范文一:采购谈判的流程
采购谈判的流程
篇一:采购谈判的流程
采购谈判是由一系列谈判环节组成的。一般来说,采购谈判要经过询盘、发盘、还盘和接受四个环节。
(一)询盘
所谓询盘是指批发商为采购某项商品而向供应商询问该商品交易的各项条件。询盘不是正式谈判的开始,而是联系谈判的环节。在国内的批发采购中,询盘一般没有特定的询盘对象,通常是利用广播、电视、报纸、互联网等公开询盘。在国际采购中,由于距离相对较远、信息传递较为困难,一般有特定的询盘对象。对批发商来说,询盘的目的是寻找供应商,而不是与供应商洽谈交易条件,更多的情况下,询盘仅仅是对市场状况的一种试探。当然,在急需采购时,也可将自己的交易条件稍加评述,从而尽快找到合适的供应商。询盘可以用口头表达的方式,也可以采用书面表达的方式,并没有固定的格式。但总的来说,询盘只是询问,是正式进入采购谈判的先导。(二)发盘发盘就是供应商为出售某种商品而向批发商提出采购该商品的各种交易条件,并表示接受这些交易条件而订立合约。发盘可以由批发商或供应商发
出,但多数由供应商发出。按照供应商对其发盘在买方接受后是否承担订立合约的法律责任来分,发盘可以分为实盘和虚盘。
1(实盘。实盘是对供应商有约束力的发盘,即表示有肯定的订立合约的意图,只要企业在有效期内无条件地接受,合约即告成立,交易即告达成。如果在发盘的有限期内,企业尚未表示接受,企业不能撤回或修改实盘内容。一般来说,实盘应具备一定的条件,首先,实盘中各项交易条件要极其清楚,不能存在含糊不清和模棱两可的词句;其次,实盘中各项交易条件要完备,如质量、价格、数量、交货期限、付款方式、付款期限、包装方式、运输方式等主要条件要开列齐全;再次,供应商保证按提出的各项交易条件签订合同、达成协议;最后,规定有限期,即告知企业发盘的终止日期。企业可在有限期内接受,也可不接受,甚至在不接受时,也没有通知供应商的义务。当然,有效期也是对供应商的一种有效保护,供应商只有在有效期内负责,一旦超过有效期,供应商将不受所发盘的约束。在实盘有效期内,如果出现如下情况,按照国际惯例,供应商可以不再受这一项实盘的约束:其一,过时。其二,拒绝。如果企业表示 不能接受 ,则发盘的约束力即告结束。如果企业拒绝后,希望重新接受,即使在有效期内,供应商也可不承担原发盘的责任,只有在经过供应商确认后,交易才能成立,假如供应商对发盘内容
进行还盘,原发盘也立即失效。其三,国家政府法令的干预。如果供应商在发盘后,政府宣布发盘中的商品为禁止进口或出口的商品,该项实盘即告无效,对供应商的约束也即告解除。
2(虚盘。所谓虚盘是指对供应商和企业均无约束力的发盘。对于虚盘,供应商可以随时撤回或修改内容。批发商如果对虚盘表示接受,还需供应商的最后确认,才能成为对双方都有约束力的合同。一般来说,虚盘缺少主要的交易条件,发盘的内容也比较模糊,对一些诸如价格、数量、交货期限等交易条件不作肯定表示。对供应商来说,可以发实盘,也可以发虚盘。在这二者中如何进行选择,主要由自己的经营意图和谈判策略来决定。虚盘通常适用于企业所需商品尚未组织落实,或者对对方不十分了解,而对方询盘又十分紧急的情况下。另外,在对国内外商情和市场了解不多的情况下,也可以故意发虚盘,以作试探。(三)还盘还盘是指企业在收到发盘后,对发盘内容不同意或存在异议,反过来向供应商提出需要变更内容或建议的表示。按照这一规定,在企业做出还盘时,实际上就是要求供应商答复是否同意企业提出的交易条件,这样供应商成了新的发盘人;其还盘成了新发盘,而原发盘人成了受盘人,原发盘人的发盘随之失效。必须注意的是:既然还盘成了新发盘,那么,前面对实盘所规定的法律含义和实盘的法律责任同样适合于还盘。律上称为承
诺,一项要约(发盘)经受约人有效的承诺(接受),合约才能成立,但一方的发盘或还盘一旦被对方接受,合约即告成立,交易双方就履行合同。一般来说,构成一项有效接受需要具备四个条件:首先,接受必须是无条件的。所谓无条件是指企业对一项实盘无保留的同意,即接受的内容必须同供应商实盘中所提出的各项交易条件严格保持一致,否则就不能表明为有效接受。其次,接受必须在一项发盘的有效期限内表示。通常来说,逾期接受是无效的。但也要考虑特殊情况,如由于通信、交通等条件出现不正常而造成延误,或是企业在有效期的最后一天表示接受,而这一天恰好是供应商所在地的正式假日或非营业日,使 接受 不能及时传达给供应商等。这种情况下发生的逾期接受,可以认为是有效的。再次,接受必须由合法的企业表示。最后,接受必须以声明的形式或其他行为的形式表示出来并传给对方。
(五)签订合约
买卖双方通过采购谈判,一方的实盘被另一方有效接受后,交易即达成。但在商品交易过程中,一般都可通过书面合同来确认。
篇二:采购谈判的流程
一、签订委托协议
采购人根据政府采购监督管理部门下达的《政府采购计划下达函》和批复的政府采购方式,与政府集中采购机构或政
府采购代理机构(以下统称代理机构)签订委托协议,委托其办理政府采购竞争性谈判事宜。
属于部门采购范围的采购项目,采购人具备部门采购条件的,经政府采购监督管理部门批准,比照本程序组织竞争性谈判活动。
二、成立谈判小组
代理机构在政府采购监督管理部门监督下从政府采购评审专家库中随机抽取专家组成谈判小组。谈判小组由采购人代表和经济、技术等方面的专家3人以上单数组成,其中专家人数不得少于成员总数的三分之二。专家库不能满足需求时,可以由采购人、代理机构从专家库外按3?1的比例提出推荐人选,推荐人选经政府采购监督管理部门审核后,从中抽取谈判专家。
谈判专家与政府采购项目有利害关系的,政府采购监督管理部门、代理机构或采购人可要求相关谈判专家回避。
三、编制谈判文件
采购人向代理机构提供详细的采购项目需求、技术参数等相关资料,代理机构根据《政府采购计划下达函》、委托协议和相关资料编制谈判文件。谈判文件中应该包括谈判须知、谈判文件递交截止时间、地点、谈判需求、技术要求、谈判顺序确定方法、谈判程序、成交标准等,并载明确定符合采购需求、质量和服务相等的方法和标准。
代理机构将谈判文件送谈判小组审核。谈判小组审核谈判文件中的商务、技术、服务要求是否存在歧视性条款或不合理条件,是否有3家以上潜在投标人参与竞争等。谈判小组审核后出具书面报告。谈判小组提出修改意见后代理机构修改谈判文件。
代理机构将谈判文件送采购人确认,采购人审核后在谈判文件上签署确认意见。
四、谈判文件备案
代理机构在竞争性谈判公告发布前2个工作日,将经采购人确认的谈判文件报政府采购监督管理部门备案。政府采购监督管理部门在备案时发现谈判文件中的有关内容不符合政策性、公正性、准确性,或带有明显倾向性、排斥性,以及未能清晰载明评审标准等情况时,提出书面修改意见交代理机构,代理机构商采购人修改谈判文件后,再报政府采购监督管理部门备案。
五、发布竞争性谈判公告
谈判文件备案后,代理机构在省级以上人民政府财政部门指定的政府采购信息发布媒体上发布竞争性谈判公告,公布谈判项目需求、响应供应商资格条件、资格审查内容、日期、地点等,公告的时间不得少于5个工作日。
六、确定邀请参加谈判的供应商名单
响应供应商携带要求提供的资格证明资料,在规定的时间、
地点接受资格审查。资格审查过程由代理机构指定专人负责记录,并存档备查。
谈判小组对响应供应商进行资格审查。从符合相应资格条件的供应商中确定不少于3家的供应商参加谈判。经资格审查,响应供应商中符合资格条件不足3家的,谈判活动停止。采购人调整供应商资格条件或采购需求,提出新的采购方案,代理机构重新组织谈判活动。
代理机构向符合资格条件的供应商提供谈判文件。谈判文件开始发出之日起至响应供应商提交响应文件截止之日止,不少于5天。
七、谈判时间变更
代理机构如需变更谈判时间的,应当在提交响应文件截止时间2天前,将变更时间书面通知所有谈判文件收受人。
八、递交响应文件
供应商按照谈判文件要求,编制响应文件,在谈判文件规定的时间、地点将响应文件密封送达。
代理机构收到响应文件后签收保存。
供应商在响应文件递交截止时间前,可以对所递交的响应文件进行补充或者撤回,并书面通知代理机构。
九、谈判准备
代理机构按谈判文件规定的时间、地点组织谈判。政府采购监督管理部门及有关部门可以视情况到现场监督谈判活
动。
响应供应商在谈判现场检查响应文件的密封情况并签字确认。代理机构拆封响应文件,谈判小组验证各响应供应商代表或委托授权人的身份。响应供应商代表或委托授权人身份与响应文件不符的、响应文件未按要求加盖公章的,谈判小组有权拒绝该响应供应商参加本次谈判。谈判前,代理机构不得公布各响应供应商的报价。
经符合性检查,合格响应供应商不足3家,或至截止响应时间响应供应商不足3家的,谈判活动终止,报政府采购监督管理部门备案后重新组织谈判活动。
各响应供应商代表或委托授权人采用抽签或递交谈判文件时间顺序等方式决定谈判顺序。
代理机构宣布谈判纪律和谈判工作规则,并印发各谈判专家遵照执行。谈判专家签署《政府采购项目评标专家承诺书》,推选谈判组长。
谈判小组对合格响应文件进行阅读和比较,初步了解各响应供应商的响应方案特点,做好谈判准备。
十、谈判
(一)第一轮谈判
谈判小组按已确定的谈判顺序,与单一供应商分别就符合采购需求、质量和服务等进行谈判,并了解其报价组成情况。
谈判中,谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应
商的技术资料、价格和其他信息。
代理机构对谈判过程和重要谈判内容进行记录,谈判双方在记录上签字确认。
谈判小组一致确定响应供应商符合谈判文件要求的,按谈判文件设定的方法和标准确定成交候选人。在第一轮谈判中谈判小组未能确定成交候选人的,对谈判文件修正后进行第二轮谈判。
(二)谈判文件修正
第一轮谈判结束后,谈判小组进行合议。根据第一轮谈判掌握的情况,可以对谈判文件进行修改,确定采购内容的详细规格或具体要求,优化采购方案。
代理机构通知响应供应商集中,谈判小组强调调整后的采购要求,将谈判文件的修改结果以书面形式通知响应供应商,给响应供应商提供较充分的修正时间。
响应供应商根据第一轮谈判情况和谈判文件修改书面通知,对原响应文件进行修正,并将修正文件签字(盖章)后密封送交谈判小组。逾时不交的,视同放弃谈判。修正文件与响应文件同具法律效力。
(三)第二轮谈判
谈判小组就修正后的响应文件与响应供应商分别进行谈判。代理机构对谈判过程和谈判内容进行记录,谈判双方在记录上签字确认。谈判小组按谈判文件设定的方法和标准确
定成交候选人。
第二轮谈判谈判小组未能确定成交候选人的,对谈判文件修正后进行第三轮谈判。以此类推。
(四)最后报价
成交候选人作最后报价,密封递交谈判小组。谈判小组按报价从低到高排序,推荐成交候选人顺序,形成谈判报告。
响应供应商的报价均超过了政府采购预算,采购人不能支付的,谈判活动终止;终止后,采购人需要采取调整采购预算或项目配置标准等,或采取其他采购方式的,应当在采购活动开始前经政府采购监督管理部门批准。
谈判过程由代理机构指定专人负责记录,并存档备查。
十一、确定成交供应商
代理机构在谈判结束后将谈判报告送采购人。采购人收到谈判报告后,根据谈判报告推荐的成交候选人按报价最低的原则确定成交供应商,也可以事先授权谈判小组直接确定成交供应商。5个工作日内,采购人没有书面回复的,代理机构可确定排序第一的成交候选人为成交供应商。
十二、发布成交公告
成交供应商确定后,代理机构在政府采购指定媒体上进行公告,公告期为7个工作日。
十三、发出成交通知书
发布成交公告的同时,代理机构向成交供应商发出成交通
知书。并将成交结果通知所有未成交的响应供应商。
成交通知书发出后,采购人改变成交结果,中标供应商放弃成交的,应承担相应的法律责任。
成交公告发布期内,供应商对成交结果、谈判过程有质疑的,代理机构、政府采购监督管理部门应按政府采购质疑和投诉程序受理、答复和处理。
十四、谈判资料备案
代理机构在谈判报告形成后3个工作日内,将谈判报告、谈判专家评审表、《政府采购评审专家评标情况反馈表》等资料报政府采购监督管理部门备案。
篇三:采购谈判的流程
发布: | 分类: 为进一步完善采购管理体制,密切配合生产的需要,加强成本控制,特提出以下采购操作管理流程的建议如下:一、寻价(一)明确原材篇四:采购谈判的流程
第一条竞争性谈判适用范围
竞争性谈判采购,是指采购人或采购代理机构按照规定的程序通过与符合项目资格要求的供应商就谈判文件进行谈判,最后确定成交供应商的采购方式。
符合下列情形之一的政府采购项目,可以采用竞争性谈判方式采购;
(一)招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的;
