范文一:跨国公司经营与管理案例分析——雀巢危机 跨国公司案例
跨国公司经营与管理案例分析——雀巢
危机 跨国公司案例
话题:跨国公司案例 营养不良 案例分析 母乳不足 雀巢
小组论文雀巢危机——案例剖析:雀巢公司婴儿奶粉事件雀巢危机——案例剖析:雀巢公司婴儿奶粉事件一、雀巢公司背景简单介绍和案例回顾(一)雀巢公司标志“Nestle”的意思是“小小鸟巢”,这个温馨的鸟巢作为雀巢公司的标志,深受消费者熟悉和喜爱。它源自于其创始人享利?内斯特尔(HenriNestle)先生的名字Nestle。实际上,内斯特尔(Nestle)英文的含义是“舒适安顿下来”和“依偎”,而雀巢图形自然会使人们联[WWwBB.net)想到慈爱的妈妈哺育婴儿的情景。它代表着雀巢公司的理念:关爱、安全、自然、营养。作为全球最大的食品公司,雀巢秉承一贯的理念和原则,以人为本,以质量为重,为世界各国的消费者提供优质食品,带来美好生活。(二)雀巢公司历史1867年,雀巢公司创始人,一位居住在瑞士的化学家享利?内斯特尔(HenriNestle)先生。用
他研制的1种将牛奶与麦粉科学地混制而成的婴儿奶麦粉,成功地挽救了一位因母乳不足而营养不良的婴儿的生命,于是他以他的名字Nestle为其产品的品牌名称,并以鸟巢图案为商标图形,创立了育儿奶粉公司,从此开创了雀巢公司的百年历程。1905年,雀巢育儿奶粉公司与现在雀巢公司另一源头英瑞炼乳公司合并,取名雀巢英瑞炼乳公司,成为当时世界级食品巨头。1949年与瑞士美极公司合并,改为现名雀巢食品公司。20世纪初,公司开始实行多样化生产,并在世界各地收购并建立企业,成为世界规模最大的食品制造商,其分支机构开设在美国、日本、德国等20多个国家已有1200多家工厂、商号,总部设在瑞士的韦维。雀巢危机:20世纪70年代,非洲和南美等地不断有婴幼儿因喝过雀巢公司出产的乳制品而生病,人数包括死亡的人每年达到1000万人。为此,美国等地的消费者从1973年起发起了一场长达十多年的拒买雀巢食品的运动。直到1984年雀巢公司承认并实施世界卫生组织有关经销母乳替代品的国际法规,国际抵制雀巢产品运动委员会才宣布抵制运动结束。(三)雀巢公司现状目前,雀巢公司年销售额达到477亿美元以上,其中的大约95%来自食品的销售,因此雀巢可谓是世界上最大的食品制造商,其规模之大已到了无法确切统计其产品种类和数量的程度。8500种食品、饮料和医药用品均使用雀巢这一品牌,加上各种不同的包装、规格,雀巢公司产品的种类已多
达22,000余种。雀巢在5大洲的60多个国家中共建有400多家工厂,所有产品的生产和销售由总部领导下的约200多个部门完成。雀巢销售额的98%来自国外,因此被称为“最国际化的跨国集团”。二、雀巢的国际化战略和危机的产生雀巢20世纪七年十年代的危机主要是由于其国际经营活动尤其是其错误的国际销售战略所造成的,以下从跨国公司经营活动对东道国的影响以及雀巢国际销售战略的角度具体分析其危机是如何产生以及如何升级的。(一)跨国公司经营活动对东道国的影响跨国公司大部分经营活动都不是在自己的注册地,而是在海外。其海外的经营活动会给东道国带来各个方面的影响,其积极影响和消极影响如下表。(二)雀巢公司经营活动对东道国的影响分析雀巢作为一家食品公司,在世界上上60多个国家和地区有200多个工厂,产品销售遍布全世界,是食品王国里的巨头。这样1个巨头在跨国经营活动中给众多的东道国带来了那些影响呢,首先从跨国公司经营活动对东道国的积极方面来看,雀巢公司在第三世界国家设厂,并以其在食品领域的技术生成其产品,弥补了东道国的资金和技术缺口;同时食品行业生产需要大量的新鲜的农产品,有利于当地的农业发展,东道国的产业比较优势易于形成;雇佣工人并在生产过程中对工人进行培训增加了东道国的就业和提高了劳动者的素质;但是由于食品公司生产时采购当地原材料并大多数产品用于满足当地
