范文一:家族企业如何管理?
家族企业如何管理,
文/交广企业管理咨询公司首席讲师谭小芳
家族企业管理现状与出路:
中国家族企业存在由“家族企业”和“企业家族”所组成的“平行组织结构”的观点。家族企业组织目标的一致性、强大凝聚力和良好的合作意愿与信息交流机会,使家族企业能够成为组织效能极高的组织;但家族成员之间利益冲突、违规行为和内讧将会导致家族企业比其他组织更加无效。中国家族企业的组织创新可以从组织结构、组织流程和组织文化等核心要素出发,遵循由创新源、创新内容、创新过程控制、创新评价和创新系统等体系组成的创新理论模式分析新框架,在新环境下实现质的飞跃。
家族企业管理培训背景:
改革开放以来随着我国民营经济的不断发展,很多民营公司在激烈的市场竞争环境下得到发展与壮大,可随之而来的是发现了企业运营过程中难以突破的瓶颈,家族式管理是这些瓶颈中比较鲜明的一个,如何能够突破家族式管理,让企业得到更大的发展空间一直在困扰着广大企业所有者。
你知道家族企业需要什么要的文化,家族企业在管理存在什么样的弊端,家族企业如何寻找职业经理人,如何躲过家族企业的三代之痒,如何让家族企业“制造”财富“二世”,??这些问题的答案都可以在谭小芳老师的家族企业管理培训课程中找到~
家族企业管理培训讲师:谭小芳13733187876
谭小芳官方网站www.tanxiaofang.com
家族企业管理的四条准则:
管理大师杜拉克认为,因为杜邦深谙家族企业管理的基本规则:只有家族服务于企业,企业与家族才能生存和有美好的前程。比如,杜邦家族的所有男性都要从公司的最底层做起。家族成员在工作了五六年后,家族的四五个长辈都要认真考核他的绩效。如果考核结果说明他不能胜任高级管理的职位,他就会被体面地免职。杜拉克曾经撰写了《管理家族企业》(参见《巨变时代的管理》一书,提出了家族企业管理的四条准则:
1、家族成员不得在企业中任职,除非他们和非家族成员一样能干,工作上也一样努力。如果平庸或懒惰的家族成员继续在企业中工作,全体员工对最高管理层和对企业的尊敬很快就会化为乌有。让懒惰的侄子去上班,不如给他钱花。
2、无论在公司的管理层中有多少家族成员,无论他们多么能干,总是有一个高级职位要由不是家族成员的外人来担任。通常,这个职位不是财务总监,就是研发主管,因为这两个职位最看重技术资格。
3、家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士。制造、市场营销、财务、研发和人力资源管理等工作需要专业的知识和技能,这些岗位最好聘请专业人士,而且要给予他们与家族成员一样的权力和地位。
4、让局外人决定接班人问题。这个局外人既不是家族的成员,也不在企业中工作。挑选接班人时,家族成员不是倾向于这个候选人,就是倾向于那个候选人。而局外人的判断比较客观,公正。现在,越来越多的家族管理的企业都试图提前很长时间寻找合适的局外人,由他做出裁决。
家族企业管理培训前言:
本家族企业管理培训将围绕家族式企业中存在的家族式管理问题全面展开,内容就大家十分关注的家族与非家族成员关系处理,企业如何脱离家族管理的弊端,发扬家族企业的优势等热点问题进行解决方案式的阐述,从理念到动作和参训人员一起深入分析,为家族式管理企业成功突破瓶颈寻求方法。
为什么世界许多发达国家地区的家族企业往往发展很好,而我们的家族企业却是问题多多,例如,家族企业面临的成长与可持续发展问题,家族企业的传承与交接问题等等——这些无疑都是所有中国家族企业面临的重大课题。那么,家族式企业的出路何在,本课程将把您的困惑一一解开。
家族企业如何管理,
谭小芳老师提出了如下原则:
1、诚恳的交流。回避问题只能使其恶化,开放的姿态是解决问题的关键。始终记住:70%的交流是通过非语言完成的,因此在言谈举止上必须摒弃挖苦、愤懑、怀疑以及趾高气扬。积极倾听是交流的基本技巧。
2、共同的价值。花时间讨论诸如"企业的远景"、"共同的价值观"对企业的发展大有裨益。 3、责任的划分。家族企业对家族成员各自的工作职责经常是语焉不详,应该尽快明确各自的责任,这样才能建立起可信度。
4、积极的互动。与人建立关系就必须同他们保持接触,这种接触不仅限于工作中,在工作以外一起玩也有必要。
5、决策的程序。家族企业对做决策的程序也很少书面化,理想的状况是明确哪些决策需要大多数成员同意,哪些需要乾纲独断。
公元前2200年,三过家门而不入的治水英雄大禹,把王位传给自己的儿子启,取代了禅让,建立了中国历史上第一个王朝--夏朝。此时,中国进入了延续4000年之久的王权世袭的家天下时代。今天,家天下的治理结构在企业界风生水起,或光芒四射,或昙花一现,吸引了无数人的目光,也引起了众多企业领袖、业界人士以及专家学者浓厚的兴趣??
