范文一:渠道终端产品营销实例 - 管理案例 经典案例 企业管理案例分析
渠道终端产品营销实例 - 管理案例 经典案例 企业管理案例分析
【世界 营销 评论-讯】编者案:下面是联纵智达对苏泊尔渠道终端 营销策划 的一个真实案例,包括策划的整个流程步骤。
苏泊尔是中国炊具的第一品牌,爱仕达紧跟其后,将其他炊具企业远远的甩在后面。多年来,两个品牌成为中国炊具市场的;双雄;,双方你来,上演了一次又一次经典的营销战役。虽然苏泊尔始终占据了第一品牌的地位,但是卖场渠道竞争中落于下风始终是苏泊尔人心中的痛。带着这样的命题,05年秋季,我们作为苏泊尔的营销顾问,深度介入到以卖场类渠道为主导的上海市场。经过为期1个多月的终端调研,我们发现,终端产品组合的粗放管理是制约苏泊尔单店销量提升的重要障碍之一。
一、终端产品管理的粗放,阻碍了苏泊尔卖场单店销量的提升
苏泊尔在终端产品组合方面投入的各种资源总量与主要竞争对手爱仕达相近,远远超过家能等品牌,为何在组合力度方面表现出的竞争力不尽如人意呢?主要原因不是我们产品的品牌影响力、产品品质、功能等,而是对品项的粗放式管理!
粗放型的产品管理可能因为有某方面的优势(如资金实力、品牌、产品优势),仍具有一定的竞争力,但随着市场化进程的深入、行业整体营销水平的提高,这种粗放营销的竞争优势正在衰竭。
在全国,苏泊尔领先于主要竞争对手爱仕达,但在上海却不敌对方,相当一部分原因是粗放式的竞争管理指导思想下的竞争武器,包括资金投入、品牌、产品等在上海市场没能对爱仕达形成相对优势,而爱仕达对大卖场的产品管理进行精耕细作,却在区域市场形成
对产品进行精细化管理将成为苏泊尔提高竞争力的重要且有效的手段。
二、什么是产品管理的精细化
产品管理精细化是指厂商对自己现有或拟进入的市场进行动态的细分,并采取精耕细作式的营销操作方式,将自己的细分市场做深做透,进而获得预期效益。
产品管理是踏踏实实的细致工作,是精细化营销的基础。
中国企业的 生产管理 水平普遍高于 营销管理 ,将科学管理的方法全面运用于营销管理,是精细化营销的根本理念。
1、精是精准
利用多种研究技术准确获取市场情报,利用交叉研究(如消费者研究、竞争研究和地域经济学、传播学的多维交叉)进行准确的市场、消费者、产品、价格、传播定位,对目标市场实行精准有效的出击,从而达到整体性、结构性地解决市场问题。而最精准,不易产生误解的就是数据化。
2、细是细节、细分
许多营销研究者和操作者有个巨大的误区,就是将细看作是事无巨细,越细越好,其结果是方案规范越来越多、操作手册越来越厚,可操作性却越来越低,更抓不住重点。其实,细是合理的细、关键的细、战术细节的细、简便易操作的细。就像;卧倒;;瞄准;;三点一线;;射击;一样简单、有效,但关键动作一个不能少,动作标准不能有半点马虎。而有效的方法就是标准化、工具化。
精细化产品管理追求营销资源的合理配置,注重在明确目标下的网络、人员、信息、财务之整合与平衡,使企业的广告费用、促销费用、研发与生产费用、物料损耗、 人力资源 等的浪费降到最低程度,大大提高了企业营销的成功率和经济效益。
3、适合精细化营销管理的前提条件:
处于竞争激烈的市场环境中;
营销网络比较健全;
竞争日益加剧,发展停滞不前,惟有变革才有发展余地;
综合实力较强;
未雨绸缪,应对未来更激烈的市场竞争。
