范文一:沃尔玛的配送中心
沃尔玛的配送中心
沃尔玛诞生,,,,年的美国。在它创立之初,由于地处偏僻小镇,几乎没有哪个分销商愿意为它送货,于是不得不自己向制造商订货,然后再联系货车送货,效率非常低。在这种情况下,沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿决定建立自己的配送组织。,,,,年,沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立,这个配送中心供货给,个州的,,个商场,集中处理公司所销商品的,,,。
沃尔玛配送中心的运作流程是:供应商将商品的价格标签和,,,条形码(统一产品码)贴好,运到沃尔玛的配送中心;配送中心根据每个商店的需要,对商品就地筛选,重新打包,从“配区”运到“送区”。
由于沃尔玛的商店众多,每个商店的需求各不相同,这个商店也许需要这样一些种类的商品,那个商店则有可能又需要另外一些种类的商品,沃尔玛的配送中心根据商店的需要,把产品分类放入不同的箱子当中。这样,员工就可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候,他们怎么知道应该取哪个箱子呢,传送带上有一些信号灯,有红的,绿的,还有黄的,员工可以根据信号灯的提示来确定箱子应被送往的商店,来拿取这些箱子。这样,所有的商店都可以在各自所属的箱子中拿到需要的商品。
在配送中心内,货物成箱地被送上激光制导的传送带,在传送过程中,激光扫描货箱上的条形码,全速运行时,只见纸箱、木箱在传送带上飞驰,红色的激光四处闪射,将货物送到正确的卡车上,传送带每天能处理,,万箱货物,配送的准确率超过,,,。
,,世纪,,年代初,沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已经逐渐成熟。到了,,世纪,,年代初,它购买了一颗专用卫星,用来传送公司的数据及其信息。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心,将自己与供应商及各个店面实现了有效连接,沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道,每一个商店现在有多少存货,有多少货物正在运输过程当中,有多少货物存放在配送中心等;同时还可以了解某种货品上周卖了多少,去年卖了多少,并能够预测将来能卖多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况,并根据这些信息来安排组织生产,保证产品的市场供应,同时使库存降低到最低限度。
由于沃尔玛采用了这项先进技术,配送成本只占其销售额的,,,其竞争对手的配送成本则占到销售额的,,,仅此一项,沃尔玛每年就可以比竞争对手节省下近,亿美元的商品配送成本。,,世纪,,年代后期,沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要,,天,现在由于采用了这项先进技术,这个时间只需要,,,天,大大提高了物流的速度和效益。
从配送中心的设计上看,沃尔玛的每个配送中心都非常大,平均占地面积大约有,,万,,,相当于,,个足球场。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货,从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一大行程,以保证送货的及时性。配进中心一般不设在城市里,而是在郊区,这样有利于降低用地成本。
沃尔玛的配送中心虽然面积很大,但它只有一层,之所以这样设计,主要是考虑到货物流通的顺畅性。有了这样的设计,沃尔玛就能让产品从一个门进,从另一个门出。如果产品不在同一层就会出现许多障碍,如电梯或其他物体的阻碍,产品流通就无法顺利进行。
沃尔玛配送中心的一端是装货月台,可供,,辆卡车同时装货,另一端是卸货月台,可同时停放,,,辆大卡车。每个配送中心有,,,,,,,名员工,,,小时连续作业;每天有,,,辆货车开来卸货,,,,辆车装好货物开出。
在沃尔玛的配送中心,大多数商品停留的时间不会超过,,小时,但某些产品也有一定数量的库存,这些产品包括化妆品、软饮料、尿布等各种日用品,配送中心根据这些商品库存量的多少进行自动补货。到现在,沃尔玛在美国己有,,多家配送中心,分别供货给美国,,个州的, ,,,多家商场。
沃尔玛的供应商可以把产品直接送到众多的商店中,也可以把产品集中送到配送中心,两相比较,显然集中送到配送中心可以使供应商节省很多钱。所以在沃尔玛销售的商品中,有,,,左右是经过配送中心的,而沃尔玛的竞争对于仅能达到,,,的水平。由于配送中心能降低物流成本,,,左右,使得沃尔玛能比其他零售商向顾客提供更廉价的商品,这正是沃尔玛迅速成长的关键所在。
范文二:沃尔玛的配送中心
案例2: 沃尔玛的配送中心
沃尔玛配送中心的运作流程是:供应商将商品的价格标签和UPC条形码(统一产品码)贴好,运到沃尔玛的配送中心;配送中心根据每个商店的需要,对商品就地筛选,重新打包,从“配区”运到“送区”。
由于沃尔玛的商店众多,每个商店的需求各不相同,这个商店也许需要这样一些种类的商品,那个商店则有可能又需要另外一些种类的商品,沃尔玛的配送中心根据商店的需要,把产品分类放入不同的箱子当中。这样,员工就可以在传送带上取到自己所负责的商店所需的商品。那么在传送的时候,他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯,有红的,绿的,还有黄的,员工可以根据信号灯的提示来确定箱子应被送往的商店,来拿取这些箱子。这样,所有的商店都可以在各自所属的箱子中拿到需要的商品。
在配送中心内,货物成箱地被送上激光制导的传送带,在传送过程中,激光扫描货箱上的条形码,全速运行时,只见纸箱、木箱在传送带上飞驰,红色的激光四处闪射,将货物送到正确的卡车上,传送带每天能处理20万箱货物,配送的准确率超过99%。
20世纪80年代初,沃尔玛配送中心的电子数据交换系统已经逐渐成熟。到了20世纪90年代初,它购买了一颗专用卫星,用来传送公司的数据及其信息。这种以卫星技术为基础的数据交换系统的配送中心,将自己与供应商及各个店面实现了有效连接,沃尔玛总部及配送中心任何时间都可以知道,每一个商店现在有多少存货,有多少货物正在运输过程当中,有多少货物存放在配送中心等;同时还可以了解某种货品上周卖了多少,去年卖了多少,并能够预测将来能卖多少。沃尔玛的供应商也可以利用这个系统直接了解自己昨天、今天、上周、上个月和去年的销售情况,并根据这些信息来安排组织生产,保证产品的市场供应,同时使库存降低到最低限度。
由于沃尔玛采用了这项先进技术,配送成本只占其销售额的3%,其竞争对手的配送成本则占到销售额的5%,仅此一项,沃尔玛每年就可以比竞争对手节省下近8亿美元的商品配送成本。20世纪80年代后期,沃尔玛从下订单到货物到达各个店面需要30天,现在由于采用了这项先进技术,这个时间只需要2,3天,大大提高了物流的速度和效益。
从配送中心的设计上看,沃尔玛的每个配送中心都非常大,平均占地面积大约有11万m2,相当于23个足球场。一个配送中心负责一定区域内多家商场的送货,从配送中心到各家商场的路程一般不会超过一大行程,以保证送货的及时性。配进中心一般不设在城市里,而是在郊区,这样有利于降低用地成本。
沃尔玛的配送中心虽然面积很大,但它只有一层,之所以这样设计,主要是考虑到货物流通的顺畅性。有了这样的设计,沃尔玛就能让产品从一个门进,从另一个门出。如果产品不在同一层就会出现许多障碍,如电梯或其他物体的阻碍,产品流通就无法顺利进行。
沃尔玛配送中心的一端是装货月台,可供30辆卡车同时装货,另一端是卸货月台,可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600,800名员工,24小时连续作业;每天有160辆货车开来卸货,150辆车装好货物开出。
在沃尔玛的配送中心,大多数商品停留的时间不会超过48小时,但某些产品也有一定数量的库存,这些产品包括化妆品、软饮料、尿布等各种日用品,配送中心根据这些商品库存量的多少进行自动补货。到现在,沃尔玛在美国己有30多家配送中心,分别供货给美国l8个州的3000多家商场。
沃尔玛的供应商可以把产品直接送到众多的商店中,也可以把产品集中送到配送中心,两相比较,显然集中送到配送中心可以使供应商节省很多钱。所以在沃尔玛销售的商品中,有87%左右是经过配送中心的,而沃尔玛的竞争对于仅能达到50%的水平。由于配送中心能降低物流成本50%左右,使得沃尔玛能比其他零售商向顾客提供更廉价的商品,这正是沃尔玛迅速成长的关键所在。
范文三:【论文】基于沃尔玛的大型物流配送研究
摘 要
连锁超市由于在降低成本、扩大规模、提高竞争能力等方面的独特优势,已成为超市的主流和方向,而大型连锁超市有别于一般的连锁超市,无论从规模还是经济条件,都更适合借鉴一些大型的国际化连锁超市,如本文基于的沃尔玛超市。随着国内外大型连锁超市的激烈竞争,作为连锁经营的“神经中枢”的物流配送显然已经成为超市竞争的重点。对于大型连锁超市来说,统一配送是连锁经营构成核心竞争力的重要组成部分,它代表了现代商品流通的发展趋势。随着连锁超市的发展,以及超市寻求新的利润源泉的需要,统一配送越来越发挥着重要的作用。而如今大部分大型连锁超市都建立了自己的配送中心,实行自营配送的方式,将货物进行统一配送。可以说,这是大型连锁超市不断扩大规模发展的必然结果。而配送中心的建设将直接关系到超市连锁的规模效益及经济优势,所以大型连锁超市建设现代化的配送中心也是必需的。
本文基于沃尔玛物流配送的成功关键及在我国存在的选址问题进行分析,从而得出一些相对应的经验及优化方式用来解决目前我国大型连锁超市所存在的问题。文章首先介绍了连锁超市及其统一配送的重要性,其次将沃尔玛与家乐福进行对比,用以说明基于沃尔玛研究的原因。随后具体分析了沃尔玛物流配送的成功关键即拥有现代化程度极高的物流配送中心,以及配送中心选址相关的问题,在此基础上提出了配送中心选址的优化方式。最后根据沃尔玛相关的经验,解决相应的问题。
关键词:大型连锁超市,沃尔玛超市,物流配送,配送中心
Abstract
Owning to a special advantage in reducing costs,expanding scale and improving competitiveness,Chain supermarket become fashionable and directive.But the mayor chain supermarket is different from a normal chain supermarket from scale and economic condition.It is better to learn something from some international mayor chain supermarkets like Walmart related in this artical.With the intensification of competition among the chain supermarket which is in country or out of country,logistics distribution become a focus of supermarket competition.And unified distribution is a important part of core of chainable management for a mayor chain supermarket.It stands for trend of mordern goods circulation's development.With the development of chain supermarkets and the need that supermarkets seek for a profitable resourse.Unified distribution become more and more important.Nowaday partly mayor chain supermarket has built up their own logistics distribution center.They run their own way logistic distribution to make goods distributed unified.This is the inevitable result that mayor chain supermarkets continue to expand the scale of supermarket's development.Building distribution center will be directly related to supermarket's profit of scale and advantage of economy.So building a modernized distribution center is nessersory.
This artical focus on the mainpoint of walmart's successed logistic distribution and the problem of choosing place to build a distribution center.Through this analysis,getting some experience and some way to make better to solve some promblems our country are meeting now.First explaining the importance of unified distribution for chain supermarket.Then Walmart compares to Califour.This try to tell why I study about Walmart.After this,I analyzed details about success of Walmart logistic distribution.The reason is the mordernized logistic distribution they have. I also analyzed the problem of choosing location.At last according to Walmart's related experience to solve certain problem.