市场,所以雀巢公司的经营活动很少扩大东道国的商品出口渠道。然后从跨国公司经营活动对东道国的消极影响方面来看,雀巢公司在东道国生产食品,由于其规模巨大,占领了东道国在食品行业的很大一部分市场,消费者大量购买其产品,造成了东道国财富的流失,并且挤占了东道国企业在食品行业的发展空间和市场,影响东道国的民族工业发展;由于东道国在食品行业的民族工业和国内市场受到影响,从而东道国的持续发展以及国家宏观调控能力都受到很大的影响;再有雀巢的经营活动为东道国国家带去了西方的食品文化以及相应的西方管理文化等,这些在无形中都会影响东道国的意识形态。至于政府廉洁性和主权在雀巢的跨国经营活动中则几乎不受影响。从上述分析我们可以看出,雀巢作为一家国际化的巨型食品公司,在其跨国公司的经营活动中,对东道国有积极的影响也有消极的影响,但是消极的影响稍微要比积极影响多一些。这样雀巢公司受到公众和政府的关注相对于其他公司而言则要多一些。危机的爆发有了合适的温床。1/3 123下一页
范文二:《跨国公司经营管理》案例:宜家公司
案例:宜家公司
宜家公司由英格瓦?坎普拉德(Ingvar Kamprad)于20世纪40年代建立于瑞典,最近几年发展迅速,成为世界上最大的家具零售商之一。在最初打算进行全球扩张时,宜家公司几乎不注意零售规则,即要在国际上成功就必须使自己的产品种类符合各国不同的口味和喜好。相反,宜家公司坚信其创建者坎普拉德所阐述的观点:无论在世界何地进行投资活动,公司都应该销售典型瑞典式的基本产品系列。公司仍然还是以生产为主;也就是说,瑞典的管理和设计小组决定销售什么,然后再提供给世界各地公众——常常很少研究公众实际想要什么。公司还在国际广告中强调其瑞典根源,甚至坚持要其商店用瑞典式的蓝色和金黄色图案。
尽管打破了国际零售的一些关键规则,但在世界任何地方用同一种方式销售瑞典设计的产品的这种模式似乎很管用((在1974,2000年间,宜家公司从一个有10家商店,且只有一家在斯堪的纳维亚以外、年收入21亿美元的公司扩展到在30个国家有159家商店、销售86亿美元的集团。2000年,只有8,的销售是在瑞典。在其余数额中,21(6,的销售来自德国,49 5,来自欧洲其他国家,16,来自北美。宜家公司现正开始向亚洲扩张,2000 年那里的销售占3,。
宜家公司成功的基础是让消费者用钱买到优质的东西。宜家公司从建立全球供货商网络开始,现已在53个国家有l 960家企业。一家供货商从宜家公司得到了长期合同、技术咨询和租赁设备。作为交换,宜家公司要求其只跟它签订合同,且价格要低。宜家公司的设计人员同供货商密切合作,通过设计能够以低成本生产的产品来节省产品生产费用。宜家公司在外地廉价商店展示自己多达10 000多种产品系列。它把大多数家具以配套组件出售给消费者,让他们拿回家自己组装。企业从每个商店的规模以及通过向在全世界销售同样产品而可能达到的巨大生产流通中获得巨大的规模经济。这种战略使得宜家公司在质量上同其对手势均力敌,而在价格上却比他们降低30,,却仍能保持丰厚的7,的税后销售收益。
在宜家公司进入北美市场之前,这种战略一直很有效。在1985,1996年问,宜家公司在北美开了6家商店,但不同于公司在欧洲的经历,商店并没有很快盈利。到1990年年初,宜家公司在北美的经营显然陷入了困境。部分问题是不利的汇率动向。1985年,汇率是1美元=8(6瑞典克郎;到1990年,汇率是1美元=5 8瑞典克朗。在这一汇率上,从瑞典进口的许多产品在美国消费者看来并不便宜。
但宜家公司还有比不利的汇率更多的问题。宜家公司不愿改变的瑞典式产品在欧洲很畅销,但却不合美国人的喜好,有时不符合他们的体形。瑞典式的床较窄,是用厘米来量度。宜家公司不卖美国人喜欢的卧房配套家具。它的厨房柜子太窄,放不下大餐盘。对一个喝什么东西都加冰的民族来说,它的杯子太小。宜家公司卧房衣柜的抽屉对美国消费者来说太浅,美国人往往要在里面放羊毛衫。公司还错误地把欧洲尺寸的窗帘卖给美国人,它们不适台美国的窗户。正如后来宜家公司一位高级管理人员开玩笑所说:“美国人怎么就不肯降低他们的屋顶来适合我们的窗帘。”