(二)技术复杂或者性质特殊,不能确定详细规格或具体要求的;
(三)采用招标所需时间不能满足用户晋级需要的;
(四)不能事先计算出价格总额的。
第二条签订委托代理采购协议
根据政府采购监督管理部门下达的《政府采购项目批准书》,采购人与其委托的采购代理机构签订委托代理采购协议,在委托代理事项范围内办理政府采购有关事宜。
采购人具备自行组织采购条件的,经政府采购监督管理部门批准,由采购人按照本程序组织实施政府采购的有关事宜。
第三条编制竞争性谈判文件
招标采购单位根据采购人提供的采购项目要求、详细的技术参数等相关资料,以及 政策规定要求的内容,参照政府采购文本规范编制竞争性谈判文件。
采购金额在100万元以上的项目或专业性较强、技术性较复杂的采购项目,招标采购单位应当组织专家对竞争性谈判文件进行论证。专家组对竞争性谈判文件中上午和技术要求是否存在歧视性条款或不合理条件、是否有3家以上潜在投标人参与竞争等进行论证。专家组论证后应出具书面报告。招标采购单位根据专家组的意见,对招标文件进一步修改、完善。
竞争性谈判文件论证专家从政府采购评审专家库中抽取或由招标采购单位自行选择符合政府采购评审专家条件的专家进行论证。
招标采购单位须将竞争性谈判文件送达采购人审核并签署确认意见。
第四条发布竞争性谈判供应商资格预审公告
根据采购项目的实际需要,采用供应商资格预审的办法确定参加谈判的供应商,具体程序如下:
(一)招标采购单位须在政府采购信息发布指定的媒体上发布竞争性谈判供应商资格预审公告。竞争性谈判供应商资格预审公告应当包括采购单位名称,采购项目名称、数量、性质,响应供应商应当具备的资质条件,递交资格预审材料方式、时间及地点、招标采购单位的名称和地址等。
公告期不得少于3个工作日。达到公开招标限额标准以上的政府采购项目,不得少于5个工作日。因招标采购后参加投标或符合条件的供应商不足3家而变为竞争性谈判的除外。
(二)资格预审。供应商在规定的时间、地点提交资格预审证明材料,招标采购单位对其进行资格审查,资格审查过程由招标采购单位指定专人负责记录,并存档备查。
招标采购单位在政府采购监督管理部门监督下从符合资格条件的供应商中随机确定不少于3家的供应商参加谈判。
(三)发售竞争性谈判文件。自竞争性谈判文件发出之日起至参加谈判的供应商提交响应文件截止之日止,一般项目不得少于5个工作日。大型或技术复杂项目不得少于10个工作日。因招标采购后参加投标或符合条件的供应商不足3家而变更为竞争性谈判方式的除外。谈判所需时间不能满足用户紧急需要的,经统计政府采购监督管理部门批准,可适当缩短资格预审期限和参加谈判供应商递交响应性文件截止时间。
第五条谈判答疑及修改
招标采购单位根据谈判项目的具体情况,可以组织潜在响应供应商进行现场考察或者召开谈判前答疑会,对响应供应商竞争性谈判文件提出的疑问进行解答。但不得u或者分别组织部分响应供应商参加的现场考察。
招标采购单位对已发出的竞争性谈判文件作实质性变动的,应当在要求提交响应文件截止时间前3个工作日,以书面形式告知所有参加谈判的供应商, 政府采购信息发布指定媒体上发布变更公告,递交响应性文件的截止时间响应顺延,并在截止时间2日前,将变更公告书面通知所有参加谈判的供应商。
响应供应商在规定的提交响应文件截止时间前,可以对所递交的响应性文件进行补充、修改或者撤回,并书面通知招标采购单位。补充、修改的内容作为响应性文件的组成部分。
招标采购单位视采购具体情况,可延长提交响应文件截止时间和谈判时间,但至少应当在竞争性谈判文件要求提交响应文件截止时间3个工作日内,并以书面形式通知所有响应文件收受人。
第六条 递交响应文件
响应供应商按照竞争性谈判文件要求,编制响应文件,在竞争性谈判文件规定的时间、地点将响应文件密封送达。招标采购单位收到响应文件后应签收并妥善保存。
第七条 组建谈判小组
采购代理机构、采购人在谈判当天或前一天(特殊情况不得超过两天),在政府采购监督管理部门监督下通过随机方式从政府采购评审专家库中抽取专家,依法组建谈判小组。
谈判小组由采购人代表和有关经济、技术方面的专家组成,成员人数应当为3人以上单数,其中,经济、技术等方面的专家不得少于成员总数的三分之二。遇有行业和产品特殊要求,专家库部门满足需求时,可以由招标采购单位、采购人从专家库外按3:1的比例提出推荐人选,经政府采购监督管理部门审核后,从被推荐人选中随机抽取谈判专家。
采购数额在300万元以上、技术复杂的项目,谈判小组中技术、经济方面的专家人数应当为5人以上单数。
参与竞争性谈判文件论证或征询过一件的专家不得再参加该项目的谈判。专家名单在谈判结果确定之前需保密。
第八条 组织谈判
谈判小组应当采用集中、封闭谈判的方式进行谈判。
谈判前,招标采购单位应向谈判小组成员宣布和印发谈判纪律和谈判工作规则,并遵照执行。谈判小组成员签署《政府采购项目评审专家承诺书》,并推选谈判小组召集人。谈判小组成员对与自己有利害关系的谈判项目应当主动提出回避。
截止递交响应文件规定时间止,递交响应文件的供应商不足3家的,或经审查实质性响应竞争性谈判文件供应商不足3家的,或经谈判满足 预算不足3家的,经政府采购监督管理部门批准,只有2家的,可以继续进行竞争性谈判,只有1家的,可继续按照单一来源采购方式采购。
谈判活动中,应当给予每个实质性响应供应商进行谈判和报价的相同机会;谈判双方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。
招标采购单位指定专人负责对谈判过程和重要谈判内容进行记录,招标采购单位、采购人代表、谈判小组所有成员在记录上签字确认,并存档备查。
招标采购单位在谈判前应当通知政府采购监督管理部门及相关部门,政府采购监督管理部门及相关部门可以视情况到现场监督谈判活动。
招标采购单位按照以下基本程序组织谈判:
(一)招标采购单位组织所有递交响应文件供应商,公布递交响应文件供应商的名称及报价。
监督人员或递交响应文件供应商推选的代表在谈判现场检查响应文件供应商的的名称及价格,招标,也可以由采购人或招标采购单位委托公证机构检查并公证。
响应文件的密封情况经确认无误后,招标工作人员当众拆封,并公布递交响应文件供应商的名称及价格,招标工作人员作好记录存档备查。未公布的供应商不予进行谈判。
递交响应文件供应商可向招标采购单位提出谈判项目有利害关系的谈判专家的回避申请。招标采购单位应向政府采购监督管理部门报告,能够认定属实的,招标采购单位影响谈判专家提出回避,并从专家候选名单中依次递补。
(二)谈判小组对所有响应文件进行资格性和符合性审查。
谈判小组从供应商递交的响应性文件的有效性、完整性和对竞争性谈判文件的相映成成都进行审查。经资格性和复符合性审查,递交响应文件,递交响应文件的供应商未交谈判保证金的,或递交响应文件 法定代表或其授权委托人身份与响应文件不符的、或为按照竞争性谈判文件规定密封、签署、盖章的,或不具备竞争性谈判文件中规定资格要求的,或不符合竞争性谈判文件规定产品销售授权要求的,或不符合法律、法规规定的为吴晓晓响应文件。对无效响应文件需由招标采购单位进行复核确认。确认为无效响应文件的供应
商不予进行谈判。
(三)谈判
1确定谈判程序
谈判小组应当通过随机方式确定参加谈判的供应商的谈判顺序,要求各供应商进行不超过三轮的报价。
2 澄清或补正
对供应商的响应文件中含义不明确、同类问题表述不一致或者有明显文字和计算错误的内容,谈判小组可以书面形式(应当由谈判小组专家签字)要求参加谈判供应商做出必要的澄清、说明或者纠正。谈判供应商的澄清、说明或者补正应当采用书面形式,由其授权的代表签字,并不得超出竞争性谈判文件的范围或改变竞争性谈判=文件的实质性内容。
3 比较与评价
谈判小组对实质性响应文件从商务、技术参数与规格型号、性能与质量、功能或整体方案、售后服务、供应商和制造商资信、相关业绩、执行合同能力等方面进行全面比较和评价。
谈判小组应当通过随机方式确定参加谈判供应商的谈判顺序,所有谈判小组成员集体与每位实质性响应供应商分别进行单独谈判,在谈判中,谈判的任何一方不得透露与谈判有关的其他供应商的技术资料、价格和其他信息。
4 最终报价
最终报价以书面形式须由法定代表人或其授权人签字确认
后,在规定的时间内密封送达谈判小组,由谈判小组统一拆封,公布响应供应商的最终价格。
供应商最终报价逾时不交的,可视为自动放弃评审资格。
第九条 确定成交候选供应商
竞争性谈判以供应商最后一轮谈判的报价及承诺作为谈判小组向采购人推荐成交候选供应商的依据,谈判小组应当根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则按顺序排列推荐成交候选供应商。
谈判小组推荐非报价最低的谈判供应商为成交供应商的,须副书面报告说明理由且有谈判小组全体人员签字确认。
最终报价均超过的政府采购预算,采购人不能支付的,谈判活动终止;终止后,采购人需要采取调整采购预算或项76EE配置标准等,或者采取其他采购方式的,应当在采购活动开始前获得政府采购监督管理部门的批准。
在推荐确定成交候选供应商之前,谈判小组认为,排在前面的成交候选供应商的最终报价或者某些分项报价明显不合理或者低于成本,有可能影响商品质量和不能诚信履约的,应当要求其在规定的期限内提供书面文件予以说明理由,并提交相关证明材料。否则,谈判小组可以取消该供应商的成交候选资格,按顺序由排在其次的成交候选供应商递补,以此类推。
第十条 编写评审报告
谈判工作结束后, 根据全体成员签字的原始记录和结果编写评审报告。评审内容主要包括:(1)资格预审公告刊登的媒体名称、谈判日期和地点;(2)购买谈判文件以及参加谈判的供应商名单和谈判小组成员名单;(3)竞争性谈判的谈判方法和标准;(4)谈判情况及说明,包括成交和淘汰的供应商名单及原因;(5)谈判结果和成交候选供应商排序表;(6)谈判(来自:WWw.cnBothWin.com 博威 范文 网:采购谈判的流程)小组向采购人提出成交供应商的建议。
第十一条 确定成交供应商
招标采购单位在谈判结束后3个工作日内将谈判结果报告送达采购人。采购人在收到谈判报告后3各工作日内,按照谈判报告推荐的成交候选人顺序确定成交供应商,采购人也可以事先授权谈判小组直接确定成交供应商。5个工作日内,采购人没有书面回复的,是同确定排序第一的供应商为成交供应商。
第十二条 公告谈判结果、
成交供应商确定后,招标采购单位将采购项目名称、成交供应商名称和成交价格、谈判小组成员名单等规定内容在政府采购信息发布制定媒体上进行公告。
第十三条 发出成交通知书
谈判结果公告的同时,招标采购单位向成交供应商发出成交通知书。
第十四条 签订合同
采购人或招标采购单位应当自成交通知书发出之日起三十日内,按照竞争性谈判文件确定的事项,与成交供应商签订政府采购合同,所签订的合同不得非竞争性谈判文件和成交供应商的响应文件作实质性修改。
采购合同自签订之日起7个工作日内,招标采购单位应当按照规定将合同副本报同级政府采购监督管理部门和有关部门备案。
成交供应商因不可抗力或者自身原因不能履行政府采购合同的,经政府采购监督管理部门审核,采购人、采购代理机构可以与排位在成交供应商之后第一位的成交候选供应商签订政府采购合同,以此类推。
成交供应商无充分理由不签订政府采购合同,或签订合同后不按规定履行合同全部条款,政府采购监督管理部门根据采购或招标采购单位的报告审核属实后,应当对成交供应商进行不良记录,并对其作出一定期限内取消参与政府采购资格的处罚,扣罚谈判保证金或履约保证金,造成采购人经济损失的,成交供应商应当赔偿由此造成采购人的直接经济损失。
第十五条 组织履约验收
在供应商供货、工程竣工或服务结束后,按照政府采购合同中验收有关事项和标准由采购人组织验,其中,采购人与
采购代理机构签订委托代理验收协议的,由采购人和七委托的采购代理机构组织验收。
大型或者复杂的政府采购项目,应当邀请国家认可的质量检测机构参加验收工作。验收方成员应当在验收书上签字,并承担响应的法律责任。
第十六条 支付采购资金
验收合格后,采购人应按照合同约定及时支付采购资金。采购资金属预算内资金的,实行国库集中支付;采购资金属自筹资金的,由单位自行支付。
篇五:采购谈判的流程
[]采购谈判的特点(1)合作性与冲突性。合作性表明双方的利益有共同的一面,冲突性表明双方利益又有分歧的一面,
(2)原则性和可调整性。原则性指谈判双方在中最后退让的界限,即谈判的底线。可调整性是指谈判双方在坚持彼此基本原则的基础上可以向对方做出一定让步和妥协的方面。
(3)经济利益中心性。[]采购谈判的内容(1)货物的数量条件;
(2)货物的条件;
(3)货物价格条件;
(4)货物的交货条件;
