范文一:企业存在的问题
从管理不善的企业中找问题?
一般来说,管理不善的企业都可能出现以下几个问题:
1、企业股东既是老板、又是经营者。既是总经理又是股东,大多数民营企业都差不多是这种形式。他们很多人不会经营、不懂管理,经常出现“董事长不懂事”的现象。企业管理是一门专业性很强的工作,如果没有对企业管理尤其是企业生产制造管理(生产制造型企业)的足够经验和能力,企业肯定会发生一些难以想象的问题。企业管理关键是对“人”的管理,而对人的管理又要求做到“公平、公正、公开”,在制度面前人人平等,不能感情用事,不能畏首畏尾、投鼠忌器,如果不能做到这些,久而久之将导致企业领导管理上的失效或无效。
2、企业里根本没有或缺少一整套科学、合理及有很强可操作性的管理规章制度,一个没有管理规范制度的企业最容易产生混乱,领导干部也最容易出现管理上的随意性和盲目性。
3、可能公司里也制定有一些管理制度,而这些制度本身就缺乏合理性,更没有可操作性;或制度只能制约普通员工,而对中高层领导没有约束力,企业里的股东或主要领导的亲朋好友、裙带关系也就依仗“权势”,肯定不怎么遵守和执行制度,领导也不怎么追究,放任自流,以至严重影响普通员工的工作积极性和上进心,长此下去大家都仿效,从此企业的制度就成了形同虚设的一堆废纸。
4、企业的组织管理结构不明确,分工不合理,主要是企业所设置的工作职位(岗位)不合理,很多民营企业不是因事设人,而是因人设事。真正懂技术、懂管理的没有合理安排,而那些与领导有关系、有背景、会吹牛的人却把持着重要职位;企业职位职责描述不清楚,每个人(职位)应该做什么、、怎么做?上面是谁、下面是谁、向谁负责?出了问题承担什么责任、责任有多大、将受到什么惩罚?等等,这些没有界定清楚,所以出了问题一个个往上推,最后推给老板,而老板最终也找不到谁是责任人,该由谁来承担问题和事故责任。
5、上层管理者或老板工作不授权,或就不懂得怎样授权,中基层管理者没有权力就等于没有责任,权利与责任是成正比的关系,权力高度集中必将导致下属高度无能,如果企业里是一帮高度无能的下属,那么这个企业还能有什么进步和发展?
6、管理混乱必然导致产品产量减少和质量下降,而质量下降又导致客户投诉增多而引发一系列连锁问题的产生:人心涣散、人心思动、人才跳槽、短期行为、贪污腐败、人在曹营心在汉等问题,严重的甚至出现结帮拉派、另立山头利用现有客户和资源与企业对着干。
7、缺乏监督约束机制和奖惩激励机制。这个问题是许多民营企业的一个通病,公司对那些
高层管理者和身居要职者没有一套行之有效的监督、约束规范制度或措施,但对普通员工犯的一些小错却可以毫不手软地进行制裁;对为公司做出贡献,长期来在企业里任劳任怨、埋头工作的员工却没有奖励和激励政策;在员工工资待遇方面,也可能长期没有对员工进行增加与调整,这也会导致员工工作积极性的下降,时间长了,员工是不会再真心为企业卖命的。
8、企业员工成分太集中于本地化,这不利于企业的发展,还有可能产生帮派体系和强化对外来员工的排斥心理。在工作中由于本地员工占员工总数的80%以上,故而在中高层管理人员中也极可能产品同质化问题,在思想、工作和对待问题、事物等的看法、决策方面容易产生片面性和倾向性,这对工作、管理、创新等都是弊大利小,这也是制约公司进步的重要因素之一。
当然,要说问题还有很多,但我们要解决主要矛盾和问题,只要主要问题能得以解决,那些次要问题将随之得到解决。
一、 重新调整、架构管理组织结构的建议
1、企业要想有长足的发展,就一定要有一个好的组织结构和既有专业知识,又懂管理的领导班子。股东们自己不懂行,就请一个懂行人来经营这个企业,给予相应的待遇和合理的报酬,再充分授权,在制定好年度利润目标后,一般情况下不要去干预他的工作和决策;最多一个季度检查一次,并根据检查进度情况做出是否调整与修正的判断。
2、组织结构设定后,一定要根据企业实际运作的需要进行岗位设置,对每一个职位设置都要考虑它的必要性和工作量,如果不能满负荷工作的职位,最好是不设专人来做,以免造成人浮于事的不良现象。
3、职位设置后,应严格按照职位撰写职位工作的描述,每个职位都要有,那怕是清洁工。对任何职位的描述都必须将所属这个岗位的有关事宜全部说明清楚,如工作性质、岗位职责、权力分配、对上、对下、部门协作、培养部下等等(可参照同类企业作法),经讨论通过后作为公司制度,下发各个相应职位,每个职位的员工就严格按照自己职位说明书中描述的工作及责任进行工作。公司上层领导可以随时检查任何员工是否执行自己的职位职责,没有做到的就可以对其进行处罚。
二、企业用人、裙带关系、放权等问题建议
1、企业用人讲究德才兼备,但不能兼顾的情况下就要以德为先,宁用愚人不用小人,企业
要培养那些对企业忠诚,长期为企业服务而任劳任怨的员工;要提防那些花言巧语、工于心计的小人。还要尽可能杜绝裙带问题的产生,企业用人应该本着“举贤不避亲、无能亲不用”的原则,如果有才华、品德好,是亲戚、朋友也可重用;如果既无才干,品行又不检点,即使是在台上也要“请”他下来,只有这样,才能真正建立起良好的用人机制和树立良好领导威望。
2、企业领导在用人、职位安排上以身作则,自己做不了的工作不要逞强,自己不懂的不要随便干预,要有一定的胸怀和气度;要改变本地员工过于集中的问题,要吸纳新的有朝气的员工参入到现在的员工中去,要让企业内部形成竞争态势,岗位与岗位、员工与员工都需要有竞争意识,这样企业才会有生机。
3、聘请职业经理人担任企业主要经营管理工作。该职业经理人一定要对产品的生产、加工和全部的企业管理都比较熟悉、了解;要有一定的亲和力、执行力、感召力、凝聚力和人格魅力。要改变原来“董事长不懂事”的现状。
4、对新聘用的经营者经充分考查、试用后,只要上下大多数员工满意,工作能力大家认可,就要给予充分的授权。要记住,是授权,不是放权。放权是管理者的失职,授权才是管理之道。授权是对经营者在公司规定的职责范围内授予他相应的职权,并不是把企业里所有的职权都交给他,所以民企老板要学会如何授权,如何监督权力使用者在使用权力的过程中不出大的问题和乱子,这才是老板们要做的事情。
三、尽快建立、健全企业相关管理制度的建议