到1991年,公司的高层管理人员意识到它必须使自己提供的产品适合美国人的喜好才能成功。公司开始着手重新设计其产品系列,卧室衣柜的抽屉被设计成2英寸深——销售立刻提高了30,一40,。宜家公司现在销售美国式的加宽床和大号床,用英寸来量度,并将其作为卧房成套家具的部分来出售。重新设计了厨房家具和厨房用具系列以更好地迎合美国人的IZ,味。公司还提高使用本地原材料的产品数量,从1990年的15,上升到1997年的45,,这一行动使得公司不再那么容易遭受汇率不利波动的影响。到2000年(宜家公司所提供的总产品的大约1,3是专为美国市场设计的。
这种打破宜家公司传统战略的做法似乎得到了回报。在1990~1994年间,宜家公司在北美的销售增长了3倍,达到4(8亿美元,在1997年又几乎翻了一番,差不多达到9亿美元,2000年达到13(8亿美元。公司声称从1993年年初开始,它在北美已经开始盈利,虽然它没有透露具体数字,但的确承认它在美国的利润率要低于在欧洲的。公司仍然在北美进一步扩展,包括在2000年和2005年之间开设15家新店的计划,这将使其总数达35家。
案例讨论题:
1、 宜家公司的战略创新的内容及成功经验是什么,从中得到什么启示,
2、 宜家公司的全球供货商网络运营有什么特点,它如何运用本土化进行市场开拓,
范文三:《跨国公司经营管理》案例:MTV网战略
开篇案例:MTV网战略
MTV网已经成为全球化的象征。建立于1981年的以美国为基地的音乐TV网,自从1987~:开通欧洲MTV之时起,就已经扩张出了其北美洲基地。现在由媒体业大亨Viacom所拥有的包括尼克洛迪翁一族(siblings Nickelodeon)和VH 1在内的MTV网(尼克洛迪翁一族是通过卫星在全球开设的那些儿童电视频道,VHl则是为那些在生育高峰出生的现在已步人壮年的人特设的官方音乐网站),在接近30亿美元的年收入中每年都创造出超过10亿美元的营运利润。自1987年以来,MTV网已成为世界上最普及的有限电视节目制作者。到2001年早期,该网已有29个频道或独立传送线路,它们遍布140个国家中的总共3(3亿户家庭。
虽然美国在家庭数量上仍然以7 000万户领先,最快的增长速度却是在其他地方,特别是在亚洲,那里30亿人中有近2,3都在35岁以下,中产阶级正快速扩大起来,拥有电视 }的人越来越多。据MTV网统计,每一天中的每一秒钟里,在世界各地都几乎有200万人正在观看电视,大多数是在美国以外。
尽管它在国际上是成功的,但MTV的全球扩张战略在一开始并不迅猛。1987年,它在全欧洲只设了一条传输管网,几乎完全是由美国节目组成的,配有讲英语的播音员。该网 的美国经理天真地认为欧洲人会蜂拥而来欣赏美国的节目,但尽管欧洲的观众对包括麦当娜、迈克尔?杰克逊在内的少数全球性超级明星也具有共同的兴趣,结果他们的口味还是 令人惊讶地具有地区性。在德国流行的可能在英国并不流行。许多主打的美国音乐剧冷冷清清地退出了欧洲,结果MTV网蒙受了损失。不久,欧洲一些地方台的模仿者雨后春笋般地 涌现出来,主要播放各国自己的音乐剧,他们从MTV网那里拉走了观众和广告商。就像MTV网主席汤姆?弗雷斯顿(Tom Freston)所解释的那样,“我们正在做最浅层的工作, 试图把观众团结起来并把他们带到一起,但这工作做得并不太好。”
1995年,MTV网改变了它的战略,把欧洲的节目划分为区域性的节目,现在这些区域性的传输网有8个:一个是为英国和爱尔兰提供节目;另一个是为德国、奥地利和瑞士作的;一个是为斯堪的纳维亚作的;一个为意大利;一个为法国;一个为西班牙;一个为荷兰;还有一个节目是为包括比利时和希腊在内的其他欧洲国家制作的。在世界其他地区该网采取相同的地方化战略,例如,在亚洲它对印度有一个英语一印地语频道;对中国大陆和中国台湾地区有单独的普通话节目;对韩国有韩语节目;对印度尼西亚有印尼语节目和对日本有日语 节目等等。数字与卫星技术使节目的地方化更便宜也更容易,现在MTv网在一个卫星发射器上可以播放节目。