(5)货款的支付;
(6)检验、、和条件。[]采购谈判的影响因素(1)交易内容对双方的重要性;
(2)各方对交易内容和交易条件的满足程度;
(3)竞争状态;
(4)对于商业行情的了解程度;
(5)企业的信誉和实力;
(6)对谈判时间因素的反应;
(7)谈判的艺术和技巧。[]采购谈判的作用采购谈判在采购活动中的作用如下:
1)可以争取降低;
2)可以争取保证;
3)可以争取采购及时送货;
4)可以争取获得比较优惠的服务项目;
5)可以争取降低;
6)可以妥善处理纠纷维护双方的效益及正常关系,为以后的继续合作创造条件。[]采购谈判的过程采购谈判的过程可以分为三个显著的阶段:谈判前、谈判中和谈判后1、采购谈判前计划的制定:成功的谈判计划包括以下步骤:1)确立谈判的具体目标2)分析各方的优势和劣势3)收集相关信息4)认识对方的需要5)识别实际问题和情况6)为每一个问题设定一个成交位置7)开发谈判战备与策略8)向其他人员简要介绍谈判内容9)谈判预演
范文二:整装公司客户谈判流程及话术
**集智化家居营销系统
客户谈判流程
一 、流程框架:
A\自我介绍
B\**理念(结合PPT )
C\户型讲解(结合产品、视频、金钻)
D\部品清单&基装清单
E\优势阐述
F\谈判成交
二 、流程话术:
A\自我介绍
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基装公司:如果你找传统的基装公司,这些公司给你安排的设计师也许就
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整装公司:而目前市面上的整装公司仅仅是把各大建材市场的商品搬到自
己的公司里,由业主自行选择和组合,而他们所谓的设计师也就变成了导购,其实最终搭配出来的效果我们也是不敢想象的。
**公司:我们**的设计研发团队经过对2000多户中小户型的客户进行了调研,了解到对于中小户型来说在居住过程中最大的问题就是空间的利用和多变性。而我们的设计研发团队在达到装饰设计效果的美观上的同时,也在产品功能性、多变性的集成上研发出**独有的、具有专利性的一些产品,而这些产品也是特别针对你的户型进行定制设计并研发出的集成产品,这其中囊括了你家中所有产品的功能及细节设计,真正做到小空间大用途,让您的装修正真省心省力省钱。
C\户型讲解
XX 老师现在你所看到的这套设计方案是我们的设计研发团队经过不断推敲、反复讨论之后设计出来的最符合重庆市场客户需求的一套成熟的定制化设计方案:
按照设计图的顺序给客户介绍(重点介绍平面图):
分别从玄关—餐厅—客厅—厨房—生活阳台—卧室—卫生间—多功能房这七大系统进行详细介绍(介绍过程中结合视频、样板房产品介绍、金钻
工程等内容)
D\部品清单&基装清单
(给客户展示部品清单、基装清单,基装清单着重介绍基装的各个项目的施工工艺的备注项目,部品清单上着重从产品的品牌上对客户进行引导)
E\优势阐述
1)功能保障:不管户型大小总体分为七大功能板块(玄关系统、餐厅系统、客厅系统、卧室系统、厨房系统、卫浴系统、阳台系统),我们**将这七大板块进行了非常合理的分区,并且利用自己研发的产品将每个空间利用发挥到极致。
2)质量保障:**装饰1998年成立工装,2004年正式成立家装公司10多年的装修沉淀,国家二级施工资质,全国百强、重庆十强装饰,四川美术学院的教育实习基地,有自己的材料配送中心,避免施工过程中工人偷换材料的现象,水电工程完成后赠送水电隐蔽工程光盘。
3)成本保障:所有产品都是经过市场调研后由我专业的设计团队研发,厂家批量生产的,避免了中间经销商的层层加价,能够很好的控制成本,让你不会超支。
4)服务保障:我们实行一册质保服务,让你免于奔波在各大厂家、经销商之间,直接联系我们**的售后服务中心。
F\谈判成交
XX 老师,这套就是为你的户型定制的方案,让你提前看到家的效果,你觉得怎么样?
(初步试探出客户对产品满意程度及感兴趣程度,再报价)
我们**集智化家居整体的报价包含刚才你所看到的所有产品,也就是你家里面所有的基装、主材、家具、家电,但不包含部品清单的选配内容。(或者反过来给你说你住进您的新家你自己需要买什么东西你就更清楚,你需要购买窗帘、锅碗瓢盆、床上用品就可以直接搬进去住了)而我们现在给你的价格就是最终的报价,中途不会有任何的其他费用。
我们的公示价格是XXXXXX 元
(以下特惠是依据客户反应逐个抛给客户的,切勿一次性给客户把三个优惠一口气说完)
① 因为我们是和你们这边开发商合作的,想在你们楼盘做大做强达到批量化的效果,如果你选择我们公司将会获得两万元的装修补贴;
(初步试探出客户心里价位)
② 此外今天交定金你还能获得我们免费赠送的次卧电视机一台,也是表示感谢你支持我们工作,这也是公司最近推出的一项特惠;
(确定客户心里价位,若符合本步骤就可谈成交,若与客户心里价位相差不大再进行第三步)
③ 其实我们想提前装出几套样板房供客户展示以达到宣传的效果,所以在XX 号之前进场的客户,在公司这边我还能给您申请4-5千元的样板房优惠补贴。
(确定客户成交价格,反复让客户确定,再申请价格,申请范围控制在10000以内)
范文三:国际采购谈判的流程化管理
企业培训
国际采购谈判的流程化管理
谈判中首先要处理好的一个问题就是目标问题,要设法实现目标的优化。目标归结起来有四类,从低到高依次是最低、可接受、实际需要和最优期望等各种目标。在谈判的过程中能实现目标的向上递增是最好的。 ?最优期望目标
最优期望目标,实际需求利益,增加值。具体涉及心理、信誉、利益、历史成见,是不易实现的最佳的理想目标。
?实际需求目标
实际需求目标是秘而不宣的内部机密,是较理想的最佳的目标。由谈判对手挑明,对方见好就收,或给台阶就下。
?可接受目标
可接受目标是只满足了部分需求,实现了部分经济利益的目标。现实的态度是:“得到部分需求就算成功的谈判”,而不是硬充好汉,不可抱着“谈不成,出口气”的态度。
?最低目标
最低目标是商务谈判务必达到,或至少保住的目标,是必须死守住的底线。若没有这种心理准备,则不利于谈判的进程,会带来僵化的结局。
谈判准备
1.市场调查
市场调查包括:市场总体、产品销售、产品竞争、产品分销、消费需求等各种情况、,,,,分析。
2.情报收集
情报收集主要有:
企业培训
?了解卖方经营财务的状况,判断其生产能力、技术水平、交货历史记录等各方面的状况; ?全面了解商品价格、付款、运输方式、合同执行、技术、相关的法律法规等。
3.准备资料
需要准备的资料有:公司简介、封样样品、价格手册、产品目录、技术图纸、使用说明等。
4.谈判人员的知识结构
要求谈判人员具有以下能力:
?熟悉进口商品在国际、国内的生产的现状和潜力及发展前景;
?熟悉进口商品的市场供求关系、其价格水平及变化趋势;
?熟悉进口商品的性能、特点、用途、技术要求和质量标准;
?熟悉不同国家谈判的风格和特点;
?具备一定的外语水平,能流利地与对方对话;
?熟悉国际贸易惯例及相关的法律;
?熟悉其它相关的业务知识;
?有丰富的谈判经验和应对谈判过程中的复杂情况的能力。
5.谈判人员能力、个性要求
?能力。观察判断、灵活应变、心理承受、能言善辩等各方面的实践能力; ?个性。坚定不移的毅力、百折不挠的精神、不达目的决不罢休的自信。
6.参加谈判的理想人数及其层次构成原则
?理想人数。人数太多,不但开支大,也不利于谈判的进行;人数太少则又难于应付需及时处理的问题,会拖长谈判时间,易错失良机。所以人数应由谈判的性质、对象、内容和目标等综合因素来决定,而非人为规定。
?主谈人。主谈人具备领导能力和专业知识,对谈判中出现的利害得失有很强的责任心,能掌握谈判进程,协调班子意见,代表单位来成功地签约。
?专业人员。与外商进行专业细节方面的磋商,提供专业问题建议和论证,修改有关的条款。 ?工作人员。翻译、律师、会计师、记录员等与该次谈判紧密相关必不可少的工作人员。
谈判流程
图4,1 谈判流程图
1.询盘
询盘是指采购方为购买某项商品而向供应商询问该商品交易的各种条件。
企业培训
采购方询盘的目的是寻找卖主(供应商),而不是同卖主正式洽谈交易条件;采购方询盘是对市场的初步试探,看看市场对自己的需求有何反应。
为了尽快地寻找卖主,询盘者(采购方)有时会将自己的交易条件稍加评述。
询盘是正式进入谈判过程的先导。询盘可以是口头表达也可以是书面表达,没有固定的格式。
2.发盘
发盘是指供应商因想出售某项商品而向采购方提出买卖该商品交易的各种条件,并表示愿意按照这些交易条件订立合同。
发盘在大多数情况下由供应商(卖方)发出,表示愿意按一定的条件将商品卖给买方;也可由采购方(买方)发出,表示愿意按一定的条件购买供应商的商品。
3.还盘
还盘指受盘人(采购方)在收到供应商发盘后,对发盘内容不同意,或不完全同意,反过来向发盘人提出需要更变内容或建议的表示。这时原发盘人就成了受盘人,同时原发盘也相应地随之失效。而原受盘人就成了新的发盘人。在原受盘人做出还盘时,实际上就是要求原发盘人答复是否同意买方提出的交易条件。 “再还盘”是指发盘人对受盘人发出的还盘提出新的意见,并再发给受盘人。
在国际贸易中,一笔交易的达成,往往要经过多次的还盘和再还盘的过程(“拉锯”)。
4.接受
接受是指交易的一方在接到另一方的发盘后,表示用意。一方的发盘或还盘一旦被对方接受,合同即告成立,交易双方随即履行合同。
在发盘的有效期内,由合法的受盘人以声明等形式表示,并发送到发盘人。
5.签约
签约即签订合同。买卖双方通过交易谈判,一方的还盘被另一方有效地接受后,交易即可达成。但是,在商品交易中,一般都要通过签订书面合同来正式的确认。
合同经双方签字后,就成为约束双方的法律性文件,双方都必须严格地遵守和执行合同规定的各项条款,任何一方未经对方同意,违背合同规定,都要承担法律责任。因此,合同的签定工作,是采购谈判非常重要的环节。
如果这一环节的工作发生失误或差错,就会给以后的合同履行留下引起各种纠纷的把柄,甚至给交易带来重大的损失。
只有对签约这一环节的工作采取认真、严肃的态度,才能使整个采购谈判达到预期的理想目的。 所以,合同的内容必须与双方谈妥的事项及其要求完全一致,特别是主要的交易条件都必须订得十分明确和肯定。合同所涉及的概念不应存有歧义,前后的叙述不能自相矛盾或出现任何差错。
时间控制
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图4,2 谈判时间与注意力关系图
采购谈判的地点可能会在供应厂家的厂部、工厂现场,或宾馆、展览馆,这时谈判不应受时间控制。而人的最佳注意力一般应保持在谈判时间的前25分钟之内,如果超过45分钟,人就会觉得很疲倦,无法集中注意力了。所以,在谈判中要因地制宜,见机行事地控制谈判时间。最好能在谈判的前25分钟内,将你要陈述的最重要的内容都陈述完毕,千万不要把最重要的问题放在后面讲。而且,讲话前的铺垫要极为简洁明了、一语中的,这样不仅有利于谈判的顺利进行,同时也珍惜了谈判双方的宝贵时间。
交流技巧
1.倾听艺术
耐心地倾听不仅是尊重对方的具体表现,也是了解对方、获取信息、发现事实、探索动机的重要和必要的积极手段,是谈判中攻与守的重要基础和前提。
倾听是一种有益的谈判艺术,它给你带来的一定比你付出的还要多。因为在谈判中采取多听少讲的策略,对于充分地洞察对方实力、扬长避短、有的放矢,都具有重大的现实指导意义。
善于倾听能完整、准确、及时地理解对方谈话的实质内容和含义。不可只注意与自己有关的内容或只考虑自己头脑中的问题,而无意去听取对方发言的全部内容。
记笔记是集中精力倾听的有效手段。记笔记不仅能鼓励对方发言,而且能帮助自己记忆和回忆,更有利于在对方发言完毕后,就某些问题向对方提出询问,自己也有时间充分分析和理解对方的正确意思。
2.察言观色艺术
有经验的谈判人员,在谈判中能从对方的肢体语言中捕捉到许多他们所需要的信息。
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例如:眼睛闪烁不定常被视为不诚实或想掩饰事实;皱眉表示困惑、不愉快、不赞成或表示关注、思索;抿嘴并避开对方的目光则表示心中有秘密不想透露;手臂交叉地放在胸前表示不愿与你接触;用脚尖拍打地面表示焦虑不安、不耐烦或心情紧张;腰板挺直表示情绪高昂、充满自信;双手叉腰表示胸有成竹等。 当然,肢体语言还会随个人性格和文化背景的不同而不同。
有些老练的谈判人员还会利用肢体语言来故意迷惑你,可通过对方发言的内容、语音、语气、语调等综合因素进行分析和判断。
3.表演艺术