苏泊尔是全国炊具的第一品牌,具有较强的综合竞争实力,产品线丰富、品质突出,在上海的营销网络已经初具规模,且面临着爱仕达等竞争对手的激烈竞争,所以在上海市场实施产品组合的精细化营销管理既是迫切需要,也具有基础条件。
三、苏泊尔需要建立产品精细化管理的流程和制度
步骤1:针对区域市场的专项研究
针对区域市场的调研,可以充分利用第三方统计资料,如赛诺、中怡康、国务院发展研究中心市场研究所等;同时可以建立自己的终端 销售 信息数据库(建立促销员销售及市场信息报表),进行专项市场调研与分析,向行业人士探询等
步骤2:针对区域市场进行精准细分
打破传统的按照材质、按照毛利率水平为中心单一内部分类方法。具体到区域市场,应该按市场需求为导向,实行按照产品功能为主线的分类标准。按照规格、材质、地域(终端)、时间进行精细分类。
步骤3:实施细分市场特点、需求与终端组合策略的对接分析
在制定终端组合策略时需要考虑自身资源条件、现有产品线优劣势分析、细分市场特点和竞争分析。组合应该主推、获利产品相协调,重点突出,避免出主推产品主次部分的现状。
步骤4:确定某一终端的产品组合规划
根据每个类型的终端,大卖场需要根据每个卖场的特点确定组合规划,每个卖场的竞争状况、资源允许状况都不一致,需要每个卖场进行不同的组合规划。
步骤5:对各个卖场的产品组合效果进行监控与调整
终端产品组合规划需要根据资源变化、市场变化,竞争对手应对措施变化而不断调整,所以终端监控、信息反馈是非常重要的。目前迫切需要建立终端的销售信息数据库系统。 上述流程中的各个环节当时在上海市场还基本上处于缺失或者异常薄弱状态,急需进行改进。否则,再好的品牌,再优质的产品也难以在终端产品组合中得到落实,我们可能只有打击对手的战略,难以形成落地的战术,把战略转化为成果。
四、依靠细分市场分层分析来确立产品战略
对品牌众多、竞争激烈的炊具行业,必须进行充分的价格、市场占有率矩阵式市场细分,才能发现自己的缺失并探询新的市场机会。
细分结果表明,苏泊尔炒锅产品在300-600元区间的竞争力比较突出,而在其他价格细分领域,竞争能力均不够突出,存在市场机会。
五、依靠动态筛选优化来保持终端产品组合的获利能力
销量、获利能力的提升,来自对每个终端的精细化管理,提升单店营业能力。通过对重点终端进行动态实时监控,来筛选、优化每个终端的产品组合,使之成为最有竞争力的产品线组合。
动态筛选优化三步曲第一步:重点终端炊具产品(周)销量统计表
反映的基本要点:起到知己知彼的作用,反映出单品/规格/材质/种类的销售量、销售额、退货、缺货--自己和竞争对手促销、广宣情况等。第一步的统计工作是整个筛选工作的基础和核心
动态筛选优化三步曲第二步:对畅销/滞销的单品/规格进行个别分析
根据统计数据和其他相关信息进行分析,务必做到有问题,就有原因,主要分析角度有:
竞争原因;配套广宣物料;价格;演示/导购;产品本身;卖场特点;市场空白;趋势动向等。 动态筛选优化三步曲第三步:对单品/规格进行适时调整
根据问题原因制定针对性调整方案,视卖场合同、规章、客情情况进行及时调整,包括价格、推广方式方法力度、增加品项和淘汰品项等。
终端调研中发现现有终端品项中,无效品项数量较多,其中一部分是需要考虑淘汰的品项。终端陈列数量固然重要,但是最重要的是陈列质量。数量再多,质量、效率不佳,也不是好的终端陈列和产品组合,也难以形成高效的销售能力。
六、终端主推产品紧扣主流产品
1、什么是主流?