Keyword:mayor chain supermarket,Walmart,logistic distribution,logistic
distribution center
目 录
前 言???????????????????????????????????(1) 一、大型连锁超市物流配送的概述及发展状况?????????????????(1-7) (一) 大型连锁超市概述?????????????????????????(1-2) (二) 连锁超市物流配送的介绍????????????????????(2-3) (三) 大型连锁超市的物流配送的发展状况?????????????????(3-6) (四) 大型连锁超市发展趋势??????????????????????(6-7) 二、沃尔玛物流配送的成功关键及建立配送中心的意义?????????????(7-10) (一) 沃尔玛物流配送的成功关键?????????????????????(7-8) (二) 大型连锁超市物流配送中心概述???????????????????(8-9) (三) 大型连锁超市建立物流配送中心的意义????????????????(9-10) 三、大型连锁超市建立配送中心的选址问题分析???????????????(10-13) (一) 配送中心选址的影响因素?????????????????????(10-11) (二) 沃尔玛配送中心的选址问题分析??????????????????(11-12) (三) 我国大型连锁超市配送中心的选址优化???????????????(12-13) 四、我国大型连锁超市物流配送问题的解决方法???????????????(13-15) (一) 合理规划和配置物流配送中心?????????????????????(13) (二) 采用先进的信息系统和选择合适的设施?????????????????(14) (三) 优化配送流程,控制商品全程流动,提高配送效率?????????????(14) (四) 加强配送商品数量的预测分析,科学制定配送计划????????????(14) (五) 采用网络式配送模式?????????????????????????(14) (六) 加强工作人员专业知识及人才的培训??????????????????(15) 结 论?????????????????????????????????(15-16) 参考文献????????????????????????????????(16)
上海海事大学本科生毕业设计(论文)
前 言
连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态,在当前零售业中处于主要地位。如今,在激烈的竞争环境下,无论是通过供销差价还是通过压榨供应商,零售企业能够获取的利润越来越薄。而利用现代物流,降低物流成本,成为零售企业获利的关键。“节省的就是赚到的”,现代物流已经决定零售企业兴衰成败的决定因素。对于大型连锁超市而言,有别于中小型连锁超市,其规模及经济条件都使得物流配送更接近于现代化物流配送的标准。随着大型连锁超市的发展,以配送中心为核心的物流系统构建显得越来越重要。而大型连锁超市现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送,以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统,满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。既有利于保证和保持良好的服务水平,又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。目前多数大型连锁超市采用以自建为主的物流系统发展战略,投巨资建设自己的现代化物流配送中心,实行统一配送。特别是在常温仓储和冷冻品及生鲜产品仓储方面,这一现象更为普遍。可国外相比国内起步要早得多,沃尔玛在20世纪60年代便开始投资建设自己庞大的物流系统,作为现代化物流配送的先驱,沃尔玛确实有不少我们值得学习的地方,其现代化的配送中心及管理,其无与伦比的信息管理技术,对于我们的大型连锁超市是一种很好的借鉴,特别是现代化物流配送决定企业成败的今天。
一、 大型连锁超市物流配送的概述及发展状况
(一)大型连锁超市概述
1、连锁超市的含义及特征
连锁超市指的是一个商业集团以同样的方式、同样的价格,在多处同样命名(超级市场的装修甚至商品的陈列也都差不多)的超级市场里,出售品种都相同的商品,这种同时经营的超级市场就被称为连锁超市。它是零售业态的一种,以“销售价格低廉顾客自我服务"赢得消费者的欢迎,由多个以上的门店组成,实行规范化管理,做到统一订货,集中合理配送,统一结算,实行采购与销售职能分离的经营形式。连锁超市以连锁制为轴心,广布的门店为市场依托,中央采购制为经营形式,降低成本,挖掘销售利润,以多功能,集约化的配送中心降低商品库存、开发物流利润。它是商流、物流、信息流高度集成、相互制约、相辅相成的最佳方式。按照国家《零售业态分类》(2004)分类标准的界定,超级市场是指以主、副食品及
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家庭日用商品为主要经营范围,是开架售货,集中收款,满足社区消费者日常生活需要的零售业态。连锁超市的经营运作具有区别于传统零售方式的自身特点:采用自我服务、一次购齐的销售方式,以经营食品和日常用品等中低档商品为主,实行低利润率、高周转、廉价销售的经营方针,一般具有较大规模,重视本企业的品牌开发等。
2、本文所研究的大型连锁超市
本文所指的大型连锁超市,除了连锁超市一般的特点外,超市营业面积要达到2500平方米以上,要满足顾客自选式的购物方式以及方便顾客一次性购足,还要拥有多个收银台给收款服务提供便利以及具有休闲功能的场所,而超市所在城市要求网民普及程度至少达到中部的程度,如2006年的6.5%,人均收入水平较高,人们的生活节奏快,现代化程度高的大中型城市。所以,总的来说它的主要特征是经营场所大,商品品种规格多,经营门店多,以规模经济取胜。
(二) 连锁超市物流配送介绍
1、连锁超市物流配送的内涵
连锁超市物流配送是将各连锁分店所需货物在规定日期,安全、准确的送达的活动,配送是一种完善的、高级的输送活动,是“配”与“送”两项活动的有机结合,所谓“配”指对统一采购的各类货物的分拣和配货,所谓“送”是指各种送货方式和送货行为。由此可见,配送不是简单的将超市店铺订货商品送到各个店铺,而是按照各店铺的要求,在备货和配货的基础上,以确定的组织和明确的供货渠道,在相关的制度保证下,进行送货,用以保证各连锁分店的销售供给。
2、连锁超市物流配送的主要特点:
(1)变价快:即商品的进货价格变动快。连锁超市经营的日常消费品价格随着市场供需的变化会经常有所变化,同时生产商或零售商的促销频繁也引起经常变价。
(2)订单频繁:连锁零售的店铺多,订单频率高且有时间要求。
(3)需要拆零:配送中心需要按照店铺的补货单进行拆零、分拣。
(4)保质期要求:消费品通常有不同保质期,需要有针对性的保质期管理。
这些特点表明超市需要将采购的商品尽快送达卖场,从而实现其快速的流通,而这些就依赖于配送技术了。
3、大型连锁超市的统一配送
大型连锁超市最本质的特征是统一采购、统一配送、营销、统一的营运标准,该特征使其能发挥规模经济效益, 具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。大型连锁超市的
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统一配送是连锁经营构成核心竞争力的重要组成部分,是对各店铺实行统一备货和送货的过程,它代表了现代商品流通的发展趋势。随着连锁超市的发展,以及超市寻求新的利润源泉的需要,统一配送越来越发挥着重要的作用。
大型连锁超市统一配送的意义就在于:
(1)挖掘第三利润,即物流利润。对于超市公司来讲,第一利润源是降低进货成本增加利润,第二利润源是扩大销售利润,这两种利润由于竞争的日益激烈而空间越来越小,提高流通企业的配送效率、改变配送方式、增强配送的技术含量则可以大幅度增加利润。
(2)强化超市店铺商品销售功能。统一配送是为了适应现代顾客消费需求的多样化、个性化而建立的一种物流体系,体现了及时性特点。由于超市店铺所需要的货物能在高效的配送体系下准时送达,确保不缺货。因此,使销售功能得到充分体现。
(3)加快超市库存商品的周转。采用配货和送货为核心的配送方式来衔接供需关系,客观上可以打破流通分割和封锁的格局,改变各个连锁店铺自设仓库及流通分散的落后状态,进而把超市店铺空间转化为销售空间,如华联超市从1997年开始,在各门店就推行了“零仓经营”,配送中心实行24小时的即时配销制度。各门店因此而取消了店内小仓库,公司一下子就增加了5000平方米的营业面积,月销售额上升了1800万元,与此同时还降低了库存资金占有额,减少了商品周转次数,提高了资金占有率。可见配送的功能优化特点之一就是集中库存。因此,超市店铺零库存现象是配送制度的必然结果。零库存降低了超市营运成本,减少商品积压,加快了商品周转。
(三)大型连锁超市物流配送的发展状况
1、国内外大型连锁超市物流配送的发展现状
从2004年12月11日起中国对外资全面放开零售业,外资零售连锁企业在中国开店不再受地域的限制,这使我国国内零售连锁企业面临前所未有的挑战。时至今日,全球50家最大的零售企业中超过85%已经登陆中国,其中影响最深,发展时间最长的莫过于美国的沃尔玛和法国的家乐福。以下是两家控制物流成本方式的对比。
(1)美国沃尔玛
从上世纪90年代开始,沃尔玛就通过集中管理配送中心向各商店提供货源。沃尔玛在全球独资建立的配送中心有200多个,其中美国本土有30个配送中心,拥有2000多辆公路运输卡车和1.1万辆拖车,为4294家连锁店提供物流配送服务。每个配送中心有600,800员工,采取
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24小时交叉作业的不间断服务。目前沃尔玛 85%的商品是靠自己的仓储运输系统进行配送,每个配送中心离最远的零售店不超过500英里,只有一天的路程,所以从沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心,配送中心整合后正式向供应商订货到货物上架的响应时间只需要48小时,而大部分竞争对手则仅提供50%的商品配送,相应的货物配送响应时间至少120个小时。沃尔玛把货物运送到商店的成本占总成本的比例低于3%,而竞争对手要运送同样的物品则支付的成本在4.5%,5%。
表2 为沃尔玛在成本控制方面的水平图:
项目 沃尔玛 行业水平
进货费用(占商品总成本的比例) 3% 4.5,5%
由分销中心供货比例 85% 50,60%
补货时间(商店开出订单到得到补2天 5天
货的平均时间间隔)
管理费用(占总销售额的比例) 2% 5%
商品损耗率 1.2% 3,5%
沃尔玛的配送成本占它销售额的2%,是竞争对手的50%。一般来说,物流成本占整个销售额一般都要达到10%左右,有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者,即“天天平价”理念,而最低的价格是通过不断改善和提升效率的物流配送体系中降低成本体现的,这正是沃尔玛成功的原因。
(2)法国家乐福
目前家乐福的物流体系是,所有货品由供货商直接送达店面,这种方式虽然灵活,但由于家乐福各门店自行采购,供货商不一,大大影响了供货速度;而且,它过多地将物流成本的节约依靠于供应商,甚至在降低门店最低定货量的同时还增加送货频率,这样做的结果是,虽然家乐福的库存减少了但供应商的物流成本增加了。