——美国《财富》杂志发布的2004年度世界50家最受尊敬公司排行榜,家族企业零售业巨头沃尔玛一再夺冠??
——据汤普森金融咨询公司对欧洲家族企业一次全面的调查分析,分析师和经济学家们发现:在法国、德国、意大利、西班牙、瑞士及英格兰的股市中,大型家族企业近年来出乎意料的发展与壮大??
据香港学者郎咸平教授对世界各国公司治理的研究,目前在欧洲各国中,前15大家族控制上市公司的比例均在20%以上。比利时和法国甚至达到36.63%和33.80%,家庭企业在所在国的作用非常明显。
在东南亚各国和地区中,最大的15个家族控制的上市公司的股票市值占总市值以及国内生产总值绝大部分。据2002年《新财富》第8期的资料,除了中国大陆、日本外,中国香港、印度尼西亚、韩国、马来西亚、菲律宾、新加坡、中国台湾、泰国等国前15大家族控制的上市公司占据总市值和GDP的比例分别为34.4%、61.7%、38.4%、28.3%、55.1%、29.9%、20.1%、
53.3%和84.2%、21.5%、12.9%、76.2%、46.7%、48.3%、17.0%、39.3%,可以看出在这些国家经济中家族控制非常明显。
——在中国,关于民营家族企业的报道与激辩也频频见诸各大媒体,然而,中国的民营家族企业却是几家欢乐几家愁:新希望、金蝶、方太等一批家族企业的兴起与稳步发展让人们看到了民族企业走向世界的希望,而德隆系"类家族企业"从辉煌到没落的轨迹又在人们心中投下沉重的阴影??
这一切,给中国的民营企业提出了一个严肃的话题:既然作为家族企业的沃尔玛、福特能够长盛不衰,为何中国的民营家族企业却是悲喜两重天,中国的民营企业是否该坚持走家族化的道路,路在何方,谭小芳老师有如下观点:
首先,我们看看家族式管理的弊端——
(一)决策主观个人化、制约着管理的规范化
一是家族企业中的家长作风,缺乏民主和集体的决策机制,不利于企业做大做强。因为个人的智慧和能力是有限的。独断的个人决策与民主的众人智慧相比,失误的可能性要更大一些。而存在问题的决策一旦付诸实施,对企业的成长显然是不利的,弄不好会使企业垮掉。
(二)任人唯亲,制约着人才的发挥
家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用,因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别,造成“打仗亲兄弟,上阵父子兵”的家族主义氛围。
(三)社会融资难、制约了企业发展。
家族式管理是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的,当企业发展到一定规模后,如果不吸收外来资本,开放股权结构,其发展动力将会衰竭。
从文章开头的数据可知,有血缘关系的企业并不一定是不好的企业,国外很多优秀的企业都是家族企业起家的。国内的老板们就像上述说的大都是白手起家的草根出身,刚创业不靠亲戚,能靠谁啊,谁靠得住啊,这也是个很现实的问题。所以,绝大多数的企业不是夫妻店、就是亲戚店,与老板有血缘关系的亲戚或多或少都在企业里边存在。要注意的是,国外的家族企业并不和没有血缘关系的现代企业制度相矛盾,相反,很多国外的家族企业是建立起了现代企业制度和职业经理人机制的家族企业。
但不要忘记的一点是“南橘北枳”,在中国家族企业与外国相比,进化到现代企业制度和职业经理人机制的难度要比国外家族企业大的多。谭小芳老师(预定谭老师家族企业管理培训,请联系13733187876)认为,一个非常大的原因就是国外是“法、理、情”的管理逻辑,而中国恰恰相反,是“情、理、法”的逻辑。先合不合乎人情,有没有道理,最后才是符不符合制度、规章。即使企业老板对自己的亲戚再一碗水端平,其他人总觉得那个碗还是歪的。绝大多数的员工都是这么想的:只要有亲戚,就没有公平~
不管老板喊得口号震天响,没用。这更突出了创立中国最好的民营企业之一希望集团的刘永好、刘永行兄弟的“伟大”之处:创业之初到现在一个亲戚不要。对中国人性太了解了,佩服~但只能是成功的个案,没有代表性和普遍性。现实的做法是,随着企业的发展壮大,老
板们要让自己的亲戚渐渐淡出企业。
刘永好是如何做的呢,谭老师了解到,刘永好所领导的新希望集团一直比较重视对职业经理人的运用。刘永好对于职业经理人的态度是招进来就要实在地授权,让他们有自己作决定的空间,但授权要“渐进”,“突变”就要出大问题,允许犯错,并保护和支持其开展工作。“在与职业经理人关系的处理上,新希望最突出的一点就是包容性。我们耐心地等待职业经理人了解我们,认可我们。”
新希望集团人力资源部经理表示,目前新希望集团的董事会由刘永好、刘永好的夫人和女儿以及三名职业经理人组成,而在公司经营管理层,除刘永好之外,其家族中没有其他任何一个人参与。所以对于一个职业经理人来说,能否发挥好自己的能力,在公司找到自己的定位,还是取决于公司给自己的空间。