1、没有规矩不成方圆,企业靠人管人是管不好人的,只有靠完善、合理的规章制度才能使企业有效运转。因此,建议XX厂,对原有的管理制度进行重新整理、核实,不适用的制度该废除就废除,没有的不健全的要尽快制定;制度的制定,一定要考虑其科学性、合理性和可操作性,关键是合理和可操作,如果80%以上的员工都认为不合理,那就要进行修改;如果制度制定后没法执行,或有人违犯而不能处罚的,像这种没有可操作性的制度也要进行修改和调整。
2、在建立相关管理制度的同时,请不要忘记建立企业的监督、约束机制,这些制度,主要是针对企业里中高层管理者、业务员、采购员等与经济工作有密切关系的人员。要防止和预防企业里有人借手中职权,以权谋私、徇私舞弊,我们要尽可能地把这些有害企业的行为和事情控制到最低限度,确保企业的正常发展。
四、员工激励与其他工作建议
1、员工的工资待遇一定要有所增长,当然首先是企业效益要有增长。公司应制定企业效益增长与员工工资增长的比例,让每一个员工都知道,只要大家努力,企业效益增长了自己的工资、待遇也会随之提高。
2、要制定一些必要的激励措施,比如在员工中推行“技术革新奖、合理化建议奖、突出贡献奖、培养新人奖”等激励活动,让员工觉得工作有奔头,还可在有关假节日举办一些活动,如文体比赛活动,这不单单是关心员工的工作与生活,而更多的是体现企业和老板人性化管理及企业文化建设。
3、尽可能满足员工对知识、学习的渴求,企业有条件时要多为员工在工作之余着想,更要为员工的进步和再学习方面着想;可以请一些相关的教师为企业员工、中基层管理人员进行职业技能、职业道德等方面的培训,让员工了解更多的东西和学到更多的知识,实际上这也是企业应尽的一份责任。
4、在生产、技术、品质等刚性问题管理方面,任何时候都不能马虎,这些工作必须严格按照标准、规范、制度和以往好的惯例来执行和遵守,这点任何人不能有任何理由来搪塞和敷衍。
范文二:企业存在的问题
二 国有企业的人才在发展中存在的问题 (一) 国有企业人才的整体素质令人担忧 虽 然改革十几年来, 国有企业员工的总体素质有了很大的提高, 但与国际企业相比仍有不少差 距,再加上因为各种原因造成了人才流失,使得国有企业人才的素质也成为一个忧患问题。 其中最为关键的是国有企业经营者的素质。 1. 国有企业管理者总体素质低下,学非所用 据 中国企业家调查系统 2002年对 10万家国有大中型企业调查资料显示, 目前中国国有企业管 理者无论在数量上,年龄上,文化层次上,都存在一定的缺陷。年龄平均为 48.7岁,其中 56岁以上的占 17.2%; 44-45岁的占 53.4%:35-44岁的只占 26.4%; 34岁及以下的仅占 2.9%。 文化结构上, 43.3%为大专, 36.1%为本科, 13.6%为高中或中专,还有 2.3%为初中,硕士 和博士仅分别为 4.3%和 0.4%。而且所学专业又以理工居多,比例为 42.5%,管理为 38.5%, 财经为 6.4%, 文史哲学 4.1%, 工商管理硕士 (MBA)仅为 1.3%。 在国有企业经营管理人员学 历与素质较低, 学非所用已经成为普遍现象。 更重要的是这些人员的分布很不合理, 主要集 中在先进地区, 重工业部门和大中型企业, 落后地区轻工业部门和小企业很少, 这就造成了 一方面人才短缺,另一方面人才又积压的现象,使现有人才没有得到很好的利用。 2. 普遍 存在知识更新步伐缓慢,创新能力不足现象 在国有企业的人才中,每年有六分之一的人员 可以参加党政企事业单位各类长短期培训。同时,自 1998年以来,中国所有国企经营管理 人员只有一半人员参加过脱产学习和学历的教育培训。 而据专家研究, 二战以后, 发展中国 家曾经有过两种不同的经济发展模式:一种是以物质资本优先积累发展经济的模式, 另一种 是以人力资本优先积累发展经济的模式,在 20世纪中叶, 1960-1978年,以物质资本优势 积累的国家和地区,人均 GDP 的平均增长为 3.86%,而以人力资本积累优先的国家和地区 则为 4.86%。 国有企业在发展中因为在人才的培训教育方面投入不足, 使得培养和蓄积企业 的创新能力步履艰难。 国有企业是中国国民经济的支柱力量,国有企业要在市场竞争中生 存与发展, 在国际竞争中立于不败之地, 一个极其重要和十分关键的因素, 就是必须拥有一 支高素质的职工队伍和一大批优秀人才。 但是, 就目前国有企业的人才开发与管理工作的现 状而言, 依然存在着许多不尽如人意的地方。 以至造成大量国有企业人才流失, 而这种危机 并未引起某些国有企业领导人的足够重视。 (二)严重的人才危机与淡漠的危机意识 1. 严重的人才危机 (1)近六成国有企业存在严重人才危机。 随着近几年中国出现的高人才流动 现象, 各种不同性质的企业均有不同程度的人才流失。 但是国有企业的人才流失状况尤为严 重, 而且高学历层次人才流失比例最大。 据中国社会调查事务所调查显示, 在过去的 5年中, 被调查的国企共计引人各类科技人才 7831人, 而流出的各类科技人才达 5521人, 引人和流 出的比例为 1:0.71。其中,北京、上海、广州三市,国企人才流失现象更为严重,引人与流 出的比例 1:0.89。科技人才的流失,引起了技术与市场的流失,一个项目带头人的流失往 往带走的是技术的流失与市场的流失。 据零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理
课题组和中国惠普有限公司共同合作完成的 “ 企业危机管理现状 ” 课题组,于 2003年 8月对 京沪两市 478家资产规模在 500万元以上企业的中高层管理人员的调查, 59.896的国有企业 中存在着人力资源危机, 35.1%的国有企业认为人力资源危机对其企业产生了严重影响。在 外商独资企业和私营企业中,面临人力资源危机的比例与国有企业相比分别降至 41.1%和 52.4%, 对外商独资企业和私营企业造成严重影响的比例分别降至 27.4%和 34.3%(见表 1) 。 (2)中高层人才的流失是国有企业人才危机的主要表现 员工和管理者是企业的两大主要人 力资源, 员工流失和管理人员流失是人力资源危机的两种主要表现形式。 30.5的国有企业经 历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机, 而经历过或者正在经历着中高层管理人才 意外离职所导致的危机的国有企业比例高达 42%,有同样遭遇的外企和私营企业的比例分 别只有 25.3%和 32.9%(见表 2) 。 