范文一:医改新形势下成本控制对医院发展的意义
医改新形势下成本控制对医院发展的意义
摘要:对于任何企业或者单位,成本控制都是一项重要研究课题。对于医院而言,将医院的成本进行更好地核算和控制,一方面可以将医院的支出形象生动地呈现出来,对于医院内部人员成本意识的提升将起到重要推动作用,以此尽可能地为医院节约成本;另一方面可以提升医院的服务水平,使医院更好地服务于普通百姓,保证医院可持续发展。但是依据目前我国大部分医院的实际情况而言,新医改一定程度上改善了医院的部分条件,提升了医院的服务水平,但是部分医院对于医院内部的运营成本难以控制,在很大程度上制约了经济的发展,同时对于患者没有承担起应负的责任,导致患者压力加大。文章首先阐述医改新形势下的成本控制对医院发展的重要性,然后分析医改新形势下的成本控制的现状,并提出相应的建议。
关键词:医改新形式;成本控制;重要性;建议
自十七大以来,国家就开始重视民生改善,将改善民生作为国家重点工作之一。党的十八大召开,习**提出了“两个百年”的新目标,更加突出改善民生工作的重要性,针对于以往群众看病难、看病贵的问题,国家实行新医疗体制改革,竭尽全力解决我国医院普遍存在的问题,很大程度上解决了群众的看病问题,是走向民生改善的重要一步。我国医院在我党正确的领导之下,极力践行全心全意为人民服务的宗旨,真正做到改革惠及于民,服务于民。成本问题一直是医院面临的重要课题,它将直接影响到医院能否更好地服务于大众,其
重要性是不可忽视的。因而,本文着力论述医改新形势下的成本控制对医院发展的意义以及自身对于医院成本控制的思路,希望可以为医院的发展起到一定的促进作用。
一、医改新形势下的成本控制对医院发展的重要性
不管是医院的医疗设备的配给还是医院对于医疗服务的定价都是基于医疗成本的控制之上的,成本往往直接影响医院的服务水平。合理的医疗成本控制一方面可以为国家对于医院医疗的财政补助提供科学依据,达到资源优化配置的可持续发展目标;另一方面将极大地为普通民众提供更加便捷的医疗服务,做到服务于民。
(一)成本控制促使医院明确自身的定位
依据我国医院的实际情况来看,收费过高,程序太复杂,依然是医院方面应该思考的问题。对于医院的运营成本,医院普遍采取不明确公示的做法,普通民众对此产生众多的疑虑,使得医院的定位越来越偏离于为人民服务,更多的是趋于与患者争利,由此产生看病贵、看病难的一系列问题。医院本身就是救死扶伤的圣洁之地,单因金钱问题而使得圣洁粘上了污垢,医院也变得腐败。在这样严峻的大背景之下,医院必须加强对于成本的控制,对于医院的成本尽量做到公开透明,解除普通民众心中的疑惑,医院只有明确自身为人民服务的定位,才能真正做到让人民放心,让国家政府放心,重新树起医院的良好形象,促使医院走又好又快的发展道路。
(二)成本控制是深化医疗改革的一项重要任务
新医疗改革一定程度上解决了现如今医院普遍存在的问题,但是对于那些痼疾沉疴还是难以根除,如医院的成本控制问题。新医疗改革方案中对于成本控制提出新的要求,医院的服务水平直接影响着民生,国家应该加大对医院的投入,对于那些用于医院基本建设、科研活动、设备引进的项目降低审批门槛,同时加大对于退休员工的补贴投入,为医院更好地服务提供坚实的物质基础。但是针对于我国医院目前的财务管理现状,依然存在较多的问题,由于信息的复杂性和不确定性,加之人为的操作,国家对于医院的运营状况缺乏科学准确地认识,导致国家政府无法科学地对医院进行财政补偿,财政补偿往往和医院的实际需求产生矛盾,造成巨大的浪费;同时财政补贴的灰色地带,滋生了贪污腐败现象。政府无法对于医院的财务状况进行严密地监管和考评,对于医院和国家长远发展都是极其不利的。因此,医院加大对于成本的控制,着力完善医疗成本控制体系,才能更好地践行深化新医疗体制改革,使得我国医疗走向健康发展之路。
二、医改新形势下成本控制的现状
(一)医院成本控制意识薄弱
1.医院领导者的意识。领导者是一个团队和集体的核心团体,相当于人的大脑。在医院,领导者虽然不用直接着手于工作,但是医院的发展方向,发展战略,以及医院人员的调动都往往离不开领导者。但是对于现在医院的发展现状来看,尤其是公立医院,领导者认为医院的成本都是由国家进行统一补贴,因此,并不需要进行成本控制,医院只需要做好自己分内之事,这是对国家,更是对民众极其不负责的
表现。除此之外,部分领导意识到成本问题,但并没有采取相应的控制措施,而是在复杂的环境中走上了腐败的道路。领导者意识的缺乏是一个严重的问题,政府应该加强对于人员的考核,以及完善相应的监督机制。
2.政府相关部门的意识。政府相关部门确实在很大程度上满足普通民众的需要,为民众提供较多的物质基础,自认为自己已经践行了为人民服务的宗旨,但是对于执行这一环节缺乏重视。政府部门只负责提供相应的资金和技术的支持,并没有考虑到医院的成本控制,很大一部分原因在于国家对于医院的成本控制问题没有相应的制度规范,缺乏一套完整的监管体系,使得成本控制问题进一步加深。当然部分政府相关部门可能已经意识到这个问题,但是没能采取相应的解决措施,致使成本问题依然存在。
3.普通民众意识。新医疗改革之前,医院在普通民众眼里就是有钱人看病的地方,普通民众很难踏入,致使在很长的一段时间里,患者都是处于弱势地位,新医疗改革之后,这一问题得到实质性地解决,医院可以为普通民众打开大门。政策的实施显然改变了患者的地位,但是这样一来众多问题也就接踵而至。很大一部分民众都保持着以前的那种小农思想,认为国家想着惠及于民,作为民众,应该抓住机会,不管怎样都要拿到属于自己的那一份,不能让自己吃亏。在实际操作中,患者对于那些实际上并不需要的东西,都采取能拿则拿的态度,这样很大程度上加大了政府的财政负担,导致医院的成本不断上升。
(二)医院成本控制行为不当
1.医院领导者控制成本缺乏实际行动。就以我国的公立医院来说,领导者往往都是采取事不关己的态度,或者是有自己的态度,却没有实际行动,对于国家的政策没有很好地落实。自党的十八大召开以来,医院也积极响应国家的政策号召,努力为人民群众提供优良的服务,但是有些医院在行为上略显随意,对于那些有没有实际需要的都提供服务,初衷很好,但是加大了医院的成本控制的压力,不利于医院的长远发展。
2.民众没有行动上减轻政府压力。由于小农思想在民众思想中根深蒂固,对于有没有用的东西都要,如价格较高的药品,国家打开了绿色通道,民众较易获取,造成药品很大一部分浪费,加大了国家财政压力。民众不应该只是抱怨,更应该反思。
三、医院成本控制的建议
(一)政府相关部门制定相应制度规范
国家政府相关部门应该意识到成本控制问题,考虑到医院成本的不断上升,国家应该给予关注,积极制定相应的成本控制方案,对于不同的医院,结合其自身实际,为其制定相应的规范标准和目标,严格监督医院的执行情况。与此同时,国家应该大力宣传成本节约,致力于在全社会中形成成本控制的氛围,为医院的提供良好的外部环境。国家应该从根源上控制医院的成本,国家应该完善自身的核算体系,同时加强对于医院的核算力度,双管齐下,达到成本控制的目标。
(二)医院管理者转变自身态度和作风
管理者的意识转变将是医院成本控制的关键。医院的管理者应摒弃事不关己的观念,切实落实到行动上来,管理者应该依据国家相关部门制定的制度标准以及《医院会计制度》来核算成本,加大对成本控制的重视力度。具体行动上可以建立一个专门的成本控制部门,同时在人员的调配上积极听取其他人员的建议,规定员工在规定的时间里公布医院的内部成本情况,保证信息的公开,为民众解决后顾之忧。
(三)民众提升自身素质
国家切实做到为人民服务,民众应该积极响应国家的号召,认识到国家的困难,积极缓解国家的压力。民众应将原有的小农思想摒弃,转变自身的思想观念,提升自身的素质,做一个合格的公民,同时将这种意识传递给他人,改变他人的行为,这样一来,国家才能取得长远发展。
参考文献:
[1]刘敏.新医改下医院成本控制新思路[J].中国管理信息化,2012(20).