最后,谭老师认为,家族企业只有坚持可持续发展道路的建设——才能使家族企业在这条路上走得既快又稳。
1、健全法律,规范市场,提供更加完善的市场平台;
2、建立完善的职业经理人市场和信用评价体系;
3、放松融资控制,加强融资制度和监控体系建设;
4、家族企业的内部变革也是相当重要的。
家族企业管理培训课程——
家族企业管理培训讲师:谭小芳13733187876
家族企业管理培训对象:
企业业主、企业经理人、企业家族成员、机关干部
家族企业管理培训内容:
第一部分:认识家族式管理
一、认知
什么是家族式企业,
什么是家族式管理,
家族式企业与家族式管理的区别
第二章:剖晰家族式管理
二、优势
企业创业初期的绝对优势
伴随发展优势的缺失
三、瓶径
家族企业发展中期的四大瓶径
(一)领导力瓶径
(二)选人,用人与留人的瓶径
(三)管理系统瓶径
(四)团队塑造瓶径
四、弊端
第二部分:家族企业管理的十二个弊端
(一)领导者不好的管理习惯 (二)家族人员对于企业运营的干扰 (三)没有目标摸着石头过河 (四)没有远景的勾画
(五)管理决策依靠拍脑袋 (六)企业学习力丧失
(七)企业管理基础文件的不完善 (八)员工考核方式的缺失与极端化 (九)单一的结果控制
(十)呆板的薪酬体系
(十一)有分工但没有配合 (十二)执行力严重低下,没有效率忽视效益
第三部分:家族企业的孰是孰非 研究家族企业的意义
中国企业的形式与发展特征 家族企业的三种形态
家族企业否定不得
家族企业内部如何立法
家族企业需要什么样的文化 家族企业风云榜
家族企业未来要过十道坎
家族企业的双重规定性及挑战 家族企业成资本市场新宠
家族企业与现代企业制度
“自己的小孩自己养”
家族企业的优势
家族企业的劣势
家族企业管理上的弊端
中国家族企业在希望中蜕变 家族企业的现代化之辨
第四部分:家族企业的管理之道 家族企业人力资本管理现状及对策 家族企业用人机制初探
家族企业引进职业经理人不能冒进 家族企业寻找职业经理人需明白两个问题 家族企业如何管人与选人
如何理清家族成员这团麻
家族企业的战略管理
职业化管理:家族企业躲不过的坎 家族企业如何实现职业化管理 家族企业职业化管理新招
家族企业如何规避管理上的弊端
家族企业应重点治理哪几个方面 家族企业的公司治理
家族企业生而有道
家族企业管理非家族化现象
家族企业七点管理突围建议
家族企业的特殊问题及解决之道 老板的巴掌与家族企业管理
第五部分、家族企业之疑难诊断 家族企业的三代之痒
家族企业为何“富不过三代” 家族企业遭遇“传宗接代”之难 家族企业如何警惕“亿元病” 家族企业面临的三大忧虑
影响家族企业模式变迁的三大因素 家族企业的五大管理问题
职业经理人为何不愿进入家族企业 聘职业经理人不如委托职业管理公司 家族禅让:家族企业难过的一道坎 企业应该选择什么样的经营模式 制约家族企业变革的几点因素 家族企业是“武大郎开店”吗 中国家族企业实现蜕变的途径
第六部分、家族企业的长寿秘方 中国家族企业缘何具有很强的生命力 家族企业如何才能长寿
如何让家族企业“长治久安” 家族企业做大要过两关
中国家族企业“父子型”发展最稳定 卓越家族企业的七种“习惯”利长寿 中国家族企业如何走向国际化 中国家族企业能否“走向共和” 家族企业可持续发展的路径选择与建设 海外华人家族企业的长寿启示 华人家族企业如何走向现代化管理之路 欧美家族企业如何“制造”财富”二世” 欧美家族企业为何长盛不衰
家族企业支撑意大利经济
全球化途中的家族企业如何”一路走好”
第七部分、家族企业的可持续发展 一、中国家族企业存在基础和现代企业存在基础比较
二、影响家族企业生命周期的内部因素分析
三、浙江省中小家族企业不同寿命周期阶段面临的主要问题调查与分析
四、中小家族企业发展中的六类问题研究
五、家族企业的可持续发展分析
六、宁波民营企业竞争力评价及对策研究
第八部分、家族企业管理培训总结
范文二:家族企业如何管理
家族企业如何管理
发布日期:2014-07-02 14:35 文章来源:未知 阅读:137次
家族企业如何管理,让局外人决定接班人问题。这个局外人既不是家族的成员,也不在企业中工作。家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士。
家族企业管理的四条准则:
管理大师杜拉克认为,因为杜邦深谙家族企业管理的基本规则:只有家族服务于企业,企业与家族才能生存和有美好的前程。比如,杜邦家族的所有男性都要从公司的最底层做起。家族成员在工作了五六年后,家族的四五个长辈都要认真考核他的绩效。如果考核结果说明他不能胜任高级管理的职位,他就会被体面地免职。杜拉克曾经撰写了《管理家族企业》(参见《巨变时代的管理》一书,提出了家族企业管理的四条准则:
1、让局外人决定接班人问题。这个局外人既不是家族的成员,也不在企业中工作。挑选接班人时,家族成员不是倾向于这个候选人,就是倾向于那个候选人。而局外人的判断比较客观,公正。现在,越来越多的家族管理的企业都试图提前很长时间寻找合适的局外人,由他做出裁决。
2、家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士。制造、市场营销、财务、研发和人力资源管理等工作需要专业的知识和技能,这些岗位最好聘请专业人士,而且要给予他们与家族成员一样的权力和地位。
3、无论在公司的管理层中有多少家族成员,无论他们多么能干,总是有一个高级职位要由不是家族成员的外人来担任。通常,这个职位不是财务总监,就是研发主管,因为这两个职位最看重技术资格。
4、家族成员不得在企业中任职,除非他们和非家族成员一样能干,工作上也一样努力。如果平庸或懒惰的家族成员继续在企业中工作,全体员工对最高管理层和对企业的尊敬很快就会化为乌有。让懒惰的侄子去上班,不如给他钱花。
来源:家族企业如何管理 http://www.ceoclass.com/zxzx/20140702/6707.html
范文三:家族企业如何职业化管理
有资料显示,在全球500强企业中,家族企业约占40%,有200家之多,诸如福特、丰田、米其林、宜家等这些巨无霸企业,都是家族企业;而且与其相对应的是,家族企业对一国经济的贡献也是相当巨大的。以美国为例,家族企业的产出占美国国内生产总值的一半,雇佣员工占就业总人数的一半,可以说,家族企业占世界经济的半壁江山毫不为过。家族企业从产生到发展都有它的历史必然性与合理性。在一定的阶段,它对经济的发展起着巨大的推动作用。
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在中国,家族企业作为民营企业中最重要的力量,也是民营企业的初级形态,但由于受市场经济发展环境的限制,其对国家的经济贡献虽然也在日益发展壮大,但远不及一些市场经济成熟度高的国家和地区。在内地,中国的民企在其发展的初级阶段,表现出浓厚的家族控制特色,大部分企业的股权极为单一且投资者与经营者一体化极其常见,属于典型的古典式企业制度。
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这种家族式企业完全取决于企业领导的个人能力,其利弊兼有:有利的是在创业初期,有利于动员和利用既有的人力资源,便于快速决策和理顺利益关系,便于降低企业内部交易成本,降低内部沟通成本,降低监督、代理费用,有利于有效而又快速地完成原始积累的过程;不利的是当企业发展到一定规模和阶段后,民营企业普遍存在的单一、高度集中的产权形式,必然会带来管理的家族化、决策的随意性、员工缺乏责任感等发展瓶颈,而这又极容易产生出四大矛盾:
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一是企业目标与家族目标的矛盾,前者奉行公平效率,后者重的是长幼尊卑;
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二是家族成员能力与企业发展需要的矛盾;
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三是家族成员之间的矛盾;
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四是家族成员与外部成员的矛盾。
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中国民营企业或者说家庭企业不能成长为世界500强的一个深层次原因就在于企业领导人无法妥善处理好这四大矛盾,不能让企业轻装上阵,背负包袱的企业是注定很难走远的。
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首先中国的伦理道德观念,让企业领导人无法正确处理家庭人员在企业中的地位问题,中国的许多民营企业的启动资金就来于家庭内部成员,因此,家庭成员在有的企业中是股东,有的是重要岗位的负责人,而随着企业的发展壮大,有些家庭成员本身的能力和水平差异无法促进企业的长远发展,但企业领导人却碍于情面,无法妥善安排这些家庭成员,老人员不去,新人员无法得到重用,严重限制了企业的人才培养和使用计划。
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其次是家庭成员内部很难形成统一的意志,家庭成员在企业初期往往能够拧成一股绳,但企业发展大了之后,在对待企业未来发展方向、权力、利益的分配上往往就会形成矛盾,而这些矛盾一旦处理不好,就会让企业被分拆,企业失去资金,为企业造成致命的打击。而这个矛盾的处理也让企业领导人无法全力投入企业的经营之中,家庭矛盾的纷争让许多中国民营企业从大变小。