中高层管理人才的流失是国有企业人力资源危机的重要表 现形式。 中高层管理人才的高流失率在一定程度上反映了企业的机制不完善或者企业本身 不成熟,企业战略、组织能力、企业文化等的不匹配。对于国企的中高层管理人才来说,企 业很难真正实现按经营业绩来对他们给付报酬 (这一事实可以从上市公司每年公布的不同所 有制企业中,总经理年收入数额的巨大差距中得到反映) 。缺乏成熟完善的激励机制是国有 企业人才流失的主要原因,并且已成为阻碍国企发展的一大不容忽视的问题。 无论是技术 人才还是中高级管理人才的流失, 对国有企业来说, 其后果都是十分严重的。 一是前期人才 培养投入将得不到回报; 二是人才流失以后的置换成本相当高。 人才流失成本包括:①人才 交替成本:由重新招聘、 考察和培训周期内的生产力下降导致的损失; ② “ 专用资产 ” 的流失:员工在某个企业获得的技术和人文知识、 客户关系信息、 配合默契构成的生产力, 即蓄积在 员工身上的该企业的专用资产; ③人才风险成本的增加:企业在培训、 使用不熟悉的职工过 程中要冒一定风险; ④企业为自身信誉降低所支付的成本:被解聘的员工常常会散布不利于 企业的言论, 解聘的员工越多所付出的代价越大; ⑤文化蜕变成本:人才流失常常发生在具 有创新意识,与传统文化不太相容的人才群体,结果是导致企业文化朝表面趋同方向蜕变, 这是十分危险的倾向。 高级人才成本的流出和低效益的回报, 无疑是削弱国有企业竞争力的 关键因素。 2. 淡漠的危机意识 凡是危机,在爆发前都会出现预警信号,可惜并不是所有预 警信号都能被发现并得到足够的重视。 及时准确地捕捉到这些信息并及早采取修正措施是企 业危机管理的一个关键环节 — 危机识别。 管理人员能否在危机尚未全面爆发时敏感快速地意 识到潜在危机, 对于化解危机于无形之中具有十分重要的意义。 而据在零点调查公司的调查 显示, 国有企业管理人员中, 只有 24.1%的国企管理人员具备中等或者较高的危机识别能力, 低于合资(34.8%) 、外资 (25.2%)和私营企业 (29.4%)(见表 3) 。可见,国有企业要健全危机 管理系统, 提高危机管理能力, 首先要提高管理人员的危机识别能力。 3. 低效的应对能力 危 机预防固然重要, 而当危机一旦发生时, 就要采取系统的、 及时有效的应对措施。 国有企业
对付人才危机的办法更多的是一种临时性的应急行为。 在外资企业中, 有 27.4%的企业在平 时就注重接班人的培养, 一旦有主要管理人员意外离职, 可由接班人直接接任, 不会对企业 的生产运营造成重大影响, 这一比例在国有企业中下降至 12.1%。 而在国有企业中, 有 18.4%企业对管理人员意外离职持不在意态度, 并且由上级领导指派接班人, 这一比例在外资企业 中下降至 10.5%(见表 4) 。临时应急性地由上级领导指派管理人员的行为对企业产生的负 面影响是不言而喻的:无论是新任管理者对于企业的适应, 还是企业员工对于新任管理者的 适应都需要时间,并且企业战略的连续性得不到保障。 国有企业中的 “ 一高两低 ” 现象值得 深思。 高人才危机, 低危机识别能力和低效的危机应对措施间的矛盾急需解决。 在今天这样 一个快速发展的时代, 人才流动是正常甚至是必需的, 关键在于流动的频率以及流人的是否 是企业想要的人、 流出的是否是企业想留的人。 尤其是国有企业中的中高级管理人才, 他们 管理经验丰富, 是国有企业宝贵的无形资产。 但是, 国有企业必须要站在战略的高度上, 把 人作为企业资产和企业竞争力的重要构成部分, 建立有效的人才激励和约束机制, 才能真正 缓解国有企业的人才危机。
三)民企、私企流动率较高,去向多元而复杂
民企与私企由于这些年较快的发展速度与灵活而富有吸引力的人才政策,使得其 人才流动率较高。 在薪酬水平上, 民、 私企与外企之间的差距正逐渐缩小。 而由于民企和私 企显现出的蓬勃发展态势, 令许多人才跃跃欲试。 虽然这两个土生土长的企业类型人才阵地 并不稳固, 从这里流向外企的人才数量也相当可观, 但是民营企业和私营企业凭借快速发展 的速度, 加之善于运用灵活的挖墙脚手段, 经常可以从国有企业挖走大量优秀人才。 虽然高 额的薪酬与优厚的待遇使得民企人才成本负担加重, 但是为了事业发展, 他们仍然把人才投 资作为企业发展的重要战略内容。 这显示出了民企和私企经营者人才观念的现代化。 但也不 可忽视这两类企业在管理上所暴露出的问题和急功近利的作风, 往往造成人才流动比率居高 不下,而且去向复杂。
四 国有企业人才问题成因分析
(一)管理观念与用人机制落后
管理观念的落后主要体现在三方面。一是没有把人才资源的开发利用工作提到应 有的高度加以重视, 对人才问题缺乏系统的理论研究和探讨; 二是人才激励和竞争机制没有 完全形成;三是对人才存在着重使用轻培养的现象,不利于人才素质的提高。
对人才资源的开发利用,没有做到从实际出发,根据变化了的形势,在指导思想、 理论观点和思维式上没有真正树立“人才资源是一资源”的观念, 更没有将人才资源的有效 开发、利用纳人到企业的整体发展战略之中,乏全方位、多层次的人才培养规划。
在选才用才上,缺乏竞争机制,仍然有论资排辈现象,用人机制落后。中国企业 联合会和中国企业家调查系统, 于 000年 3月 0日在京举行的“千户国有企业调查结果发布 暨新形势下国有企业 研讨会 ”, 对 000户国有企业经营者调查结果显示, 经营者的就职方式 仍以主管部门任命为主,占 73。 47%,由董事会任命的占 0。 4%,从人才市场上招聘企业经 营者的比例只占 0。 %,比 999年的。 04%有所下降,这与上级任命的高比例形成鲜明对比, 说明企业经营者的职业化、市场化任重道远。
(二)缺乏合理的淘汰机制
没有合理的淘汰机制,首先加重的是企业的人力资本负担。中国石化公司拥有一 大批具有较高素质的技术人才和管理人才,包括17名“两院”院士,近 4000名博士、硕 士,。 46万名高级专业技术人才和近 6万名各类专业技术人员。但是对比国外大公司的先 进水平, 对照市场经济的客观要求, 还存在两个突出问题:一是冗员过多与结构性矛盾并存。 一方面,由于计划经济体制的影响,导致冗员较多,劳动生产率较低,人工成本不堪重负; 另一方面, 由于条块分割、 产业结构趋同等体制性缺陷, 造成熟悉市场经济的高级管理人才 和复合型人才短缺,又没有有效的引进途径。