能够引领炒锅发展方向的产品、技术
能够为多数消费者认可和期望的功能/益处
2、炒锅;无油烟;是当前发展主流
定量调研和定性调研显示,上海消费者对;无油烟/少油烟;的关注度排在第一位。
上海炊具消费者希望:;无/少油烟;排在第一位(22.9%),(数据源自《×××调研综合分析报告》2004年2月)
上海炊具消费者座谈会: ;无/少油烟;也是排在第一位(53.3%),2005年7月。
从上海的主要炊具品牌主推产品方面来看,从进口的顶级品牌(乐锅、双立人等)到国内知名、普通品牌(爱仕达、锅宝、凌丰、格朗德等),纷纷以无油烟为主推卖点。
所以,炒锅;无油烟;是当前发展的主流产品。
3、确立主推产品的基本条件
品类:具有较大容量的细分市场,具有上量(销售额)条件
技术:符合发展潮流或者领先潮流,技术是领先的,成熟稳定的,适宜长期推广
形象:符合公司整体品牌形象
毛利:达到公司期望的高毛利水平
4、推广主推产品的主要原则
数量:一个品类中一般只选1款
时间:持续的推广,不是季节性、或者临时性的推广
价格:有竞争力的(不等于低价),制定价格时预先考虑到推广是有关折扣、赠品的价格弹性
推广:从产品到包装、陈列、助销物料、媒介宣传等都是焦点
5、主推与主流产品结合是致胜的关键
确立产品线中的主推产品的目的是集中公司各种资源,获得最大的单品推广效果和总体的创利能力。而只有主推符合市场需求、消费者高度关注的产品,才能做到顺应市场潮流而动,取得事半功倍的效果。
一段时期以来,上海卖场类终端中,主推产品与主流产品结合方面,苏泊尔处于下风。爱仕达陶瓷无油烟不粘炒锅虽然也有一些难以克服的缺点但是由于大胆打出;无油烟;概念,利用广泛、持续的演示活动进行推广,在消费者面前展示出无油烟(实际上是少油烟)和物理不粘的形象,得到消费者的认可,单店演示推广可高达5万元/月。抓住了炒锅发展的主流。
苏泊尔在主推产品方面不够鲜明,部分产品,如;爆炒王;不符合发展主流,难以与爱仕达抗衡。通过终端产品组合精细化盘整后,苏泊尔开始在终端鲜明主推与主流产品的结合,组织了生动化的多种主推手段,收到了较好的效果。【世界营销评论mkt.icxo.com】
范文二:百度渠道营销案例分析
国内最大的搜索引擎企业百度日前宣布,启动针对全国渠道代理商的升级计划,
包括帮助其物色高层管理人员、配备ERP管理系统以及建立企业文化等。 即使
是在传统行业,渠道建设和管理也是一个难题。对于搜索运营商的百度而言,一
方面要吸纳渠道代理自己的产品,
国内最大的搜索引擎企业百度启动针对全国渠道代理商的“升级计划”,包
括帮助其物色高层管理人员、配备ERP管理系统以及建立企业文化等。
即使是在传统行业,渠道建设和管理也是一个难题。对于搜索运营商的百度
而言,一方面要吸纳渠道代理自己的产品,另一方面又要防止代理商不规范操作
而破坏渠道的销售秩序。因此,理顺和完善代理商体系,是百度提高营销效率必
须做的工作之一。
两条腿走路
早在2003年,百度就意识到了渠道对于商业模式的重要推动作用,并将重
点放在了渠道上。百度主管渠道的副总裁史有才说:“经过两年多的成长,无论
是销售人员的数量还是业务规模,百度都超过了任何一家互联网公司的渠道规
模。”
随着业务规模快速扩大,百度的渠道也快速发展起来。“渠道的快速成长也
让百度看到了潜在的危机,到了2005年年初,我们收购了上海的代理商,把它变成了百度的全资子公司。2006年,我们又把北京和广东的代理商变成了百度的全资子公司,通过直销模式推广我们的搜索业务。2007年,我们的战略目标
就变得很清晰了,就是两条腿走路:一条是我们的直销,一条是我们的渠道。”
史有才说。
搜索服务商与渠道商之间相互依赖,上下游之间的角力是渠道永恒的主题。
渠道和直销之间的关系就变得尤为重要。
“其实渠道和直销没有任何冲突,因为我们是有区域限制的,渠道和直销没
有业务上的冲突,也没有客户上的冲突。所以渠道和直销能够在自己限定的区域
内最大限度地挖掘地区潜能是很重要的。”
“百度的业务高速发展,而且客户的续费率非常高,虽然前期发展难度相对
大一些,但后续的维护成本很低,对合作伙伴来说,几乎是零成本。对百度来说,