家乐福的物流配送大部分情况是通过第三方物流实现的,费用由供应商承担。以北京地区为例,给家乐福做配送的主要有上海成协,朝百批发,大荣物流等几家公司。有一小部分品牌,包括可口可乐、宝洁和百事可乐等大公司以及一些生鲜食品等都具有直送的能力,很显然,这个市场需要整合者。
不可否认,家乐福比沃尔玛在中国本土化这一点上走得更远。前者较后者更能适应中国市场,能够把自身的优势与环境结合起来。从全球角度看,沃尔玛的竞争优势有其他企业不
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可复制的地方,尤其是他的信息系统和物流配送。但是这一项在中国市场却是英雄无用武之地,中国市场经济起步较晚,相关配套不完善,这给沃尔玛施展身手形成了制约,因此只能采取酝酿和蓄势待发。家乐福则不同,他原本就没有什么固化的优化的系统模式,一切都可以改,所以到一个陌生的市场不需要太大的磨合。可从长远的发展考虑,当大型连锁超市进入成熟发展时期,经过了很长时间的市场的自主选择,市场上连锁超市的数目将减少,但同时他们的自身实力都已经增强,为了谋求更大的发展,大型连锁超市必须建立自己的配送中心,走沃尔玛式的统一路线是必然的结果。
2、我国大型连锁超市物流配送发展状况及主要问题
目前我国物流配送系统正不断完善,大部分大型连锁超市也都建立了自己的配送中心,采用自营配送的配送模式,但总体说来,还停留在粗放、分散、低效的发展阶段,无论从管理水平、服务范围和质量上与沃尔玛等外国先进水平仍然有不小的差距,虽然目前我国有少数几个知名度较高的大型连锁超市,如联华、世纪联华、华联已经拥有一套相对完整的物流配送体系,发挥了配送中心应有的的配送效益,可多数发展还是滞后的,其存在的主要问题是:
(1)自建配送中心多,配送规模小
只有当配送的店铺数和经营规模超过盈亏平衡点时, 才能够盈利。沃尔玛认为,只有在一个配送中心能够支持100,120家分店的时候,才能够体现出它的规模效益,但我国零售连锁超市不论大小都青睐于自建配送中心自营配送。据统计,2007年底,我国零售连锁超市的配送中心已近2500家,其中自建的就达1500多家,而一个配送中心平均配送也只是20几个店铺,有的仅仅配送5,6个,不能形成规模经营,成本降不下来,连锁超市在价格上的优势也就难以体现。
(2)配送中心功能不够健全,统一配送率低
由于我国许多的连锁企业的配送中心是以原来的商品仓库、物流仓库、运输公司、批发站的基础上改造的,所以功能很不够健全,仅限于原有的存储、保管、运输,有的连基本的分拣设备都没有,管理和配送效率极低。并且缺乏对商品的深加工能力,限制了配送商品的规格种类。所以分店对于一些鲜活易腐货物不愿统一配送,而是直接送货上门。这就造成了统一配送率低,据调查,我国一些设有配送中心的连锁超市,统一配送的比例只有30%-60%,显然违背了连锁经营的要求,使得连锁经营“质优价廉”的这一商业竞争“卖点”因配送中心功能不足而备受打击。
(3)信息化程度低,管理者专业水平不够
在我国,不少配送中心运作和管理还主要以表章、账簿为主,整个作业过程都是手工管
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理,有关信息不能及时的反映出来,容易出现账货不符、商品货位不清、发错货以及缺货率高等现象。这与物流信息系统和配送技术设备的现代化程度低有关。另一方面,在配送中心的运作中,由于管理人员观念老化,对先进的物流技术缺乏了解,也无法根据零售企业的营运的变化对配送中心的流程及技术进行调整,缺乏对操作人员进行应有的培训,造成运作效率低下,错误率高,从而使物流配送拖了店铺的后腿。
(四)大型连锁超市发展趋势
1、大型连锁超市建立配送中心不断壮大和完善
这是大型连锁超市规模的不断壮大、商品配销业务不断发展、配送服务对象不断扩大的结果。在国际上,有代表性的以大零售商为主导建立物流配送中心的企业是沃尔玛。目前沃尔玛公司独立投资建立的配送中心有200多家,专为本公司连锁店按时按需提供商品,确保各店稳定经营。我国目前也有一部分初具规模的大型连锁超市建立起自己的配送中心,其中较为规范的如上海华联超市,每天可配送商品10万箱,是上海现代化程度最高的物流配送中心。再如联华超市建立的物流配送中心,负责为位于上海及邻近地区的联华分店或第三方的有关店铺,提供仓储配送及物流服务,是第一个大型智能化物流配送中心,第一个现代化生鲜加工配送中心。
a) 大型连锁超市引入第三方物流
物流配送的社会化趋势使得大型连锁企业引入第三方物流将是一个发展趋势。随着全社会专业物流企业的兴起和成熟,将商品的配送工作甚至全部的配送工作交给专业物流企业,而将全部精力集中在提升自己的核心竞争力上,也会成为大型连锁企业的一种选择。另外一些具有自己物流配送中心的连锁企业开始利用自身较强的物流配送能力,进行社会化的配送,通过扩大配送服务对象,开展商品配销业务。如沃尔玛在美国本土可以做自己的物流和配送,拥有自己的卡车运输车队,使用自己的后勤和物流方面的团队,但是在国际上的其他地方沃尔玛就只能求助于专门的物流服务提供商了,飞驰公司就是其中之一。飞驰公司是一家专门提供物流服务的公司,它在世界上的其他地方为沃尔玛提供物流方面的支持。
3、采用先进的物流信息技术
连锁企业物流配送有关的信息系统包括企业内部的管理信息系统以及与供应商进行数据交换系统(EDI)或电子订货系统(EOS)。企业内部管理信息系统在90年代后期已经相对比较成熟,连锁企业基本上应用了包括覆盖进销存的管理信息系统,甚至一些企业为提高管理的水平,还引入了商业分析智能管理以及与供应商进行数据共享的供应链管理系统。但物流信
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息系统还大都停留在库存管理的水平,随着电子商务的普及和推广,连锁企业出现了网上进行数据传送和订货的应用,利用互联网与物流配送中心、上游供应商共享商品的销售、库存信息,在电子订货、商品验收、退货、促销、变价、结算、付款等环节提供协同支持。改善企业采购和销售、结算部门与物流配送中心、供应商、客户之间的业务流程和沟通。
二、 沃尔玛物流配送的成功关键及建立配送中心的意义
大型连锁超市之所以成为一种比较流行的商业业态, 是因为它实现了统一进货、统一配送和分散销售, 因而能发挥规模经济效益, 具有价格、质量、管理、品牌效应等方面的优势。而统购分销这一系列活动正是通过配送中心这一环节来实现的,配送中心的工作效率和运行状况直接决定和影响连锁超市的生存和发展。而对于零售业配送的重视应该说发端于沃尔玛,它开创了零售业工业化运作的新阶段,即通过集中管理配送中心向各商店提供货源。其独特的配送体系,不仅大大降低了成本,而且加速了存货周转,从而形成了沃尔玛的核心竞争力。在《沃尔玛成功秘诀》一书中着重强调, 灵活高效的物流配送, 是沃尔玛在全球取得成功的重要原因。
(一) 沃尔玛成功关键
1.灵活高效的物流配送中心。
前任沃尔玛总裁大卫?格拉斯这样总结:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们有什么比别人干得好的话,那就是我们的配送中心。”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本存货周转的核心。沃尔玛配送中心是设立在100 多家零售卖场中央位置的物流基地周围建立一个配送中心,同时可以满足100 多个销售网点的需求,以此缩短配送时间,降低送货成本。同时,沃尔玛首创交叉配送的独特作业方式,进货与出货几乎同步,没有入库、储存、分检环节,由此加速货物流通。在竞争对手每5 天配送一次商品的情况下,沃尔玛每天送货一次,大大减少中间过程,降低管理成本。数据表明,沃尔玛的配送成本仅占销售额的2%,而一般企业这个比例高达10%。这种灵活高效的物流配送方式使沃尔玛在竞争激烈的零售业中技高一筹、独领风骚。
2. 强大的物流信息技术。
配送中心“灵活高效”说起来容易做来难,是什么使卓越的理念转化为强大的竞争力,就是现代化的物流信息技术。沃尔玛能长期在世界500 强企业中独占鳌头,很大程度归因于其强大的信息系统的支持。它利用信息技术(如EDI(电子数据交换系统)、EOS(电子订货系统)、POS等技术提高物流配送效率,增强其经营决策能力。沃尔玛正是在这些信息技术的支撑下,
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做到了商店的销售与配送中心,配送中心与供应商的同步。
(二) 大型连锁超市物流配送中心概述
1、超市配送中心的定义及作用
(1)超市配送中心的定义
配送中心是以组织配送性销售或供应,执行实物配送为主要职能的流通型物流据点。我国国家标准《物流术语》对配送中心作了如下定义:“从事配送业务的物流场所或组织,应基本符合下列要求:主要为特定的用户服务;配送功能健全;完善的信息网络;辐射范围小;多品种、小批量;以配送为主,储存为辅”。
配送中心的形成及发展是系统化和大规模化的必然结果。由于客户在服务处理的内容上、时间上和服务水平上都提出了更高的要求,为了顺利地满足客户的这些要求,就必须引进先进的分拣设施和配送设备,否则就不可能建立正确、迅速、安全、廉价的作业体制。因此,不少企业都建造了配送中心。可见配送中心是基于物流合理化和拓展市场两个需要而逐步发展起来的。
(2)超市配送中心的作用
第一,有利于实现超市连锁的规模效益。统购分销,形成经济规模,降低流通费用。连锁超市实行统一进货,由配送中心将厂家或自己加工的产品配送给各个分店,保证了各分店商品的规格、品种和质量,减少了交易次数,可以降低外部交易的信息管理费用。
第二,有利于实现超市连锁资源的优化组合,减少分店的库存,提高商品流通效率。连锁超市的配送中心,可以及时地为分店提供其所需要的一切商品,因此可以使分店库存量很小,提高了商品流通的效率。
第三,有利于超市连锁的价格优势,密切了连锁超市与供应商的关系。连锁超市庞大的销售网络对供应商具有强大的吸引力,因此,其大批量进货可以得到优惠的价格折扣,两者容易结成利益共同体,保持长期、稳定的合作关系。更为重要的是,连锁超市通过其商品销售信息对供应商的反馈,取得对产品生产的影响力。
2、沃尔玛建立配送中心的背景
在沃尔玛发展的早期阶段,由于其商店分布在各个小镇上,而且必须保证这些商店的货品供应,他们不得不在配送方面和时间比赛。那时候他们还没有意识到,效率和规模效益将会成为他们最大的竞争优势之一,这一点在今天已经被沃尔玛强大的配送系统所实现。20 世纪70年代,美国的配送渠道和技术限制了沃尔玛有效地满足消费者需求的能力。从商店发出订单到收到货物,这段时间往往要长达30天之久,而这在当时十分普遍——多数供应商也只
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能做到这一步。那时与一般的商店相比,沃尔玛确实处于劣势。因为沃尔玛的商店分布在乡村,远离传统的配送商的经营范围——大城市。没有人为他们把货品送到各地的商店去。这就是说,在沃尔玛发展的早期,就算想采用最基本的模式——管理者从供应商那里订购货品,然后到某一天从某一地驶来一辆大卡车把货品运来,也不可能。他们也考虑过请第三方的运输公司帮着运送货物,但是这样首先就牺牲了效率,而且价格很高。存货水平往往和消费者的需求不一致,要么缺货造成了销售的损失,要么积压不得不削价处理。而正是这个时候,他们开始放弃一般的直接运送货品到商店的方式,转向新的配送理念:集中管理的配送中心。一个典型的例子就是“货品集合”,即把所有的商店的货品需求集中成一个购买订单,然后统一在配送中心进行组合或者处理。另一个新的配送方法叫做“中转货仓”,即在库房这边接受各种预定的集中订单,然后迅速地进行处理,将货物送到相关的商店。