尽管MTV网正在实施创造性地控制这些不同的节目,尽管所有的频道都有与在美国的MTV同样熟悉的外表和感觉,但现在越来越多的节目制作和内容都是当地的。现在当MTV网开设一个地方台时,一开始都是由来自世界其他地区的人员完成公司文化和营运原则的“因子转移”。但一旦建立起来之后,该网就移交给当地雇员,外来人员就会离开。这样的观念是为了“了解当地观众的想法”,并制作符合他们口味的节目。尽管有60%多的节目仍然是在美国制作的,就像所推出的“真实的世界”在不同的国家内容都相同一样,但越来越多的节目在观念上都是本土的。在意大利,“MTV厨房”将烹饪与音乐倒计时相结合;在巴西则播放“色情作品”,特设了一个青少年讨论性的频道。印度频道则提供21个国产的节目,由说印式英语的地区播音员来主持,这是一种在城市流行的印地语和英语的混合。这些风行一时的节目包括“MTV板球技巧”,这适合于那些国人热衷于板球的地区,还有“MTV一家子”,由印度电影明星喋喋而谈(印度有着好莱坞之外最大的电影工业)以及“MTV Bakra'’,这个节目是仿“快照”制作的。
同样的地区性变化在由各网线所播送的音乐录像上也很明显,尽管某些音乐明星仍然具有全球性的吸引力,但在大多数市场上,现在有70,的录像节目都是本土的。在一个与“流
行文化正变得更加全球化和雷同”的观念相反的直接倾向中,MTV国际网络主席威廉?罗迪(William Roedy)评论说:“在文化和音乐两个方面,人们都会支持本国队,当地节目是个世界潮流,国际演艺巨星越来越少了。”当音乐的品位真的跨越边界时,MTV已经发现它常常处于其发展方向已很难预测的状况中。现在,在中国台湾地区风行一时的都是日本的i 音乐,而黑人音乐(soul)和嬉皮士的跳街乐(hip(hop)正在韩国流行。
这种本土化的推行使MTV网已取得了巨大的利益,也正从当地的模仿者那里夺得观众。在印度,在本土化开始推行的1996,2000年之间,收视率增长已超过了700,。本土化转而帮助MTV网夺得了更多的那些所有重要的广告收入,甚至是从那些拥有广告业、预算常常依地区确定的其他跨国公司那里(诸如可口可乐公司得到广告收入。在欧洲,MTV网的广告收人在1995—2000年间增长了50,。尽管泛欧广告的市场总和也就价值2亿美元,而整个欧洲地区广告的市场总和是一个大得多的馅饼,价值120亿美元。现在MTV网从地区场所得到了其欧洲广告收入的70,,而1995年只有15,。在世界其他地区也有明显的类似趋势。
资料来源:B Pulley and A Tanzer,‘‘Sumner’s Gemstone(”Forbes,February 2l,2000,pp 107-11;K Hoffman,Youth TVs Old Hand
Prepares for the Digital Challenge?’Financial Times,February 18,2000,p(8;presentation by
Sumner M Red stone(Chairman and
CEO(Viacom Inc(Delivered to Salomon Smith Barney 11th Annual Global Entertainment Media
Telecommunications
Conference,Scottsdale,Az,January 8,2001(Archived at www.viacom.com
案例讨论题:
1、MTV网是如何从全球扩张活动中获得利益的。
2、成本压力是如何影响MTV网全球战略选择的。
3、理解国家之间的差别是如何影响MTV网全球战略选择的。
4、MTV网是怎样利用战略联盟来支持其全球战略的。
范文四:《跨国公司经营管理》案例讨论题
案例讨论题: 福特汽车公司 亨利福特二世对于职工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的讲演:我们应该像过去重视机械要素取得成功那样,重视人性要素,这样才能解决战后的工业问题。而且,劳工契约要像两家公司签订商业合同那样,进行有效率、有良好作风的协商。 亨利二世说到做到,他启用贝克当总经理,来改变他在接替老亨利时,公司职员消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与职工建立联系,使他们消除了怕被炒鱿鱼的顾虑,也善意批评他们不应该消极怠工,互相扯皮。