我们必须保证发展好的客户能够与我们持续合作,提高客户满意度的同时提升客
户的忠诚度。”史有才解释说。
而百度对于渠道的增减也不是想当然,具体的衡量指标非常复杂,要不要增
加合作伙伴,要把这个区的总体数据、客户数据、企业数据,各个行业的比重拿
出来,才能决定这个地区是否增加新的合作伙伴。
对于目前百度的渠道情况,史有才认为:“渠道和直销达到了很好的平衡状
态,目前不会有大的变化。首先还是看哪种营销模式能够更有效地为客户提供更
好的服务,提高客户的满意度。如果某个地区的渠道发展速度减缓,或者提供的
服务不能满足客户的需求,我们才会考虑做出变动。”
分布转摘于中国酒业新闻网在全国各地的渠道代理商为当地经济发展做出
了巨大贡献,更多的客户通过百度推广获得了巨大投资回报。为此,百度日前在
新加坡隆重召开代理商大会,对2008年度的优秀代理商予以奖励,年度贡献最
大和增长最快的代理商得到的奖品是奔驰豪华轿车。
渠道的精细化管理
尽管百度的商业模式得到了越来越多企业的认可,但仍有不少企业难以理解
和把握搜索营销,这就需要百度对代理商队伍进行精细化管理,提高代理商服务
客户的专业能力。
为了协助各地的代理商建立完善的营销体系,史有才将全部精力都放在了渠
道建设和管理上,从选择合作伙伴到企业文化建设再到对营销团队进行精细化管
理,进而提高渠道的营销效果。
“我们选择合作伙伴的时候,首先要确保对方诚信。”史有才说,“其次,
合作伙伴迅速发展离不开百度的大力帮助,我们帮他们建立企业文化和企业价值
观—要做诚信的公司,不做违法的事情。接下来,我们要帮助他们进行团队建设,
为各地的渠道物色高层管理者。”
谈及精细化管理,史有才表示,百度会为每个合作伙伴配备ERP管理系统,
实现营销人员对客户一对一的跟踪,杜绝骚扰客户的现象发生。
他举了一个例子,如果某个行业在过去的几个月里客户数量、续费率、存活
率等都很高的话,那么这个行业一定是优质行业。于是百度就会告诉所有的运营
单位:这是优质行业,要重点投入。
开拓了新的客户,如何为他们提供优质服务也是一个关键环节。“当一个客
户在百度上线后,我们就对客户网站进行全面体检,我们内部有一个被称之为
‘福尔摩斯’的系统。比如说,一个潜在用户在客户的网站上活动的时间低于3
分钟,我们就会说这个客户的网站需要优化;一个潜在用户在客户的产品页面停
留了2分钟,我们就会说这个产品页面的产品介绍不够详细;还有就是网站上有
没有齐全的联系方式,这些细节都需要优化。这是我们精细化管理的一部分。”
史有才说。
“5年前,我们的合作伙伴规模都很小。5年后的今天,我们的合作伙伴都发展成了当地最大的互联网营销公司。如果我们再往后看5年,我们很多合作伙伴的年销售额肯定会超过10亿元。所以百度现在就要帮他们引进高层管理人员,
提升企业文化,包括ERP系统的提升,为他们未来的高速发展铺好路。”
在总结渠道管理的关键词时,史有才说“一定要高瞻远瞩”,他现在看到的
是几年后百度的渠道,所以,他永远是以未来的远光看待现在。
范文三:营销渠道管理案例分析
营销渠道管理案例分析项目实训一
案例一:新燕藤器厂
问题1(什么是分销,
答:
分销是指生产商利用外部组织实现产品销售的行为。
案例中是指李先生利用乡里的小商店、土产公司来销售藤器产品。
问题2(分销与一般的销售活动有何不同,
答:
分销是指由若干个一次性销售活动连续接来的过程,是有“卖”和“买”的从生产商到最终顾客的连续性行为。
销售有广义和狭义之分。
A.狭义----销售是指一次性的“卖”行为。
案例中指李先生把藤器产品卖给小商店,由其经销。所以分销的范畴远大于狭义的销售。
B.广义----销售指与产品销售有关的一切活动,它包括了狭
1
义的销售和促销。 所以,分销的范畴部分小于广义的销售。
案例二: 欧莱雅收购小护士
问题1(跨国巨头依仗资金、品牌实力,通过整合,不断地向中国中、低端市场渗透。本土 品牌的渠道优势就成为首选目标,为什么,
答:
1.收购小护士可以站到舆论制高点占有中国市场的渠道。 案例中2003 年度最引人 注目的并购案。
2.竞争者带来的威胁和自身销售业绩不佳。 案例中宝洁公司、SK-?、蜜斯佛陀等在亚洲颇受欢迎,2002年占有率还不到2%