发展至今天,沃尔玛约有30家为美国本土商店服务的配送中心,为国际商店服务的约有12家。在沃尔玛的商店里存储了超过8万种商品,其库房可以在非常短的时间内补充商店85.0%的存货。这样,当沃尔玛的商店用计算机发出订单,到它的商品补充完毕,这个过程平均只需2天。这种方式极大地节约了时间,并且使他们的灵活性大大增加。其实,单就节约的成本来看,他们花在配送中心的投资也是物有所值的。
3、沃尔玛高效的物流配送中心
沃尔玛的集中配送中心是相当大的,而且都在一层当中。之所以都是一层,而不是好几层,是因为沃尔玛希望产品能够流动。沃尔玛希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体,就会阻碍流动过程。因此,沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心,配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施,送至此处的商品85%都采用机械处理,这就大大减少了人工处理商品的费用,从而比供应商将商品分散送至各分店更经济。同时,由于购进商品数量庞大,使自动化机械设备得以充分利用,规模优势充分显示。可以说,配送中心的成功,保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展成为全国性连锁公司,使沃尔玛公司能在现代的高速发展和激烈竞争中立足。
(三) 大型连锁超市建立配送中心的意义
配送中心对于整个连锁经营体系的意义主要体现在:一是统一进货,有利于严把质量关;二是加速商品周转、减少商品损耗、降低流通费用;三是扩大配送中心的拆零、分拣能力,改善门店的存货水平,有利于实现零星商品无库存、少库存经营;四是保证门店管理逐步向
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“只管销售”方向发展。“企业经营决策权向总部集中,物流活动向配送中心转移”,这是大型连锁超市成功的关键之一。配送中心以自身的合成效应支持实现连锁的规模效应,因此,要实现经营大型连锁超市的规模经济,配送中心是不可少的。
三、 大型连锁超市建立配送中心的选址问题分析
大型连锁零售商考虑配送中心的选址其实很大程度上是在考虑连锁分店的选址,就像沃尔玛分店是根据所建立的配送中心,在运输卡车一天车程的区域内开店的。这样,既可保证充足的货源配给,又能实现资源共享,使开设配送中心的费用能分摊到各店铺上来,费用降低的同时效益也得到很快的体现。所以,配送中心的选址是与门店的选址紧密相连的。
(一) 配送中心选址的影响因素
1、货物分布和数量。
这是配送中心配送的对象,如货物来源和去向的分布情况、历史和现在以及将来的预测和发展等。配送中心应该尽可能地与生产地和配送区域形成短距离优化。货物数量是随配送规模的增长而不断增长的。货物增长率越高,越是要求配送中心选址的合理性,从而减少输送过程中不必要的浪费。
2、人口特点
人口既是销售产品的市场,又是一种潜在的劳动力资源。为消费者提供配送服务的计划人员,应仔细研究人口的转移,不仅关注人口数量的变化,还需注意人口特征变化,特别是对购买力有影响的人口特征变化。
3、客户
配送中心服务的对象比较集中且数目多,服务数量能够保持,才能给配送中心带来效益。所以,配送中心选址时,客户因素是最重要的因素之一。通常,配送中心设在购买力集中的地区。
4、商品流动
企业生产的消费品随着人口的转移而变化,应据此更好地为企业的配送系统定位。
5、运输和基础设施建设状况。
选址应接近交通运输枢纽,使配送中心形成物流过程中的一个恰当的结物流配送中心的
点。在有条件的情况下,配送中心应尽可能靠近铁路货运站、港口及公路。其必须具备方便的交通运输条件及完善的公共设施状况
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6、用地状况。
物流配送中心的占地问题在土地日益昂贵的今天显得越来越重要。是利用现有的土地,还是重新征地,地价如何,是否符合政府规划要求等等,在建设配送中心时都要进行综合考虑。
7、其他因素。
如劳动力、运输与服务的方便程度、投资额的限制等。
(二) 沃尔玛配送中心的选址问题分析
1、沃尔玛超市选址原则
对于大型连锁超市而言,选址是最重要的长期决策之一。不同的选址对企业的成本会造成不同的影响。例如土地、税收、劳力等成本(由此进一步影响到企业的利润。除此之外,选址还会影响到人力资源的可获取性(包括素质及数量)、科技支撑等其他因素。商场合理的选址是经营成功的关键因素之一。沃尔玛之所以成为全球最大的零售企业,其所遵循的科学严谨的选址原则可谓功不可没。
(1)选择经济发达的城镇。选择经济发达、居民生活水平较高的城市是兴建大型商场和超市的首选。有关机构曾专门作过调查(结果表明(有沃尔玛连锁店的城镇,一般比没有沃尔玛的城镇经济更发达。如目前沃尔玛在中国设有90家以上的购物广场,仅在深圳一地就开设了8家购物广场,占其在中国的购物广场总数的10%左右
(2)连锁发展计划。沃尔玛设立门店要从发展战略出发,综合考虑连锁发展计划(以防设店选址过于分散。沃尔玛门店分布有长远规划(并且具有一定的集中度(这利于总部实行更加精细科学的管理(节省人力、物力、财力,并使每一个门店的设立都为整个企业的发展战略服务。
(3)调整门店。沃尔玛一般不与其他大型零售店聚集在一起。在选址中注意与其他仓储式超市、大型综合超市以及批发市场等保持一定的距离,至少他们之间在核心商圈不能重叠,以免引发恶性竞争,导致两败俱伤。
4选择城乡结合部。对以中小零售店和居民为主要目标市场的沃尔玛山姆俱乐部,一般选在远离市中心的城乡结合部、次商业区或新开辟的居民区中,在该商场周围要有20万,30万的常住人口,该地点土地价格和房屋租金要明显低于市中心,交通便利,符合城市发展规划。
a) 沃尔玛配送中心的建设方式
沃尔玛配送中心的位置一般位于该区域门店的中心位置,因为沃尔玛配送中心建设模式是一种优先发展配送中心的战略,即先修建配送中心,再围绕配送中心开设商店的配送模式。在
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开始阶段,沃尔玛根据门店选址战略进行大规模的投资,兴建现代化的配送中心,然后再在配送中心周围开设分店。沃尔玛之所以采取这种修建配送中心的方法,其原因就在于:虽然开始阶段需要投入巨额资金,但配送中心建成以后,能够发挥强大的作用,因为从配送中心到周围各商店的距离一般不超过500公里,这样就足以保证从配送中心运输各种商品到环绕其周围的各个商店不超过一天就可以达到。
b) 沃尔玛美国式的选址方式在中国的受用情况
沃尔玛进入中国沿用了其配送中心的建设模式,先建设配送中心,然后再围绕配送中心迅速密集开店的方式来拓展中国市场。沃尔玛先后在深圳、天津建立配送中心,截止去年,这两个仅有的配送中心需要为全国的120左右的分店进行供货,可以说,这是远远低于预期的,而且不但不能很好的降低配送成本用来分担配送中心建设的昂贵的费用,也使配送中心无法充分发挥其物流配送效率,主要原因是全国店门数目有限,无法建立更多的配送中心,而且受到国家政策及地理条件的限制,店铺布局分散,往往导致缺货情况的出现。如几年前会在上海沃尔玛看到货架上写着缺货的字样,正式由于从深圳配送中心运送的货没有及时送达所致。同时沃尔玛在进驻中国市场初期,照抄其在美国成功的“小城镇发展路线”的发展战略,避免与其他竞争对手在大城市的交锋,期望用“农村包围城市”。中国的中等城市人口虽然众多,但对比教大城市,经济欠发达,购买力低下,与发达国家的乡镇根本是两个概念。由于这些地区的信息传播的不完全,民众观念的相对落后,所以沃尔玛的这一发展战略并不是很成功。
(三) 我国大型连锁超市配送中心的选址优化
由沃尔玛配送中心在中国布局存在的问题,我们知道配送中心建设的位置作为物资集散地直接影响到集散距离的远近,从而影响到配送的经济效益,而我国目前物流配送中心存在着两种不合理的格局,一种是配送中心在店铺分散区域跨度很大的情况下进行配送,运输距离过远,成本居高不下;另一种是店铺相对集中, 配送中心在距离店铺集中的地方配送。所以我们应当提高选址标准,便于发挥配送中心应有的效率。
选址优化标准:商品送至分店的费用成本最低。这并不代表配送中心必须设在各分店的中心,因为,假如各分店的中心恰巧是市中心,往往地皮昂贵,库存费用就大。或者交通不便,虽然配送距离缩短,可配送时间并不少。而店铺不应集中,配送中心在距离店铺集中的地方配送,无法充分发挥它的经济效益。此外,设置配送中心还要考虑配送中心的配置数量和地理位置,为减轻运输压力,及时配送,配送中心应该选择地理便利的中心区域。在地域跨度不大的中小城市,建立一个配送中心即可,但对于大城市而言,交通比较拥挤,若只设置一个配送中心,就难以完成全市的配送任务,经济上也不合理。因此,在大城市就要根据
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分店数量和地域分布情况来选择配送中心的合适地点,可在不同区域设置若个分中心,各自承担本地域的配送任务。所以,配送中心的选址应综合各种因素,以发展的眼光来看。
四、 我国大型连锁超市物流配送问题的解决方法
作为一个大型连锁超市,物流作业系统(企业运作的工具、设备、场地等物理作业系统)和物流信息系统(整个体系的控制中心)是关系到能否建立高效快捷的物流配送体系的两个方面。而沃尔玛在这两方面已经做得相当成熟,之前我们已经提到过计算机在配送中心的应用,除了这些,拥有现代化、自动化的机械设备,拥有与第三方物流公司合作的卡车运输车队,有了解一切货品情况的自动补发货系统,还有让供货商了解货品销售情况的零售链接系统,这些就足以确保公司在效率和规模成本方面的最大竞争优势。可见我国连锁超市要想提高市场竞争力,则必须加大科技投入,加强信息系统的建设。
通过以上对沃尔玛的分析,我们可以捕捉到一些解决当前我国大型连锁超市物流配送问题的方法:
(一) 合理规划和配置物流配送中心
沃尔玛的物流中心经验不是说完全不可行,只是该经验需要在企业的规模和经济总量达到一定规模时才可考虑,而且实施过程必须坚持谨慎选择,量力而行的原则。由于建造配送中心耗资巨大,因此对配送中心的规划项目要进行可行性研究,并作多方案的技术性、经济性比较。关于配送中心在数量上的规划,如果连锁店数量少、规模小,配送中心不能取得规模效应,所得收益不足以补偿建设费用,则会导致配送中心效率不高乃至亏损。判断的一般标准应是:分店规模扩大使配送中心正常运转所取得的数量折扣和加速资金周转的效益,足以抵偿配送中心建设和配送设施所花费的成本。如本文所研究的大型连锁超市就应考虑建立自己的配送中心,以保证按时按需地为自己的分店提供商品。在位置决策方面,连锁企业应根据中远期发展规划,综合考虑连锁店铺的布局及其与运输线路所构成的网络、区位土地的租金,交通情况和商品类型等,结合对物流量的分析和预测来加以确定。如所有店铺的分布为环形,则可考虑在环形中心地带选择到各连锁店总距离最小的点来配置配送中心;如店铺分布为直线形,则可考虑将配送中心设在直线中间某一点,向两边辐射。总的原则是既有利于上游的采购、进货,也要有利于对下游各连锁店的配送,使商品运送至所有连锁店花费总成本最小。
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(二) 采用先进的信息系统和选择合适的设施
为了提高配送作业的规范化和标准化,在引进信息系统与之相配套时,应从供应商配送体系、超市中心店配送体系,第三方物流体系,零售商配送中心的中远期规划角度出发,进行可行性研究和分析,前瞻性的选择合适的模式以及配备相应的设施来升级改造企业的物流配送,或者进行企业业务流程重整。其中,不仅可以考虑利用电子数据交换系统、自动订货补货系统、销售试点系统等,而且也可以考虑包括全球卫星定位系统和ERP系统等先进技术和管理模式应用的可行性。如沃尔玛的运输卡车全部都装备了卫星定位系统。其完善的物流信息系统达成了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。