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再次企业领导人一手打拼出来的企业往往又担心跟他没有关系的人很难真心对待企业,对与他没有血缘关系的人员不信任,比如在采购、财务等重要、关键岗位安排自己的家庭成员或创业元老,外部成员很难得到重用,并有被监视的感觉,甚至会在企业内部形成派系斗争,外部成员很难在企业内部得到更大的提升空间和发挥舞台,很难留住一些真正想干事业的人才。
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最后一个也是最重要的原因是企业领导人有变革的想法,但往往又怕触及既有人员的利益,而让自己对企业或某些业务控制,作了一些变革但又无法彻底,甚至原地踏地。决心大,但行动小,这也是企业请职业经理人来变革而最终不了了之的根本原因。
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但是家族企业最终是要进行规范管理的,也就是要进行制度化管理,改变“人治”的不良状况,寻求企业的长远发展,就必须进行变革,建立良好的法人治理结构,建立现代企业制度。
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经济学家张维迎说:“只有当人们愿意把他的财产交给那些跟他没有血缘关系的人看管的时候,真正的民营企业才会出现。”也即,民营企业只有通过进行产权的社会化创新,建立现代企业制度,确立起所有者与经营者制衡关系的公司治理结构,才能做大。
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而这种现代企业制度一个最大的特点是职业化,在现实中,职业化的管理经常和家族化的管理相对应。从定义来讲,职业化的管理与家族管理并不对立。但是,我们必须强调,在某种情况下它是对立的。因为当家族的血统关系渗透于企业的管理时,企业内部的法制就很难实施,企业内部的规则就很难实施。我们很难以一个人的才能去决定其位置,我们也很难就其表现对其作出评价。因此,在多数情况下,要走向职业化管理,就不得不破除家族式管理。这也就意味着,职业化必须会在企业内部进行一系列改革,而这些改革也必须会对企业的利益分配进行改变,形成一些人喜一些人忧的情况,而这种“忧”无疑就是一种强大的阻力,甚至会影响企业领导人对改革的看法,从而让改革无疾而终。尤其是新经理上任之初,通常会推出一些新的管理方法,和企业原有文化或工作习惯有所抵触,甚至会触动原有的利益和权力的分配。处理不当,就会有各种流言蜚语,各色人物就会把小报告打到企业领导人那里。这时候就要求领导人有明智的判断力,辨别谁是谁非。
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本文有一个重要的观点,就是要摆脱中国家族企业的人治局面,首要考虑的问题不是制度的建设,而是如何安置家族成员或创业元老,这是顺利推行规范化管理的前提条件。
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首先要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。德鲁克说过,“对一个懒惰的侄子,给他钱但不要他工作,比让他在企业里占个位置要便宜得多,即使是名义上的头衔也不行。”如果平庸懒惰的家族成员在企业里占着位置,整个职工队伍很快就会失去对企业的尊敬,能干的人不会久留,留下的很快会成为溜须拍马者。
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希望集团的成功经验是,决策者们一开始就严格把关,除了高素质的四兄弟参与董事会、总部管理外,只允许家族中一些有大专以上学历的人在企业工作。在1995年产权明晰前四兄弟的夫人们都不许干政。对于文化低的亲戚,宁可给一月发几百元生活费将其养起来,也不许在集团内部企业工作。
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其次是用人不能唯亲,从表面上看和自己有血缘关系的人会对自己更加忠诚一些,其实并不一定,有一项调查资料显示79.3%的人认为家族人员并不一定比外聘人员更忠心;有63.16%的人认为家族人员并不一定比外聘人员更容易控制。对忠诚度问题持肯定倾向的选答频率为只有10.35% 的人认为家庭成员比外聘人员忠诚;而只有8.77%的人认为家庭成员比外聘人同更易控制。