为了共同的利益,劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取工人们的意见,并积极耐心地着手解决一个个存在的问题, 还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》,在各车间成立由工人组成的解决问题小组。 工人们有了发言权, 不但解决了他们生活方面的问题,更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。兰吉尔载重汽车和布朗?型轿车的空前成功就是其中突出的例子。投产前,公司大胆打破了那种工人只能按图施工的常规,而是把设计方案摆出来,请工人们评头论足,提出意见,工人们提出的各种合理化建议共达 749 次,经研究,采纳了其中 542 项,其中有两项意见的效果非常显著。在以前装配车架和车身时,工人得站在一个槽沟里,手拿沉重的扳手,低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力,因而往往干得马马虎虎,影响了汽车质量,工人格莱姆说:为什么不能把螺母先装在车架上,让工人站在地在上就能拧螺母呢, 这个建议被采纳,既减轻了劳动强度,又使质量和效率大为提高,另一位工人建议,在把车身放到底盘上去时,可使装配线先暂停片刻,这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好,又能避免发生意外伤害。 此建议被采纳后果然达到了预期效果,正因为如此,他们自豪地说:我们的兰吉尔载重汽车和布朗?型轿车的质量可以和日本任何一种汽车一比高低了~ 为了把《雇员参与计划》辐射开来福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问并传经送宝。这充分体现了员工参与和决策的重要性。 一、团结一致共建福特 70 年代到 90 年代,日本汽车大举打入美国市场,势如破竹。1978-1982 年,福特汽车销量每年下降 47。1980 年出现了 34 年来第一次亏损,这也是当年美国企业史上最大的亏损。 1980-1982 年,三年亏损总额达 33 亿美元。与此同时工会也是福特公司面临的一大难题,十多年前,工会工人举行了一次罢工,使当时的生产完全陷入瘫痪状态。面对这两大压力,福特公司却在 5 年内扭转了局势。原因是从 1982 年开始,福特公司在管理层大量裁员,并且在生产、工程、设备及产品设计等几个方面都作了突破性改革,即加强内部的合作性和投入感。 鉴于福特员工一向与管理层处于对立状态,对管理层极为不信任,因而公司管理层把努力团结工会作为主要目标,经过数年努力,将工会由对立面转为联手人,化敌为友,终于使福特有了大转机。 目前,福特公司内部已形成了一个员工参与计划。员工投入感、合作性不断提高,福特现在一辆车的生产成本减少了 195 美元,大大缩短了与日本的差距,而这一切的改变就在于公司上下能够相互沟通;内部管理层、工人和职员改变了过去相互敌对的态度。领导者关心职工,也因此引发了职工对企业的知遇之恩,从而努力工作促进企业发展。从福特二世今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于职工管理的启示。 (一)尊重每一位职工 这个宗旨就像一条看不见的线,贯穿于福特公司管理企业的活动,同时也贯穿于企业领导的思想,这个基本信念对于其他任何企业领导来说都是不能忘记的,不但不能忘记,而且还应该扎扎实实地将它付诸实施。如果口是心非,受到惩罚的不是别