(三) 优化配送流程,控制商品全程流动,提高配送效率
超市应及时组织人员利用专门的时间研究制定适合自身标准的作业流程,从配送系统出发,研究包括验货、搬运、储存、装卸、分拣、配货、送货、信息处理以及与供应商、连锁门店的连接等,在配送中心与各门店均衡、协调运转的基础上,优化物流配送流程。考虑到在配送中心占据劳动力最大的工作是捡货和选货,为了提高作业效率,我们必须发展商品条形码技术。沃尔玛实现物流全程顺畅、高效衔接的关键正是条码。沃尔玛的每种商品都有条码,从商品进入配送中心开始,中心就能追踪每件商品的储存位置及运送情况。条码的使用使计算机能方便地进行全程跟踪和控制商品的流动,从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程,从而提高了配送效率。
(四) 加强配送商品数量的预测分析,科学制定配送计划
配送中心要在充分利用管理信息系统对分店商品需求进行科学统计和分析的基础上,及时把握影响分店商品销售量波动因素的规律,掌握分店所需商品的品种、数量、何时需要以及畅销和滞销品种的情况,结合自身单品库存情况,合理组织商品货源。并制订合理的配送计划和设计配送方案,实现商品配载的合理化、运输车辆配送路线的最优化等,做到商品配送的适销、适时、适量。同时,要建立补货系统,做到及时、合理地调剂各个分店商品的余缺,既要避免自身库存量过大,又要避免因储存量不足而不能保证随机需求。
(五) 采用网络式配送模式
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因大型连锁超市公司有时物流业务量巨大, 即使建有自己的配送中心和配送体系, 在某些业务方面仍然需要与第三方物流公司合作。特别是在长途运输、区域仓库等方面的业务, 外包的优势较为明显。当连锁超市与供应商之间的关系由竞争走向协作,降低交易成本,保持双方之间供需信息的快速传递时,一些大型的连锁超市企业也会采用供应商配送模式。但是由于连锁超市经营的商品种类比较多,供应商配送模式有一定的局限性, 据估计厂方直送商品只占总量的15%—20%, 只适用于销售量比较大并且适于整车运输的商品的配送。网络式配送模式需要先进的信息化系统和相适应的人才, 而这正是大规模连锁超市具备的, 因此大规模连锁超市可以考虑采用网络式物流配送模式。
(六) 加强工作人员专业知识及人才的培训
在整个配送体系中,人的专业素质也直接影响着物流配送的经济性,如配送中心里,工作人员较高的操作水平将提升配送效率,或者在与对方谈判时由于缺乏培训而不熟悉业务使得谈判成本的增加。对此外资零售企业对人才的培养非常重视。沃尔玛在中国的东南西北四个地区都设有培训新店,用来进行人才储备,人才选拔也相当严格,相比于我国连锁企业,优势十分明显。因此,我国连锁企业可以高新聘请曾经在外资零售企业工作的物流管理人员。并且建立培训机制,对物流人员进行定期培训,汲取外国先进的物流管理经验。在此基础上,摸索适合本企业的物流管理模式。
总 结
在研究了连锁超市物流配送的理论和特点以及综合分析了大型连锁超市物流配送的发展状况和发展趋势后,通过对沃尔玛先进物流配送体系的研究,对比我国大型连锁超市所存在的问题,给人留下印象最深刻的,是沃尔玛的一整套先进、高效的物流配送系统。沃尔玛在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆,以及合作伙伴(如供应商等),都被这一系统集中、有效地管理和优化,形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。同时与供应商建立伙伴关系,可以让供应商及时知道沃尔玛的库存情况来决定是否需要供货。相比之下,我国大部分企业只是建立了以自我为中心的信息发布或信息收集,很少顾及合作伙伴的信息系统。沃尔玛的成功经验可能对我国相当多的企业有点无法企及的感觉,且不说沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器,仅仅是沃尔玛的每一台货物运输车辆上都拥有卫星移动计算机系统这一点,我国企业就难以效仿。所以根据我国实际情况,开展符合客观条件的配送方式以及建立现代化的配送中心是未来正确的方向。而作为其核心技
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术的物流配送,在连锁企业中的地位与作用将会日益被人们重视,随着人们对物流配送理论研究的深入,新设备新技术的运用,企业管理水平的提高,连锁企业的物流配送系统必然会改变现在相对落后的局面,成为不断提高连锁企业效率与效益的巨大推动力量。
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范文四:沃尔玛的配送链管理
沃尔玛的配送链管理
目录
1 沃尔玛的配送中心简介及发展........................................2
2 沃尔玛的配送体系..................................................3
2.1 高效的配送中心..............................................3
2.2 配送中心的功能..............................................4
2.3 配送形式和配送技术..........................................5
3 配送中心的流程及运作..............................................6
3.1 沃尔玛的配送流程............................................6
3.2沃尔玛的供应商管理...........................................7
3.3 沃尔玛的商品采购............................................8
3.4从供应商——配送中心——门店的配送方式......................12
3.5 配送中心的收发货管理.......................................13
4 配送中心先进的管理信息系统.......................................13
4.1 沃尔玛的现代信息技术.......................................13
4.2 条码技术和RFID的实施.......................................14
4.3 强大的卫星支持系统.........................................15
5 快捷的运输系统...................................................15
6 沃尔玛的责任规避.................................................18
6.1沃尔玛的配送链管理..........................................18
6.2 沃尔玛的供应商管理.........................................19
6.3 沃尔玛的采购管理...........................................23
6.4 沃尔玛的配送中心管理.......................................27
1 沃尔玛的配送中心简介及发展
沃尔玛诞生1945年的美国。在它创立之初,由于地处偏僻小镇,几乎没有哪个分销商愿意为它送货,于是不得不自己向制造商订货,然后再联系货车送货,效率低。在这种情况下,沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿决定建立自己的配送组织。
1970年,沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立,这个配送中心供货4个州的32个商场,集中处理公司所销商品的40%。 沃尔玛总部也设在这个配送中心之中。在不断增长扩大的过程当中,沃尔玛虽然也建立了大量新的配送中心,但是沃尔玛的总部仍然是在阿肯色州本顿维尔市的配送中心附近。
如今,沃尔玛已有配送中心120多个,美国本土已有70多个,这些配送中心服务于沃尔玛在世界各地的近7000家商场,配送中心平均占地约10万平米,相当于32个足球场那么大,全部实现了自动化作业。每种商品都有条码,由十几公里长的传送带传送商品,由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。从沃尔玛任何一个配送中心出发,汽车只需一天就能抵达它所服务的商店。当沃尔玛的商店用计算机发出订单,到它的商品补充完毕,这个过程平均只需2天,比以往大大缩短了时日。沃尔玛2003年在物流方面的投资是1000多亿,因为现在的业务的不断增长,所以在物流方面的投资也在同时增长,沃尔玛每年从现有的销售额中提取数百亿,非常集中地用于物流配送中心建设。沃尔玛所从事的零售业务,要求实行“薄利多销”原则,因此要获取利润就必须采取措施去大力降低成本。为此,沃尔玛采取了很多措施,其中配送中心和进货成本控制机制最为关键和成功,它们构成了确保沃尔玛成功的垄断优势。 高效配送中心、迅速的运输系统、先进的卫星通讯网络是成就一流零售帝国的
核心武器,也是沃尔玛为顾客创造超值商品的根源所在。
沃尔玛(中国)投资有限公司在天津北辰区建设沃尔玛公司天津配送中心二期工程。作为沃尔玛公司在中国北方设立的唯一配送中心,该中心经扩建后,将为公司提供长江以北地区的物流支持。2010年,由深国投商用置业有限公司和世界著名的工业地产开发商美国普洛斯公司共同开发建设的,沃尔玛中国最大配送中心工程近期将在深圳正式启动。该项目位于深圳龙岗大工业区,总占地面积 327000平方米。第一期建筑面积约40000平方米,投资额约人民币1.6亿元,预计在今年底至明年初建成交付使用。
2 沃尔玛的配送体系
2.1 高效的配送中心
在沃尔玛发展的早期阶段,由于其商店分布在各个小镇上,而且必须保证这些商店的货品供应,他们不得不在配送方面和时间比赛。那时候他们还没有意识到,效率和规模效益将会成为他们最大的竞争优势之一,这一点在今天已经被沃尔玛强大的配送系统所实现。20世纪70年代,美国的配送渠道和技术限制了沃尔玛有效地满足消费者需求的能力。从商店发出订单到收到货物,这段时间往往要长达30d之久,而这在当时十分普遍——多数供应商也只能做到这一步。那时与一般的商店相比,沃尔玛确实处于劣势。因为沃尔玛的商店分布在乡村,远离传统的配送商的经营范围——大城市。没有人为他们把货品送到各地的商店去。这就是说,在沃尔玛发展的早期,就算想采用最基本的模式——管理者从供应商那里订购货品,然后到某一天从某一地驶来一辆大卡车把货品运来,也不可能。 沃尔玛也考虑过请第三方的运输公司帮着运送货物,但是这样首先就牺牲了效率,而且价格很高。存货水平往往和消费者的需求不一致,要么缺货造成了销售的损失,要么积压不得不削价处理。而正是这个时候,他们开始放弃一般的直接运送货品到商店的方式,转向新的配送理念:集中管理的配送中心。一个典型的例子就是“货品集合”,即把所有的商店的货品需求集中成一个购买订单,然后统一在配送中心进行组合或者处理。另一个新的配送方法叫做“中转货仓”,即在库房这边接受各种预定的集中订单,然后迅速地进行处理,将货物送到相关的商店。