3.本土品牌国际化。 案例中欧文林德赛的品牌经营之道最擅长在全球各地收购具有发展潜力的区域品牌,而小护士的定位和品牌形象是最符合的。
4.小护士完善的大众化渠道。 案例中小护士覆盖全国的280 000 个销售网点。拥有500多个品牌,而小护士的营销渠道将可以让美宝莲等大众产品进军中国二、三级市场迅速打通渠道;销路成倍地扩大。
5.小护士是高品质的象征,有很高的顾客忠诚度。 总之:市场细分、品牌定位和集团渠道细分与欧莱雅收购小护士是
2
完整结合在一起的。
问题2(TCL 斥巨资与阿尔卡特组建手机合资公司,联想也以 12.5 亿美元收购了 IBM PC 业务,主要考虑的因素是什么,
答:
A. TCL 斥巨资与阿尔卡特组建手机合资公司分析:
1.主要是想打开国外市场。
2.阿尔卡特手机业务主要包括客户关系网络,相关知识产权和固定资产,600多名研发专业人才,相当部分经验销售与营销管理人员,以及手机业务管理团队等,将同时进入合资公司,这给TCL的效益无疑是巨大的。
小结:TCL 斥巨资与阿尔卡特组建手机合资公司的主要原因是利用.阿尔卡特开阔海外市场
与提高企业竞争力。
B.联想也以 12.5 亿美元并购IBM PC的动机、整合分析:
1.IBM就是高品质的象征,有很高的顾客忠诚度。联想可以在国际市场上推出Lenovo的中低端品牌。
2.国际化始终是联想的长期战略。PC是联想国际化战略的继续,是联想高层在合适的时间做出的一个合适的决定。
3.联想控制成本能力很强。可以使成本大大减少,并很快实现盈利。
4.联想缺少的是品牌和技术。通过收购,联想得到了需要
3
多年积累的资产:高端品牌、核心技术。
5.联想今后可以在IBM搭建的平台上从事业务。
6.联想可以获得IBM在日本和美国的两个研发中心,并可以获得相关专利,这与当初的目标“贸工技”更接近了一步。
7双方互补性强 (1)IBM业务是在全世界的,而联想以前的业务是集中在国内的;
(2)IBM最好的产品是高端笔记本,联想是台式机;(3)IBM服务的多为高端客
8.联想通过收购可以站到舆论制高点 占有外国市场的渠道
小结:
阿尔卡特、IBM的品牌和国际销售渠道以及对国际市场上的了解和员工的经验是TCL与联想收购的最大因素。
作业总结:
在产品、广告、促销等营销手段泛化和同质化的今天。渠道则以本质化、排他性、独特性以及持久性为亮点,是企业能够继续发展的动力和保障~从2000开始,掀起渠道革命,品牌成为竞争的焦点,生产企业积极构造和调整自己的营销渠道,流通企业则大力并购扩张自己的终端零售网络。因此渠道在如今显得尤为重要,通过这次实训作业,使我了解了许多国内外的重要企业的兼并、收购,本土文化品牌企业的
4
状况等知识。
姓名:朱玲斐
学号:10301101
班级:市营1001
百度搜索“就爱阅读”,专业资料,生活学习,尽在就爱阅读网
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5
范文四:营销渠道管理——案例分析
经济管理学院
营销渠道管理——案例分析
班级:工商管理1002
姓名:孟祥涛
学号:100130212
宝洁公司的4P策略
一、产品策略
1.多品牌策略
首先,宝洁公司的营销策略与其目标市场紧密相关,并且在这些目标市场大量投资以建立自己的品牌。
然后,它试图将每个品牌进行不同定位,比如飘柔的“柔顺头发”,潘婷的“健康且富含维生素B5”,海飞丝“有效祛除头屑”,维达沙宣的“使头发柔亮润泽”。通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式,宝洁不仅成功地加强了其品牌在顾客心中的印象,而且在洗发水市场赢得了良好的声誉,这将有助于将来引进新产品的推广。
多品牌产品策略已经成功地帮助了宝洁公司在以下方面获得成功:
首先,多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客并且满足了顾客的多种需求。以洗发水为例,追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中找到需要的类型,如祛头屑,柔顺,润泽,营养,二合一等。