为达到某一目的,谈判时还可利用各种道具进行表演,例如:相关的图片、价格表、合同书、传真件、公司文件、计算器、演算纸、笔记本、飞机票等等。可以通过合起笔记本暗示对方暂停谈判;拿出合同书暗示对方赶快签约;拿出返程机票暗示对方时间有限;按几下计算器,婉转地表示拒绝对方的价格等。 谈判道具的灵活运用,能使谈判人员寓其意于不言中,避免了直接论战的锋芒,使谈判得以平衡,并在平衡中得以发展。
谈判道具并无严格的规定,任一物品都可以充当,关键在于谈判者的灵活运用,见机行事,将道具的运用与神态巧妙地有机结合起来。优秀的谈判者很善于运用这些表演道具,信手拈来,演技熟练。
4.入题技巧
?迂回入题
为避免谈判过于直露,影响融洽的气氛,谈判可先简介谈判人员或本企业的最新情况,然后自然地切入主题。 ?先谈细节,后谈原则
围绕着谈判主题,先从洽谈的细节问题入手,待各项细节问题谈妥之后,便自然而然地达成了原则性的协议。 ?先谈原则,后谈细节
大型的采购谈判中,高级谈判人员不可能介入全部谈判,往往要分成若干等级地依次进行,这就需要采取先谈原则后谈细节的方法入题。一旦原则问题达成协议,细节也就有了谈判的依据了。 ?从具体议题入手
大型采购谈判总是由具体的谈判组成,在具体的每一次谈判中,双方可以首先确定本次谈判的谈判议题,然后从这一具体议题入手来进行谈判。
5.阐述艺术
?开场阐述
首先明确本次谈判的主题,统一认识。简要地回顾双方以前合作的成果,展望今后进一步合作的机遇,再表明你的基本立场。
?让对方先谈
当你对产品的性能、价格、市场态势等信息没有十分把握时,不妨让对方先谈,然后根据对方所谈的各方面的现实情况进行综合分析后,判断出对方在原则问题上能否与自己达成协议及达成协议的程度后,你再慎重地表达意见。
?坦诚相见
不但对对方想要知道的情况坦诚相告,有时还可适当地透露你的某些动机和想法,以获得对方的信赖和好感。但要注意不能因此而处于被动,要采取有限度的坦诚。
企业培训
?正确使用语言
谈判所使用的语言要简明扼要、有条理性、留有余地、富有弹性、措辞得体、紧扣主题,并注意语音、语调、停顿和重复。
6.提问技巧
?封闭式提问。“您是否认为有必要改进你们的售后服务,”
?开放式提问。“请问您对我们的公司印象如何,”
?婉转式提问。“这种产品的功能还不错吧,您能评价一下吗,”
?澄清式提问。“按您刚才所说,您是拥有全权与我进行谈判的,是吗,”
?探索式提问。“我们想增加购买量,您能否在价格上更优惠些呢,”
?借助式提问。“我们比较了其他供货商的价格,对该产品有了更多的了解,请您考虑能否把价格再降低一点儿呢,”
?强迫选择式提问。“按照支付佣金的国贸惯例,我们从上海供应商那里一般可得到3%,5%的佣金,贵方是否同意呢,”
?引导式提问。“经销这种商品,我方利润很少,贵方可否考虑给予3%的折扣呢,” ?协商式提问。“您看给我方的折扣定为3%是否妥当,”
不论采用何种方式,都要注意提问的时机、所提问题的连续性和留出足够的答复时间。
7.答复技巧
?不要彻底答复对方的提问
如对方问及产品质量,不必详细介绍所有指标,而只回答其中主要几个,造成质量好的印象即可。 ?针对提问者的真实心理来答复
若对方问题模棱两可,含糊其词,先要探明其真实心理,然后巧妙作答。以防让其有机可乘。 ?不要确切答复对方的提问
当对方压价时你方可说:“价格的确是大家很关心的问题,不过我方产品的质量和售后服务是一流的。” ?降低提问者追问的兴致
“这个问题容易解决,不过现在还不是时候。”“现在讨论这个问题还为时过早,是不会有什么结果的。” ?让自己获得充分的思考时间
不必顾忌对方的催问,而应转告对方你必须进行认真的计算或思考,你需要充分的时间进行周密的考虑。 ?礼貌地拒绝不值得答复的问题
有些与谈判主题无关或关系不大的问题容易扰乱你的思路,不妨一笑了之。
?找借口推延答复
“对您所提的问题,我没有第一手资料作回答,我想您是希望我为您做详尽并满意的答复的,但这需要时间,您说对吗,”
8.说服技巧
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?先谈容易解决的问题,后谈容易引起争议的问题;
?用大量的事实影响对方的意见,在不知不觉中说服对方;
?强调与对方立场、观点、期望的一致,淡化差异,提高接纳程度; ?先谈好的消息,然后再谈坏的消息;
?不断地强调合同中有利于对方的条款;
?先听听对方的意见,再寻找恰当的时机,适时提出你的意见; ?精心设计开头和结尾,以便给对方留下深刻的印象;
?结论应由你明确地提出而不是由对方进行猜测;
?多次重复你的观点,增进对方对这些意见的了解;
?以对方习惯的能接受或易于接受的方式和逻辑说服对方;
?不要奢望对方立即接受你的意见和建议,要事先进行巧妙的铺垫; ?强调合作及互惠互利的可能性和现实性,激发对方在自身利益认同的基础上接纳你的意见和建议。
外商复杂心理及其应对技巧
1.进取型外商的心理分析及应对技巧
?心理分析
无所顾忌地争取他个人认为重要的东西,而不太在意老板和同事的愿望。 ?应对技巧
对进取型外商要做的是让他得到获胜心理上的满足。
2.关系型外商的心理分析及应对技巧
?心理分析
关系型外商希望其带回的谈判成果不但自己而且老板和同事也认为是有价值的。 ?应对技巧
对关系型外商要始终保持热情友好的谈判态度,不宜过于苛刻地要求他,使他很难向老板交代或在同事面前
没面子。
3.权力型外商的心理分析及应对技巧
?心理分析
很想控制谈判的整个流程和内容,并把自己的意志体现其中。带回谈判成果只要老板和同事满意就行了,没
有太高的要求。
?应对技巧
让权力型外商负责进行谈判的程序准备,以满足他对权力的需求;让他第一个发言,使他觉得自己获得了一
种特权;你方可伺机提出更多的合理要求。
范文四:采购谈判流程
采购谈判流程
采购工作的内容、流程、谈判与供应商选择
A 采购员的工作内容
一.搜集信息
(1)充分了解请购材料的品名、规格。 二.询价
(2)调查市场行情。 (1)选择询价对象。
(3)搜集有关供应商的资料。 (2)询问价格。
(4)搜集有关替代品的资料。 (3)整理报价资料。
(5)搜集有关品质及其他方面的资料。 (4)选择议价对象。
(6)核定采购资金预算。
三.比价、议价
(1)经成本分析后,拟定底价,设定议价目标。
(2)决定采购条件(向供应商详细说明品名、规格、品质要求、数量、扣款规定、交货期、地点、付款办法等)。
(3)了解其他供应商价格是否较低。
(4)考虑价格上涨下跌因素。
(5)估算运费、保险费及关税。
(6)核对付款条件。
(7)比较交货期限。
四.评估
(1)同规格产品应找几家供应商询价、比价、议价。
(2)供应商是否为信誉良好的生产厂家。
(3)供应商是否有必要办理售后服务。
(4)供应商的供应能力是否能按期交货和品质是否有保障。
(5)是否需要开发其他供应商或外购。
五.索样 六.决定
(1)索取样品。 (1)选择适当的供应商。
(2)整理检验结果并进行比较。 (2)签订采购合约。
七.请购
(1)按物料计划计算请购物料数量与交期。
(2)请购单上应详细说明与供应商议定的买价条件。
(3)分批交货者应在请购单上注明分批交货的时间表。
八.订购
(1)订购单函寄或传真至供应商。
(2)向供应商确定价格、品质要求、交货期等。
九.协调与沟通
(1)对能否达到交期,供应商要及时回复。
(2)不能达到者及时联络协调,以确定一个合适的交货期。
十.催交
(1)无法于约定日期交货时联络请购部门(物料控制部)并进行交易异常控制。
(2)逾期未交货者应加紧催交。
(3)督促收料单.
(4)控制长期合同的交货。
十一.进货验收 (2)进货的数量验收。
(1)进货的品质验收。 十二.整理付款
(1)核对各种手续是否完备。
(2)发票抬头与内容是否相符。
(3)发票金额与请购单价是否相同。
(4)是否有预付款或暂借款。
(5)是否需要扣款。
采购流程:收集信息,询价,比价、议价,评估,索样,决定,请购,订购,协调与沟通,催交,进货检收,整理付款。采购的流程及相关的单据名称:接收采购计划,询比议价,决定,下PO,审核,跟催,收货,付款,退货。相关的单据有:请购单、采购单、询价单,进货单等等。
采购相关:
采购(purchasing):是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源, 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。
采购实践可分为战略采购(sourcing)和日常采购
(procurement)两部分。
战略采购是采购人员(commodity manager)根据企业的经营战略需求,制定和执行采企业的物料获得的规划,通过内部客户需求分析,外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析,在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划,并通过行动的实施寻找到合适的供应资源,满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。
战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道,建立何种关系,如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体,日常采购执行与合同如何确立等等。
日常采购是采购人员(buyer)根据确定的供应协议和条款,以及企业的物料需求时间计划,以采购订单的形式向供应方发出需求信息,并安排和跟踪整个物流过程,确保物料按时到达企业,以支持企业的正常运营的过程。
采购的对象分为直接物料(BOM material)和间接物料(MRO material),直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分,间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。
采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。
采购的基本原则 成本效益原则 质量原则 进度配合原则 公平竞争原则
什么是采购:是指通过交换获取物料和服务的购买行为,为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。
采购员必备能力:成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。
什么样才是好的采购员:采购员必备能力外,要有合理的采购计划,遵守5R原则,选择合适的供应商,并加于管理,不断提高。在不影响企业正常生产下,降低采购成本。
采购员须承担的责任:采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。
采购流程:收集信息,询价,比价、议价,评估,索样,决定,请购,订购,协调与沟通,催交,进货检收,整理付款。
采购数量计算:本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量
怎样合理降低采购成本:事先制定合理的采购计划,查询当前市场行情,掌握影响成本的因素和事件。事中寻找多
家合格厂商的报价,制作底价或预算,运用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约,利用数量或现金折扣。采
购价格构成:供应商成本的高低,规格与品质,采购物料的供需关系,生产季节和采购时机,交货条件,付款条件。
采购商品成本构成:工程或制造的方法,所需的特殊工具、设备,直接及间接材料成本,直接及间接人工成本,制造费用或外包费用,营销费及税捐、利润。
什么是合适的价格:采购价格应以达到适当价格为最高目标,采购员必须以采购要求,根据市场行情,分析物料的质量状况和价格变动情况,选择物美价廉的物料进行购买。
怎么样判断采购价格是否合理:进行成本分析,价格分析,市场调研,多家厂商报价。
怎样找供应商:利用现有的资料,公开征求的方式,通过同业介绍,阅读专业刊物,协会或采购专业顾问公司,参加产品展示会。
供应商分类:原材料供应商,小额服务性供应商,临时性供应商。
合格供应商的标准:优秀的企业领导人,高素质的管理人员,稳定的员工群体,良好的机器设备,良好的技术,良好的管理制度。
怎样对供应商进行分析:价格,品质,服务,位置,存货政策,柔性。
专业知识. 判断力. 责任感. 时间观 .口才.