[2]李刚.新医改下医院成本控制新思路[J].财会学习,2016(07).
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范文二:成本控制的意义
成本控制的意义
Chapter 1 概述
定义
运用各种方法,预定成本限额,按限额开支,以实际与限额比较,衡量经营活动的成绩与效果,并以例外管理原则纠正不利差异。
广义的成本控制包括一切降低成本的努力,目的是以最低的成本达到预先规定的质量和数量。
狭义和广义的区别:
狭义以完成规定的成本限额为目标;广义以成本最小化为目标。
狭义仅限于成本限额的项目;广义涉及企业的全部活动。
狭义是在执行决策过程中努力实现成本限额;广义还包括正确选择经营方案,涉及制订决策的过程,包括成本预测和决策分析,通常称为成本经营。
狭义是指降低成本支出的绝对额,故又称绝对成本控制;广义还包括统筹安排成本、数量和收入的相互关系,以求收入的增长超过成本的增长,实现成本的相对节约,故又称相对成本控制。
重要性
是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的目的。
无论在什么情况下,降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业,如果成本很高,不断亏损,其生存受到威胁,也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用,同时还会影响政府财政,加重纳税人负担,对国计民生不利,失去其存在的价值。
是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。
外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素,内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器,主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担,而降低成本可避免这类压力。
是企业发展的基础。
成本低了,可减价扩销,经营基础巩固了,才有力量去提高产品质量,创新产品设计,寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一,是在成本失控的情况下盲目发展,一味在促销和开发新品上冒险,一旦市场萎缩或决策失误,企业没有抵抗能力,很快就跨下去了.
成本控制系统的组成
包括组织系统、信息系统、考核制度和奖励制度等内容。
组织系统
组织是人们为了一个共同的目标而从事活动的一种方式。一个企业的组织机构可以用管理等级和平均控制跨度来描述。管理等级是最高级单位和最低级单位之间的等级,平均控制跨度是指一个单位所属下级的数目。一个企业的组织机构还可以用权利集中和分散程度来描述。在一个企业里,权利很可能在一个职能领域中高度集中,而在其他职能领域则高度分散。一般说来,生产、财务和人事管理都属于高度集中的领域。
信息系统
也就是责任会计系统。责任会计系统是企业会计系统的一部分,负责计量、传送和报告成本控制使用的信息。
责任会计系统主要包括责任预算、核算预算的执行情况、分析评价和报告业绩三个部分。
通常企业分别编制销售、生产、成本、财务的预算。主要按生产经营的领域来落实企业的总体计划。但为了进行控制,必须按责任中心来重编预算,按责任中心来落实企业的总体计划。这种工作被称为责任预算,其目的是使各责任中心的管理人员明确其应负的责任和应控制的事项。
在标准下达后,要按责任中心来汇集和分配。在进行核算时,为减少责任的转嫁,分配共同费用时,应按责任归结选择合理的分配方法。各单位之间相互提供产品和劳务,要拟定适当的内部转移价格,以便考核各自业绩。
考核制度
是控制系统发挥作用的重要因素。主要内容:
规定代表责任中心目标的一般尺度。它因中心的类别而异,可能是销售额、可控成本、净利润或投资收益率。必要时还要确定若干级次目标的尺度,如市场份额、次品率、占用资金的限额等。
规定责任中心目标尺度的唯一解释方法。
规定业绩考核标准的计量方法。例如,成本如何分摊,相互提供产品和劳务使用的内部转移价格,使用历史成本还是重计成本计量等。
规定采用的预算标准。例如,使用固定预算还是弹性预算,是宽松的预算还是严格的预算,编制预算时采用的各种常数是多少。
奖励制度
是维持控制系统长期有效运行的重要因素。
人的工作努力程度受业绩评价和奖励方法的影响。奖励有货币奖励和非货币奖励两种形式,惩罚是一种负奖励。
成本控制的原则
经济原则
因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。有些企业为了赶时髦,不计工本,搞了一些华而不实的烦琐手续,效益不大,甚至得不偿失。
经济原则很大程度上决定了我们只在重要领域中选择关键因素加以控制。
经济原则要求能降低成本,纠正偏差,具有实用性。
经济原则要求贯彻“例外管理”原则。例如,对脱离标准的重大差异展开调查,对超出预算的支出建立审批手续等。
经济原则还要求贯彻重要性原则。
经济原则要求成本控制系统应具有灵活性。面对已更改的计划和出现的始料未及的情况,控制系统仍能发挥作用,而不至于在市场变化时成为无用的“装饰品”。
因地制宜原则
不完全照搬,适合特定企业:对大型企业和小型企业,老企业和新企业,发展快和相对稳定的企业,这个行业和那个行业的企业,以及同一企业的不同发展阶段,管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖励形式都应当区别。例如,新企业的重点是销售和制造,而不是成本;正常经营后管理重点是经营效率,要开始控制费用并建立成本标准;扩大规模后管理重点转为扩充市场,要建立收入中心和正式的业绩报告系统;规模庞大的老企业,管理重点是组织的巩固,需要周密的计划和建立投资中心。适用所有企业的成本控制模式是不存在的。
领导重视与全员参与原则
对领导层的要求
重视并全力支持。
具有完成成本目标的决心和信心。
具有实事求是的精神。不可好高骛远,更不宜急功近利、操之过急。唯有脚踏实地,按部就班,才能逐渐取得成效。
以身作则,严格控制自身的责任成本。
对员工的要求
具有控制愿望和成本意识,养成节约习惯。
合作
正确理解和使用成本信息,据以改进工作,降低成本。
严格的成本控制并不是一件令人愉快的事情,但控制总是必需的。
调动全体员工成本控制积极性应注意的问题
控制标准虽然会有主观成分,但对一名下属的业绩评价,应尽可能实事求是,减少个人偏见和主观性。
鼓励参与制订标准。
让员工了解企业的困难和实际情况。采用压力和生硬的控制会导致不满,而了解实情会激发员工的士气,自觉适应工作的需要。
公正激励。如果努力之后未得到肯定的评价,取得好的业绩未得到奖励,或没有努力的人却得到奖励,积极性就会受到挫伤。
冷静地处理成本超支和过失。应始终记住是寻找解决问题地办法,而不是寻找“罪犯”。
Chapter 2 建立控制标准
大多数企业地计划都无法满足控制地要求,主要原因是其详细程度不够,成本控制地标准应具体到生产或管理地每一项作业。必须在计划之外制订具体地控制标准。
成本控制标准的具体形式多样,这里只讨论A.用于产品制造过程成本控制的“标准成本”、B.用于费用控制的“弹性预算”、C.以及制定标准时采用的目标管理方法。
标准成本
概念
是通过精确的调查、分析与技术测定而制定的,用来评价实际成本、衡量工作效率的一种预计成本。排除了不该发生的浪费。标准成本体现企业的目标和要求,主要用于衡量产品制造过程的工作效率和控制出版、控制成本,也可用于存货和销售成本的计价。有两种含义:
成本标准=单位产品标准成本=单位产品标准消耗量*标准单价
标准成本=实际产量*单位产品标准成本
标准成本按所根据的生产技术和经营管理水平,分为理想标准成本和正常标准成本。