缺乏合理的淘汰机制,不利于选拔优秀的企业经营者。长期以来,国有企业领导 人都是实行终身制,只能上,不能下,再加上干部选拔上存在的一些弊病,如重政治、轻业 务、重资历、轻才干,以及形形色色的不正之风,影响了管理者的文化素质,业务素质的提 高, 更缺少强烈的事业心和高度的责任感, 缺少强烈的进取精神和竞争精神。 如果通过人才 市场, 利用竞争择优选择企业的领导人, 就会促使现任管理者学习现代管理知识, 努力钻研 业务, 不断增长才干, 同时, 经过竞争还可以把那些不合格的企业领导人淘汰掉, 促使管理 者队伍的新陈代谢。
(三)缺乏有效的激励机制
由于受发达地区和三资企业的影响,国有企业的激励措施越来越难以奏效。究其 原因,仍然是自身的激励机制所固有的问题所致。
.薪酬分配不合理
较多的人才对自身的地位、作用、价值,往往是以市场价值为评判依据的,集中 表现在收入的期望值上, 而且改革的市场取向十分明确, 要求收入与责任、 收入与贡献、 收 入与风险相对称, 且不可分割。 而国有企业激励机制的落后, 首先表现在薪酬分配的不合理。 据中国企业家调查系统 00年调查显示:中国企业家的收入普遍低, 500元及以下的占 7。 0%, 500-700元的占 %, 700-000元的占 6。 8%, 000 - 3000元的占 4。 5%, 3000 -- 5000元的占 8。 6%, 5000元以上的占 4%,且 3000元以上的,大多集中在外资企业和私营企业, 国有企业仅占 7。 6%。
目前中国大多数国有企业对企业经理实行以月薪制为主的报酬制度,其特点是低 工资、 低奖金, 部分上市的国有企业实施了管理层持股的辅助激励方案, 但激励效用也不显 著。 据一项将中国上市公司董事长、 总经理的年度报酬与每股收益和净资产收益率分别进行 回归分析的统计结果表明:总经理的年度报酬与每股收益的相关系数仅为 0。 045,净资产 收益率的相关系数仅为 0。 009,并且管理层持股比例与企业经营业绩的相关性也很低,这 说明中国上市公司不仅存在年度报酬激励不明显的现象,而且存在股权激励不明显的现象。 对于这样的分配结果, 显然不足以对国有企业的经营者形成足够的激励。 在中国企业家调查 系统于 998年调查企业经理对经济地位满意程度的调查报告显示:国有企业经理的满意程度 最低,只有。 9%,有 44。 4%的经理表示不满意。
.激励手段单一
以上事实表明:中国国有企业存在对经营者激励严重不足的情况,使得他们没有 充分发挥自己的经营才能而导致大量流失。 然而在现实生活中也不乏因“事业心”的驱使而 坚守岗位的人存在, 但这种“事业心”却大多与政治地位、 社会声望、 在职消费, 以及由对 企业的控制权带来的利益有着千丝万缕的联系。 现代产权理论把企业所有权分为剩余控制权 和剩余索取权两部分, 主张对代理人实现剩余控制权和剩余索取权的对称结合, 从而达到最 佳的所有权安排。 基于此, 可以把企业的收益分为两部分:一部分是控制权收益, 也即难以 度量的非货币形态收益, 它包括政治仕途、 在公众中的声望、 在职消费, 以及通过资源的转 移而得到的个人好处等等; 另一部分则是货币收益。 这两项收益都能起到对人才的激励作用。 表 5显示:国有企业的经理对其政治地位和社会声望持无所谓态度的分别为 30。 3%和7%, 这说明他们对企业的控制权收益是很看重的。
(四)人才培训落后
很长一段时期,国有企业把教育培训、薪酬福利等支出当作纯成本,不舍得把它 作为重点投资与投入对象。 因此, 一直坚持的是以节约为原则, 而不去考虑边际产出。 例如 中国企业人均培训费用与发达国家相差几十倍。 在 人力资源 管理方高层管理的投入也明显不 足。 据 00年秋对某 mba 班 85名学员所作组织行为学的问卷调查, 问到“ 人力资源 管理部门 业务水平如何?”的问题时, 结果是回答“多数管理人员掌握 人力资源 管理基本知识”的企 业占 35。 7;认为“管理人员普遍缺乏 人力资源 管理知识”的达 4。 67%。
相比之下,成功的国外企业领导层都十分重视 人力资源 管理的投入。每年春天, 通用电气公司 ceo 韦尔奇和公司 人力资源 部经理科纳蒂总要花大约 60个小时,仔细审阅公 司员工的简历, 搜索优秀的高级管理人才。 通用电气认为, 应该给予高级管理人员在公司内 部发展的机会,这样会留住这些人才。美国通用电气公司的人才流失率仅为 8%。
国有企业在近几年间培训发展较快,已有许多大型企业摸索建立了自己的一套培 训体系。但总体来说,国有企业在培训制度、机制,以及创新方面还亟待完善。多数企业对 于 人力资源 管理的四个重要组成部分, 招聘录用、 考核评估、 报酬分配及开发培训的管理仍 处于机械的孤立状态, 并没有将四者依照他们的内在联系有机结合起来, 使培训缺乏标准和 依据。 因此, 科学地设计培训体系, 建立并完善培训与用人相结合的机制是国有企业 人力资 源 开发的当务之急,也是难点所在。
五 国有企业人才发展的战略与对策
(一)人才的选拔与配置
首先要制订选拔的标准。例如国有企业管理者是一种专业性很强的职业,从事这 种职业的人不仅要懂得党和国家的方针政策和法律法规; 而且要具备经济理论、 企业经营管 理、工程技术、财政金融、国际贸易等方面的知识;还要具备决策、计划、组织指挥、开拓 创新、 交际谈判等方面的业务能力。 因不同规模, 不同行业的企业对企业家的要求也不一样, 因此, 应根据企业规模, 行业特点制定出对各类企业领导者的具体要求。 标准应包括五个方 面:政治素质、文化水平、专业技能、从事生产经营管理的工作年限与管理能力。
其次要完善人才招聘制度,引进竞争机制。目前,多数企业的经营管理者都还是 由上级行政部门指定任命的, 有些地方名曰公开招聘, 鼓励竞争,实际上早已内定; 在招聘 中拉关系, 走后门的现象也时有发生。 为了改变这种状况, 当前应尽快出台有关企业家流动 招聘的政策法规, 严格照政策法规规定的程序和办法选择企业经营管理者, 把“要我干变为