其次,多品牌产品可以在超市占据更多的货架。总的来说,一种产品的销量与它占据的货架量密切相关,但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架。因此,如果公司的某类产品只拥有一种品牌,产品的销售量就会受到限制。由于宝洁的产品拥有多个品牌,其产品的上架率就比其它公司的产品高得多,结果宝洁产品的销量上升很快。
最后,使用单一品牌的缺点在于,如果这个品牌受到高度威胁或开始下滑,公司将面对该类产品后继无人的困境。与之相反,在不同市场分区定位不同品牌则有助于公司分散风险,因为一个品牌的失败也不会影响到其它的品牌。
2.新产品开发
首先,通过持续的新产品开发,宝洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品。 宝洁公司重视产品质量和本地化。1998年,宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品,为中国市场服务。
宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。当时,经过详细的市场调查,宝洁发现许多中国人有头屑,而且,没有一家中国公司生产含有祛头屑技术的洗发水。因此,宝洁决定推出海飞丝进入中国市场,很快成为中国头发护理生产商中祛头屑洗发水的代表。
二、价格策略
宝洁进入中国以来一直采用的是市场撇脂的价格策略,也就是高价策略,以高价体现消费者价值,这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功至伟。但在进入1990年代中后期以后,产品稀缺变成产品供给过于充分,宝洁的高价策略给市场留下了一个巨大的黑洞——市场缺乏中低档价位产品。而正这是众多本土企业成长的空间。
面对残酷的竞争局势,为了有效的回应对手,挽留顾客,宝洁陆续对自己各品类的产品进行了降价。
首先,在与联合利华的洗衣粉竞争中,最终把大众化包装的汰渍洗衣粉的价格,从5.9元一直降到突破了3块5的价格底线,价格竟然卖到了3块、2块5、甚至2块2 的超低价位,直逼纳爱斯的“雕牌”和南风“奇强”等品牌。随后,宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营,与汰渍洗衣粉一起降价20%以上。04年宝洁又推出了9.9元的飘柔日常
护理洗发液,以占领低端市场,应对竞争对手的价格攻势。
三、促销策略
(一)定位策略:
产品定位策略的决策是一个关键性、核心性的环节,产品定位是否合理,直接关系到广告运动最终的效果,而产品定位的内容,则决定着广告的诉求重点。
(二)诉求策略:
宝洁公司的产品广告有着明确的一致的诉求对象,诉求重点和诉求方法。
宝洁的诉求方法偏重于理性的诉求。“理性诉求”指的是广告定位于受众的理智动机,通过真实、准确、推理等思维过程,理智地作出决定。[4]宝洁的广告正是通过这种方式告诉消费者如果购买宝洁产品会获得什么样的利益,以达到劝说消费者购买的目的。
(三)表现策略:
广告多运用示范式,采用消费者的现身说法。广告片一般采用现身说法,让经常使用该产品的人,一般为家庭主妇,来直接了当的用平实而熟悉的语言向消费者进行诉求,向消费者提供一个或多个利益点,来直接阐述商品的特点,用产品的特殊功能来理智的打动消费者。
(四)媒介策略:
主要采用电视广告,打开电视,几乎每天都可以看见宝洁公司商品的广告片。虽然宝洁公司在报纸、杂志等主要媒体都投入广告费,但鉴于其主要生产大宗低利的家庭用品,它把大部分广告费投放在电视这一最大众化的媒体上。它的这一媒体策略在中国也十分明显。同时电视媒介的可视性也更能充分展示宝洁产品的功能。
四、分销策略
其一,宝洁在国内市场上第一个建立起了一个完整意义上的分销市场体系,包括如何分销,如何让产品摆上货架,如何助销,海报以及其他终端宣传,等等。