理想标准成本是在最优的生产条件下,利用现有规模和设备能达到的最低成本。是理论上的业绩标准、生产要素的理想价格和可能实现的最高生产能力的利用水平。理想的业绩标准是指生产过程中毫无技术浪费时的生产要素消耗量,最熟练的工人全力以赴工作、不存在废品损失和停工时间等条件下可能实现的最优业绩。最高生产能力的利用水平是指理论上可能达到的设备利用程度,只扣除不可避免的机器修理、改换品种、调整设备的时间,而不考虑产品销路不畅、生产技术故障造成的损失。这种标准是“工厂的极乐世界”,很难成为现实,即使出现也不可能持久。它的主要用途是提供一个完美无缺的目标,揭示成本下降的潜力,不能作为考核的依据。
正常标准成本是在效率良好的条件下,根据下期一般应该发生的生产要素消耗量、预计价格和预计生产经营能力利用程度制定出的标准成本。把难以避免的损耗和低效率等情况也
计算在内,使之切实可行。从数量上看,它大于理想标准成本,但又小于历史平均水平,实施以后实际成本可能是逆差,是要经过努力才能达到的一种标准,因而可以调动职工的积极性。
正常标准成本的特点:A.客观性和科学性;B.现实性;C.激励性D.稳定性
标准成本按其适用期,分为现行标准成本和基本标准成本。成本决定因素变化时,需要按变化了的情况加以修订现行标准成本。基本标准成本是指一经制定,只要生产的基本条件无重大变化,就不予变动的一种标准成本。重大变化是指产品的物理结构的变化,重要原材料和劳动力价格的变化,生产技术和生产工艺的变化等。由于市场供求和生产经营能力利用程度的变化,由于工作方法改变而引起的效率变化等,不属于生产的基本条件变化,不需修订。通过基本标准成本与各期实际成本对比,可反映成本变动的趋势,但基本标准成本不宜用来直接评价工作效率和成本控制的有效性,因为其不按各期实际修订。
标准成本的制定
直接材料的标准成本
直接材料的标准消耗量,是用统计方法、工业工程法或其他技术分析方法确定的,包括必不可少的消耗以及各种难以避免的损失。
直接材料的价格标准,是预计下一年度实际需要支付的进料单位成本,包括发票价格、运费、检验和正常损耗等成本,是取得材料的完全成本。
直接人工的标准成本
直接人工的用量标准是单位产品的标准工时。是各个工序的汇总。是现有生产技术条件下,生产单位产品所需要的时间,包括必要的间隙和停工,如工间休息、调整设备时间、不可避免的废品耗用工时等。
直接人工的价格标准是指标准工资率。如果是计件工资制,是预定的每件产品支付的工资除以标准工时。如果是月工资制,需要根据月工资总额和可用工时总量来确定。
制造费用的标准成本
A. 变动制造费用的标准成本
变动制造费用的数量标准通常采用单位产品直接人工工时标准,它在直接人工标准成本制定时已经确定。有些企业采用机器工时或其他用量标准。作为数量标准的计量单位,应尽可能与变动制造费用保持较好的线性关系。
变动制造费用的价格标准是每一工时变动制造费用的标准分配率
=变动制造费用预示总数/直接人工标准总工时
变动制造费用的标准标准成本=单位产品直接人工的标准工时*每小时变动制造费用的标准分配率
B. 固定制造费用的标准成本
如果企业采用变动成本计算,固定制造费用不计入产品成本,不需制定固定制造费用的标准成本。如果企业采用完全成本计算,则要确定。
固定制造费用的用量标准与变动制造费用的用量标准相同,包括直接人工工时、机器工时、其他用量标准等,并且两者要保持一致,以便进行差异分析。它在直接人工标准成本制定时已经确定。
固定制造费用的价格标准是其每小时的标准分配率
=固定制造费用预示总数/直接人工标准总工时
固定制造费用的标准标准成本=单位产品直接人工的标准工时*每小时固定制造费用的标准分配率
将上述料工费的标准成本按产品加以汇总,就可确定有关产品完整的标准成本。通常编制标准成本卡,反映具体构成。在生产之前送达有关人员,作为领料、派工和支出其他费用
的依据。
弹性预算
是企业在不能准确预测业务量的情况下,根据本量利之间有规律的数量关系,按照一系列业务量水平编制的有伸缩性的预算。主要用于各种间接费用预算,有些企业也用于利润预算。
特点
是按一系列业务量水平编制的,从而扩大了预算的适用范围
是按成本的不同性态分类列示的,便于在计划终了时计算“实际业务量的预算成本”(应当达到的成本水平),使预算的执行情况的评价和考核建立在更加现实和可比的基础上。
弹性成本预算的编制
基本步骤:选择业务量的计量单位;确定适用的业务量范围;逐项研究并确定各项成本和业务量之间的数量关系;计算各项预算成本,并用一定的方式来表达。
业务量的计量单位要最能代表本单位。如手工操作为主的车间,就应选用人工工时;制造单一产品的部门,可选用实物数量;制造多产品的部门,可选用人工工时或机器工时等。
业务量范围,可在正常生产能力的70%-110%之间,或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。
弹性预算的质量高低,很大程度上取决于成本性态的分析水平。
多水平法(列表法)
优点:可对号入座,简便;混合成本中的阶梯成本和曲线成本,可按其性态计算填列,不必用数学方法修正为近似的直线成本。但运用多水平法弹性预算评价和考核实际成本时,往往需要用插补法来计算,较麻烦。
公式法
y=a+bx
优点:便于计算任何业务量的预算成本。但阶梯成本和曲线成本只能用数学方法修正为近似的直线成本,以便用y=a+bx表示。必要时还要在备注中说明不同业务量范围内采用的不同固定成本金额的单位变动成本金额。
运用
控制支出
评价和考核成本控制业绩
目标成本
概念
是根据可实现的销售收入扣除目标利润计算出来的成本。是目标管理思想在成本管理中应用的产物。
目标管理的要求:
初步在最高层设置目标
明确组织的任务
下属人员的目标设置
拟订目标的反复循环过程
目标成本的确定
初步测算
可行性分析
分解
Chapter 3 成本差异分析
变动成本差异的分析
成本差异=实际成本,标准成本
,实际数量*实际价格,标准数量*标准价格
,实际数量*(实际价格,标准价格),(实际数量,标准数量)*标准价格 ,价格差异,数量差异
实际数量*实际价格
价格差异
实际数量*标准价格 成本差异
数量差异
标准数量*标准价格
直接材料成本差异
直接人工成本差异
工资率差异=实际工时*(实际工资率,标准工资率)
人工差异率,(实际工时,标准工时),标准工资率
变动制造费用的差异
变动费用的耗费差异,实际工时,(变动费用实际分配率,变动费用标准分配率) 变动费用的效率差异,(实际工时,标准工时),变动费用标准分配率 固定制造费用的差异分析
二因素分析法
固定制造费用耗费差异,固定制造费用的实际数,固定制造费用的预算数 固定制造费用能量差异,固定制造费用的预算数,固定制造费用的标准成本 ,固定制造费用标准分配率,生产能量,固定制造费用标准分配率,实际生产工时
,(生产能量,实际生产标准工时),固定制造费用标准分配率 三因素分析法
固定制造费用耗费差异,固定制造费用的实际数,固定制造费用的预算数 固定制造费用闲置能量差异,(生产能量,实际工时),固定制造费用标准分配率 ,固定制造费用的预算数,实际工时,固定制造费用标准分配率
固定制造费用效率差异,(实际工时,实际产量标准工时),固定制造费用标准分配率 ,实际工时,固定制造费用标准分配率,实际产量标准工时,固定制造费用标准分配
率
Chapter 4 业绩评价
成本中心
什么是成本中心
成本中心往往没有收入,如生产车间可能会取得少量外协加工收入,但不是其主要职能,
不是考核的主要内容。小的成本中心可以是一台卡车和两个司机组成的单位。成本中心的职
责是用一定的成本去完成规定的具体任务。
成本中心有两种类型:标准成本中心和费用中心。
标准成本中心的典型代表是制造业的工厂、车间、工段、班组等。实际上,任何一种重
复性的活动都可以建立标准成本中心,主要这种活动能够计量产出的实际数量,并且能够说
明投入与产出之间可望达到的函数关系。因此各行各业都可能建立标准成本中心。 费用中心,适用于那些产出物不能用财务指标来衡量,或投入与产出没有密切关系的单