我要干”。除少数特大型企业外,一般企业都应通过竞争择优选择经营者,使大批有胆识, 有事业心,有创新精神和竞争意识的人才得到合理配置。
(二)人才的培养与使用
中央《 00 -005年全国人才建设规划纲要》指出:要“坚持以 人力资源 建设为主 题”。 这充分说明人才能力建设对经济和社会发展及其人才自身发展的极端重要性。 作为人 才流失比较严重的国有企业, 更要把人才培养经费列入年度预算, 做到舍得投资, 舍得开发, 舍得培养,真正把 人力资源 转化为人力资本,进而转化为科技优势和产业优势。
在做好引进人才的同时,根据国有企业目前的发展现状,还应注重企业内部人才 的培养, 立足本企业现有人才存量的盘活。 调配和有效利用现有人才资源, 挖掘现有人才的 聪明才智, 扩展其才能, 提高其为企业发挥智力的积极性, 是国有企业降低成本, 提高经济 效益的有效途径。
培养人才,一是要注意重视培训,使企业形成一种尊重知识、尊重人才的良好氛 围, 以利于优秀人才的健康成长。 对职工进行培训, 既可以建立起企业与职工间良好的合作 关系, 又可以导致企业取得更高的效率和更多的创新等。 国外的许多企业也都把对雇员和工 人的培训看作是开发人力资本的主要手段。 如美国的 ibm 公司每年用于培训职工的费用人均 高达 4000-5000美元。有资料表明,一些国家的工人的普通教育水平每提高一个等级,机 器制造部门的劳动生产率将平均增长。 5%-%,轻工业部门将平均增长。 %--。 %。可见, 企业不应该把人才当作不断燃烧的蜡烛, 而应将其视为一个蓄电池, 在不断放电的同时, 也 应不断地给其充电。
二是实施企业人才培养系统工程。 要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上, 认真分析企业人才结构, 根据企业未来发展的需要, 制定企业培养人才的计划。 要像基本建 设和技术改造那样筹划人才投资。 人才投资与生产线投资有相同之处, 存在风险, 但是, 只 要决策正确, 大投入可以带来大产出。 三是采取各种形式培养适用的高精尖新人才。 对企业 现有人才中具有一定理论基础的人员要鼓励其立足本职潜心自学, 主动帮助其解决有关实际 问题,还要鼓励其创新创造,并给予兑现奖励。
(三)人才的考评与激励
在人才管理方面,国有企业应特别注意在人才的选拔、绩效考核等方面用科学方 法和信息化手段。
。建立科学的绩效考核体系
建立科学的绩效考核体系,包括目标任务、任职标准、考核制度。目前凡是企业 员工积极性高的,一般都建立了科学的绩效考核体系,并与个人收入挂钩,例如海尔集团、 新华人寿保险等。根据美国 99年《财富》杂志对 500家大公司的调查,有 35%的企业实行 了以绩效为基础的工资制度,而在 0年以前,仅有 7%的企业实行这种办法。使激励更加有 效化和充分化的基础,就是对工作绩效的科学考评。中国许多企业员工对薪酬管理不满意, 主要问题还是绩效考核不科学,或与分配挂钩不密切。
。要建立适合于国有企业人才的激励机制
一,实行激励性的年薪报酬制度。对国有企业高级人才实行激励性的年薪报酬制 度, 要把握好经营者报酬水平与职工平均工资水平的倍数关系。 年薪报酬制度的方案多种多 样, 但从报酬结构分析, 可以分为两种:一是单一报酬结构, 即指完成经营目标后一次性给 予一定数额的报酬。 这类报酬的数量主要取决于经营目标的完成情况, 如果经营任务完成得 很好, 经理人员的报酬数量可以很高, 超过职工平均工资 0倍以上。 二是多元报酬结构, 即 经理人员的报酬由多个不同性质的部分组成, 其中一部分是固定的基本工资收入, 这部分收 入不宜过高,一般应是职工平均工资的--4倍;另一部分是与营业业绩相关的风险收入, 这部分收入又可分为当期收入如当年的奖金和远期收入如股票,股票期权入。
二,实行期权激励和高额退休金制度。建立和完善经营者持股制度和在有条件的 企业中尝试股票期权应成为国有企业分配制度改革的一项重要内容。 高额退休金计划, 给予 企业经营者高水平的养老和医疗社会保障, 也保证高层经理行为长期化的重要制度设计, 尤 其是对于现在相当一批长期在国有企业中任职的经营者, 其报酬收入一直不高而又即将面临 退休的企业家, 以及未来改革中居于准公务员系列的建立了现代国有企业制度的企业的经营 者,给予高于一般职工平均水平数倍的退休金是必要的。
三,应根据企业实际情况分类制定企业经营者年薪制方案。例如,承担政策目标 的大型、 特大型国有企业, 可采用“基本工资+津贴+高养老金计划”的准公务员型; 对于 亏损严重的国有企业, 为了扭亏为盈可采取招标的办法, 实现经营目标后可得到实现约定好 的较高固定数量的年薪; 对于追求企业经济效益最大化的非股份制企业, 可采用“基本工资
+津贴+风险收入、 效益收入和奖金+养老金计划”的多元化年薪报酬方案; 对于股份制企 业, 尤其是上市公司, 可采用“基本工资+津贴+含股权、 股票期权等形式的风险金收入+养老金计划”的持股多元化年薪报酬方案。 /
范文三:大学存在的问题
由人民网主办的全国首届高校校长论坛今日在北京举行。中南大学校长张尧学在校长论坛环节就“大学的创新发展如何体现”主题发言时表示,中国高等教育现在面临十大问题,需要处理好十大关系。
张尧学说,培养大学生,到底是培养大学生什么,“现在都讲大学生创新,昨天发表在光明日报采访我的文章就叫《我们现在先不谈创新》,我不是不谈创新,我认为创新是人内心的一种激情迸发,不是说你想创新就能创新,关键是你的身体、你的血液里有创新的激情。我理解创新很简单,创新就是把事情做得更好一点。但是我觉得中国绝大多数人不是做得更好一点,中国绝大多数人做事情都很马虎,不认真。所以我觉得首先是应该把事情做好,做得认真一点。”