今天,沃尔玛有30家为美国本土商店服务的配送中心,为国际商店服务的有
12家。在沃尔玛的商店里存储了超过8万种商品,其库房可以在非常短的时间内补充商店85.0的存货。这样,当沃尔玛的商店用计算机发出订单,到它的商品补充完毕,这个过程平均只需2d。这种方式极大地节约了时间,并且使他们的灵活性大大增加。其实,单就节约的成本来看,他们花在配送中心的投资也是物有所值的。沃尔玛把货品送到商店的成本低于3.0%,而其竞争对手做同样的事情一般要付出4.5%~5.0%。就是说,当沃尔玛以同样的价格零售同样的商品时,他们 比竞争对手多得2.5%的利润。
2.2 配送中心的功能
沃尔玛对传统零售企业的经营战略进行了革命性的转变,即绕开中间商,直接从工厂进货,从而大大减少了进货的中间环节,为压低价格提供了更大的空间.。而且沃尔玛还打破了传统零售行业的存销方式,实行“过站式”物流管理,即“统一定货,统一分配,统一运送”。
20世纪70年代,沃尔玛进一步着手建立配送中心。1970年,沃尔玛公司在其总部所在地建立了第一个配送中心。为了降低配送成本,沃尔玛决定通过建立配送中心自己完成商品的配送功能。每一个配送中心为半径150至300英里内的175家商店配货。截止到2006年5月1日,沃尔玛在美国有将近70家配送中心。沃尔玛通过配送中心配送的货物大概是40%,其他60%统一配送。沃尔玛的集中配送中心是相当大的,而且都在一层当中。之所以都是一层,而不是好几层,是因为沃尔玛希望产品能够流动。沃尔玛希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体,就会阻碍流动过程。因此,沃尔玛所有的这种配送中心都是一个非常巨大的一层的一个配送中心。
沃尔玛在中国有两个配送中心,以长江为界,长江以南的商店都由深圳配送中心来进行配送货物,长江以北则由天津配送中心来配送货物。美国的联邦快递提出一个采购和配送的概念是,无论商店设在哪里,所有的货物都要发到全国统一的集散点,然后再从这个点发往各处。对于每家连锁店,其所销售的商品有两种采购途径,一是本地采购,另一种是外地采购。本地采购的商品不要经配送中心转运,而外地采购的商品一定要通过配送中心转运。
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心,配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施,送至此处的商品85%都采用机械处理,这就大大减少了人工处理商
品的费用。同时,由于购进商品数量庞大,使自动化机械设备得以充分利用,规模优势充分显示。
随着时间的推移,沃尔玛配送中心变得更加自动化、更加复杂化。今天的配送中心有120万平方米,如此大的空间完全可以容纳27个美国足球场。它不仅面积巨大,而且还采用了最先进的物资和商品目录控制法。同时,它采用了“十字入船坞”的技术,使大量的商品从调配的一端进入,在调配的另一端进入到商店,无需存放在货架上。
配送中心的好处不仅是使公司可以大量进货,而且通过要求供应商将商品集中大量送到配送中心,再由公司统一接收、检验、配货、送货,比供应商将商品分散送至各分店更经济。可以说,配送中心的成功,保证了沃尔玛能从地区性连锁公司发展成为全国性连锁公司,使沃尔玛公司能在现代的高速发展和激烈竞争中立足。
2.3 配送形式和配送技术
2.3.1 沃尔玛的配送形式
沃尔玛共有六种形式的配送中心:
(1)“干货”配送中心。主要指服装、鞋帽、日用品等小百货,家用电器等机电 产品,图书和印刷品及其它杂品。
(2)食品配送中心。包括不易变质的饮料等食品、以及易变质的生鲜食品等, 需要有专门的冷藏仓储和运输设施,直接送货到店。
(3)山姆会员店配送中心。它批零结合,有1/3的会员是小零售商。
(4)服装配送中心。不直接送货到店,而是分送到其他配送中心。
(5)进口商店配送中心。为整个公司服务,主要作用是大量进口以降低进价, 再根据要货情况送到其他配送中心。
(6)退货配送中心。接收店铺因各种原因退回的商品,其中一部分退给供应商, 一部分送往折扣商店,一部分就地处理,其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
2.3.2 沃尔玛的越库配送技术 沃尔玛的配送中心在建立之初就采用当时最先进的物流技术——越库配送。
越库配送,即商品到了配送中心以后,不进库,而直接在站台上向需要的客户进行配送,这样就使物流成本大大降低了。
供货商将货物运到配送中心,配送中心根据每个店铺的需求对货物进行重新打包。沃尔玛的价格标签和条形码已经在供货商那里贴好,服装类商品甚至都已经挂在衣架上。货物在配送中心的一侧作业完毕后,被运送到另一侧准备送到各个店铺里。也就是说,货物从“配”区运到了“送”区。配送中心配备了几英里长的激光制导的传送带,货物整箱地被送上传送带,运送过程中激光扫描货物箱上的条形码,这些货物箱就能准确的在庞大的配送中心找到将要装运自己的卡车。传送带上一天输出16的货物可达20万箱。对于零散的商品,传送带上有一些信号灯,有红的、黄的、绿的,员工可以根据信号灯的提示来确定商品应该被送往的商店,以决定是否取这些商品,取到的商品将被放到一个箱子当中,以避免浪费空间。在48小时以内,装箱的商品从一个卸货处运到另一个卸货处,而不在库房里消耗宝贵的时间,这种类似网络零售商“零库存”的做法,使沃尔玛每年都可以节省数百万美元的仓储费用。目前,沃尔玛85%以上的商品都是由公司的配送中心供应的,而其竞争对手仅能达到50%的水平。每年比竞争对手节省下7.5亿美元的配送支出。与行业平均值相比,沃尔玛的销售成本降低了2%到3%。
3 配送中心的流程及运作
3.1 沃尔玛的配送流程
沃尔玛配送中心的基本流程如图3-1所示,简要说明如下:
图3-1配送中心基本作业流程
(1)配送中心收到和汇总用户的订单之后,首先要确定商品的种类和数量,然后通过信息系统查询商品库存情况,如有现货,则转入分拣作业;如果没有现货或库存不能满足配送需要以及库存低于安全库存时,则要及时向供应商发出订单。供应商将商品送到配送中心后,经过核对采购计划、进行商品检验(包括数量、质量验收)等程序,分别送到货架的不同位置存放。当每一种商品被储存进去的时候,计算机都会把它们的方位和数量一一记录下来。
(2)提出要货计划后,电脑系统将所需商品的存放位置查出,并打印有商店代号的标签,将来贴到商品上。配送中心根据每个商店的需要,对商品就地筛选,重新打包,从“配区”运到“送区”。
(3)整包装的商品直接由货架上送往传送带,零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下,商店要货的当天就可以将商品送出。
(4)为了充分利用载货车辆的容积和载重能力,提高运输效率,降低运输成本,配送中心按照配送线路、客户分布情况等因素对配送商品进行合理地配装、配载作业。
3.2沃尔玛的供应商管理
美国沃尔玛的一些策略在中国发生了“变通”。国内的众多零售连锁商,大多通过压榨供货商的利益来赢利。如向供应商收取上架费、服务费等,也使供货
商叫苦不迭。沃尔玛一直秉承着传统的“供应琏制胜”的理念。不向供应商收取上架费。因为沃尔玛绕开中间环节直接从供货商进货,就更加注意保护供应商的利益——以最短时间和供应商结账,帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等,由此博得了供应商的信赖。
沃尔玛一般乐意与具备以下特征的供应商进行合作:
首先,有强烈的决心致力于提高效率和降低成本的供应商;
第二,愿意公开自己财务状况的供应商;
第三,愿意在与沃尔玛业务相关领域投资的供应商;
第四,对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性的供应商;
第五,能给沃尔玛带来增值服务的供应商。
3.3 沃尔玛的商品采购
沃尔玛的成功,其高效的采购体系功不可没。沃尔玛国际采购公司(International ProcurementOffice)承担美国沃尔玛的商品采购工作。沃尔玛国际采购公司是一家独立的公司,负责在全球范围内为沃尔玛搜索物美价廉的产品和开立信用证等事宜,远东地区的分支机构设在香港、台湾和新加坡。三地分支机构之间进行竞争性采购,沃尔玛是最大的受益者。目前中国大陆是全球零售业最大的供应地之一,沃尔玛国际采购香港公司依托中国大陆,业绩超过了台湾和新加坡的采购公司。
3.3.1 沃尔玛的商品采购模式
沃尔玛在商品采购上,也采用了别具一格的采购模式:
(1)投保产品责任险,促使供应商提高产品质量意识
今天,产品的质量是由顾客的要求决定的,而不是简单地通过事后把关所能解决的。因此,投保产品责任险是成为美国沃尔玛供应商的前提条件。美国沃尔玛规定,所有供应商必须根据上年度对沃尔玛的销售额,预估本年度销售额投保产品责任险。即使是不会对消费者产生人身伤害的消费性电子产品也不例外。若生产制造商该年度由于其它因素争取不到沃尔玛的订单,几万美元的保险费等于白送保险公司。这种未供货先交保险的做法,是沃尔玛帮助上游企业提高产品质量意识的一种方法。
(2)透明报价,以量制价,促使供应商降低产品成本
沃尔玛国际采购公司实行的是“透明报价,以量制价”的价格策略,即要求供应商报价时,报出产品的成本结构和利润,美国沃尔玛自身的成本和利润也几乎是公开的,供应链上的交易是阳光下的交易。供应商的报价商品与市场同类商品相比,要么在价格上更具竞争力,要么在功能上更胜一筹,否则不会得到美国沃尔玛的订单。通过供应商之间,国际采购分公司之间的两次竞争,等于是沃尔玛运作了两次低成本的竞标活动。供应商报价时还必须告之沃尔玛同类产品在美国市场上的现有零售价和本次所供产品准备定位在哪个零售价位上,比现价低多少个百分点,准备为沃尔玛留出多少利润率。如消费性电子产品,通常要为沃尔玛留出35~40%利润率(不含运费、进口费用和给沃尔玛国际采购公司的佣金等)。这样,从为美国沃尔玛定位的零售价中减去预留的利润率,再减去运费、进口费用和佣金等得出FOB净价。这种零售价到FOB价倒推报价法,使美国沃尔玛能够牢牢控制FOB成本,保证了自己较高的利润空间,同时也迫使供应商节约资源降低成本。
由于美国沃尔玛订单数量巨大,在价格上对供应商提出了严格的条件,使美国沃尔玛以全球最低的价格得到所需商品,最低的价格又造就了全球最大的销量,最大的销量再次促成了全球最大的采购量和最低的价格,量与价之间形成一个互动的良性循环,有力地推动沃尔玛的发展壮大。
(3)规范商品包装,促使供应商提高包装规范意识
美国沃尔玛为了控制物流成本,对供应商所供商品的包装有严格的规定,促进了供应商商品包装的规范化。沃尔玛要求供应商在对新产品报价时,要报出中外箱尺寸、重量和装箱数量,以便计算出运费成本。对供应商来说,新产品在没得到市场认可之前是没有必要设计包装的,但新产品要想得到沃尔玛的认可,就必须设计包装。若包装的中外箱尺寸、重量的预估数字与出货时的实际数字相差超过沃尔玛规定的范围,造成沃尔玛预算运费和实际运费有差额,该差额由供应商负责。美国沃尔玛要求海外供应商以FOB报价,同时它将进口货物的运输业务外包给第三方物流公司,与第三方物流公司签有长期合约,形成战略联盟,沃尔玛从中享受全球最好的物流服务和最低的物流成本。
另外,为了提高物流效率,美国沃尔玛对销售包装上的商品条码以及运输包装上的物流条码,包括采用的条码系统、条码印刷的颜色和位置都有严格要求。一旦外箱上的物流条码不能扫描出来,整箱货物将被拒收;如果销售包装上的商品条码不能扫描出来,将被退货。拒收和退货产生的费用由供应商负责。这样,沃尔玛大大缩短了数据处理时间,大幅度提高了物流效率,既降低了自身的物流
成本,也规范了供应商的商品包装。沃尔玛之所以能够坚持“天天低价”的政策,是因为它的所有费用只占销售额的15%,而在另一个老牌美国零售业巨头西尔斯百货公司,所有费用要占销售额的29%。