采购主管的工作职责主要有
1(新产品、新材料供应商的寻找、资料收集及开发工作。
2(对新供应商品质体系状况(产能、设备、交期、技术、品质等)的评估及认证,以保证供应商的优良性。
3(与供应商的比价、议价谈判工作。
4(对旧供应商的价格、产能、品质、交期的审核工作,以确定原供麻商的稳定供货能力。
5(及时跟踪掌握原材料市场价格行情变化及品质情况,以期提升产品品质及降低采购成本。
6(采购计划编排(物料之订购及交期控制。
7(部门员工的管理培训T作。
8(与供应商以及其他部门的沟通协调等。
采购工程师的职责主要有:
1(主要原材料的估价。
2(供应商材料样板的品质初步确认。
3(材料样办的初期制作与更改。
4(替代材料的搜寻。
5(采购部门有关技术、品质文件的拟制。
6(与技术、品质部门有关技术、品质问题的沟通与协调。
7(与供应商有关技术、品质问题的沟通与协调。
采购员的工作职责主要有:
1(订购单的下达。
2(物料交期的控制。
3(材料市场行情的调查。
4(查证进料的品质和数量。
5(进料品质和数量异常的处理。
6(与供应商有关交期、交量等方面的沟通协调。
采购谈判与供应商选择
第一章 采购谈判概述
谈判时一个过程,是指在一定的时间和空间条件下,参与谈判的各方为满足各自的需要和维护各自的利益,就不同的观点、条件和利益等进行协商的过程。谈判的各方可以是个人,也可以是团体。(重点)
谈判的特征:互有需求,人们才可能进行谈判;谈判必须有此有彼,至少是两方或两方以上的活动;谈判是一个传递信息、相互协调的过程谈判可以帮助人们建立或改善社会关系;谈判需要选择恰当的谈判时间、地点
谈判的分类:可以按谈判人数划分;按谈判地域划分;按谈判内容划分
采购谈判是一种商务行为,商务行为是指一切有形资产和无形资产的交换或买卖事宜。
商务行为可分为:1)直接的商品交易活动 2)直接为商品交易服务的活动3)间接为商品交易服务的活动4) 具有服务性质的活动(重点)
采购谈判是组织诸多商务行为中的一种,是谈判的参与者
即采购方和供应方为实现自己经济目的如购进厂房、设备和原材料等生产经营所必需的物资、场所或服务,与供应商就价格、规格、数量、质量、交货方式和付款方式等内容进行协商,以明确双方的权利和义务的过程。
采购谈判的要素是指构成采购谈判活动的必要因素,即谈判主体、谈判客体、谈判议题和谈判目标。
谈判主体是指谈判的发起方。
谈判客体是指与谈判发起方相对的另一方即谈判对手即供应商。
谈判议题是指采购谈判涉及的具体内容,是采购谈判必不可少的要素,包括采购合同中涉及的所有内容及其他。 谈判目标就是最终达成协议,而不是打败对方。
商务谈判的基本原则也是采购谈判所应该遵循的原则:获得经济利益;以价值为核心;平等互利、真诚合作;实事求是、友好协商;注意严密性和准确性。
采购谈判流程:准备阶段,主要划分为信息准备和人员准备;开局阶段,主要任务是建立良好的谈判气氛,就谈判的目的、时间、进度和人员等交换意见应达成一致,为实质性谈判的展开奠定基础;磋商阶段;终局阶段;谈判总结
谈判关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系(法律性关系)和合作性关系。
第二章 采购谈判信息准备
1、信息一般分为两类:自然信息和社会信息
2、谈判信息的特点:多变性、零散性、实用性
3、市场信息主要包括:商品信息、价格信息、行业信息和法律法规信息等。
供应商信息:了解对方的组织情况;了解对方的需求;了解供应商谈判小组的人员构成;了解谈判者的心理动机。谈判者的心理动机表现为5种:经济型、冒险型、疑虑型、速度型、创造型
了解己方的信息:了解成本构成、深入了解谈判小组成员、了解相互配合的能力、详细了解己方谈判方案的具体情况
4、信息收集的原则:准确性、全面性、时效性、适用性、经济性
准确性原则要求所收集道德信息真实、可靠,这也是对信息收集工作最基本的要求。
全面性要求所搜集到的信息要广泛、全面、完整。
信息的利用价值取决于该信息是否能及时提供,即他的时效性。(收集信息要及时、加工制作新的信息要及时、反馈信息要及时、传输信息要及时)
适用性原则即信息要符合实际需要。
经济性原则是指采用的信息处理方式必须符合经济核算的要求。(从信息的生产到传播要尽量节约费用,如何利用信息给谈判工作带来更大的效用。
5、信息收集的方法:社会调查、建立信息网络、案头调查
社会调查社会调查是获得真实可靠信息的重要手段。
信息网络是指负责信息收集、筛选、加工、传递和反馈的整个工作体系,而不仅仅指收集本身。
案头调查主要是收集文献信息,获取二手资料。
6、信息分析是指组织以特定的需求为依托,以定性和定量研究方法为手段,通过对已收集的信息进行整理、鉴别、评价、分析和综合等系列化的加工过程,形成新的、增值的信息产品,最终为不同层次的谈判活动提供服务。信息分析工作的核心是信息的整理加工。
信息分析的基本步骤有筛选、审核、加工、形成文字资料和建立知识库等。
范文五:采购谈判流程
采购?谈判流程??
篇一?:?
采购?工作?的内?容、?流程?、谈??判与供应?商选?择? A ?采购?员的?工作?内容? ?
一.?搜集信?息? ?
(1?)充分?了解?请购?材料?的品?名、?规格?。? ?二.?询价? ?
(2?)调查?市场?行情?。? ?
(1?)选择?询价?对象?。? ?
(3?)搜集?有关?供应??商的资料??。 ?
(2?)询问?价格?。? ?
(4?)?搜集有关?替代?品的?资料?。? ?
(3?)整理?报价?资料?。? ?
(5?)搜集?有关?品质?及其?他方?面的??资料。? ?(4?)选择?议价?对象?。? ?
(6?)核定?采购?资金??预算。? ?
三.?比价、?议价? ?
(?1)经?成本?分析??后,拟定?底价?,设?定议?价目?标。? ?(?2)决?定采?购条?件(?向供?应商?详细?说明?品名?、规?格、?品质?要求?、?
数量、?扣款??规定、交?货期?、地?点、?付款?办法?等)?。? ?(3?)了解?其他?供应?商价?格是?否较??低。 ?(?4)考?虑价?格上?涨下??跌因素。? ?
(?5)估?算运?费、?保险?费及?关税?。? ?
(6?)核对?付款?条件?。? ?
(7?)比较?交货?期限?。? ?
四.?评估? ?
(1?)同规?格产?品应?找几?家供?应商??询价、比?价、?议价?。? ?(2?)供应?商是?否为?信誉?良好?的生??产厂家。? ?
(?3)供?应商?是否?有必?要办??理售后服?务。? ?
(?4)供?应商?的供?应能?力是?否能??按期交货?和品?质是?否有?保障?。? ?(5?)是否?需要?开发?其他?供应?商或?外购?。? ?
五.?索样? 六?.决定? ?
(?1)索?取样?品。? ?
(?1)选?择适?当的?供应?商。? ?
(?2)整?理检?验结?果并?进行?比较?。? ?
(2?)签订?采购?合约?。? ?
七.?请购? ?
(1?)按物?料计?划计?算请?购物?料数??量与交期?。? ?(2?)请购?单上?应详?细说?明与?供应?商议?定的?买价?条件?。? ?(3?)分批?交货?者应?在请?购单?上注??明分?批交货的?时间?表。? ?八?.订购? ?
(?1)订?购单?函寄?或传??真至供应?商。? ?
(?2)向?供应?商确?定价?格、?品质?要求?、交?货期?等。? ?九?.协调?与沟?通? ?
(1?)对能?否达?到交?期,?供应?商要??及时回复?。? ?(2?)不能?达到?者及?时联?络协??调,以确?定一?个合?适的?交货?期。? ?十?.催交? ?
(?1)无?法于?约定?日期?交货?时联?络请?购部?门(?物料?控制?部)?并进?行?
交易异?常控?制。? ?
(?2)逾?期未?交货??者应加紧?催交?。? ?
(3?)督促?收料?单?. ?
(?4)控?制长?期合?同的?交货?。? ?
十一?.进货?验收??
(?2)进?货的?数量?验收?。? ?
(1?)进货?的品?质验?收。? ?
十二?.?整理付?款? ?
(1?)核对?各种?手续?是否?完备?。? ?
(2?)发票?抬头?与内?容是?否相?符。??
(?3)发?票金?额与?请购?单价??是否相同?。? ?
(4?)是否?有预?付款?或暂?借款?。? ?
(5?)是否?需要?扣款?。? ?
采购流?程:? ?
收集信?息,??询价,比?价、?议价?,评?估,?索样?,决?定,??请购,订??
购,协调?与沟?通,?催交?,进?货检?收,?整理?付款?。采?购的?流程?及相??关的?
单据名称?:?
接收?采购?计划?,询?比议?价,?决定?,下??PO,审?核,?跟催?,收?货,?付?款,退?货。?相关?的单?据有??:
请购?单、?采购?单、?询价?单,?进货?单等?等。? ?采购??相关:?
采购?(?pur?ch?as?in?g?):?
是指?企业?在一?定的?条件?下从?供应?市场?获取?产品?或服?务作?为企?业资??源, ?以保证?企业?生产??及经营活?动正?常开?展的?一项?企业?经营?活动?。? ?
采购实?践可?分为?战略?采购?(?sou?rc?in?g?)和日?常采?购?
(pr?oc?ur?em?en?t?)两部?分。? ?
战略?采购?是采?购人??员(mo?di?ty? m?an?ag?er?)根?据企??业的经营?战略?需?求,制?定和?执行?采企?业的?物料?获得?的规?划,?通过?内部?客户?需求?分析?,?外?部供应市?场、?竞争?对手?、供?应基?础等?分析?,在??标杆比较?的基?础上?设?定物料?的长?短期?的采?购目?标、?达成?目标?所需?的采?购策?略及?行动?计划?,?并通过?行动?的实?施寻?找到?合适?的供?应资?源,??满足企业?在成?本、?质量?、?时间、?技术?等方?面的?综合?指标?。? ?
战略采?购计?划内?容包?含采?用何?种采?购技?术、?与什?么样?的供?应商?打?交?道,建立?何种?关系?,如?何培?养与?建立?对企?业竞??争优势具?有贡?献的?供?应商群?体,?日常?采购?执行?与合?同如?何确?立等?等。? ?
日常?采购?是采?购人?员(?bu?ye?r?)根据?确定?的供?应协?议和??条款,以?及?企业的?物料?需求?时间?计划?,以?采购?订单?的形?式向?供应?方发?出需?求信??息,并安?排和?跟踪?整个?物流?过程?,确?保物?料按?时到?达企?业,?以支?持企??业的正常?运营?的过?程。? ?
采购?的对?象分?为直?接物?料(?BO?M ?ma?te?ri?al?)和?间接?物料?(?MRO? ?mat?er?ia?l?),直?接物?料将?用于?构成?采购?企业?向其??客户提供?的产?品或?服?务的全?部或?部分?,间?接物?料将?在企?业的?内部?生产?和经?营活?动中?被使?用?和消耗?。? ?
采购是?一个?商业?性质?的有??机体为维?持正?常运?转而?寻求?从体?外摄?入?的过程?。? ?
采购的?基本?原则? ?成本效?益原?则? 质量?原则? ?进度配?合原?则? ?公平竞?争原则? ?什么是?采购?:?
是指?通过?交换?获取?物料?和服?务的?购买?行为?,为?企业?经营?在合?适的??时间、地?点、?价格?获取?质量?、数?量合?适的?资源?。? ?
采购员?必备?能力?:?
成本?意识?与价?值分?析能?力、?预测?能力??、表达能?力、??良好的人??际沟?通与协调?能力?、专?业知?识。? ?
什么?样才?是好??的采购员?:?
采购?员必?备能?力外?,要?有合?理的?采购?计划?,遵??守5R?原则,?选择?合?适的供?应商?,并?加于?管理?,不?断提?高。?在不?影响?企业?正常??生产下,?降?低采购?成本?。? ?
采购员?须承?担的?责任?:?
采购?计划??与需求确?认、?供应?商选?择与?管理?、采??购数量控?制、??采购?品质控制?、采?购价??格控制、?交货?期控?制、?采购?成本?控制?、采?购合?同管??理、采购?记录?管理?。? ?
采购流?程:? ?
收集信?息,?询价?,比?价、?议价?,评?估,?索样?,决?定,?请购?,订??购,协调?与沟?通,?催交?,进?货检?收,?整理?付款?。? ?
采购数?量计?算:? ?
本期应?采购?数量?=?本期生?产需?用量??+本期末?预定?库存??量-前期?预估?库?存量?-前期?已购?未入?库数?量? 怎样?合理?降低?采购??成本:?
事先?制定?合理?的采?购计?划,?查询?当前?市场?行情??,掌握影?响成??本的?因素和事?件。?事中?寻找?多家?合格?厂商?的报?价,?制作?底价?或预?算,?运用??
议价技巧?。事?后选?择价?格适?当的?厂商?签订?合约?,利?用数?量或?现金?折扣??。采购价?格构?成:? ?
供应商?成本?的高?低,?规格?与品?质,?采购?物料?的供?需关?系,?生产?季?节和采?购时?机,?交货?条件?,付?款条?件。? ?