张尧学表示,现在中国大学提综合改革是对的,中国高等教育现在面临十大问题。第一个大问题,中国的大学是在计划和市场之间走钢丝,在夹缝中求生存和发展。这种体制是根本不可能有大的创新的;第二个问题,中国的大学教育仍然是应试教育为主,哪怕是博士生写论文,也是为了考试时的应付,为了拿到学位而写论文,并不是为了创新而写论文;第三,中国大学的价值涵盖和价值标准发生了严重偏离,并不是围绕人的幸福和快乐而上大学,也并不是为了让人类更好地可持续发展而上大学,而是为了票子、房子,为了找漂亮老婆而上大学;第四,中国大学行政化趋势越来越严重,政府对大学的管理不是越来越少,行政化不是大学本身的问题而是政府的问题,政府对大学的管理是越来越多;第五,教育的地位越来越低下,口头上重视,实际上不重视;第六,中国大学的师资水平尽管引进了很多国外的,但是水平低的仍然占很大的多数;第七,对高等教育的投入仍然严重不足,而且还有一种假象,认为给中国高校钱多了;第八,中国高校的管理水平低下、落后,不讲规则、不讲程序的现象比比皆是;第九,对教育规律的把握不准,缺少学术自由和学术民主;第十,中国高等教育的改革至今为止缺少明确的改革路线图和目标。
另外,张尧学认为,十个关系,如果不处理好,创新也是搞不了的。第一,中国高校书记和校长至今的关系没有理顺;第二,中国高校学校和学院的关系至今没有理顺;第三,中国高校管理和学术的关系至今没有理顺;第四,中国高校学科与教学和科研的关系至今没有理顺;第五中国高校学生、教师和管理的关系至今没有理顺;第六,中国高校到底是给人多给点钱,还是给设备多给点钱,这是以人为本的理念与条件投入的关系没有理顺,我们的钱大部分拿来以后都想买设备,但是不想涨工资;第七,精益求精与创新的关系没有理顺;第八,价值塑造与知识能力培养的关系没有理顺;第九,讲规则、讲法与学术自由或学术民主的关系没有理顺;第十,国家需求与学校和个人发展的关系没有理顺。这十个关系不理顺,我们的改革、我们的创新是很有问题的。
范文四:大学存在的问题
大学死穴:行政力把关
现在,随便拉一个人来都能痛斥教育尤其是学院教育的通病:以行政偷换学术;以学术偷换创造力;以有益掩盖无趣;以无趣故作高深。以行政偷换学术,表现在行政性的表格、风格、指令入侵大学已经27年了。1978年恢复高考,这个曾经的福祉也是以行政方式实式的,这便决定了大学无法在行政上突围。与科举制度不同地是,科举制度能实现学术与行政的大循环:学而优则仕。现代性大学是不会为此而妥协的,但中国学术教育却在行政学术共同体内,饱受行政对学术的指挥之苦,倍受行政对教育的僵化范式之忧。一个活生生的例子是“体制外”教授陈丹青,他指出大学教育正在用“行政思维”替代“教育思维”。“人的才气,性情,素质,统统变成了表格数字,”他因之感叹道,“从这些表格上根本看不出考生是怎样一个人!”在美国待了18年,陈丹青回来一看:“教学计划、教学大纲、教学思想、教学评估,是学院的头等大事:没完没了的表格、会议、研讨、论文,加上满坑满谷的教材.....” 这种行政才有的手段只见文牍不见人。而新一轮的大学合并、扩招、扩建运动,不亚于又一场灾难,大学“高大全”了,但行政指令却使大学强行成为校际比拼场,而忽视了大学自然新陈代谢的可贵性。
大学死党:群抄公当道
网上买卖论文;在全球范围内抄袭;为评职称而买版面上论文;将论文数量当作终极追求。这是现在大学的现状,从学生到老师、从本科生到教授,从学士论文到教授职称评定,无一例外、堂而皇之地都发生过抄袭事件。如果这些抄袭事件分散于不同国家和不同时期,我们无话可说,但在一国之内如此集中的发生如此多的学术抄袭与学术腐败事件,就不能不警醒:这已经不是人格出问题了,而是什么使得人格变得不再重要?答案自然是群抄公当道的外部环境:要毕业、要升迁、要福利待遇、要出人头地、要跑步进入新天地。枪手网、代写论文、论文要署导师名字、导师要署行政领导名字、要将他人论文攫为己有,要与他人分享论文成果,诸如此类,不一而足,几乎成为学界的潜规则。学术成为一种信息级差下掩人耳目的遮羞布,这实在不知是把学术当作把戏,还是视为科学的正途。
大学死相:创造性萎缩
现在,读书无用论正在以另一种方式出现:从经济学来看,上大学的投入产出不成正比,投入太高产出太低--昂贵学费背后可能是一毕业就失业的底线,或因找不到称心如意的工作而不得不继续“深造”;从社会学来看,虽读书的目的各有不同,但接受到的教育方式却千遍一律,我们需要的究竟是“批量化的标谁件”,还是生态多样的有创造力的人?清华大学博士生王垠退学,很大的原因是他觉得大学、老师及他眼中的学界,把写论文发表论文当作唯一目的,而无心于具有创造力的科研、对社会进步起真正推动力的发现创新。这是大学的新的死皮赖脸相,它“在人类进步的阶梯上赖着不动”,你奈它何?有人分析中国全球竞争力无法上升的原因之一是:大学本是国家创新的动力火车,却成了学术腐败的重灾地。
大学死因:全民不信任
即便是睿智如杨振宁者,当他在公开场合宣称“中国大学办得很成功”时,照样被人所耻笑为“做广告”--人们评价说,地球人都知道,社会语言中最当不得真的话就是“广告语言”了。人们越来越不信任大学,在大学的精英教育向平民教育转型的过程当中,这显然不是一
种好现象。并不是因为以前的大学高高在上,而是因为现在的大学也许过于宽进宽出了。对于大学,全民“公愤”太多。杨振宁这个与公众感觉相差很大的判断经报道传开后,立即引来网友如潮的批判:面对如此多的家庭念不起书,这算什么成功的大学?面对高校如此严重的学术腐败,有什么资格叫成功大学?面对弊端重重的大学教育体制,大学成功在哪里?大学的信任度与诚信度,在民间大打折扣。这使得大学难以为继:假如说以前它的“小传统”是因为有优秀高考生入学所带来的,那么,它现在的诸多不良“大传统”致使人们认为,那些优秀的高考生毕业后将一无是处。而这,也是为什么“北大才子当屠夫”所引起那么大的社会关注度的原因。
大学死敌:唯利益是图
大学不是开商场,不是卖东西。所以,大学凭什么“产业化”?教育凭什么要变成“消费”?大学资源凭什么要一一“变现”?大学盛行与公司合作培训模式:由公司招生、教学,由学校盖结业章。前一阵,有报章就报道,某大学某学院与合作公司在分成上发生纠纷闹上法庭。这并不荒谬,每年暑假一过,各大城市的报纸分类广告上,份额颇大的就是各大学的各研究生班招生及培训广告。热门专业的大学老师,正像明星一样忙于走穴授课,公共领域的教授,正奔忙于各地的研讨会、考察活动和商业合作。有研究生感叹说,一年难得与导师见一次面,这等实情实景,委实令人心痛。大学最大的命门和死敌,就是在不可调和的商业利益面前,弯下了腰。
大学死贵:都说读不起