(4)直接从工厂进货,缩短供应链,降低采购成本是美国沃尔玛采购的原则
无论你走进全球哪里的沃尔玛,“天天低价”(EverydayLow Price)是最为醒目的标志。沃尔玛实行“天天低价”的重要保证之一是绕开中间商,缩短供应链,节约供应链开支,直接从工厂进货。统一订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商”零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。
(5)缩短交货期,降低库存是美国沃尔玛控制物流成本的重要手段
美国沃尔玛要求供应商必须按合同准时交货,不允许有延误和提前。如果交货延误让沃尔玛缺货,供应商很可能失去向沃尔玛供货的资格,而提前交货招致的仓储等费用由供应商承担。美国沃尔玛的订单一般分为正常订单和促销订单两种。正常订单的需求通常定时定量,交货期比较容易掌握;促销订单通常是不确定时间,数量巨大而交货期短。美国沃尔玛确认促销订单后,会让供应商了解促销广告已将促销时间告知消费者,供应商必须在规定的时间内保质、保量地供货,一旦延误,供应商不但失信于美国沃尔玛,也失信于消费者。美国沃尔玛通过缩短交货期来降低市场风险和供应链库存成本,从某种意义上说,也是对供应商在短期内按期完成大批量订单的营销能力和综合管理水平的严峻考验。有的供应商为了保证按期交货,不得不忍痛改海运为空运。
3.3.2 沃尔玛的商品采购策略
沃尔玛的低价策略是众所周知的。沃尔玛之所以能制定低零售价还有相当 的利润空间,主要原因是采取了以下八项措施来压低商品的进货价。
(1)直接从工厂进货
20 世纪80 年代,沃尔玛曾采取了一项政策,要求从交易中排除厂商的销售代理,直接从工厂进货: 如果厂商不同意,沃尔玛就中止与其做生意。由于沃尔玛采购量巨大,经过一番讨价还价之后,厂商纷纷派出代表赴沃尔玛总部商谈具体事宜。这一举措把商品进货价压低了2% ~6 %,正好相当于厂商的销售代理的佣金比例。
(2)采取总部采购制,统一进货
沃尔玛对柯达胶卷等高知名度的商品,一次性签订一年的采购合同,由于购
买数量巨大,其进货价远远低于同行,形成了别人无法比拟的价格优势。有一次,
沃尔玛向可口可乐公司订购一年所需要的全部货物,条件是价格必须比给其他商
家的价格低5 % ,并且保证不再向第二家提供这样价格的商品。一开始可口可
尔公司表示无法做到,但由于购买数量巨大,经过一番谈判和周折,双方最终还
是达成了协议。
(3)买断商品,定时结账
由于零售商品风险较大,很多商家为了转移商品卖不出的风险,采取代销厂
家产品的经营方式,即卖不出去的商品可以向厂家退货。但沃尔玛却实施买断进
货的政策,并固定时间结账,决不拖延。这样做虽然要冒一些商品积压的风险,
却可以大大降低进货价,同时也赢得了供应商的信赖。
另外,沃尔玛与供应商定时结账的时间较短。美国的第三大零售商凯玛特对
供应商平均45 天结一次账,而沃尔玛平均29 天就结一次账,这也激发了供应商
与沃尔玛建立合作关系的积极性,从而进一步降低了沃尔玛的进货价。
(4)通过电脑联网,与供应商信息共享
20 世纪80 年代末,沃尔玛开始通过计算机联网和电子数据交换系统与供应
商分享信息,让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况,
以此来调整生产和发货,从而提高供应商的效率,降低成本。以宝洁公司与沃尔
玛的合作为例,1989 年双方通过EDI 和卫星通讯实现了电脑联网。借助这种信
息系统,宝洁公司能迅速了解自已的产品在沃尔玛各连锁店的销售量、库存量、
价格等等,这使得宝洁公司能及时制定生产计划,及时补货,防止仓库中滞销品
库存过多,而畅销品缺货。
宝洁和沃尔玛之间的货款结算也采用了EFT( Elect ronic Funds Trans - fer)电
子结算系统 系统。通过这个系统,财务决算不再用传统的支票来进行,而是通
过计算机终端等电子设备来进行无纸化操作,不但提高了结算效率,降低了结算
成本,而且加速了资金周转,提高了资金使用效率。1991 年,宝洁公司在美国
市场上销售额的11% 是通过沃尔玛实现的。到1992年,这一比例上升到20%。供
应商的经营效益提高了,经营成本降低了,当然比较愿意接受沃尔玛提出的最低
价格。
(5)与供应商长期合作
沃尔玛尽可能与供应商保持长期合作关系,这也是它能获得最低进货价的
原因之一。在商界,给予长期客户以价格上的优惠,是一种通行的做法。
(6)降低供应商的运输成本
沃尔玛与供应商一旦达成交易,总部便通知厂商把货品送到沃尔玛的配送
中心,再由沃尔玛的配送中心和运输车队分送到各商店。这样厂商可以省去一
部分运费,降低了成本消耗,自然也比较愿意接受沃尔玛提出的最低价格。
(7)免除供应商的额外负担
沃尔玛严禁采购人员在商品采购中向对方索要回扣,采购人员不准接受供
应商任何形式的免费餐或礼物:沃尔玛也不要求供应商提供广告支持,这也是它
能从供应商处获得最低进货价的原因。
(8)为供应商在商店内安排展示区
沃尔玛赢得最低进货价还有一个办法,就是在商店内为关键的供应商安排
适当的展示区,让供应商根据商品的特点,布置自己的展示区,以营造一种更
专业化的、更能吸引顾客的购物环境,从而卖出更多的商品,这一优惠政策也
使得供应商比较愿意接受沃尔玛的最低进货价。
3.4从供应商——配送中心——门店的配送方式
沃尔玛所建的配送中心是设立在 100 多家零售店的中央位置,也就是配送
中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100 多个附近周边城市的
销售网点的需求。另外运输的半径基本上比较短,比较均匀,基本上是以320公
里为一个商圈建立一个配送中心。
供应商向沃尔玛的配送中心直接送货。供应商将商品的价格标签和UPC条形
码(统一产品码)贴好,运到沃尔玛的配送中心;配送中心根据每个商店的需要,
对商品就地筛选,重新打包,从“配区”运到“送区”。
由于沃尔玛的商店众多,每个商店的需求各不相同,这个商店也许需要这样
一些种类的商品,那个商店则有可能又需要另外一些种类的商品,沃尔玛的配送
中心根据商店的需要,把产品分类放入不同的箱子当中。这样,员工就可以在传
送带上取到自己所负责的商店所需的商品。在传送的时候,传送带上有一些信号
灯,有红的、绿的、还有黄的,员工可以根据信号灯的提示来确定箱子应被送往
的商店,来拿取这些箱子。这样,所有的商店都可以在各自所属的箱子中拿到需
要的商品。
在配送中心内,货物成箱地被送上激光制导的传送带,在传送过程中,激光
扫描货箱上的条形码,全速运行时,只见纸箱、木箱在传送带上飞驰,红色的激
光四处闪射,将货物送到正确的卡车上,传送带每天能处理20万箱货物,配送的
准确率超过99%。
当拣货订单完成以后,货物将通过配送中心另一端的出货月台装上沃尔玛配
送中心自有的运输汽车,运往各地的沃尔玛超市。一般运输的里程在24小时以内。
3.5 配送中心的收发货管理
沃尔玛配送中心的一端是装货月台,可供30辆卡车同时装货,另一端是卸货
月台,可同时停放135辆大卡车。每个配送中心有600一800名员工,24小时连续
作业;每天有160辆货车开来卸货,15O辆车装好货物开出。
配送中心对供应商的送货要求有价格标签和UPC条形码(统一产品码)。
4 配送中心先进的管理信息系统
4.1 沃尔玛的现代信息技术
现代信息技术的应用奠定了美国沃尔玛供应链上的核心地位
美国沃尔玛有一整套先进、高效的物流和供应链管理系统,集中、有效地管
理和优化在全球各地的配送中心、连锁店、仓储库房和货物运输车辆,以及合作
伙伴如供应商等,形成了一个灵活、高效的产品生产、配送和销售网络。为此,
美国沃尔玛甚至花4亿美元巨资,发射商用卫星,来保证这一网络的信息传递。它
是利用现代信息技术构建供应链的先驱。它不惜重金投资条码扫描技术、销售时
点终端系统(Point of Sale,以下简称POS)、计算机辅助订货系统(Computer
Assisted Ordering,以下简称CAO)、全球定位系统(Global Positioning System,
以下简称GPS)、地理信息系统(Geographic Information System,GIS)、电子订
货系统(Electronic Ordering System以下简称EOS)、电子数据交换(Electronic
Data Interchange,以下简称EDI)等等。条码扫描技术和POS系统集成后帮助美
国沃尔玛了解顾客需要什么,何时何地需要,从而预测未来销售;当货架上的存货
低于预定水平时,或者根据销售时点数据CAO系统自动生成商店补货订单。计算
机系统跟踪商店内所有商品的存货,调整进货与销售,再通过GPS全球网络将每
天沃尔玛全球4 600家零售商店的销售、库存和在途库存数据传送回美国总部。
总部在1小时内完成对以上数据的盘点工作,再通过EOS即刻将订单传至供应商
处。美国沃尔玛还与其它一些美国供货商及相关政府部门建立起EDI系统,在供
货商和相关政府部门之间传输订单、发票、报关单、商品检验单等作业文件,通
过计算机通信网络将贸易、运输、保险、银行和海关等行业信息,用一种国际公
认的标准格式,实现各有关部门或公司与企业之间的数据交换和处理,并完成以
贸易为中心,在供应链(由生产线直至付款柜台)之间建立了一个无纸系统。显然,
美国沃尔玛要求供应商有相应的计算机网络技术,才能与美国沃尔玛实现信息共
享。而实现信息共享的基础是核心企业必须把供应商当作战略合作伙伴,相互信
任。
4.2 条码技术和RFID的实施
沃尔玛是零售领域率先使用条形码的企业,“在配送中心里,每件货品都贴
有条形码,当一件商品储存进来或者运出去时,有一台计算机专门追踪它所处的
方位和变动情况。配送中心有600 名~800 名员工,提供24 小时不间断的服务。
这些商品通过长约13. 7 公里的激光控制的传送带在库房里进进出出。激光识别
出物品上的条形码,然后把它引向正待当晚完成某家商店定购任务的卡车。任务
繁重的时候,这些传送带一天处理约200 ,000 件商品。”沃尔玛的配送中心的商
品都贴有价格标签和UPC条形码。
如今,沃尔玛带头把无线电频率识别(RFID) 标签引入其产品,这些小东西将
用来替代1973 年开始使用的条形码系统,它们包含无线电天线,可向“阅读机”
传输大量数据,如产品尺寸、价格和数量“, 阅读机”再向公司的企业软件系统
发出通知。RFID能带来巨大好处,包括实时产品追踪、减少商品失窃、缩短易腐
商品的交货时间、提高存货管理的总体精确度。在未来,此项技术可能会最终取
代信用卡或贷记卡,当所购商品经过收款记录器时,RFID 芯片将自动从买主的账
户里扣款。
随着沃尔玛为100 家最大供货商设定部署RFID 技术的最后期限的临近,沃
尔玛开始提前考虑下一阶段的RFID 战略。
沃尔玛称,公司的100 家最大供货商正在如期部署RFID 系统,以便从2005
年1 月1 日起在
包装箱和货盘水平上跟踪产品。另外37 家认识到RFID 潜在好处的中小公司也将
从明年初开始
利用RFID 技术跟踪发往沃尔玛的商品。到2006 年1 月1 日,沃尔玛将把RFID 的
应用扩展到
200 家最大供货商,另一些希望使用RFID 的较小公司也参加了下一阶段的部署
工作。沃尔玛不
久将向这些供应商宣布哪些沃尔玛配送中心和商店将参与下一阶段的RFID 部
署。
随着RFID 技术的不断改进,价格将更为便宜。RFID 阅读器和标签的成本在去年
降了一半,
“因此阻碍应用的障碍正在消除”。不过,该公司称RFID 标签的价格必须降到1
美分以下后,货架
商品才有可能使用RFID 标签,而这可能需要10 到15 年的时间。
4.3 强大的卫星支持系统
沃尔玛的卫星通讯系统也是完善的物流管理系统的重要一环。20世纪90年代