人,只能是企业本身。 生产率的提高,不在于什么奥秘,而纯粹是在于人们的忠诚,他们经过成效卓著的训练而产生的献身精神,他们个人对公司成就的认同感,用最简单的话说,就在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。 这段话揭示了这样一点:人是最宝贵的资源,对人尊重使工作成为一种新型的具有人性味的活动--爱你的职工,他会加倍地爱你的企业。 尽管绝大多数经理都能够意识到人的重要性,但在现实中间并不是绝大多数的经理都能真正地尊重人,尽管有些是他们无意识的行动。那么,怎样才算是尊重人呢,我们从福特公司所获得的巨大成功中,大致可以发现一些适合于所有企业的一般性原则。 1、要使职工真正地感到自己是重要的。在人类社会中,每一个人都是重要的,在企业中也并不例外。因此,企业领导不论是在制定计划还是在日常的交往中,都必须发自内心地记住这一定义。并且要把这一定义处处体现在自己的行动上。 贝克经理在谈到自己对于职工的态度时说:当我每次看到某个人的时候,我都要一丝不苟地对待他们,使他们认识到自己的重要性。心不在焉只会给他们带来伤害。 所以他在与工人相处时,都以友好、平等的态度来倾听他们的谈话,帮助他们解决各种困难。这样一来,职工们会以更加高昂的士气去进行工作。 俗话说得好,人心都是肉长的。一个感到别人对自己友好并尊重自己的人,是不会以怨报德的。这样一来,企业就会招揽更多的人才。一个会揽才的企业,总会比只知对财、物斤斤计较的企业兴旺发达的。2、要认真倾听职工意见。工作在装配线上的工人们由于天生与生产线接触,因而,往往比领导更熟悉生产情况,他们完全可能想到经理们所想不到的意见来提高劳动生产率。此时,领导是否能够倾听工人意见便至关重要。 如果当职工找你来谈关于公司生产经营等方面的建议,或其它有关企业事宜,而被你拒绝的话,则会使他(她)的自尊心受到伤害,而对工作感到心灰意冷,最终影响企业劳动生产率。特别是青年人,往往会因为受到上级的责难怀恨在心而怠工,生产次品来进行报复。 所以作为一个企业领导,即使不从人情的角度来考虑,也应当从企业经济效益得失的角度考虑,认真倾听职工的意见。士为知己者用,如果连坐下来听听对方的谈话都做不到,那就更说不上使人才为你所用了。 3、对每一位职工都要真诚相待,信而不疑。这与上面谈及的对高层领导人员用人不疑大胆放权是同出一辙,人与人之间最宝贵的是真诚。只有建立在彼此推心置腹、真诚相待、信而不疑基础上的友谊,才能经得起考验。管理人员要是真正尊重职工,就必须和职工建立起这种经得起考验的友谊。但要想到这一点,并不是一件很容易的事,这要求管理者无论身居何职都要坚持不耻下问,与部属间兄弟般相处。 福特公司曾经向职工公开帐目,这一作法使职工大为感动。 实际上这种作法对职工来说无疑产生了一种强大的凝聚力,它使职工从内心感到公司的盈亏与自身利益息息相关, 公司繁荣昌盛就是自己的荣誉,分享成功使他们士气更旺盛,而且也会激起他们奋起直追的感情。这就是坦诚关系的妙用。 (二)全员参与生产与决策 这一点是福特公司在职工管理方法中最突出的一点。公司赋予了职工参与决策的权力,缩小了职工与管理者的距离, 职工的独立性和自主性得到了尊重和发挥,积极性也随之高涨。全员参与制度的实施激发了职工潜力,为企业带来巨大效益。参与制不仅在福特公司,而且在美国许多企业,以至世界各地使用和发展着,实践证明:一旦劳动力参与管理,生产效率将成倍提高,企业的发展将会获得强大的原动力。 参与制的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理的权限全部下放。对职工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么
困难,都可以得到职工的广泛支持。那种命令式的家长作风被完全排除。 同时,这种职工参与管理制度,在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突,改变了管理阶层与工人阶级泾渭分明的局面,大大减轻了企业的内耗。 90 年代,是企业分权、授权与自由的时代,我们应该紧握时代的脉搏,给职工权力,赋予义务,获得更多的支持与帮助。 二、造就新一代汽车工人 人才是成就事业的支柱,没有人才就是空谈。在当今新技术革命中,世界各国之间,或一个国家各企业竞争的焦点已经集中在人才上。这里的人才不仅仅指高水平的专业人才,而且也有一大批作为生产基础的高素质职工队伍。