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因此企业领导人不能盲目把自己的家人或者亲戚放到财务、采购、人事等一些重要的岗位,这样有两个好处:一是给真正优秀的员工一个提升的平台,在企业内部制造一种平等和以德能取人氛围;二是让员工在一种真实的环境中工作,摆脱了那种被监视和监控的感觉,心理会更加健康。
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再次正确对待改革中产生的阵痛。不能因为一两个核心人员利益牵制而不敢进行改革,也不能因为在改革初期遇到一些阻力而轻言放弃,只要企业领导人觉得这种改革是可行的,是能够改变企业的面貌的,就一定要顶住压力坚持,才有可能看到改革的成果。
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范文四:如何做好家族企业管理
如何做好家族企业的管理
摘自中国第一管理培训机构—中商国际管理研究院 始于1985
中国有句俗话:富不过三代,对于很多家族企业的掌门人来说,这个咒语就像一块大石头压在心里,非常沉重。改革开放30年过去了,许多家族企业都迎来了传班接代的关键时刻,一步不慎就有可能满盘皆输。那么家族企业到底该如何管理呢?管理大师德鲁克老先生历经60年的研究与洞察,最终发现了其中的要诀。
第一条规则是,除非家族成员和任何一个非家族成员的员工一样能干,否则不能在公司内工作。
我曾目睹多家已上市公司的董事长,他们积极把自己认识的人安排在重要的部门里,甚至不管股东的抗议,他们大都一意孤行。结果没多久,高管一个接一个离开了公司,最终,这样的家族企业性质的上市公司关门大吉了。也许有人会说,我只不过安排我的外甥从基层做起,也不是安排他去干经理,有什么不对呢?有什么问题呢?但是,实际上,在一个家族企业中,不论家族成员的工作内容或头衔是什么,他们在员工的眼里都是属于高层管理层。因为,一到周日,当和董事长一起坐在餐桌前时,他们可以直接与董事长交谈。如果他们的表现优异、诚实、正直,当然能赢得员工们的尊敬,但是,倘若他们狐假虎威、气势凌人,必然会引起多数员工的不满,这对员工而言,是一种侮辱,也会使得员工无法尊敬老板。最终,可能大有作为的员工都离开了公司,留下来的人,很快地就成了溜须拍马的弄臣。
像中国台湾地区具有影响力的杂志《天下》刚开始创立的时候,
就明确规定,凡股东的家族成员不得加入本公司工作,当然逼得公司不得不寻找非家族成员成为未来的接班人。这种做法十分独特,因为这样也可能将有才干、有作为的下一代隔绝于公司之外。这当然是个特例。
有些家族企业的老板为了保持股东之间的平衡,只好接受一位懒惰而平庸的第二大股东的家族成员,将其安排在公司内挂个营销部经理的头衔,但是另外高薪聘任一位十分能干的专业人士担任营销部副经理。老总对那位副经理说:我堂兄的头衔只是个形式,目的是让他的母亲不要再烦我,毕竟她是公司的大股东。当然,公司都知道你才是真正负责这个部门的人,以后你只要向我负责,不必理会他。 事情有这么单纯吗?真的就像老板说得那般轻松,从此就可以过上幸福快乐的日子了吗?事实告诉我们,如果这样处理,只会让情况变得更糟,甚至会到不可收拾的境地。因为,只要他堂兄在公司里多待一天,就会多一天的麻烦。如果他既没有能力,又没有好的工作态度,企业留用这样的人,会激起同事的不满和嫉妒,最终,企业的经营会走上不归路,这样,受害的自然是公司。因此,用钱打发一个懒惰而平庸的堂兄所花费的成本,远比留他在公司里就职所耗用的成本要低得多。
第二条规则是,不论有多少家族成员占据了多少公司的管理职位,也不管他们多么能干,都需要保留一席高管的位置给非家族成员的人。比如,李维公司的老板是家族成员,也是公司创始人的后代,但他们的总裁兼总经理却是一位非家族成员的顶尖专业人士。
德鲁克举了一个具有启发性的例子。他认识的第一位公司内部的外人是一位60年前在英国一家非常大的家族公司中任职的副财务总监。虽然,他和公司家族成员有着亲密的友谊,但他却从不参加他们家族的聚会或婚礼,他甚至不在他们家族成员出席的乡村俱乐部中打高尔夫。他曾对德鲁克说:我所参与的唯一的他们家族的聚会就是他们家的葬礼。
第三条规则是,除了极小型的家族企业之外,家族企业需要非家族成员的专业人士不断补充公司的重要位置。企业聘用的非家族成员的专业人士都应该受到同等的对待,必须让他们在企业内享有完全的平等权,而不应该受到差别待遇,否则他们就不会留在公司。
第四条规则是,将继任权的决定权委托给一个既非家族成员又与公司毫无关联的人士。即使忠实地履行上述三条规则的家族企业,仍然会由于企业的继任者问题而引起矛盾,甚至面临企业解体的风险,这是因为企业的需求和家族的需要发生了冲突。