说出来吓你一跳:我们的大学是世界上最昂贵的教育组织;大学一年学费相当于一个贫困县农民35年的纯收入;我国大学收费是世界上最富国家的三倍。有些事情触目惊心:女儿考上大学,母亲因无力承担学费而愤然自杀;一个胸前挂着“卖身契”的小伙子出现在街头上,小伙子胸前挂着一张白纸,用毛笔写着“卖身契”3个大字,上面还有一小行空心字:“大一新生筹学费,自愿卖身贵公司,学成回报。”二八律同样在这里有效:20%的人享受的是80%的高等教育机会。教育部部长曾就贫困生助学贷款问题在电视上霁,有商业贷款认为学生还款没诚信,远远不是这样,因为还款高峰期还没来。到现在为止,通过国家助学贷款,资助了115万大学生,实际贷出的数额大概是95个亿,但这只是表象。一方面国家在资助帖补想办法,一方面大学在扩招、增加热门专业收费标准。
大学死心:精神之缺失
李敖在北大演讲时说:“现在的大学都是孬种。”他说,北大马寅初干了九年的校长,后来大家斗马寅初,一路斗到马寅初床前面的墙,都贴了大字报,可是马说我不在乎,我要干到死,我要孤云奋战,结果他没有死,他活到100岁,别人都死了,他还活着。李感叹说“这才是北大精神”。大学还有精神吗?不知道。每个上过大学、在大学教过书、正在大学混着的人才知道。王小波为什么离开大学当自由撰稿人?因为他看到大学不是他的精神家园。陈丹青为何辞职?因为他痛惜大学精神的沦陷。贺卫方为何停招研究生?因为他再也无法忍受蝇蝇苟苟的学术体制。大学之为大学,太多人作过论述,但现在的大学,只能称之为高四年级至高十一年级。
大学死罪:青春集中营
钱钟书曾经在小说《围城》中大骂博士文凭:“这一张文凭,仿佛有亚当、夏娃下身那片树叶的功用,可以遮羞包丑;小小一方纸能把一个人的空疏、寡陋、愚笨都掩盖起来。”从上大学的那一刻起,学生们便获罪了,与青春赌明天的罪,拿知识当赌注搏未来,在大学这所青春集中营里,浪费大好时光,死读书活受罪。清华退学博士王垠因此发出呼告:“博士学位,累坏了多少年轻的中国人!我不再为它浪费我的青春。”但是,有多少人能做到像他这样洒脱呢,前思后虑一番:想想家人、想想未来、想想前途。虽然每个人都像趴在玻璃上的苍蝇一样,自觉前途一片光明,却仿佛无路可走,那好,还是继续服刑吧。
范文五:我国企业大学存在的问题及对策
?人力资源管理?《新疆财经》2008年第5期
我国企业大学存在的问题及对策
尹鹏飞
(新疆财经大学工商管理学院, 乌鲁木齐830012)
内容提要:目前国内一些企业有了企业大学, 但在筹建和发展过程中还存在许多问题。本文通过分析问题存在的原因, 提出了相应的对策以提高我国企业大学的整体水平。关键词:企业大学; 存在问题; 对策中图分类号:F279123 文献标识码:A 文章编号:1007-8576(2008) 05-0094-03 从1955年通用电气公司建立克顿威尔学院(Cr ot onville ) 以来, 经过半个世纪的发展, 如今世
“徒有虚名”的类型, 包括“浑然不知”型、“挂羊头卖狗肉”型、“空中楼阁””型和“骑虎难下。
) 。我国很多企业大学
界500强的公司中的70%建有企业大学。根据相关预测, 2010年全球企业大学数量将达到所。给中国大陆最早带来“企业大学企业培训理念和形则1993年, , 1997年
, 甚至形同虚设。一些国内企业大学投入很大, 有良好的硬件设施, 包括校园环境、培训教育设施和设置专职人员进行管理等, 但一年中并没有开设几门课程, 培训对象也仅限于少数管理干部。更多的企业大学只是把培训中心或培训部的牌子换成了企业大学的牌子, 或者通过校企联合办学方式把牌子挂在高校就算成立了, 根本就是有名无实, 没有发挥应有的作用。
21企业大学培训效果差。国内许多企业大
。随后, 国内企业宣称已经创办企业大学的企业也日益增多, 如新希望集团、伊利集团、海尔集团、春兰集团、联想、T CL 等。但是, 跟摩托罗拉等著名的企业大学相比, 国内的许多企业大学不仅在规模上与之无法相比, 更突出的是表现在质量上。
一、我国企业大学的现状及存在的主要问题(一) 我国企业大学的现状
学的培训课程就是“跟风”, 既不能结合企业的战略, 也不能解决企业当前存在的主要问题。培训讲师授课要么满口深奥理论, 缺乏实践性, 要么是本企业员工缺乏授课能力、理论基础和归纳总结能力, 造成学员学无所用。
31培训管理松散。国内的许多企业大学只
截止2007年底, 全球共有2000多所企业大学。目前中国国内大致有130所到140所企业大学。这些国内企业大学分为三类:第一类是自称为企业大学, 其实是在培训中心的基础上做简单的硬件升级。第二类只是把培训部改名为企业大学。这两类都是伪企业大学。第三类才是企业大学, 它们能支撑公司的战略发展。目前国内的企业大学大多是“伪企业大学”, HanS 企业大学研究中心针对目前国内企业大学的现状总结出五种
是为了完成培训任务而培训, 在培训的过程中既没有对培训教师的系统要求, 更没有对学员的严格管理, 因关系、面子而产生的管理不严甚至出现
收稿日期:2008—09—28 作者简介:尹鹏飞(1974-) , 男, 硕士, 讲师, 研究方向:企业文化、人力资源管理。
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在对中高层管理人员的培训上。
二、我国企业大学存在问题的主要原因(一) 企业的发展状况不适合建立企业大学
(五) 培训管理者的素质跟不上
企业大学对管理者的素质要求很高, 他们需要解决的问题包括:如何结合企业的战略举行培训规划; 如何保证企业大学的成长与可持续性; 如何给业务部门提供创新性、针对性的解决方案等。但现实中很多企业大学的管理者都是别的部门转过去的或是兼任的, 既缺乏对公司战略的理解, 又缺乏培训专业知识和经验, 这严重制约了企业大学的发展。
三、我国企业大学获取成功的对策(一) 明确建立企业大学的前提条件11企业规模足够大, 有足够的员工、合作伙
从全球来看, 也只有2000多家做得很好的公司大学, 像摩托罗拉、爱立信、惠普这样的企业。而我们的企业在建立企业大学时考虑得太少, 在不合适的条件或时机下建立了自己的企业大学。这些企业大学有名无实、难以发挥对企业发展的推动作用, 有的甚至成了企业的负担。
(二) 企业大学的作用不明、组织定位不清