所以福特公司期望在今后 10 年内更换 50的工人,这些工作将由受过高等教育而又干劲十足的人担任。 当福特公司决定招聘工人时,应聘者趋之若鹜, 远高于计划招聘人数,面对众多应聘者,福特公司采取了雇员筛选法,应聘者参加了 3 个小时的考试。这些考试包括数字、阅读技术材料并回答问题,在各种手艺测验中选择一项。随后在分数较高而且有扎实工作经验的 1000名应聘者是进行初选 。至少由两名公司雇员对候选人进行面试,选择最有前途的求职者。最后,候选人还必须通过吸毒检查和体检,由医生确定,他们是否能胜任工作。 由于福特公司注意网罗受到过高教育的人员,因此其新工人的整体情况呈现受过高等教育人的比例上升的趋势。上过大学的约占 1/3,有 4 年本科学位的约占 4,持中学毕业证书的人约占 97。都高出原有工人的比例。 制造业现在也不像过去那样被人瞧不起,不少受过高等教育的人也乐意在组装线上拧螺丝。例如, 威廉沃德是一个获得历史学位的大学毕业生, 却进入了福特公司的一个装配厂,虽然现在福特公司不指望雇佣的新工人都是大学毕业生, 但他们在工厂不断发展之际无疑想招聘到一些可以节省培训和再培训费用的工人。 同时福特公司正大幅度裁减管理人员,让工人自己负起某种责任,好保证质量,重新改进生产程序和改进产品。无疑,在此方面,受到教育程度高的人具有一定优势。 受过更高教育的人进入福特公司显示着新一代美国汽车制造工人正在出现。对于造就新一代工人队伍这一方面公开招聘、严格筛选是应该令我们注意的。公开招聘制度是对人事管理上的权力主义、官僚主义的一种冲击和抑制,也是对个人主动精神的激励。 从以上对福特公司人事管理的分析中,我们可以看到能否采用正确的用人之道是一个企业成败的关键所在,管理不善是最大的浪费,即使拥有最先进的科学技术,也不能发挥作用,所以我们必须从人力资本的观点看问题,组织和管理好人才,只有这样,才能保证我们的事业欣欣向荣。案例讨论题: 1、 福特公司人员管理的具体步骤是什么,依据是什么, 2、 《雇员参与计划》的指导思路是什么,为了达到什么目的, 3、 你认为福特公司这样的管理方式会不会造成大家各执己见,思想不统一的局面,
范文五:跨国公司经营管理案例 精品
《跨国公司经营管理》 案例
案例:宜家公司
宜家公司由英格瓦·坎普拉德 (Ingvar Kamprad) 于 20世纪 40年 代建立于瑞典, 最近几年发展迅速, 成为世界上最大的家具零售商之 一。在最初打算进行全球扩张时,宜家公司几乎不注意零售规则,即 要在国际上成功就必须使自己的产品种类符合各国不同的口味和喜 好。相反,宜家公司坚信其创建者坎普拉德所阐述的观点:无论在世 界何地进行投资活动,公司都应该销售典型瑞典式的基本产品系列。 公司仍然还是以生产为主; 也就是说, 瑞典的管理和设计小组决定销 售什么, 然后再提供给世界各地公众——常常很少研究公众实际想要 什么。 公司还在国际广告中强调其瑞典根源, 甚至坚持要其商店用瑞 典式的蓝色和金黄色图案。
尽管打破了国际零售的一些关键规则, 但在世界任何地方用同一 种方式销售瑞典设计的产品的这种模式似乎很管用. .在 1974~2000年间,宜家公司从一个有 10家商店,且只有一家在斯堪的纳维亚以 外、 年收入 21亿美元的公司扩展到在 30个国家有 159家商店、 销售 86亿美元的集团。 2000年,只有 8%的销售是在瑞典。在其余数额
中, 21. 6%的销售来自德国, 49 5%来自欧洲其他国家, 16%来自 北美。宜家公司现正开始向亚洲扩张, 2000
年那里的销售占 3%。
宜家公司成功的基础是让消费者用钱买到优质的东西。 宜家公司 从建立全球供货商网络开始, 现已在 53个国家有 l 960家企业。 一家 供货商从宜家公司得到了长期合同、 技术咨询和租赁设备。 作为交换, 宜家公司要求其只跟它签订合同, 且价格要低。 宜家公司的设计人员 同供货商密切合作, 通过设计能够以低成本生产的产品来节省产品生 产费用。宜家公司在外地廉价商店展示自己多达 10 000多种产品系 列。 它把大多数家具以配套组件出售给消费者, 让他们拿回家自己组 装。 企业从每个商店的规模以及通过向在全世界销售同样产品而可能 达到的巨大生产流通中获得巨大的规模经济。 这种战略使得宜家公司 在质量上同其对手势均力敌,而在价格上却比他们降低 30%,却仍 能保持丰厚的 7%的税后销售收益。