其二,在经销商的选择上,最初宝洁在一个地区通常会选两个经销商。因为有两个经销商,他们之间就会产生竞争,这样一来在服务终端客户时表现就会更好。同时两个经销商又不致出现过度竞争,导致终端混乱。
其三,在付款方式上的创新。为了鼓励早付款,宝洁出台了一项政策,假如7日之内付款,就可以得到3个点的优惠;假如过了30日不付款,就将被取消代理宝洁产品的资格。由于3个点的优惠比银行的贷款利率还要高,这就使得许多经销商自己贷款都要提前付款。这项政策主要是针对当时社会上大量存在的拖延付款并形成三角债的现象,效果非常突出。 其四,建立了一套叫做分销商生意系统的网络信息交易平台。这主要是为了提高分销效率。由于当时的客观条件很差,大多数经销商没有电脑,宝洁就亲自派人上门帮助安装并教会经销商怎样使用。同时向经销商解释上这样一套系统的好处,对其生意将有怎样的帮助,可以减少多少无效的库存,提高多大的资金和仓库利用效率等等;另一方面,是采取一些强制性措施,告之假如不上这套系统,就会将其从宝洁的客户中除名。最终在一年左右的时间里,基本完成了用这套分销商生意系统治理所有经销商的工作。
其五,将宝洁原先的经销商、供货商转变为服务商的革新,宝洁因为其提供的仓储物流方面的服务而对其支付一定的服务费。这项政策主要是针对当时大卖场崛起导致经销商的利润越来越微薄,其经销积极性受到极大挫伤的情况下制定的,是为了给这些经销商一定的物质补偿。
五、 加强对分销商管理
由于发现分销商过多带来的控制力下降及区域串货现象,1999年7月,宝洁着手对分销商进行整改,只留下与宝洁配合最好、最密切的大型分销商,同时推进分销商转型。分销商的角色将由以前靠低进高出、以获取产品销售差价为导向的传统商人角色,向现代专业服务提供商转变,以服务佣金为导向,提供市场分销覆盖、实施补货、保证物流供应及帮助生产商进行零售终端店内管理和资源争夺。
在20世纪90年代末现代零售终端,特别是大卖场在中国出现并普及后,宝洁的渠道政策便开始从以分销为中心,转向分销、直供并驾齐驱,目前则有进一步削弱分销的趋势。“宝洁的分销商已经不是传统意义上的分销商,他们更像宝洁渠道政策的执行者,宝洁公司内部也专门设立了分销商管理人员,加强了对分销商的管理和有效掌控”。
范文五:李宁营销渠道案例分析
导读:李宁公司的网络营销渠道建设对于服装企业是具有极高的参考价值的。
一、李宁公司网络营销渠道选择
2008年4月10日,李宁在淘宝商城开设的第一家直营网店上线。接着相继在新浪商城、逛街网、拍拍、易趣上通过直营和授权的形式开设了网店。可以看得出李宁公司刚开始选择的渠道是网络商城模式。
2008年6月,李宁推出了自己的官方商城——李宁官方商城,李宁公司而后又自建官方商城。
李宁公司在网络营销渠道选择上,刚开始在自己对网络营销渠道不是很了解的情况下,主要是通过利用现有的网络营销渠道资源,对一些网络店铺进行授权、整合,纳入自己的渠道范畴内,同时也积极在各大商城上开设了自己的网络网络直营店铺,接着在此基础上推出了自己的网络直销平台。可见李宁公司在网络营销渠道模式的选择上刚开始是网络商城的模式,接着又是网络直销的模式。
二、李宁公司网络营销渠道实施
1.网络商城模式实施
2008年初,李宁在涉水电子商务之前做的一项调研结果显示:淘宝网上的李宁牌产品的网店已达700余家,而2007年李宁产品在淘宝上的销售流水已达5000万。在此环境下,李宁开始于2008年4月在淘宝商城上开设了自己的直营店铺、接着通过直营和授权的形式开设了多家网络店铺。
(1)李宁官方直营店铺
李宁官方商城、李宁淘宝官方网店、李宁淘宝官方折扣店、李宁官方拍拍店
(2)李宁官方授权店
李宁淘宝五洲商城、李宁淘宝古星专卖店、李宁淘宝古星折扣店、李宁易趣古星专卖店、逛街网李宁专卖店、新浪李宁专卖店等授权店。
2.网络直接营销渠道的实施
随着我国服装行业网络直销的兴起,在网络经济环境下,网络消费者对服装的个性化需求快速提升。李宁公司于2008年6月推出了官方商城。
(1)网站建设
网站是服装企业通向互联网的大门,网络消费者在网络购买服装时是通过网络来了解服
装企业的信息,通过文字、图片和视频来了解服装产品的相关特性,网站建设者应该重视消费者在观赏网站时的视觉和心理感受,服装产品图片的色彩、搭配等。