企业大学的作用是提升企业核心竞争力, 推动企业战略实施。而我国许多企业大学只是将培训部改名为企业大学, 并没有在实质上改变其功能, 缺乏深入发掘问题和解决问题的能力, 往往陷入“头痛医头, 脚痛医脚”的困境, 没有发挥战略工具的作用; 另外一些企业大学定位于人力资源部的下属机构, 并不是直接向最高管理层负责, 在目前我国企业人力资源部门地位普遍不高的情况下, 培训, (三) 伴和客户需要培训, 而外部的培训从长期和短期来看都无法满足企业发展需要。建立企业大学是一项长期的、软性的投资, 投资回收期长, 必须考虑“经济”问题。首先, , 能够; 。
, 否则半途而废带来的的损失更大; 其次, 企业在发展过程中已经积累了丰富的经验, 这就使培训内容更加明确。培训内容的独特性和重要作用是外部培训所不能代替的。
31明确企业大学的目的和定位。建立企业
, 对, 对企业的文化、战略、特色、经营等最了解的也是高管, 这些都要求企业的高管不但要积极参与企业大学的管理运营, 更重要的是要积极走进课堂。而我国有些企业只是把企业大学建设作为“面子工程”或“政绩工程”, 建成了就放在一边不再过问; 有些企业大学成立后, 却因为高层领导的更换, 使企业大学处于半死不活的状态。
(四) 缺乏优秀的内部培训讲师
大学的目的必须明确, 就是提升企业核心能力, 推进组织战略实施; 企业大学的定位要高, 从实际情况来看, 最好定位于(集团) 公司总部, 与人力资源部平行, 接受总经理的统一领导, 或作为集团的一个项目公司或事业部进行独立运作。
(二) 需要企业高层的大力支持
通常企业大学的讲师有两个来源:一是来自企业外部, 主要是行业专家、管理专家、高校教授等; 二是来自企业内部, 主要是内部专职培训教师、企业高层管理人员、技术专家和业务骨干等。成熟的企业大学70%的讲师来自内部, 只有30%的讲师来自外部。而目前仅有8%的国内企业内部培训讲师的数量超过了其总讲师数量的70%, 而且培训大多不能有效积累企业实际案例实施培训, 课程缺乏针对性, 内容更新慢, 培训手段单一, 培训技巧缺乏。
有调查显示, 拥有世界一流企业大学的企业, 其CE O 平均每个月用一天的时间亲自来推动组织的学习, 其中15%的CE O 每月要花费三天或者更多的时间来推动企业大学对企业战略的贯彻和支持。中国企业高层的支持与否直接决定了企业大学能否正常的筹建与运行。其原因:
11中国的企业人为管理大于制度管理, 尤其
是民营企业, 企业文化就是老板文化, 老板可以决定企业的一切, 所以必须获得老板的支持。
21企业的高层具有很高的知识素养和丰富
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的工作经验, 他们可以给企业大学的建立与发展提供有益的建议和意见, 并在政策和经费上给予保证。
31企业高层授课可以更好地传播企业文化, 传
机制, 包括赋予特殊待遇, 设置不同级别并享受不同福利等。
31加大对内部培训师的培养力度。培训师
的培养应当系统化、长期化。企业不但要为内部培训师提供系统的理论课程, 还应该为他们量身订造一套教学技巧、课程开发、授课方式的课程。
(四) 开发自己的课程体系
授企业管理的经验, 培养适合本企业的管理人员。
41企业高层的示范和表率作用体现了企业
高层对企业大学的重视, 有利于形成一种以在企业大学授课为荣的良好氛围。
51企业高层授课有利于其与学员在课堂上
开发属于自己的课程体系, 要求课程包括企业管理、企业文化、技术等各个方面, 以及高层、中层、基层等各个层面的相互协调; 要求摆脱“救火式”的课程安排, 而采取适用于组织未来发展的课程设计; 要求把企业的经验教训转变为生动鲜活的案例教学, 设计适合企业需要的有本企业特色的培训课程。
(五) 培养、选派优秀的培训管理者
进行交流, 从而有更多的机会发掘优秀人才。
(三) 开发企业内部讲师资源
11系统规划内部培训讲师的开发。内部培
训讲师的开发是一项系统工程, 时间长、难度大、复杂程度高, 所以企业大学应当建立目标、全面考虑、做出计划, 并不断朝着目标努力。
21建立科学合理的内部培训师选拔、评估和
, ; 既要, 由于, 包括向摩托罗拉。
激励机制。由于对企业培训师的要求很高, 所以需要精心选拔; 由于培训工作属于脑力劳动, 所以应对培训讲师的工作要科学评估; 的重要作用,
[1]邓瑞芳. 国外企业大学的发展经验对我国企业大学的启示[J ].科学学与科学技术管理, 2006, (10) . [2]魏丽丽. 论企业大学在中国的适用范围[J ].理论界, 2008, (6)
[3]刘松博, 魏丽丽. 论中国企业大学的发展策略[J ].财经问题研究, 2008, (4) . [4]陈清. 建立企业大学, 提高企业人才队伍建设能力[J ].中国培训, 2005, (4) .
Analysis of the Problem s of Chi n a Corporation Un iversities and the Countermeasures
Y i n Pengfe i
(Xinjiang University of Finance and Econom ics, U ru m ichi 830012, China )
Abstract:A t p resent, s ome China cor porati on established their own universities, but there are a l ot of p r oble m s during the foundati on and devel opment of these universities . Thr ough analyses of the p r oble m s, this paper p r ovides s ome counter measures the m in order t o i m p r ove the whole level of China cor porati on universities .
Key W ords:cor porate university; exsiting p r oble m s; counter measures
(责任编辑:张丽)
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