位,如行政管理部门、研究开发部门、以及某些销售部门(广告、宣传、仓储等) 成本中心的考核指标
标准成本中心不对生产能力的利用程度负责,而只对既定产量的投入量负责。不管价格、产量、产品结构决策,也不管设备和技术决策。成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产。过高的产量,提前产出造成积压,销不出去,同样也会造成损失。
费用中心的业绩涉及预算、工作质量和服务水平。工作质量和服务水平的量很难量化,并且与费用支出关系密切。这是与标准成本中心的主要区别。一个费用中心的支出没有超过预算,可能工作质量和服务水平低于计划的要求。
费用预算的制定,可根据销售收入的一定百分比,参考同行水平制定。另一方法是零基预算法,即详尽分析支出的必要性及其取得的效果,确定预算标准。方法三:依据历史数据,此法缺点:管理人员为多获预算,多花钱;越勤俭节约的管理人员,越容易面临严峻的预算。从根本上说,费用中心的预算水平有赖专业人员的判断,对工作质量和服务水平作出有根据的判断,才能对费用中心的业绩作出客观评价。
责任成本及其计算
责任成本是特定中心的全部可控成本。
可控成本是针对特定责任中心来说的。
责任成本控制具有时间性
一般说,在消耗或支付的当期是可控的,一旦消耗或支付了,便不再可控。有些是决策的结果,如租赁费,在签定租约是可控的,而执行时便不了。从整个企业的空间范围和很长的时间范围来观察,所有的成本都是可控的。但对特定的时间和人来说,就不一定了。
直接成本和间接成本的划分依据
是成本的可追溯性,可追溯到个别产品和部门的成本是直接成本,有几个产品和部门共同负担的是间接成本。对基层单位来说,大多数直接材料和直接人工是可控的,但也有部分是不可控的,如自己的工资。而无法控制的大多数是间接成本,也有部分是可控的,如机物料消耗,可能是间接计入产品的,但机器操作工却可控制它。
变动成本和固定成本划分的依据
是成本依产量的变动性。大多数变动费用是可控的,也有例外,例如,按产量和实际成本分摊的工艺装配费。固定成本和不可控费用不能等同,与产量无关的广告费、科研开发费、教育培训费等酌量性固定成本都是可控的。
三种不同的成本计算方法
责任成本计算、变动(边际)成本计算和完全(吸收或分担)成本计算,是三种不同的成本计算方法。主要区别:
项目
责任成本计算
变动(边际)成本计算
完全(吸收或分担)成本计算
1.核算目的不同
是为了评价成本控制业绩
是为了经营决策
是为了按会计准则确定存货成本和期间损益
2.计算的对象不同
责任中心
以产品为成本计算的对象
以产品为成本计算的对象
3.成本的范围不同
各责任中心的可控成本
变动成本(包括直接人工、材料和变动制造费用),有时还包括变动的管理费用
制造成本(包括直接人工、材料和全部制造费用)
4.共同费用在成本对象间分摊的原则不同
按可控原则,把成本归集,包括变动间接费和固定间接费
只分摊变动成本,不分摊固定成本
按收益原则归集和分摊,要分摊全部的间接制造费用
责任成本计算法,是介于完全成本法和变动成本法之间的一种成本方法,有人称之“局部吸收成本法”或“变动成本和吸收成本法结合的成本方法”。
责任成本与标准成本、目标成本有区别又有密切联系。
责任成本
重点是事后的计算、评价和考核,是责任会计的重要内容之一
不管使用标准成本还是目标成本作为控制依据,事后都要求核算责任成本
标准成本
主要强调事先的计算
要求分产品制定,事后对差异进行分析时才判定责任归属
目标成本
主要强调事先的计算
要求在事先规定目标时就考虑责任归属,并按此收集和处理实际数据
责任成本责任归属的原则
计算责任成本的关键是判别支出的责任归属。
计算责任成本责任归属的原则:A.行动是否能有效影响该成本的数额。B.有权决定使用某种资产和劳务,所产生的成本。C.虽不直接决定某项成本,但上级要求他参与有关事项,从而对该成本的支出施加了重要影响,则他对该成本也要承担责任。
制造费用的归属和分摊方法:
发生时可以判别的,直接计入责任中心。
不能直接归属的,优先采用责任基础分配。分配时要有合理依据,固定的内部结算价格,防止供应部门的责任向使用部门转嫁。
按收益基础分配,如电费。
归入某一特定的责任中心。如车间运输费用和试验检验费。
不能归属于任何责任中心的固定成本,不进行分摊。如厂房折旧。
利润中心
(一)概念
当某个责任中心被同时赋予生产和销售职能时,该中心的自主权就会显著增加。管理人员能够决定生产什么,如何生产,产品质量水平,价格的高低,销售的办法,以及生产资源如何在不同产品之间进行分配。这种责任中心出现在大型分散式经营组织中,因为小企业很难或不必采取分散式组织结构,采用集权式组织结构的大企业,也不会使下级具有如此广泛的决策权。
利润中心类型:一种是自然的利润中心,它直接对外销售产品,在市场上采购。另一种是人为的利润中心,它主要在企业内部按内部转移价格出售产品。如内部修理、供电、供水等辅助部门。利润中心组织的真正目的是激励下级制定有利于整个公司的决策并努力工作。
一般来说,利润中心要向顾客销售其大部分产品,并且可以自由地选择大多数材料、商品和服务等项目的来源。根据这一定义,尽管某些企业也采用利润指标来计算各生产部门的经营成果,但这些部门不一定就是利润中心。把不具有广泛权力的生产或销售部门定为利润中心,并用利润指标去评价它们的业绩,往往会引起内部冲突或次优化,对加强管理反而是
有害的。
(二)利润中心的考核指标
任何一个单独的业绩衡量指标都不能反映某单位所有的经济效果,利润指标也是如此。尽管其具有综合性,利润计算具有强制性和较好的规范化程度,但仍需一些非货币的衡量方法作为补充,包括生产率、市场地位、产品质量、职工态度、社会责任、短期目标和长期目标的平衡等。
(三)部门利润的计算
利润不是十分具体的概念,在评价利润中心业绩时,至少有4种选择:边际贡献、可控边际贡献、部门边际贡献和税前部门利润。
以边际贡献5000元作为业绩评价依据不够全面。
以可控边际贡献4200元作为业绩评价依据可能是最好的,它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力。
以部门边际贡献3000元作为业绩评价依据,可能更适合评价该部门对企业利润和管理费用的贡献,而不适合对部门经理的评价。
以税前部门利润2000元作为业绩评价依据通常是不合适的。其目的是提醒部门经理注意各部门提供的边际贡献必须抵补总部的管理费用,否则企业作为一个整体就不会赢利。其实,通过给每一个部门建立一个期望能够达到的可控边际贡献标准,可以更好地达到上述目的,这样,部门经理可以更好地集中精力增加收入并降低可控成本,而不必在分析那些他们不可控的分配来的管理费用上花精力。
内部转移价格
市场价格。采用可以长期保持的价格。在经济分析无明显的差别时,一般不应该依靠外部供应商,而应该鼓励利用自己内部的供应能力。
以市场为基础的协商价格。缺陷往往是浪费时间和精力,导致部门间的矛盾,部门获利往往取决于谈判人员的谈判技巧。
变动成本加固定费转移价格。固定费是作为长期以低价获得中间产品的一种补偿。购买部门支付特定数额的固定费后,对于购入的产品只需支付变动成本。
范文三:成本控制的意义
一、成本控制的意义
1、成本控制是成本管理的重要手段
成本管理包括成本的预测、决策、计划、控制、核算和分析等环节,在这些环节中,成本的预测、决策和计划为成本控制提供了依据。而成本控制既要保证成本目标的实现,同时还要渗透到成本预测、决策和计划之中。现代化成本管理中的成本控制,着眼于成本形成的全过程。
2、成本控制是推动改善企业经营管理的动力
企业的生产经营活动和管理水平对产品成本水平有直接影响。实行成本控制,要求建立相应的控制标准和控制制度,如材料消耗定额和领发制度,工时定额、费用定额等都应该及时制订和修订,并加强各项管理工作,以保证成本控制的有效进行。
3、成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件