在宜家公司进入北美市场之前,这种战略一直很有效。在 1985~ 1996年问,宜家公司在北美开了 6家商店,但不同于公司在欧洲的 经历,商店并没有很快盈利。到 1990年年初,宜家公司在北美的经 营显然陷入了困境。部分问题是不利的汇率动向。 1985年,汇率是 1美元 =8. 6瑞典克郎;到 1990年,汇率是 1美元 =5 8瑞典克朗。在 这一汇率上,从瑞典进口的许多产品在美国消费者看来并不便宜。 但宜家公司还有比不利的汇率更多的问题。 宜家公司不愿改变的 瑞典式产品在欧洲很畅销, 但却不合美国人的喜好, 有时不符合他们
的体形。瑞典式的床较窄, 是用厘米来量度。宜家公司不卖美国人喜 欢的卧房配套家具。它的厨房柜子太窄,放不下大餐盘。对一个喝什 么东西都加冰的民族来说, 它的杯子太小。 宜家公司卧房衣柜的抽屉 对美国消费者来说太浅, 美国人往往要在里面放羊毛衫。 公司还错误 地把欧洲尺寸的窗帘卖给美国人, 它们不适台美国的窗户。 正如后来 宜家公司一位高级管理人员开玩笑所说:“美国人怎么就不肯降低他 们的屋顶来适合我们的窗帘。 ”
到 1991年,公司的高层管理人员意识到它必须使自己提供的产 品适合美国人的喜好才能成功。公司开始着手重新设计其产品系列, 卧室衣柜的抽屉被设计成 2英寸深——销售立刻提高了 30%一 40%。 宜家公司现在销售美国式的加宽床和大号床, 用英寸来量度, 并将其 作为卧房成套家具的部分来出售。 重新设计了厨房家具和厨房用具系 列以更好地迎合美国人的 IZ /味。公司还提高使用本地原材料的产 品数量,从 1990年的 15%上升到 1997年的 45%,这一行动使得公 司不再那么容易遭受汇率不利波动的影响。到 2000年.宜家公司所 提供的总产品的大约 1/3是专为美国市场设计的。
这 种 打 破 宜 家 公 司 传 统 战 略 的 做 法 似 乎 得 到 了 回 报 。 在 1990~1994年间,宜家公司在北美的销售增长了 3倍,达到 4. 8亿 美元,在 1997年又几乎翻了一番,差不多达到 9亿美元, 2000年达 到 13. 8亿美元。公司声称从 1993年年初开始,它在北美已经开始 盈利, 虽然它没有透露具体数字, 但的确承认它在美国的利润率要低 于在欧洲的。 公司仍然在北美进一步扩展, 包括在 2000年和 2005年
之间开设 15家新店的计划,这将使其总数达 35家。
案例讨论题:
1、 宜家公司的战略创新的内容及成功经验是什么?从中得到 什么启示?
2、 宜家公司的全球供货商网络运营有什么特点?它如何运用 本土化进行市场开拓?
开篇案例:MTV 网战略
MTV 网已经成为全球化的象征。 建立于 1981年的以美国为基 地的音乐 TV 网,自从 1987~:开通欧洲 MTV 之时起,就已经扩张 出了其北美洲基地。现在由媒体业大亨 Viacom 所拥有的包括尼克洛 迪翁一族 (siblings Nickelodeon)和 VH 1在内的 MTV 网 (尼克洛迪翁一 族是通过卫星在全球开设的那些儿童电视频道, VHl 则是为那些在生 育高峰出生的现在已步人壮年的人特设的官方音乐网站 ) ,在接近 30亿美元的年收入中每年都创造出超过 10亿美元的营运利润。自 1987年以来, MTV 网已成为世界上最普及的有限电视节目制作者。 到 2001年早期,该网已有 29个频道或独立传送线路,它们遍布 140个国家 中的总共 3. 3亿户家庭。
虽然美国在家庭数量上仍然以 7 000万户领先,最快的增长速度 却是在其他地方,特别是在亚洲,那里 30亿人中有近 2/3都在 35岁以下,中产阶级正快速扩大起来,拥有电视
}的人越来越多。据 MTV 网统计,每一天中的每一秒钟里,在世界
转载请注明出处范文大全网 » 跨国公司经营与管理案例分析—