针对此类问题,德鲁克提出了精辟而有效的见解:通常,家族企业会一直等到关于继任问题的矛盾变得尖锐时,再请外人协助解决,这样做的话,如果错过了应该决策的时机,就为时已晚了。接班人计划应该与财务、人事等计划相结合,这些计划不可能在一夕之间完成,为此,如今有越来越多的家族企业,在接班人决定之前,就已经预先找好了合适的仲裁者。
我们常听到老一辈说富不过三代,的确是如此。如果没有建立接班人制度的话,纵然有仲裁者,恐怕也不足以解决纷争的问题,最终,
企业有可能会付出巨大的代价。
中国有很多的百年老店,却没有过百年的企业,更没有百年的跨国企业、百年的世界级企业,但是我坚信,只要做好家族企业管理,出现百年的世界级大企业是指日可待的。
家族企业其实依赖的是一种创业的精神,因为家族创业对企业的起步十分有利,原因是家族能共患难。又因为中国人的韧性十足,因此在创业之初,成功率较高。但一旦企业的规模扩大之后,问题就来了。为此,家族企业要能永续经营下去,必须忠实地遵循德鲁克的四条法则。
德鲁克大师生前曾这样忠告家族企业:对于家族企业来说,只有家族服务于企业,企业与家族才能同时生存并得到发展,否则将两败俱伤。所以家族企业的管理者们应明白,在家族企业这个词中,重要的字眼不是家族,而应该是企业,二者决不可颠倒,握住了这个核心,也就握住了家族企业健康延续的未来。
原文摘自http://www.21et.com.cn/?thread-2460-1.html
范文五:简析家族企业如何管理
家族企业如何管理人才
中国民营企业的不断发展壮大,证明家族企业有其优势和合理性。然而,到成长阶段,不少家族企业的优势便成了劣势,天然的血缘系统凸显出其天生的不规范性和封闭性,使得企业对人力资源的引进具有排他性。
一方面渴求人才,同时又难以吸引、留住人才,这是目前不少家族企业面临的尴尬处境。 经营者素质将人才拒之门外家族企业在成长阶段,面临的一个重要问题便是经营者的性格和素质,而正是这个原因,将人才拒之门外。
经营者的独裁倾向。创业初期,经营者以其主导和韧性,权威和专制,使公司得以起步、发展和壮大。这样在满足了企业经营所需要的决策统一性和行为一致性的同时,也提高了管理效率,降低了管理成本,但也必然会导致家长制作风:要求员工对自己绝对忠诚,不喜欢听不同意见,喜欢训斥员工等。但是,员工都是有情感和个性的。能力强、追求变革、富于上进心的员工更是如此。这部分人很可能因不习惯家长制作风而离开,另找发展机会。而留下的员工,便可能是一些唯唯诺诺之人。他们具有依赖性的人格特点,而这种特点在企业的成长阶段是不利于推动公司向前发展的,只会使公司变得保守传统、抗拒变革和不注意环境中的最新发展状况。
经营者的控制欲望。经过20年积累,发展、壮大起来的家族企业经营者,基本上都是80年代改革初期时,敢于打破“铁饭碗”的人。在他们身上体现出一种强烈的控制欲望:不愿使自己的意愿受到侵犯,不喜欢外在的控制。
创业之初,许多事情一杆子管到底,有一定的合理性;但当企业发展到成长阶段(组织规模的扩大、管理人员的增多时),这种做法越来越成为组织的负担。管理幅度和管理跨度的扩大,需要企业经营者进行一定的放权。强烈的控制欲望会使企业领导人处理事情是事无巨细;不能容忍别人代表自己;对权限和越权概念相当淡漠,随意介入企业具体管理的事情时有发生。结果阻碍了决策程序,抑制了对有能力管理人员的吸引力和保持力,最终,会导致上司和下属关系僵化。
经营者的心理。创业初期或企业处于低落时期,很容易遭到来自周围甚至企业内部的怀疑和不确定。因此,在家族型企业创业者的内心,强烈要求得到社会认同。他们在渴望成功的同时,也有害怕失败的恐惧,需要向世人表明自己有一定的力量,并通过创造性的努力获得成功,换取认同和掌声。 成功和喝彩的到来,往往滋长人的自负、得意和自夸,使其产生骄傲情绪。然而,工作中不经意的一句话(诸如“看看,听我的,事情才能成功;如果听你的,早失败了”),往往极易伤害职员的感情,使原本简单的问题变得复杂化。极端情况下,经营者甚至因忠言逆耳而勃然大怒,辞退持批评意见的员工,制造恐惧气氛。在这种人事管理氛围中,其结果显易而见:人员流失,公司陷入困境。 家族逻辑和商业理性的分歧导致人才流失
创业初期,家族企业领导人主要采用任人唯亲。这样确实能充分利用信任资源、避免道德风险和逆向选择,以减少代理成本,不失为明智之举。但不可忽视的是,家族企业是家族和企业的复合统一体,一定程度上是家族的企业化。创业之初,两者之间的冲突和矛盾较少,更多的是互补。但企业壮大后,特别是非家族成员增多的时候,问题便接踵而来。对于经营者来说,是以家族利益为重,还是以企业利益为重,不同的选择会对企业的各方面产生巨大影响,尤其是体现在对非家族成员的吸引和留任上。
家族成员间的矛盾
家族企业任人惟亲的结果,是企业的运行方式明显反映出其家族本身的结构。丈夫领导监督妻子,父母领导监督儿女,或同胞领导监督同胞,家族制度与商业制度在公司中同时发挥作用。然而这两种制度并不总是互补相容,反而很容易排斥,致使两者关系微妙。而家族冲突又很容易向商业经营中渗透,形成比国企更复杂的人际关系。