而厂内经济责任制文是实行成本控制的重要保证。实行成本控制,首先需要成本指标层层分解落实到企业的各个部门和各个环节。要求各部门、各环节对经济指标承担经济责任,以促使职工主动考虑节约消耗、降低成本、以保证成本指标的完成,使成本控制顺利进行,收到实效。
我国企业成本管理的现状
因为生产资料价格的不断上涨,企业资产生产成本显著增加,而且很多企业的物流管理失控,能源的浪费比较严重,使产品成本损失增加。另外企业的生产设备和工艺技术陈旧落后,原材料质量不好,运输管理不善,生产过程中生产出大量次品、废品,造成的质量损失非常之大。另外成本核算不实,一方面的原因是是核算人员思想上不重视,另一方面为达到一些目的进行人为调节,企业看起来盈余而实际上却是亏损。由于承包经营责任制不够完善,企业讲利润,不讲成本,短期行为泛滥;企业领导任期有限,管理松弛,人员素质较差;财政、审计监督不力。企业管理者成本管理意识薄弱。因此,成本管理松弛,预算约束弱化,损失浪费惊人。
传统成本管理存在的主要问题
成本管理范畴过窄
受长期计划经济的影响,我国企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,而对供应与销售的环节却考虑不多,这种观念远远不能适应市场经济的要求。从成本动因的角度去考虑,企业的任何一种产品从开始生产到获取利润,其成本不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿于产品生命周期的全部成本。因而,成本管理也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、产权成本、环境成本等等。
成本管理观念落后
在传统成本管理看来,节约成了降低成本的基本手段。而从现代成本管理的角度出发我们不难发现,成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本的费用,可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而这种成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。因此,企业不仅要关注产品的生产成本,而且要关注其产品在市场上的效益。在科学技术快速发展的今天,企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的,企业更多的应依靠技术的投入,从而产生出更大的收益,也即相对降低成本,从而提高成本效益。
现代成本管理的立足点
立足于长远的战略目标
现代成本管理的宗旨,是为了取得长期而持久的竞争优势,以便企业能长期地生存和发展,立足于长远的战略目标。传统的成本管理立足于短期的成本管理。比如企业进行人工成本管理,按“降低成本”,企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。但以“成本优势”的标准衡量,企业应从长远利益出发雇佣年轻、文化程度高的员工,以获得较长时期的成本优势。
立足于总体发展战略
现代成本动因应是企业战略高度上的,为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程,而是应该向前延伸到目标的实现。随着社会经济的发展、变化以及高新技术和管理科学的不断创新,成本管理的范围日益扩大。对处于开发型、竞争型市场环境中的企业来说,应该把企业成本管理问题放在整个市场环境中予以全面考虑。因此,现代企业成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制,而且包括流通领域成本的控制,还要对研究、开发和设计成本进行控制。
现代企业成本管理的实施,有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统,现代成本管理是不可或缺的部分,如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中,成本管理占有十分重要的地位,它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域,把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域,注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等,有利企业正确地进行成本预测、决策,从而正确地选择企业的经营战略,正确处理企业发展与加强成本管理的关系,提高企业整体的经济效益。
现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视,不受“成本控制即为成本降低,成本到一定程度即无法再降低”的传统思维定式的束缚,充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本,其目的是从成本与效益的对比中寻找成本最小化。这种降低成本的思想表现为:一方面把降低成本的工作扩展到供应、生产和设计等各个部门,形成全厂全员式的降低成本格局,形成贯穿企业各部门的成本意识;另一方面将降低成本从战略布局的高度加以定位,即从选择开发项目种类、进行可行性研究起就注入成本思考,确立具有长期发展观的成本意识。成本效益理念可通俗地表述为“为了省钱而花钱”的思想,即为了未来的更多收益应该支出某些短期看来似乎是高昂的费用。比如引进新型设备可能导致一笔较大的支出,但是,在今后设备使用期间,因设备利用效率的提高而增加的产出加上设备维修费用降低的综合效益,可能抵补支出而有余. 分享给你的朋友吧:
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现代企业成本管理的思考
现代企业具有产权明晰,权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是现代企业管理中一个重要内容。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念,因此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本,而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境,并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。
现代企业具有产权明晰,权责明确、政企分开、管理科学的特点。而成本管理是现代企业管理中一个重要内容。由于传统成本管理已不能适应现代成本管理理念,因此成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本,而是应立足于整体的战略目标及企业外部环境,并从成本与效益的对比中寻找成本最小化。本文就现代企业成本管理的现状\立足点以及怎样进行成本管理谈点粗浅的看法。
一、现代企业成本管理的现状
1、 企业价值补偿不足
生产资料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足,而且企业一般物流管理失控,能源的浪费比较严重。
2、 产品损失成本增加
企业的生产设备、工艺技术陈旧落后,原材料质量不好,运输管理不善,以及生产过程中产生大量的次品,废品造成的质量损失严重。
3、 企业成本信息核算失真
成本核算不实,一方面是核算人员思想上不重视,另一方面为达到某一目的进行人为调节成本数字,潜亏严重,企业虚盈实亏。
4、 成本管理短期行为严重
由于近年来,承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥,以包代管,管理不力,监管不严。
5、 成本管理意识薄弱