采购??商品成本?构成?:?
工程?或制?造的?方法?,所?需的?特殊?工具?、设?备,?直接?及间?接材?料成??本,直接?及间?接人?工成?本,?制造?费用?或外?包费?用,?营销?费及?税捐?、利??润。 ?
什么?是合?适的?价格?:?
采购?价格?应以?达到??适当价格?为最?高目?标,?采购?员必?须以?采购?要求?,根?据市?场行?情,?分析??物料的质?量状?况和?价格?变动?情况?,选?择物?美价??廉的物料?进行?购买?。? ?
怎么样?判断?采购?价格?是否?合理?:?
进行?成本?分析?,价?格分?析,?市场?调研?,多?家厂?商报?价。? ?
怎样?找供?应商?:?
利用?现有?的资??料,公开?征求?的方?式,?通过?同业?介绍?,阅?读专?业刊??物,协会?或采?购专??业顾问公?司,?参加?产品?展示?会。? ?
供应?商分?类:? ?
原材料?供应?商,?小额?服务?性供?应商?,临?时性?供应?商。? ?
合格?供应?商的?标准?:?
?优秀的企?业领??导人,高?素质?的管?理人?员,?稳定?的员?工群?体,?良好??的机?器设备,?良好?的技?术,?良好?的管?理制?度。? ?
怎样?对供?应商?进行?分析??:
价格?,品?质,?服务?,位?置,?存货?政策?,柔?性。? ?
专业?知识?. ?判断?力?. ?责任感?. ?时间?观? .?口才?. ?采购主?管的?工作?职?责主要?有? 1?(新产?品、?新材?料供?应商?的寻?找、??资料收集?及开?发工?作。? ?2?(对新?供应?商品?质体?系状?况(?产能?、设?备、?交期?、技?术、?品质??
等)的评?估及?认证?,以?保证?供应?商的?优良?性。? ?
3?(与供?应商?的比?价、?议价?谈判?工作?。? ?
4(对?旧供?应商?的价?格、??产能、品??质、交期?的审?核工?作,?以确?定原??
供麻商的?稳定?供货?能力?。? ?
5(及?时跟?踪掌?握原?材料?市场?价格?行情?变化?及品?质情?况,?以期?提升??
产品?品质及降?低采?购成?本。? ?
6?(采购?计划?编排?(物?料之?订购?及交?期控?制。? ?
7?(部门?员工?的管?理培?训?T作。? ?
8?(与供?应商?以及?其他??部门?的沟通协?调等?。? ?
采购工?程师?的职?责主?要有?:?
1?(主要??原材料的?估价?。? ?
2(供?应商?材料?样板?的品?质初?步确?认。? ?
3?(材料?样办?的初?期制?作与??更改。? ?
4(替?代材?料的?搜寻?。? ?
5(采?购部?门有?关技?术、?品质?文件??的拟制。? ?
6?(与技?术、?品质?部门??有关?技术、品?质问?题的?沟通?与协?调。? ?7?(与供?应商?有关?技术?、品??质问题的?沟通?与协?调。? ?
采购?员的?工作?职责?主要?有:? ?
1(订?购单?的下??达。 ?
2?(物料?交期?的控?制。? ?
3?(材料?市场?行情?的调?查。? ?
4?(查证?进料?的品?质和?数量??。 ?
5?(进料品?质和?数量?异常?的处?理。??
6?(与供?应商?有关?交期?、交??量等方面?的沟?通协?调。? ?
采购?谈判?与供?应商?选择? ?第一章? ?采购谈?判概?述? 谈判?时一?个过?程,??是指在一?定的??时间和空?间条?件下?,参?与谈?判的?各方?为满?足各??自的需要??和维护各?自的?利益??,就不同?的观?点、??条件和利?益等?进行?协商?的过?程。??谈判的各?方可??以是个人?,也?可以?是团?体。?(重?点)? ?谈判的?特征?:?
互有?需求?,人?们才?可能?进行?谈判??;谈判必?须有?此有?彼,?至少?是两??方或两方?以上??的活动;?谈判?是一?个传?递信?息、?相互?协调?的过??程谈判可??以帮助人?们建?立或?改善?社会?关系?;谈??判需要选?择恰?当的?谈判?时间?、地??点 谈判?的分?类:? ?
可以按?谈判?人数?划分?;按?谈判?地域??划分;按?谈判?内容?划分? ?采购谈??判是一种?商务?行为?,商?务行?为是?指一?切有?形资?产和?无形?资产?的交?换或??买卖事宜?。? ?
商务行?为可?分为?:?
1?)直接?的商?品交?易活?动? 2?)直接?为商?品交?易服?务的?活动?3?)间接??为商?品交易服?务的?活动?4?) ?具有服?务性?质的??活动(重?点)? ?采购谈?判是??组织诸多?商务?行为?中的?一种?,是?谈判?的参?与者?即采?购方?和供?应方?为实??现自己经?济目?的如?购进?厂房?、设?备和?原材?料等?生产?经营?所必?需的?物资?、场?所或?服务?,与?供应?商就?价格?、规?格、?数量?、质?量、?交货?方式?和付??款方式等?内容?进行?协商?,以?明确?双方?的权?利和?义务?的过?程。? ?
采购?谈判?的要?素是?指构?成采?购谈?判活?动的?必要??因素,即?谈判??主体、谈?判客?体、?谈判?议题?和谈?判目?标。? ?
谈判?主体?是指?谈判?的发?起方?。? ?
谈判客?体是?指与?谈判?发起?方相?对的?另一?方即?谈判?对手?即供?应商?。? ?
谈?判议题是?指采?购谈?判涉?及的?具体?内容?,是?采购?谈判?必不?可少?的?要素,?包括?采购?合同?中涉?及的?所有?内容?及其?他。? ?
?谈判目标?就是?最终?达成?协议?,而?不是?打败?对方?。? ?
商务谈?判的?基本?原则??也是采购?谈判?所应?该遵?循的?原则?:?
?获得经济?利益?;以?价值?为核?心;?平等?互利?、真??诚合作;?实事??求是、友?好协?商;??注意严密?性和?准确?性。? ?
采购?谈判?流程?:?
准备?阶段?,主?要划?分为?信息?准备?和人?员准?备;??开局阶段?,主??要任?务是?建立良好?的谈?判气?氛,?就谈?判的?目的?、时?间、?进度?和人?员等?交换??意见应达?成一??致,为实?质性?谈判?的展??开奠定基?础;?磋商?阶段?;终?局阶??段;谈判?总结? ?谈判关?系表?现为?三种?:?
竞争?性关?系、?合同?性关?系(?法律?性关?系)?和合??作性关系??。 ?
第二章? ?采购谈?判信?息准??备 ?
1、信?息一?般分?为两?类:? ?
自然信?息和?社会?信息? ?
2?、谈判??信息的特?点:? ?
多变性?、零?散性?、实??用性 ?
3?、市场?信息?主要?包括?:?
商品?信息?、价?格信?息、?行业?信息?和法??律法规信??息等。? ?
供应商?信息?:?
了解?对方?的组?织情?况;?了解?对方?的需?求;?了解?供应?商谈?判小?组的??人员构成??;了解谈?判者?的心?理动?机。?谈判?者的?心理?动机?表现?为?5种:? ?
经济型?、冒??险型、疑?虑型?、速?度型?、创?造型? ?了?解己方的?信息?:?
了解?成本?构成?、深?入了?解谈?判小?组成?员、??了解相互?配合?的能?力、??详细了解?己方?谈判?方案?的具?体情?况? ?
4、信?息收?集的?原则??:
准确?性、?全面?性、?时效?性、?适用?性、??经济性? 准确?性原?则要?求所?收?集道德?信息?真实?、可?靠,?这也?是对?信息?收集?工作?最基??本的要求?。? ?
全面性?要求?所搜?集到?的信?息要?广泛?、全?面、?完整?。? ?
信息的??利用价值?取决?于该?信息?是否?能及?时提?供,?即他?的时?效性?。?(收集?信息?要及?时、?加工?制作?新的?信息?要及?时、?反馈?信息?要及?时、?传?输信息?要及?时)? ?适用性?原则?即信?息要?符合?实际?需要?。? ?
经济性?原则?是指?采用??的信息处?理方?式必?须符?合经?济核?算的?要求?。?(从信?息的?生产?到传?播要?尽量?节约?费用?,如?何利?用信?息给?谈判?工作?带?来更大?的效?用。? ?
5?、信息?收集?的方?法:? ?
社会调??查、建立?信息?网络?、案?头调?查? 社会?调查??社会调查?是获?得真??实可靠信?息的?重要?手段?。? ?
信息网?络是?指负?责信?息收?集、?筛选??、加工、?传递?和反?馈的?整个?工?作体系?,而??不仅仅指?收集?本身?。? ?
案头调?查主?要是?收集?文献?信息?,获?取二?手资?料。? ?
6?、信息?分析?是指?组织?以特??定的需求?为依?托,??以定性和?定量?研究?方?法为手?段,?通过?对已??收集的信?息进?行整?理、?鉴别?、评?价、?分析?和综?合?等系列?化的?加工?过程?,形?成新?的、?增值?的信?息产?品,?最终?为不?同层?次?的谈判?活动??提供服务?。信?息分?析工?作的?核心?是信?息的??整理加工?。? ?
信息分?析的?基本?步骤?有筛?选、?审核?、加?工、?形成?文字?资料?和建?立?知识库?等。?篇二?:?
采购?谈判?的方?法与?技巧? ?采购谈?判的?技巧?与方?法? 主办?:?
上海?普瑞?思管?理咨?询有?限公?司? 时间?:?
20?17?年?06?月17?-1?8?日 ?课程价?格:? ?
298?0?元/?人(包?括授?课费?、资?料费?、会?务费?、证?书、?午餐?等?) ?课?程地点:??
上 ?海 ?培训目?标?: ?以实战?案例?为背??景,对采?购谈?判前?、谈?判中?的?要点进?行分?析,?让学??员基本掌?握与?供应?商? 在合?作前?、合?作中?的谈?判策??略、方法?与技?巧;?了解?采购?谈判?与基?于供?应链?成本?控制?为目?标的? ?谈判?者使命?,为?未来?供应?链管?理环??境下的商?务合?作创?造充?分的?条件?。? ?
课程对?象?: ?采购管?理、?法务?人员?、销?售人?员、??供应链管??理者? 课程?大纲:? ?
第一讲? ?基于共?赢的?采购?谈判?概述?? 什么是?谈判?,采?购谈?判的?三种??场景 ?供应链?合作?关系?的目?标? 从企?业战?略合?作看?共赢??的采购谈?判? 第二??讲 采购?谈判?的准?备一?个高?明的?谈判?者,?即使?在自?己占?尽优?势的?情况??下,也会?给对??手留下一?点利?益,?把它??作 为对?未来?的投?资。? ?
?商务谈判?风格? ?成功谈?判的?阻碍? ?谈判的?步骤? ?采购谈?判二?步法?将影??响你的谈?判地?位? 谈判?规划?? 分清”?红脸?”与?”白?脸”? ?案例? 一(?谈判??准备阶段? ?如何进?行谈?判方?案设?计知?己知?彼:? ?
了解面?对的?风险?,了?解手?中的?筹码? ?谈判者?的地?位分?析与?应对?策略??什么是谈?判的?整合?性方?法与?分配?性方??法 何谓?谈判?的双?赢控?制你?的情??绪,谈判?态度?决定?谈判?深度? ?谈判前?的?8项谋?略? 二(?开始?的求?同阶?段? 附?和你?, ?我要我?要的?! ?三(??询价阶段? ?以质量?为前?提?,以价?格为?中心?的询??价 供应?商定?价方?法与?策略?有哪?些,? ?询?价技巧? 采购?成本?控制?的重?要一??步 为什?么说?采购?管理?学的?一大?谎言?是“?供应?商成?本分? ?析”,? ?成本分??