家族矛盾和其他矛盾交织缠绕,往往会产生灾难性的后果。此时,继承政治学似乎更有利于自己在公司中的生存,某些家族成员便有意或强迫非家族成员表明立场,结成联盟。对于非家族成员来讲,在这种盘根错节、难以理清的人际关系中,很可能感到茫然不知所措,他们更多是持观望态度,造成士气低沉,有抱负有能力的员工纷纷离开。
元老与子女的人事安排
随着企业发展壮大,部分元老很可能在能力和素质方面已不适应企业管理的需要。但是在企业赚钱、自己又想继续留任的情况下,他们是不想退出“舞台”的。因此企业元老很可能担心地位和权力受到影响,因此他们往往对下属成员,尤其是对非家族成员否定和排斥,致使许多外来人才乘兴而来,败兴而去。另外,经营者对子女的弱点也常视而不见,给元老和子女找点事做,而他们实际上又缺乏能力。这种对不称职家族成员的容忍,很容易使企业成为一个福利性机构。
对于非家族成员来讲,在一位能力平庸的家族成员手下工作,会使他们处于不情愿的境地。如果非家族成员的贡献与待遇之间有明显的不平衡,他们就会感到自己处于不公平的境地。缺乏公正,会破坏企业文化的一个重要支柱??信任,缺乏信任就会影响非家族成员的工作满足感、动力和表现。 裙带关系间的职权跨越
单一的产权结构,使民营企业家及其家族成员,具有根深蒂固的业主观念和居高临下的优越感:“企业是我的”,“我给你钱,你就必须替我办事”。这种简单的金钱交易观和相互之间的职权跨越,对
非家族成员造成的心理影响不可低估。非家族成员在自己职权系统范围内对企业建立起来的认同感,很可能因其他职权系统家族成员的批评和排斥,而受到打击,丧失对企业的信心,甚至离去。 家族企业怎样吸引和留住人才?
随着知识经济时代的到来,已完成资本积累的家族企业,日益面临人才、技术与组织结构的挑战。从以上不难看出,关键在于:家族企业高层领导风格与公司发展阶段的吻合程度和家族逻辑与商业理性关系的不同处理。这两个方面如果都不合理,将日益成为公司吸引人才,持续发展的瓶颈。要想解决这2个问题,就要在一定程度上破除家族制管理。
重视和尊重非家族成员,创造“海纳百川”的用人氛围
破除家族管理不是对家族化管理的一味否定,而是对它的扬弃,充分利用其长处。对于任何性质的企业来说,最重要的是让员工产生归属感,如果家族企业经营者和家族成员对非家族员工表现出应有的重视和尊重,便有利于培养非家族员工对企业的认同感和归属感。
人最容易关心自己的利益和价值,且员工短期利益思想和企业追求长期利润之间有一定的矛盾和差距,在家族企业中注意到这2点非常重要。企业人力资源管理的理念基础就是尊重人性,只有满足了员工的各种需要(利益和价值)才能实现人事管理的目标,进而实现企业目标。对非家族成员应有的重视和尊重,就必须表现出对他们权利和价值的关注:允许他们享有因改善客户关系、质量和生产设备带来的财务收益;对有能力和突出贡献的人进行奖励和晋升,满足其事业成就感。这样才能“海纳百川”,吸引和留住人才。
销售业绩关系企业生死!
企业经营者应提高自身素质,改变家长制作风,合理授权
企业经营者往往处于一种相对孤立的境地,处于最高位置容易与其他人(直接或间接)隔离,没有同等的人为伍,这也是管理学中常提到的“支配性孤独”。如果身居高位而不能控制自己的感受,与
现实脱离接触,便会危及处于领导位置的人。创业型家族企业经营者由于受时代限制,往往学历和素质不高。在公司成长阶段,领导者的素质尤为重要,因此,企业经营者随时保持自身清醒,是非常必要的。
对于领导者而言,最大的危险之一,便是一群唯唯诺诺的下属。一个精明的领导者,需要在周围有一批敢于发表不同意见的人。所以家族企业经营者有必要改变家长制作风,主动倾听员工意见,尤其是不同意见,并给予积极反馈。问题与信息的交流过程,一定程度上也是情感的交流过程,能使员工感到经营者对自己的尊重和重视。这样,一方面能留住人才,同时也会制造创新、改革的气氛。 家族企业发展到成长阶段,必须改变创业时期的非正规领导机制,把握住集权和分权的尺度,大胆分配给下属一些判断性工作。这样不仅能将经营者从大量的事务中解脱出来,更重要的是,能使员工感到被尊重和信任,也满足了他们权力需要的欲望,进而使其有责任心和参与感。企业也因此拥有活力,在业务发展的同时,也培养、留住了人才。
谨慎处理家族逻辑与商业理性之间的关系
企业做大以后,家族企业经营者和家族成员应该清醒认识到家族管理的弊端,明确企业发展目的,避免将家族伦理道德原则和商业原则混为一谈。对于落伍的企业元老,做好其思想工作,可配给其力所能及的工作,或给予适当的产权而促使其放弃管理权,或将其组成顾问委员会,避免他们对核心决策和人员管理产生决定性的影响。对于不称职的子女成员,应从基层做起,不断学习和补充新知识。这样,有利于建立能上能下的用人机制,留住外来人才。