没有充分认识提高企业经济效益无须加强成本管理的重要性,没有充分认识到在社会主义市场经济条件下,企业之间竞争,实际上就是企业成本的较量。
6、 企业成本管理缺乏市场理念
成本是一个企业生产经营效率的综合体现,是企业内部投入和产出的对比关系,低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务,而意味着高效率,但未必就是高效益。许多企业按照成本习性划分和核算产品成本,通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本,产量越高,单位产品成本越低。在销售量不变的情况下,企业的利润也就越高,这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本。将生产过程发生的成本转移或隐藏与存货,提高短期利润。造成这种现象的原因救灾与企业成本管理缺乏市场理念,导致成本信息在管理决策上出现误区,似乎产量越大,成本越低,利润越高。 7、 传统成本管理落后,不适应现代企业管理的要求,成本管理范畴过窄。 受长期计划经济观念的影响,企业在成本管理中往往重生产成本管理,而对企业的供应与销售环节则考虑不多,这种成本管理观念远远不能适应二市场经济环境的要求。 随着市场经济的发展和完善,企业面临着前所未有的竞争压力,只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。企业的任何一种产品从引进到获利,其成本决不能仅仅理解为制造成本,而是贯穿产品生命周期的全部成本发生,与此相适应, 成本管理的内涵也应有物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本,资本成本、服务成本,环境成本等。在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。在管理领域上,只限于对产品生产过程的成本进行核算和分析,没有拓展到技术领域或流通领域;在管理体系上,偏重于事后管理,忽视了事前的预测和决策,难以充分发挥成本管理的预防性作用。
二、现代企业成本管理的立足点
现代企业成本管理是管理人员运用专门方法提供本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的目的。现代企业成本管理应立足以下几方面。
1、 立足于长远的战略目标
现代企业成本管理的宗旨,是为了取得长期持久的竞争优势,以使企业长期生产和发展,立足于长远的战略目标。如企业进行人工成本管理,应雇佣技术熟练程度高的员工降低人工成本。以“成本优势”标准衡量,企业应长远出发雇佣年富力强、文化程度高的员工,利用学习曲线,以获得较长时期的成本优势。
2、 立足于总体发展战略
现代成本的动因的理解应是企业战略高度上的,它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗,更应包括企业的规模、市场拓宽、企业内部结构调整等无形的成本动因。为使企业产品在市场上既有强大竞争力,成本管理就不能在局限于产品的生产(制造)过程,而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析,以及产品设计,
向后延伸到顾客的使用、维修及处置,按照成本全过程管理的要求,社会涉及到产品的信息来源成本、技术成本,生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析,就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。现代企业成本管理以企业的全局为对象,根据企业总体发展战略而制定的,把企业内部结构和外部环境综合起来,即代成本管理从企业所处的竞争环境出发,其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析,从而达到知己知彼,洞察全局的目的,并由此形成价值链的各种战略
3、 立足于外部环境
在市场经济条件下,企业管理的重心应由企业内部转向外部,由重生产管理转向重经营决策管理,研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。在企业成本管理中,重视和加强对管理决策成本范畴的研究分心,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业做出最优决策,获取最佳经济效益提供基础,应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察,只有对企业所处环境的正确分析和判断,根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略,把握机遇,主动积极地适应和驾驭外界环境,在竞争中取得主动,最终实现预定的企业战略目标。
三、现代企业成本管理的思考
1、构建成本意识
成本意识是现代成本管理中的一个最为基本的立足点,现代成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视,不受“成本无法再降低”的传统思维定式的束缚,充分认识到企业成本降低的潜力是无穷尽的。这种无穷尽降低成本的思想必须依靠战略构筑,组织措施的配合才能形成现代完整意义上的成本意识,主要表现为,一是把降低成本的工作从管理部门扩展但供应、生产和设计等各个部门,形成全厂全员式的降低成本格局,形成纵横贯穿企业各部门的“组织化成本意识”,二是将降低成本从战略布局的高度加以定位,即从选择开发项目种类,规模开始就注入成本思考,确立具有长期发展观的战略成本意识。 2、 全面推行计算机网络管理
现代企业应建立计算机网络管理,将企业的一切生产经营活动纳入网络管理系统,架设囊括“起点——中转站——终点”的网络核算体系,构筑企业坚实的核算管理平台。 3、 全面推行标准成本核算法
企业普遍采用“成本倒扎”的核算模式,在该种模式下的成本是问原因将所有成本倒挤入当期完工产品,掩盖了成本方面存在的所有问题,模糊了成本的真实性。现代企业成本核算应按当期实际成本消耗数,采用“标准成本+差异分析”数方法进行控制,其在核算上的表现形式等。等式“〔期初数+本期投入数-期末完工数)不等于期末数”,出现这种不平衡的因素是由于两种差异的存在,一种是非正常消耗,包括人工误差和浪费,一种是材料节约差异,对于前一种差异,应该及时查明原因予以处理,而对于后一种差异,作为个人成本的节约效益对待。
4、 重点突出存货管理和费用管理
必须将存货项目进行全面细化,逐条逐项纳入计算机网络管理,建立存货的明细记录档案,对日常的存货入库、发出、使用进行计算机管理,建立个人记录追逐卡,由以往的产品领料单转换为个人记录卡,采用以人员为对象统计成本,由过去的单纯管理存货改为管理人本,这样既可以责任到位,又可以极大提高人力效益,在一定程序上杜绝了材料的消费和损失,极大的提高了存货的价值和使用效率,使一部分别有用心的人望而却步,能充分体现“谁消费谁买单”的原则。
对企业全部费用进行重新组合,重新界定费用的归属,划分生产费用与期间费用的区别,便
于用人而考核,用物而考核,实行双重考核体系:即对部门和个人的考核。对部门的考核,按照公式”Y=A+B”的原理进行控制,式中A代表固定费用,B代表变动费用,X代表当期生产值,准确核定预算费用,明确考核部门的责、权、利,实行部门归口管理,按照预算指标严格考核管理;对个人的考核,也纳入个人记录追逐卡实行责任制进行管理,与个人的绩效挂钩。 5、 建立适合企业自身的管理核算体系
摆脱以往粗放型的核算体系,进一步细化核算单位,重新找正核算对象,逐步改变以前“以单位和部门为核算的体系”,延伸建立起“以个人为核算对象的明细管理体系”,将价值量和实物量的管理与人本管理结合起来。全面推行个人经济责任制管理,朝着“以人本,使人人成为‘经营者’”的管理模式发展,最终重现“千斤重担万人挑,人人头上有指标”的管理理念 .