进入李宁官方商城后,人们可以看到,在用色上主要是黑白红的组合,给人以购买的冲动。顶部导航条依次是首页、我的李宁、主题活动、产品地带、兑换礼品、特价区、企业VIP、其网站结构按功能系统划分如图1-1所示。
(2)功能系统的实现
1)信息系统
信息系统主要是传递李宁公司和服装产品的信息发布、活动公告、消费者信息采集等。通过网站的信息系统,网站获得了网络消费者的个人注册信息,并在线向消费者推广了企业开展的各种优惠活动内容等,从而在美化网站前台系统基础上,完成了信息的流通和对消费者信息的采集。
2)购物系统
主要是提供给消费者服装产品、方式等信息,记录购物车信息、消费者选择支付和配送。购物系统是服装企业实施网络直接营销渠道的核心部分,网络消费者在进入到购物系统后,吸引消费者的首先是其服装产品的色彩和款式,所以此时服装的图片布局和效果都非常重要。
3)数据库系统
主要是有机记录系统传递的信息,并与外部接口(银行系统、认证机构、物流配送中心)连接,同时将实时数据传送至企业内部各个系统,供企业实施相应的内部管理、客户资源管理等。
三、李宁公司网络营销渠道支付和配送方式
1.支付方式
李宁公司官方网店的支付方式有三种分别是:网银在线、快钱、支付宝。
2.配送方式
申通快递、顺风快递、EMS。快递的选择由李宁公司与快递公司签订的线路为依据来做安排,申通优先,如遇前者无法到达区域由EMS送达。
四、李宁公司营销渠道管理
1.网络渠道推广
(1)和门户网站的合作
李宁公司在网易首页上投放的旗帜广告直接连接到官方网店;以及和新浪网合作开设的李宁俱乐部板块。
(2)通过搜索引擎推广
李宁公司购买了Google的相关关键字的广告。例如在Google搜索李宁,李宁公司的官方直营店排在第一位。
(3)通过主题活动方式
在李宁公司的官方网店里面有个栏目是主题活动,会不定期的举办一些活动,例如现在正在举行的注册会员送500积分、购买奥尼尔的战靴赠送“大鲨鱼”玩偶等。
2.渠道协调
为了更好的协调好网络营销渠道和传统渠道之间的关系,李宁公司主要做了以下事情:
(1)在销售的商品上进行区分。
李宁公司在线下各专卖店的销售以正价新品为主,而在专门的打折店中销售库存产品为主。网上商城主要以正价新品的推荐和限量商品为主,包括明星签名的商品,这些商品瞄准的是少数消费者。而淘宝商城的网店则进行一部分库存商品的销售。
(2)网络渠道和和传统渠道产品价格一致
李宁公司把各种网店纳入自己的价格体系中。在B2C方面,李宁沿用地面渠道与经销商的合作方式,与网上的B2C平台签约授权李宁的产品销售;对于C2C中的,李宁虽没有与之签订正式的授权协议,但通过供货、产品服务以及培训的优惠条件,将其纳入自己的价格体系中。据李宁电子商务部林力介绍,目前已有400余家C2C网店纳入了李宁的管理体系。
(3)整顿网络渠道和传统渠道
为了协调好网络营销渠道和传统渠道之间的关系,李宁公司对很多网店及传统渠道进行了一次整顿,目的是杜绝线下经销商、制造商违规出货。
五、李宁公司网络营销渠道建设总结
李宁公司是一家以传统渠道为主的企业,有自己的品牌,在进行网络营销渠道建设的时候,网络上已经有一些自发形成的网上商城渠道,李宁公司采取的策略主要是整合现有的渠道资源,通过授权的形式收编现有的网络渠道资源,同时也在各大平台上开设自己的网络直营店铺,这可以看成是李宁公司对网络营销渠道的试水。紧接着李宁公司以自建平台的形式开通了自己的官方商城。在渠道协调上,李宁公司主要采取的策略是区分出线上和线下产品销售的种类以及统一产品的价格。在网络营销渠道的推广上,主要是通过在一些综合型门户
网站上做广告以及搜索引擎营销的方式。总体来看李宁公司所采取的网络营销渠道战略是成功的,但同时还有一些问题,比如没能很好的协调好两种渠道,依然存在渠道冲突的问题;在网站的建设方面还有些需要改进的地方,比如网站打开速度较慢,官方商城的建设没能很好的体现和用户之间的交互。总而言之,李宁公司的网络营销渠道建设对于服装企业是具有极高的参考价值的。
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