析与了解?供方?商品?价格?成本?组成?的正?确途?径? 供应?商报??价单的有?效价?值?是什么?,? 我们?与供?方谈?什么?,? ?案例 ?第三讲? ?采购谈?判过?程技?巧? 一(??如何谈价??格 以成?本为?中心?,?以价格?为导?向的?议价? ?讨价的??策略 ?还价的??策略 ?如何应?对供?应商?一再?提出?涨价?,遇?到供?应商?强行?涨价??怎么办,? ?案例分?析? 二(?如何??谈交货期? ?三(如?何利?用上?级的?权限?进行?议价? ?案例?分析? 四(?谈判?中的?技巧?应用? ?五. ?谈判?中如?何掩?饰自?己的?真实?意图? ?倾?听的艺术? ?发问的?艺术? ?答复的?秘诀? ?说服对?方的?要领? -?-?不要期?望在?谈?判中说?服对?方?! ?六.?供应商?的雕?虫小?技我?清楚? ??供应?商常?用伎?俩的?应?对 ?策略? 七?.谈判?中出?现僵?持怎?么办? ?八.?如何掌?握卖?方真?实的?销售?心理?? 九(注?重买?卖双?方的?优劣?势进?行谈?判? 十(?与供?应商?讨? 价还?价的?22?种?方法? 案例? ?第四讲? ?谈判与?签约? ?一(进?入签?约阶?段的?谈判? ?二(合?同谈??判 合同?谈判?的四?大要?素? 合同?谈判?应遵?循的?原则? ?三(买?卖合?同履?行中??的风险与?防范? ?买卖合?同签?定应??注意的问?题质?量出?了问?题找?供应?商谈?什?么,? 履约?中的?跟单?催货?找谁?谈,? ?四(以?供应?链成?本控?制为?目标?的谈??判 双赢?、多?赢的?意义?与误?区合?作关?系改?善,?谈判?的另?外形?式? —?-?商务?性会议与?个别?沟通? ?案例? ?讲师简介?:?
ja?ck? z?hu? ?朱老师?资深?物流?、采?购与?供应?链管?理专?家,?中国?国际?教?育产业?投资?集团?签约?讲师?、中?国职?业经? ?理人?ccm?c?培训与?英国?皇家?物?流国际?认证?il?t?授证签?约讲?师、?具有?近二?十年??的著名日?资、?美资?、? 德?资跨国?公司?中国?区及?亚太?地区?供应?链管?理经?验,?先后?担任?采购?工程??师、采购?经理?、物??流经 ?理等职?务。?朱先?生熟?悉国?外数?种不?同类?型的?企?业物流?管理?模式?,并?对中?国市?场及?国内? ?企业的?物流?及供?应链?有着?切身??体会和深?刻的?研究?,在?此基?础上?,成?功整??理并开发?出适?合中?国? 市场?特?
点的企?业物?流管?理体?系,?运用?于企?业实?际工??作,有效?杜绝?企业?管理?漏?洞,大?幅提?升企? ?业管理?水平?,效?果显?著。? ?
朱先?生长?期从??事物流与?采购?工作?中,?在物?流配?送、?库房?与仓??储管?理、供应?商管?理及?评估?、? 采购?谈判?等领?域积?累了?丰富?的领?导、?管理?经?验,尤?其擅??长建立企?业物?流管?理(?采购?系统?、仓? ?储系统?、配?送系?统等?)工?作流?程及?供应?链模?型,?同时?,作?为上?海市?物流?经理?俱乐?部及?上海??市 ?物流学会?跨国?企业?物流?管理?学组?会员?,?201?7?年、?201?7?年曾被?特邀??为年度?efg?国际?会议?机构?供? 应链?管理?首席?讲师??。 ?
作为多?家咨?询顾?问公?司的?特邀?培训??讲师,朱?先生?在制?造型?企业?供?应链物?流管?理、?库存?管? 理、?供应?商管?理及?评估?等培?训领??域有丰富?的授??课经验,?讲授?公开?课暨?企业?内训??百余次;? ?企业反?馈:? ?
供应商?管理?对企??业从设计?、制?造、?质量?、服?务都?是至?关重?要的??,找一个?合适?的供?应商?是? 可以?减轻?我们??采购的各?种负?担,?有助?企业?发展?。? ?
—?—联合汽?车电?子? 郭先?生? 深入?浅出?,受??益很深,?有机?会希?望再??次学习其?他相?关方?面的??知识。? ?
——泛?亚电?子? 陈小? ?姐? 气氛活?跃,?交流?充分?,案?例典?型,?切会?实?际,受?益匪?浅。? ?
——?烟草?实业? ?张小姐?了解?沟通?的重?要性?,供?应商?管理?全面?,具??体,便于?公司?实际?运用?与操?作,?内容?丰富?,充? ?实。? ?
——大?和热?磁? 龚小?姐篇?二:? ?
采购谈?判原?则、?方法?与技?巧?a.b?.c?.d? ?采购谈?判原?则、?方法?与技?巧?a.b?.c?.d?--?采购?员的?基本?功? 采购?谈判??目的:?
通过?沟通?,了?解谈?判双?方的?要求?和分?歧原?因,?寻找?解决?双方?矛盾??
的途径达?到双?赢的?结果?。采?购谈?判注?意事?项:? ?
1(? 2?( 3??( 4?( 5?(? 谈判?双方?不断?调整?各自?需要?而相?互接?近最??
终达到一?致意?见的?过程?。? ?
谈判不?是“?合作? ?与冲突?”的?选择??而是矛盾?的统?一。? ?
谈判?双方?要关?注彼?此的?利益?界限?而非?一方?的利??益。 ?谈判? ?成功不?一一?方的?预定?目标?为唯?一标?准而?是有?一系?列综?合价?值?评判标?准的?。? ?
注意科?学性?与艺?术? 性的?结合?。? ?
商务谈?判的?特点? ?
1.?以获?得经?济利?益为?目的?。? ?
2.?以价值?谈判?为核?心。? ?
3.?注重?合同?条款?严密?、准?确和?完整??。 ?
谈判方?法的?比较? ?谈判进?程的?把握??
1.?自身分?析:? ?
目标? 2.?对手?分析?:?
实力?、需?求及?诚意?、谈?判人?员? 3.?谈判?人员?及地?点安?排接?触阶?段:? ?
1.?营造谈?判气?氛。? ?
2.?了解?对方? 3?.?修正方?案? 实质?阶段?:?
1.?正确?报价??:
卖方?慎重?、尽?可能?晚的?出价?,买?方决?不能?自作??主张抢先?出价??或透?露心目中? ?的价格?与现?报价?的差?异。? ?
2.?反复?磋商?:?
指出?或询?问价?格中?报价?的依?据,?讨论?合理?中的?不合?理因?素。? ?
3.?善于?沟通?和说?服技?巧:? ?
1)建?立融?洽的?气氛?。? ?
2)加?强自?身的?修养?,善?于从?各种??角度包括?从对?方角?度考?虑和??理解?问题 ?谈判进?程的?把握? (?继续?) ?3?)注意?倾听?对方??的意见。? ?
4?)注意?正确?和明?确表?达自?己的?意见?,言?之有?物。? ?
5?)随时?检查?双方?沟通?的有?效性?,以?保证?彼此?确切?了解??对方的意?见?及问题?。? ?
谈判的?协议? ?阶段? ?
1?.促成交?易,?切忌?盲目?乐观?。? ?
2.?合同的?起草?与签??署 1?)谁起?草很?重要? 2?)适?用法?律也?很关?键? 3?)?条款严密?,控?制风?险谈?判进?程的?把握? (?继续?)?谈判要?点:? ?
1.?抓住双?方关?注点?。? ?
2.?抓住主?要矛?盾。? ?
?3.实事?求是?:?
抓住?事实? 4?.?抓中国?国情?和法?律特?点? 5.?市场?竞争?(?mi?) ?价格谈?判? 价格?谈判?是任?何商?务谈?判的?核心?。? ?
原则:? ?
1.?商人没?有作?亏本?生意?的。? ?
2.?不要?剥夺?卖方?的合?理利?润? 3.?双赢?原则?:?
?否则损失?的一?方会?从其?他方?面弥?补他?的损?失。?价格?的关?键是?合理?。? ?
影响价?格的?因素? ?
1.?技术?要求?的确?定:? ?
精度、?标准?、设?计方?案、?专利?/?专用技?术等? 2?.?交货期??长短 3?.?付款?方式与?币种? 4?.?采购渠?道? 5.?保险?途径?7.?主要??商品与辅?助商?品的?价格?关?系 ?几种价?格? ?
1.?积极价?格与??消极价格? 2?.?实际价?格与?相对?价格? 3?.?硬件价?格与?软?件价格?? 4.?固定价?格与?浮动?价格? 5?.?综合价?格与?单项?价格? 6?.?合?理价格与??合算价格?货真?价实? ?
1?、价格?谈判?中双?方不?存在?谁胜?谁败??。有的只?能是?双方?都能?接受?的?价格。? ?
2?、合理?的价?格是?能体?现双?方的?共同?利益?的价?格。? ?
3?、合理?的价?格才?能满?足双?方长?期合?作的?要求?。? ?
4?、合理的?价格?是局?部利?益服?从全?局利?益。? ?
5?、合理?的价?格是?技术?要求?与经?济要?求的?统一? ?苏联式?谈判?,不?惜?一?切取胜最?初的?要求?总是?很强?硬,?目的?是降?低对?方的?期望?值;?有限?的?权?力: ?
感情变?换战?术:? ?
激动、?争吵?、离?席? 视对?方让?步为?妥协??和软弱对?自己?的让?步又?出尔??反尔不关?心截??止期 ?使用前?提:? ?
1、一?次性?交往? ?
2?、以后?不后?悔? ?
3、牺?牲者?不知?道? 双赢??谈判模式? ?
1?、使用?谈判?过程?来满?足需?要发?话时?,永?远要?机智?、得??当,维护?对?方的尊?严。? ?
“理?多客?不怪?”。? ?
建设?性态?度去?建议?和接?触,?消除?戒心?和敌?意。?尽量?设身?处地?的考??虑问题。?对方?讲话?,要?表示?认可?和理?解,?同感?和必?要的?共鸣?。不?要直? ?接反驳?,。? ?
不要?因为?说话?方式?造成?摩擦?。避?免绝?对和?极端?的语??言。 ?
2?、调整?或者?满足?需要?冲突?的解?决:? ?
分析冲?突的?原因??:
经历?不同?,信?息不?同,?任务?和作?用不?同? ?
3、建?立信?任:? ?
准备阶?段,?不断?交往?和沟?通。?通过?交流?,建?立初?步的?信任?。? ?
4、获?得信?息? ?
5、满?足对?方的?需要? ?
6?、利用?他的?观点? ?
7?、将关?系转?化为?合作? ?
8?、冒适?度风?险? ?
9、取?得他?的帮?助? 谈判?五个?阶段?准备? ?建立关??系 探索??问题? 谈判? ?合同 ?谈判四?大基?本原?则? ?
1、对?事不?对人?:?
不要?攻击?个人?、尊?重个?人双?方各?为其?主,?各自?有各?自的?立场?和观??点,各自?有各?自的?价值?观。?不能?根据?个人?好恶?来? 判断?和对?待别?人。? ?
2?、谈判?的焦?点是?商业?价值??而非谁的?处境?。关?注商?业利?益而??非彼此?立场。? ?
人们?关心?的是?满足?需求?,探?究这?种真?实的?需求??是成功的?关键??。对?讨价还价?的妥?协和?努力?,? 无助?于达?成真?正的?协议??和合同。?不要?讨价?还?价~~?~? ?
3、谈?判是?在作?决策?前,?尽可?能的??找到一系?列的??可能性和?选择?。为??了双方的?共同?利益?而寻? ?找各种?机会?和可?能。? ?
4?、判定?标准?,坚?持基?于客??观标准的?结果?和事?实。?一般?技巧?:?
1.? ?挑?毛病 2?. ?千方?百计?说明?与您?要求?有差?异? 3.? ?额外的?功能?不要? ?4. ?需要?特殊?的功??能来打压?买方?的傲?气? 5.? ?已有的?服务?不需?要可?以减?价? 6.? ?批量优?惠? 7.? ?长期合?作有?优惠? 8?. ?即将?降价?的假?设? 9.? ?对手的?努力??,降价、?功能?、、?引起?竞争? 1?0.? ?如果,?又怎?样? 11?. ?我不?知道?、、?、? ?12. ?最后?通谍? a?) ?只用?于最?后时?间? b)? ?言语不?要激?怒对?方? 13?. ?提供?权?威?不可更改?的文?件和?证据?,法?律。? 1?4.? ?提出有?限选?择的?菜单?。您?可以??从以下中?选择?。? 15??. 拖延?时间?-?加大对?手的?投入?甚至?高层?的加?入,?使?之退出?交易?的成?本提?高,?或? 者有?失颜?面。? 1?6.? ?一点一?点的?啃,?蚕食??策略-?不给出?可接?受的?低限? ?对策:? ?
a) ?合法?化(?文件?化)?,?b) ?无权?力,? c?) ?点出?他的?战术??,并承认??他的高明?之处?。造?成谈?判障?碍的?错误? ?
?1、“专?家”?姿态?;? ?
2、让?步时?脱泥?带水?;? ?
3、内?部争?议被?对手?利用?;? ?
4、被?对方?的好?客举?动所?蒙骗?;篇?三:? ?
采购谈??判议价技?巧? 学习?导航? ?通过学?习本?课程?,你??将能够:? ?
? ?学会获?取对?方价?格底?线的?策略??; ? ?掌握?谈判?艺术?的技?巧;? ?? ?学会运?用优?势谈?判的?秘诀?。? ?
采购谈?判的?议价?技巧? ?
一、获?取对?方价?格底?线的?妙招? ?谈判是?在双?赢的?基础?上实?现各?自利??益最大化?,所?以,??一定要探?到对?方的?价格?底线?。? ?
价格探?底有?如下?九招?:?
1.?假设?试探?? 采购方?可以?假设?自己??运输、提?供原?料、??现金付款?,看??对方分别?给出?的价?格,?这样?就能?推算?出供?应商?的价?格底?线。? ?