浅析企业内部成本控制
成本管理观念是指人们对成本管理有关问题的认识。现代市场经济中,企业作为竞争主体,应树立怎样的成本管理观念来支配企业的成本管理工作,是一个既有一定理论意义,又有一定现实意义的问题。本文拟对此作一些简单的分析。
一、成本效益观念
传统的成本管理是以企业是否节约为依据,片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手,强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本。这就是成本论成本的狭隘观念。
在市场经济环境下,经济效益始终是企业管理追求的首要目标,企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念,实现由传统的“节约、节省”观念向现代效益观念转变。特别是在我国市场经济体制逐步完善的今天,企业管理应以市场需求为导向,通过向市场提供质量尽可能高、功能尽可能完善的产品和服务,力求使企业获取尽可能多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应,企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来,以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想,从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性,即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。这里,值得注意的是:“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”,不就是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。如在对市场需求进行调查分析的基础上,认识到如在产品的原有功能基础上新增某一功能,会使产品的市场占有率大幅度提高,那末,尽管为实现产品的新增功能会相应地增加一部分成本,只要这部分成本的增加能提高企业产品在市场的竞争力,最终为企业带来更大的经济效益,这种成本增加就是符合成本效益观念的。又比如,企业推广合理化建议,虽然要增加一定的费用开支,但能使企业获取更好的收益;引进新设备要增加开支,但因此可节省设备维修费用和提高设备效率,从而提高企业的综合效益;为减少废次品数量而发生的检验费及改进产品质量等有关费用,虽然会使企业的近期成本有所增加,但企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步提高;为充分论证决策备选方案的可行性及先进合理性而发生的费用开支,可保证决策的正确性,使企业获取最大的效益或避免可能发生的损失。这些支出都是不能不花的,这种成本观念可以说是“花钱是为了省钱”,都是成本效益观的体现。
总之,在现代市场经济环境下的企业日常成本管理中,应对比“产出”看“投入”,研究成本增减与收益增减的关系,以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。 二、多动因理论的成本管理观念
库珀和卡普兰于1987年在一篇题为《成本会计怎样系统地歪曲了产品成本》的文章中第一次提出了”成本动因”(cost driver,成本驱动因子)的理论,认为成本在本质上是一种函数,是各种独立或交互作用着的因素(自变量)合力驱动的结果。那么究竟是什么因素驱动着成本,或者说成本的动因有哪些呢,传统上把业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量),至少认为它对成本分配起着决定性的制约作用,而把其他因素(动因)撇开不论。按照这一成本动因思想,企业的全部成本分为变动成本和固定成本两大类。基于这一认识,形成了诸如量本利分析以及依存于产量的弹性预算等在成本费用管理中的具体应用。这虽不失为成本管理的有效思路。然而,业务量并不是驱动成本的唯一因素。
按照库珀和卡普兰的“成功动因”理论,成本动因可归纳为五类:数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因、工厂动因。从这一观点出发,我们应在分析有关各种成本动因的基础上,开辟和寻找成本控制的新途径。比如,按照作业成本法(ABC法--Activity Based
Costing)对成本动因的分析,企业成本可划分为由业务量动因驱动的短期变动成本(如直接材料、直接人工等)和由作业量动因驱动的长期变动成本(主要是各种间接费用)。基于此种认识,在企业成本管理中可考虑通过实现适度经营规模来有效地控制成本,因为通常较大规模比较小规模更有利于降低单位产品成本。如采购费用支出不单纯受采购数量所制约,还与采购次数有关,大量采购能降低单位采购成本;营销费用支出不单纯受销售数量所制约,还与销售批次有关,大量销售能降低单位产品负担的营销费用。对这类问题,若能分析出各动因(自变量)与成本(因变量)之间的关系,建立起成本函数的具体模型,即可进一步运用数学方法确定最优经济规模。管理会计中介绍的最优订购批量决策模型就是这方面的一个具体例子。
通过进一步分析可以发现,除驱动成本的客观因素外,企业成本也会受到人为的主观因素的驱动,即成本函数可表示为:成本,f(客观动因,主观动因)。正因为人具有最大的能动性,人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。比如,职工的成本管理意识、综合素质、集体意识、企业主人翁地位意识、工作态度和责任感、工人之间以及工人与领导之间的人际关系等,都是影响企业成本高低的主观因素,因而也可将其视为成本的驱动因素。从成本控制角度看,人为的主观动因具有巨大的潜力。实践表明,责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析,对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。 通过对成本主观动因的研究分析,可进一步启发我们在企业成本管理中的一些新思路、新观念。比如:
(1)将成本控制意识作为企业文化的一部分。消除认为成本无法再降低的错误思想,对企业全体员工进行培训教育,要求企业各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的,人人应对成本管理和控制有足够的重视。
(2)在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。按照西方心理学家斯洛(A?Maslow)提出的人类基本需求层次理论,人类的需要由低级到高级可分为五个层次:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。引入内在约束与激励机制就是要注重人的最高层次需求,即自我发展、自我实现的需求。这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在因素的约束。改变企业常用的靠惩罚、奖励实施外在约束与激励的机制,实现自主管理,既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式。
总之,在企业成本管理工作中,应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念,往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。 三、成本的系统管理观念
受长期计划经济观念的影响,企业在成本管理中往往只注重生产成本的管理,忽视其他方面
