自身能力,不仅可以维系员工的忠诚度,也可以提高设计院的效益,可以把员工接受的培训小时数定为我的考核要求。
(5)建立定期沟通机制。部门领导与成员的沟通往往是随机的和不平等的,随机性导致部室领导只是在出了某些问题后才能了解事情的动态,不平等则导致根本无法了解员工真正的心态。当然沟通可以随时随地进行,重要是一个平和的场合,像朋友似地交流。
(6)改进绩效考核。我认为绩效考核则是考核员工一段时期内的进步程度,通过关注员工工作的绩效目标,结合员工的具体情况对他们进行有针对性的辅导,提供必需的资源和领导支持。绩效考核不应该只作为评优的一项标准,更重要的是对员工进步的一种鞭策。
范文四:国内设计院协同设计软件存在的问题
国内设计院协同设计软件存在的问题
问题一,国内很多软件公司都号称自己拥有软件平台,实际上此平台只是伪平台,即仅是软件开发平台,而非软件业务平台。此平台只能用于提高软件公司本身开发软件的效率,不能适应客户业务变化而产生的新的开发要求。
问题二,软件公司开发的产品没有抓住客户的本质需求。设计院协同设计的真正的核心是文件和信息的共享。真正的协同设计是将整个文件从产生到编辑过程都在该系统完成,现在多数软件公司的协同系统都是设计人员把已做好的图放到软件系统做流程管理。
问题三,多数软件公司的协同软件系统仅仅是收集数据,给管理数据带来方便,并没有给软件真正的使用者带来效率的提高。真正的协同设计应该有以下功能:文件自动编码,使用标准模板创建文件,标准化检查,文档部分字段自动填写,图纸和文档自动转换pdf 和自动打印。
国内只有言鼎协同软件实现了真正意义的协同设计。
范文五:设计院普遍存在的共性问题
温州消防审批中设计普遍存在的共性问题 20110318 一、建筑的登高面、环形车道设置不符合规范要求。应依据《高层民用建筑设计防火 规范》 GB50045-95(2005年版)第 4.1.7条、第 4.3.4条和第 4.3.5条规定。注意:出入口一定要设长边、地面荷载、裙房高度、避难层。
二、 管道井壁设置室内消火栓, 不符合 《高层民用建筑设计防火规范》 GB50045-95(2005年版)第 5.3.2条的规定。不得破坏井道耐火等级。
三、建筑与露天停车场之间的防火间距不足。应满足《汽车库、修车库、停车场设计 防火规范》 GB50067-97第 4.2.1条的要求。
四、地面未设计消防灯光疏散指示标志,不符合《二〇〇六年浙江省消防工程技术专 家组研讨会纪要》第 68条的规定。
五、地下一层消防电梯前室未设置消火栓,地下一层消火栓未设置在明显易于取用的 地点。不符合《高层民用建筑设计防火规范》 GB50045-95(2005年版)第 7.4.6条规 定。
六、 燃气管道与房间、 门、 窗洞口的净距不足。 依据 《城镇燃气设计规范》 GB50028-2006第 6.3.15条的规定, 沿建筑外墙的燃气管道距住宅或公共建筑物中不应敷设燃气管道 的房间、门、窗洞口的净距:中压管道不应小于 0.5m ,低压管道不应小于 0.3m 。 七、建筑物各层设置的试水阀不 便于操作。依据《自动 喷水灭火系统设计规范》 GB50084-2001(2005年版) 第 6.5.1条的规定, 每个报警阀组控制的最不利点喷头处, 应设末端试水装置,其他防火分区、楼层应设直径为 25㎜的试水阀。末端试水装置的 试水阀应便于操作,且应有足够排水能力的排水设施。
八、商场未按防烟楼梯间设置,不符合《二〇〇六年浙江省消防工程技术专家组研讨 会纪要》第 22条的规定。
九、不做吊顶的场所,喷淋喷头未采用直立型喷头,不符合《自动喷水灭火系统设计 规范》 GB50084-2001(2005年版)第 6.1.3条的规定。土建注意
十、自动扶梯底部未设自动喷水灭火系统。不符合《高层民用建筑设计防火规范》 GB50045-95(2005年版)第 7.6.3条的规定。
十一、 给水系统图未设置减压措施, 不符合 《高层民用建筑设计防火规范》 GB50045-95 (2005年版)第 7.4.6.5条的规定。
十二、商场疏散楼梯总宽度和疏散楼梯间门的宽度不足。其宽度应满足《高层民用建 筑设计防火规范》 GB50045-95(2005年版)第 6.1.10条、第 6.2.9条的规定。
十三、分区防火墙两侧 2米内开设门窗洞口,不符合《高层民用建筑设计防火规范》 GB50045-95(2005年版)第 5.2.2条的规定。
十四、高层和居住建筑楼梯未直通屋顶平面,不符合《高层民用建筑设计防火规范》 GB50045-95(2005年版)第 6.2.7条的规定。
十五、两个安全出口之间的距离小于 5米,不符合《高层民用建筑设计防火规范》 GB50045-95(2005年版)第 6.1.5条的规定。
十六、 风机房、 前室未设置喷淋系统。 不符合 《高层民用建筑设计防火规范》 GB50045-95 (2005年版)第 7.6.2条的规定。
十七、地下室汽车库内未设置进风系统。不符合《汽车库、修车库、停车库设计防火 规范》 GB50067-97第 8.2.7条的规定。
十八、 楼梯间前室设置管道井, 不符合 《高层民用建筑设计防火规范》 GB50045-95(2005年版)第 6.2.5.1条的规定。
十九、防烟楼梯间的阳台未按防烟楼梯间前室处理。不符合《高层民用建筑设计防火 规范》 GB50045-95(2005年版)第 6.2.5.1条的规定。
二十、防烟楼梯间前室、消防电梯前室自然排烟口的面积小于 2㎡,合用前室小于 3㎡。不符合《高层民用建筑设计防火规范》 GB50045-95(2005年版)第 8.2.2.1条的 规定。
二十一、 消防水池容量不足, 不符合 《高层民用建筑设计防火规范》 GB50045-95(2005年版)第 8.4.2.2条的规定。考虑室外消防用水。
二十二、玻璃幕墙槛墙或窗槛高度未明确,不符合《火灾自动报警系统设计规范》 (GB50116-98版)第 3.0.8条的规定。
二十三、联动控制与逻辑关系部分错误,内容不完整,不符合《火灾自动报警系统设 计规范》 (GB50116-98版)第 5.3条的规定。
二十四、消防装修图纸比例不对,工程号不规范、消防设计说明书面积不统一、无签 字等。
二十五、汽车库最远工作点最近楼梯间距以直线计算。
二十六、高层建筑内设置电影院时,电影院疏散人数应为影厅内座位数、工作人员数 和候场人数之和,每层候场人数应按该层各厅平均座位数且不小于该层各厅总座位数 的 20%计算。
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