2.?低姿??态试探? 低姿?态试?探就?是采?购方?处在?企业??起步的困?难阶?段,??希望对方?给予?支持?,等?到自?己壮?大以?后再?回馈?厂商?。如?果是?很有?潜力??的客户,?供应?商往?往会?抓住?不放?,并?且双?方形?成长?久的?合作?关系?。所??以用低姿?态试?探,??可能会得?到比?较好?的价?格。? ?
3.?派别?人试?探? 采购?部不?直接?去谈?判,?而是?派别?的工?厂或?者本?工厂??其他部门?的人?去谈?,把?供应??商的价格?降下?来,?当采?购部?真正?去谈?判时?,是?在之?前的?基础?上谈?,至?少不?会高?于之?前的??试探价格?。这?样,?能够??极大地压?缩价?格空?间,?并逐?步接?近供?应商?的价?格底?线。? ?
4.??以次转好?试探? ?采购方?可以?用次?品进?行试??探,通过?次品?的价?格推??估正品的?价格?,这?样就?能探?到对?方的?底线?。? ?
5.?规模购?买试?探? 采购?方可??以进行规?模购?买,?成为?供应?商的?A?类客?户,对?方本?着薄?利多??销的原则?,会?给以?优惠?的价?格,?这个?价格?就接?近?了对方?的底?线。? ?
6.?让步?试探? ?谈判就?是双?方相?互妥?协,?谈判?的艺?术也?叫做?妥协?的艺??术。双方?一步?步地?做出?让步?,逐??渐接近对?方的?价格?底线?。? ?
7.?合?买试探? 合买?试探?就是??为取得更?低的?价格??,承诺供?应商?为其?介?绍更多?的客?户。?这个??方法极具?诱惑?力,?往往?能够?得到?很好?的价?格。? ?
8.?威胁?试探? ?用别的?企业?的价?格“?威胁?”该?企业?,使?对方?产生?危机??感,这样??可能把价?格降?下来?。? ?
9.?最后价?试探? ?提出自?己最??后的价格?,如?果对?方不?同意?也不?再让??步,这就?是最??后价试探?。如?果对?方急?于做?成这?笔生?意,?往往?会接?受最??后的价格?。? ?
通过这?九招??,能够探?到对?方的?价格?底线?,将?为取?得谈?判成?功奠?定?坚实的?基础?。?
二、?谈判?艺术??的七个音?阶? 谈判?艺术?主要?有以?下七?个音??阶: ?
1.?漫天要?价? 订购?方谈?判时??,“砍价?要狠?,让?步要?慢”?不可?随心?所?欲?。 ?
砍价要?狠? 砍价?其实?是一?种心??理学,一?定要?狠,?不能?不敢?砍价?,这??可能使对?方认?为自?己是?里手?、行?家。?谈判?就是?一种??意志力的?博弈?,所??以砍价一?定要?狠。? ?
让价?要慢? ?与供应?商谈?判时?,让?价一?定要?慢,?如果?让价?太快?,成?交?的价格?会很?高。? ?
2.?虚与?委蛇? ?低于实?价,?诱人?上钩??。销售人?员往?往以?低于?市场?的价??格打败竞?争对??手,赢得?客户?,一?旦与?客户?签完?合同?,就?换成?完全?相反??的姿态。?这就?是虚?与委?蛇。? ?
?3.中途?换人? ?当谈判?变成?僵局?时,??中途?换人不仅?能够?给对?方施?加强??大的心里?压力?,而?且能?够避?免尴?尬,?缓解?僵局?,补?救失?误。??
4.?出其?不意? ?要有惊?奇的?情况?、惊??奇的时间?、惊?奇的?行动?、惊?奇的??资料、惊?奇的?人物?、惊?奇的?地方?、惊?奇的?权威?,给?对方??以出其不?意。??比如当谈?判价?格僵?持不?下时?,突?然找?到行?业里?的权?威人?士帮?助洽?谈、??协调?,使对方?做出?让步?。又?如惊?奇的?资料?,可?以收?集到?对方?与其?他客??户价格的?影印?件或?复印??件,给对?方展?示时?不能?一次?展示?完,?达到?给对??方以震慑?力的?目的?。? ?
5.?步步逼?近? 谈判?时要?挤压??水分,力?戒急?躁,?要慢?慢来?,步?步逼?近?对方的?价格?底线?。? ?
6.?投石问?路? 投石??问路就是?假设?性试?探,?在数?量加?减、?介绍?合作?伙?伴、自?己运?输、?提供?原料?、一?次付?款等?情况?下,?价格?分别?是多?少,?这?样就能?探到?对方?的价?格底?线。? ?
7.?让步?策略? ?让步不?可太?快,?开价??低的买主?成交?价低?,让??步快的卖??主成交价?低。?在重?要问?题上?让步?,通?常会?吃亏?。如?果谈?判进?度快?,对??双方都不??利。 ?
三、?谈判?七项?逻辑?方法? ?谈判时??要注意逻?辑方?法,?主要?包括?:?
1.?明确??回答法? 谈判?时要?明确?回答?,答?必所?问,??切忌答非?所问?。必??须明确、?具体?地回?答对?方,?不要?给其?想象?的空?间。? ?
2.?苏格?拉底??问答法? 所谓?苏格?拉底?问答?法,?就是?一定??要使对方?不停??地说“对?”,?尽量?避免?让对?方说?“不?”,?由是?变为?肯定?。如?果对?方一??直在?说“对”?,就?会习?惯性?地说?下去?;如?果对?方一?直在?说“?不”?,最??后也会说?“不?”,?即使??意识到自?己不?对,?碍于?面子?,也?不便?改口?。? ?
【案例?】? 聪明?的家?政推?销员?一次??一个家政?推销?员去?推销?家政?服务?,向?老太??太推销道?:?
“大?娘,?你把?家务?事? 包给?我们?做好?不好?,”?老太?太的?第一?反应?就?是“不?”。?他们?他们?宁愿?自己?累一?些,?也不??愿把钱给?别人?。? ?
另外一?个经?过培?训的?推销?员这?样问?老太?太:? ?
“你的?孙女?好漂?亮。?” ?老太?太回?答:? ?
“是。?” ?推销?员又?说道?:?
“你?们的?家庭?好幸?福,?对不?对,?” ?老太?太回?答:? ?
“对。?” ?推销?员又?说:? ?
“每个?人都?想活?的时?间长?一点?,对?不对??,那就要?减少?点辛?苦,?对? ?不对,那?就把?家务?包给?我们?,对?不对?,”? ?三个问??题老太太?都回?答:? ?
“对。?” ?这样?,这?名推?销员?成功?谈成?了这?项家?政服?务。? ?
显然?后面?这名?推销?员就?是典?型的?、经?过培?训的??推销员,?学习??了苏?格拉底问?答,?能够?使谈?判获?得成?功。?所以?,在?谈判?时要?设计?一些?这样??的问话。? ?
3.?逻辑?幽默?法? 幽默?的人?能够?使谈?判气?氛活?跃,?人际??关系融洽?,最??后拿到很?好的?价格?。销?售人??员一定要?具备?很强?的亲?和力?,如?果性?格不??是很幽默?,有?两个?解决?办法?:?
用逻?辑构?造幽?默和?违反?逻辑?达到?幽默?。? ?
谈判时?,可?以开?自己?的玩?笑,??这样既不?得罪?人,?又能?够活?跃气??氛。比如?,说?自己?眼睛?小,?就像?两条?门缝?一样?。另?外,?可以?说一?些违??背逻辑的?话,?这往?往让?人捧?腹大?笑。?比如?,说?在街?上看?见人?追着?狗咬??等。此外?,还?应该?记住?一些?笑话?故事?,以?活跃?谈判?气氛?。? ?
4.?转移论?题法? ?当价格?降不?下来?时,?就与?对方?谈质?量,?质量?讲不?下?去就讲?服务?,服?务讲?不下?去就??讲条件,?条件?讲不?下去?就再?回到?价格?。?这就是?转移?论题?。? ?
5.?虚拟论??据探测法? ?所谓虚??拟论据探?测法?,就?是故?意贬?低,?虚拟?证?据。用?虚拟?的企?业和??价格谈判?,彻?底摧?毁对?方的?自信?心,?达到??探到对?方价格?底线?的目?的。? ?
6.?预期?理由?诱惑?法? 可以?用预?期的??理由诱惑??对方,比?如向?对方?保证??下半年涨?价,?或者??保证签约?后不?满意?可以?毁约?等。? ?
7.?以偏?概全?法? 谈判?时要?攻其?一点??,不及其?余,?由一?点推?及全?面。??抓住对方??产品或服?务的?一个?弱点?进行?全盘?否定?,逐??步逼近对?方的?底线?。? ?
【案例?】? 日航?缘何?贱买?麦道?机? 日本?航空?公司??决定从美?国麦??道公?司引进?10?架新型??麦道客机?,指?定常?务董?事任?领队?,财?务经??理为主谈?,?技术部?经理?为助?谈,?组成?谈判?小组?去美?国洽?(?转 ?载?
于:wW??w.cn?bo?Th?wi?N.?cO?M ?博? 威范?文? 网?:采购?谈判?流程?)?谈?购买事宜?。? ?
日航代?表飞?抵美?国稍??事休息,?麦道?公司?立即?来电?,约?定次?日在??公司会议?室开?谈。?第二?天,?3?位日本??绅士仿佛?还未?消除?旅途?的疲?劳,?行动??迟缓?地走进会?议室?,而?麦道?公司?的一?群谈?判代??表已经端?坐一?边。?谈判??开始,日?航代?表慢??吞吞地啜?着咖?啡,?还在?缓解?时差?的不?适。??狡猾而又??注重实效?的麦?道方?主谈?,把?日方??的疲惫视?为可?乘之?机,?在开?门见?山地??重申?双方购销?意向?之后?,迅?速转?入谈?判主?题。??
从早?上?9点到?中午?11?点?30?分,?3架放?映机?相继?打开?,字?幕、?图表??、数据、?电脑?图案?、辅?助资?料和?航行?画面??应有尽有?。孰?料日?航三?位谈??判代表自?始至??终默默地?坐着?,一?语不?发。? ?
麦道?的领??队大惑不?解地?问:? ?
“你们?难道?不明?白,?你们?不明?白什?么,?” ?日航?的领?队笑?了笑?,回??答: ?
“这一?切”?。? ?
麦?道主谈急?切地?追问?:?
“这?一切?是什?么意?思,?请具?体说?明你?们从?什么?时候?开始?不明?白的?,”? ?日航助?谈歉?意地?说:? ?
“对不?起,?从拉?上窗?帘的?那一?刻开?始。?”日??方主谈随??之咧咧嘴?,?用连连?点头?来赞?同同?伴的?说法?。? ?
麦道领?队泄?气地?倚在?门边?,松?了松?领带?后气?馁地?呻呤?道:? ?
“你们?希望??我们再做?些什?么呢?,”? ?日航领?队歉?意地?笑笑?说:? ?
“你们?可以?重放?一次?吗,?” ?麦道??公司谈判?代表?重复?那两?个小??时的?介绍时,?已经??失去了最?初的?热忱?和信?心。?谈判?进入?交锋?阶段??,老谋深??算的日航?代表?显得?很难?甚至?无法?明了??麦道方在?说些?什么?,让?麦道?公司??的代表十?分恼??火,只想?尽快?结束?这场?谈判?,于?是直?截了?当地??把球踢向??对方:?
“我?们飞?机性?能是?最佳?的,?报价?也是?合情?合理?的,?你们?有什?么异??议吗,”? ?此时,?日航?主谈?似乎?由于?紧张?,忽?然出??现语言障?碍。?他结?结?巴巴地?说:? ?
“第????第???第”? ?“请慢?说”?。麦?道主?谈虽?然嘴?上是?这么?劝着?,心?中却?觉得?又恨?又痒?。“?第???第????第”?? “是第?一点?吗??”麦?道?主谈忍?不住?问。?日航?主谈?点了?点头?。? ?
“价???价????价”? ?“是价?格吗??,”麦道?主谈?问。?日航?主谈?又点??了点头。? ?
“好?,这?点可?以商?量。?第二?点是?什么?,”?麦道?主谈?焦急?地问?。? ?
“性???性????性”? ?“?你是说性?能吗?,只?要日?航方?面提?出书?面改??进要?求,我们?一定?满足?。麦?道主?谈脱?口而?出。?” ??麦道轻率?地许?诺让??步,日航?就想?得寸?进尺?地捞??好处。这?是一?笔价?值数?亿美?元的?大宗?贸易?,还??价应按国?际惯?例取?适当?幅度?,日?航主?谈却?故意??装作全然?不知?,一??开口就要?求削?价?20?,?。麦道主?谈听?了不?禁大?吃一?惊,?心想?既然?许诺??让价,为?表示?诚意?就爽?快地?让价?,于?是便?说:? ?
“我们?可以?削价?5?,。”? ?双方差?距甚?大,?都竭??力为自己?的报?价陈??说大堆理?由,?第一?轮谈?判在?激烈?的交??锋中结束?。? ?
经过短?暂的?沉默?,日?方第?二次?报价??:
消减?18?,,?麦道?还价?是?6,。? ?
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