的成本分析与研究,这种成本管理观念远远不能适应市场经济环境的要求。在市场经济环境下,企业应树立成本的系统管理观念,将企业的成本管理工作视为一项系统工程,强调整体与全局,对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。 一方面,为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程,而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析,以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析,就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。 另一方面,随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本,等等。
再者,在市场经济条件下,企业管理的重心由企业内部转向外部,由重生产管理转向重经营决策管理,研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容,如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、付现成本、重置成本、可避免成本、可递延成本、未来成本,等等。在企业成本管理中,重视和加强对这些管理决策成本落畴的研究分析,可以避免决策失误给企业带来的巨大损失,为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。
范文四:成本控制的意义
重要性
是企业增加盈利的根本途径,直接服务于企业的目的。
无论在什么情况下,降低成本都可以增加利润。即使不完全以盈利为目的的国有企业,如果成本很高,不断亏损,其生存受到威胁,也难以在调控经济、扩大就业和改善公用事业等方面发挥作用,同时还会影响政府财政,加重纳税人负担,对国计民生不利,失去其存在的价值。
是抵抗内外压力、求得生存得主要保障。
外有同业竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素,内有职工改善待遇和股东要求分红的压力。企业用以抵御内外压力的武器,主要是降低成本、提高产品质量、创新产品设计和增加产销量。提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求和增加流转税的负担,而降低成本可避免这类压力。
是企业发展的基础。
成本低了,可减价扩销,经营基础巩固了,才有力量去提高产品质量,创新产品设计,寻求新的发展。许多企业陷入困境的重要原因之一,是在成本失控的情况下盲目发展,一味在促销和开发新品上冒险,一旦市场萎缩或决策失误,企业没有抵抗能力,很快就跨下去了。
范文五:医院成本控制意义、问题及对策
医院成本控制意义、问题及对策
褐煤烘干机 http://www.dddry.cn/
摘 要 当前,成本控制作为医院在市场竞争中求生存、求发展的一种重要而有效的手段,日渐受到医院管理层的重视。但由于其尚处于探索阶段,从目前的现状来看,还存在着一些问题。医院应结合自身的具体实际情况,从多方面入手,加强其内部成本控制。
关键词 医院 成本控制 常见问题
成本控制是医院管理活动中永恒的主题,是医院健康发展的重要基础。在医院发展战略中,成本控制处于极其重要的地位。随着医疗市场的快速发展和医疗保险制度的逐渐完善,医疗服务机构的竞争日益激烈,医院的生存与发展压力越来越大。医院迫切需要通过推行成本控制,在市场竞争中获得有利地位。但目前,我国不少医院在成本控制实施过程中,仍存在着许多不足,致使成本控制效果不尽人意,亟待解决。
一、医院成本控制的意义及常见问题分析
成本控制是医院加强经济管理的核心,是医院实行科学管理的有效措施。其对于医院的重要意义在于:(1)成本控制可以降低成本,增加盈利,提高经济效益。成本控制的直接结果是降低成本,增加利润,从而提高医院的经济效益和综合实力。(2)成本控制能最大化利用医院资源。成本控制涉及医院的各项资金和各种物资材料,而这些都是医院的资源。因此做好成本控制工作可以充分利用医院的各种资源,有效遏制资源浪费。(3)成本控制有利于吸引患者,增加医疗收入。在保证质量的前提下,实施成本控制可使医院消耗同样的成本,提供高于其他同类医院的医疗服务数量,以较高的质量和较低
的费用消耗吸引患者,增加医疗收入。(4)成本控制有助于培养员工的成本意识,发挥员工积极性。通过成本控制管理,将目标和任务落实到医院的各个科室,并与科室的利益相结合,有助于培养员工的成本意识,调动员工成本控制的积极性和主动性。
当前,成本控制作为医院在市场竞争中求生存、求发展的一种重要而有效的手段,日渐受到医院管理层的重视。但由于其尚处于探索阶段,从目前的现状来看,还存在着一些问题。一是缺乏正确的成本控制观念。很多医院不能从整体的、长远的利益角度考虑成本控制问题,容易导致短期行为和局部行为。此外,对成本控制存在认识误区,认为控制成本只是医院管理层和财务人员的职责,因而导致广大职工成本意识的淡漠。医院无法调动起职工控制成本的积极性,成本控制体系由于没有得到基层的支持而无法发挥其应有的效用。二是成本控制手段老化,不少医院成本控制的手段仍处于手工操作阶段,缺乏现代化管理手段。三是忽视成本的事前控制。四是成本控制考评体系不完善。这些问题的存在,使医院成本控制的效果大打折扣。
二、医院成本控制策略
1、树立战略成本控制的新理念。医院成本控制是为了取得长期持久的竞争优势,医院管理层要立足于战略管理的高度,树立起战略成本控制的新理念,将成本控制视为医院战略管理的有机组成部分和重要内容,全方位、系统地审视医院的成本控制,从而全面认识、分析医院成本控制的对象、方法及程序。同时要加强宣传,充分提高医院各级管理人员及全体员工对成本控制重要性的认识,应致力于让所有员工认识到,各层级、各部门以及所有员工都是成本控制的执行者,因此应该同心协力,既要重视专业控制,也要结合群众控制,使员工理解掌握相应的成本控制方法和技巧,力争使成本效益达到最大化。
2、建立有效的成本控制体系,改进成本控制手段。建立一个有效的内部成本控制体系是医院实施成本控制的重要保障。一个完整的成本控制系统应包括一套组织结构体系,一个会计信息系统,以及相应的考核标准、奖励制度等。现代成本控制的一个基本要求是成本信息提供的及时性、全面性和准确性,为此,医院应改进成本控制手段,采用以计算机技术为中心的信息管理工具,开发医院成本控制软件,科学、规范地管理财务信息,促进成本控制工作真正做到科学化和规范化。
3、重视加强成本的事前控制。从医院成本的内涵与其运作实际分析,其内容构成复杂,数据来源涉及面广,不仅弹性较大,变动性强,而且控制的难度也很大。因此,加强成本控制管理很重要的一步就是实施成本的全面预算管理,只有把成本控制从事后算账变为事前控制,才能把握未来运营过程中的成本变化趋势,协调各部门的行动和规划,控制医院未来的全部经济活动。
4、从基础管理入手加强成本控制。一是建立与完善日常工作标准化操作规范,减少过度消耗和医疗差错,防止成本虚高。二是合理配置人力资源,控制人力成本。严格控制人力成本在医院成本控制中占有突出位置。应科学有效地根据职责和工作量设定岗位,合理安排人员,以避免冗员浪费人力资本,减少人力成本支出,同时避免责任不清、人浮于事,提高工作效率。三是推行临床路径管理,保证患者所接受的治疗项目精细化、标准化、程序化,减少治疗过程的随意化,从而减少或杜绝不必要的医疗浪费和消耗。有利于加强医院成本核算和控制,提高医院资源的利用率。四是积极通过先进科技的介入与推广降低成本。积极选择应用效果显著、成本低廉的先进医疗技术和药物、材料进入临床,在降低成本的同时减轻患者负担。在后勤服务部门应用专业技术节能降耗,重新设计物流管理系统,降低库存等手段在全院范围内大幅降低成本。
5、建立科学的成本控制考评体系。有效的考评和奖惩是医院成本控制系统长期顺利运行的重要保证。医院必须建立严
格的成本控制考评体系,否则成本控制就会流于形式。成本控制考评体系包括考评主体、考评目标、考评指标、考评客体和激励约束等要素。基于成本控制考评的指标体系应当由财务(经济)指标和非财务指标两部分构成。考评体系中奖惩激励制度的构建应结合医院实际,充分体现公平、公开、合理、有效的原则,能真正起到引导员工自觉约束自己的行为,激励他们努力工作的作用。
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