初,沃尔玛投资4 亿美元由休斯公司发射了一颗商用卫星,实现了全球联网,在全
球4000 多家店面通过全球网络可在1 小时之内对每种商品的库存、上架、销售
量全部盘点一遍,并把销售情况传送给上千家供应商。并通知货车司机最新的路
况信息,调整车辆送货的最佳线路。
这样沃尔玛通过自己的卫星通讯系统,把配送中心、供应商和每家分店更紧
密的联成一体。既提高了工作效率,也降低了成本,把营业的高效和准确提升到及
至。也使得沃尔玛超市所售货物在价格上占有绝对优势。
沃尔玛用巨资建立的卫星通信网络系统使其供货系统更加完美
5 快捷的运输系统
沃尔玛的机动运输车队是其配送系统的另一个无可比拟的优势。沃尔玛的
车队规模在全美名列前茅,包括2 000多辆越野拖拉车和1.1万辆拖车。为取得充
分的灵活性,摆脱第三方运输公司的影响,沃尔玛必须要拥有自己的司机队伍,
这些司机与商店的员工一样为服务消费者做出了贡献。由于其配送中心是按照各
地的贸易区域战略性地分布的,从任何一个中心出发,沃尔玛都可以保证货品运
送到任何一家商店的时间不超过48h,相对于其他同业商店平均14d补发1次,沃
尔玛可保证分店货架平均7d补2次。通过迅速的信息传送与先进的电脑跟踪系统,
沃尔玛可以在全美范围内快速地输送货物,使各分店即使只维持极少存货也能保
持正常销售,从而大大节省了存储空间和存货成本。
(1)拥有全美最大的私人运输车队
沃尔玛一直坚持有自己的车队和自己的司机,以保持灵活地为一线商店提
供最好的服务。在整个物流链条中,运输环节是最昂贵的部分,如果运输车队省
下的成本越多,那么整个物流链条节省的钱就会越多。为降低运输成本和提高效
率,沃尔玛采取了自身拥有车队的方法,并辅之全球定位的高科技管理手段,保
证车队总是处在一种准确、高效、快速、满负荷的状态。沃尔玛的这种做法可有
效降低运输成本,主要表现在两个方面:一方面,减少了不可控的成本较高的中
间环节和车辆供应商对运输环节的中间盘剥,当竞争对手还在与车辆供应商们讨
价还价、商讨如何调度车辆时,沃尔玛庞大的运输车队却可以在不受任何外人牵
制的情况下,直接按照总部和调度中心的指示,在全美范围内灵活地进行快速商
品运输,不仅大大缩短商品供给时间,还避免了较高的外部交易成本;另一方面,
保证沃尔玛对发生在配送中心与各店铺之间的运输掌握主控权,能够将货等车、
店等货等不良现象控制在最低限度,尽量使配送中心的发货与各店铺的收货做到
平滑、无重叠衔接,将流通成本控制在最低限度。
从实践来看,沃尔玛自身拥有运输车队的做法,确实大大提高了沃尔玛的商
品供给时间、降低了运输成本。例如,沃尔玛各店铺向总部订货到实现补货,仅
需天,而美国的另外两家折扣商店达格特和凯玛特却分别需要4天和5天才能实现
补货一次。另据沃尔玛自己的统计,沃尔玛的商品运往商店的成本,即进货费用
(占商品总成本的比例)只有3%,而竞争对手则需要4.5%-5%。这就保证了沃尔
玛能以快速的服务和低廉的价格获得与竞争者同样的利益。
(2)精确的卫星定位系统是沃尔玛保持配送优势的有力武器
在强大的运输能力背后,是沃尔玛超凡出众的IT能力。沃尔玛拥有世界一流
的IT管控、卫星定位系统和电视调度系统。沃尔玛的IT系统规模在美国仅次于五
角大楼,甚至超过了联邦宇航局,全球7000家店的销售、订货、库存情况都可以
让供应商随时调出查阅。与休斯公司合作发射的专用卫星用于全球店铺的信息传
送与运输13车辆的定位联络。公司6000多辆运输卡车全部安装了卫星定位系统,
每辆车在什么位置、装载什么货物、目的地是什么地方,总部都一目了然,以便
设计出最合理的运量和路程,最大限度发挥物流优势,避免浪费,降低成本,从
而提高效率。因此在任何时候,调度中心都可以知道这些车辆在什么地方,还有
多少时间才能运输到商店。对此,沃尔玛精确到小时。如果员工知道车队由于天
气、修路等原因耽误了到达时间,装卸工人就可以不用再等待,而可以安排别的
工作。在美国,为了满足美国国内4000多个连锁店的配送需要,沃尔玛公司在国
内共有近3万个大型集装箱挂车,5500辆大型货运卡车,24小时昼夜不停地工作。
每年的运输总量达到77.5亿箱,总行程6.5亿公里。保证进货从仓库到任何一家
商店的时间不超过48小时,相对于其他同业商店平均每两周补货一次,沃尔玛可
保证分店货架平均每周补货两次
(3)科学的配送运输策略是强化竞争优势的有效保障
沃尔玛在运输方面有一些的战略和策略:
第一,加大装载量提高实载率。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物,大
约可能有16米加长的货柜,比集装箱运输卡车还要更长或者更高,并且把卡车装
得非常满,所有的产品从卡车的底部一直装到最高。
第二,注重时间管理,沃尔玛的大部分店铺,只在白天营运,但是沃尔玛的
物流部门实行全天候的运作,而且是每天24小时,每周7天的运作。
众所周知,沃尔玛的产品销量非常大,因此运输车队对物流的支持是非常必
要的,要确保商店所需的商品不断地流向沃尔玛的商店,这样物流就没有任何停
止的过程。在配送中心,沃尔玛也和这些供货商都定好时间,按照运行的时间表
来进行。沃尔玛对时间的管理,就可以节省时间、提高效率。另外,让供应商采
用沃尔玛的运输系统,由他们自己完成运输,因为沃尔玛的运输成本比供货商低。
如果他们用沃尔玛的卡车来运输货物的话,这些供货商也可以节省费用。采用沃
尔玛的物流配送系统可以对供货商进行成本上的节省,而且从厂商到货架的过
程,沃尔玛增加的部门并不会增加运作的成本,合理安排反而会降低运作的成本。
快速的送货,使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售,从而大大
节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作,沃尔玛85%的商品
通过自己的配送中心运输。
6 沃尔玛的责任规避
6.1沃尔玛的配送链管理
6.1.1沃尔玛的组织架构及职能
(1) 沃尔玛的组织架
6.1.2 沃尔玛的个部门职能
(1)、市场部主要职能:
①协调沃尔玛采购部和运营部门的工作;
②新店选址;
③各类大型店内、店外活动策划,指导执行;
④消费者研究与市场调研;
(2)、储运部主要职能:
①应用POS系统补货,根据现货和预测向厂商定货,以保证商品及时入门店并保
持最低库存;
(3)、运营部主要职能:
①完成每年、每季度以及每月的运营指标;
②门店卖场的整体运营管理;
③店内场频管理和活动管理;
④深入了解店内采购者;
(4)、采购部的主要职能:
①制定并完成每年、每季度以及每月的生意目标;
②选择新供应商及贸易条件的谈判,并签订购货合同;
③引进新产品;
④审核促销计划;
⑤指导产品供应及储运计划;
沃尔玛采购的六种“正确”:商品正确、数量正确、时间正确、价格正确、状态
正确、地点正确
6.2 沃尔玛的供应商管理
6.2.1 沃尔玛的供应商选择条件
供应商选择条件 沃尔玛对全球供应商的选择条件是非常严格的,要成为它
的供应商,必须满足以下九大条件:
(1)所提供的商品必须质量优良,符合国家以及各地方政府的各项标准和要求。
(2)提供的商品价格必须是市场最低价。
(3)文化认同:尊重个人、服务客户、追求完美、城市增值
(4)首次洽谈或新品必须带样品。
(5)有销售纪录的增值税发票复印件。
(6)能够满足大批订单的需求。在接到沃尔玛订单后,如有供应短缺的问题,应
立即通知。连续三次不能满足沃尔玛订单将取消与该供应商的合作关系。
(7)供应商应提供以下的折扣:
A、年度佣金:商品销售总额的1.5%;
B、仓库佣金:商品销售总额的15%~3%;
C、新店赞助费:新店开张时首单商品免费赞助;
D、新品进场费:新品进场首单免费。
(8)供应商不得向采购人员提供任何形式的馈赠,如有发现,将做严肃处理。
(9)沃尔玛鼓励供应商采取电子化手段与其联系。 沃尔玛在确定资源需求方面看
重的是供应商提供的商品的质量以及价格,必须符合高品质的要求,又要求最低
价格,以此来实现其天天低价的策略。同时沃尔玛的资源战略采用多点供应源,
从供应商的竞争中选择最利于其发展的供应商。
6.2.2 沃尔玛对供应商的考察、评估标准
(1)沃尔玛对供应商的考察
沃尔玛对供应商的考察非常全面:产品的价格和其他因素,比如技术、服务水平、系统以及社会成本,保证总成本最低。以及企业给不给职工买养老保险? 消防设施是否齐全?工人有没有饮水处?食堂环境如何?厕所是否干净?等等。
这些因素都可能成为沃尔玛拒绝采购的理由,有些显然已经是超出了目前国内普通小企业能够承受的限度了。事实上,到目前为止,沃尔玛在中国的采购,仍然绝大部分放在港资企业与台资企业上,许多企业声称自己成为了沃尔玛的供应商,其实只是沃尔玛从其美国进出口商处间接采购的结果。
沃尔玛通常不会和规模小、管理能力不够的企业合作。
沃尔玛也不会和用政府的信誉为自己辖下的企业取得订单的工作人员打交道。沃尔玛认为,政府部门的出现只会使采购效率低,甚至信息失真。
(2)沃尔玛对全球供应商的评估标准
沃尔玛在全球采购中对供应商有严格的要求,它会采取一系列统一的标准对其供应商进行评价。
1)诚信经营。沃尔玛非常重视社会责任,所以其希望供应商能够遵纪守法、诚实经营。
2)一定的生产规模。由于沃尔玛的采购、销售量非常大,所以要求供应商是其行业中比较大型的企业。
3)合乎标准。供应商必须向沃尔玛提供必要的认证证书,沃尔玛一般还会到供应商生产地进行实地考察。
4)采用电子化技术。沃尔玛要求其供货商采用RFID技术,这样既可以减少其自身的成本,而且还能使它的整个供应链获益。
6.2.3 与沃尔玛成为供应商的合作程序
与沃尔玛成为供应商都需要经过如下程序:
(1)了解沃尔玛。沃尔玛要求供应商通过沃尔玛网站、光顾沃尔玛商场等了解其商品、质量、价格情况、业务及要求,以及沃尔玛的顾客情况,这种做法有利于日后双方的沟通。
(2)提供相关资料。供应商可以到当地的沃尔玛商场经理处或者是沃尔玛网
站上下载《中文供应商档案表》和《供应商调查问卷》。这里面的资料包括最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况等。]
(3)汇集相关报价、样品等。沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献,包括产品目录、价格清单等,选择好样品提交。
(4)提交审核。上面的所有相关要求满足后,供应商即可将所有文件及产品通过各种方式提交给沃尔玛的供应商发展本部,期间沃尔玛不对供应商因此而发生的费用负责,且收到所有权属于沃尔玛。收到供应商完整的相关资料与样品后,沃尔玛经审核会在9天内给予答复。
(5)签订协议并供货。供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过,经过谈判双方就可以签订正式的“供应商协议”。沃尔玛的采购部门会确定哪几个品种放在沃尔玛,哪几个品种会放到山姆。届时,沃尔玛会叫供应商填写一个商品报告表,把资料放到电脑里,并将供应商的货物做出编号,出订单后,就可以发货了。在付款条件上,沃尔玛按不同的行业有不同的规定。
沃尔玛选择供应商的时间周期:
沃尔玛选择供应商的周期一般是三到六个月。通常是搜集信息,如有进一步意向,会去工厂考察生产流程、质量控制、管理环节等,然后下一个小单进行试行生产,如考察合格,才会进行大单采购。表面看来,要成为沃尔玛的供应商似乎并不复杂,但是,整个过程却有可能要经过艰苦卓绝、甚至是旷日持久的谈判。
6.2.4 沃尔玛对供应商的管理方式
(1)从各种交易会、博览会上发掘并大批量地选择供应商
目前沃尔玛在中国经营的商品95%来自广东,深圳的高交会、广州的广交会和食博会、顺德的国际家用电器博览会,都是沃尔玛采购人员光顾的对象。在这些会上,采购人员每次都能签下大量的订单。
(2)以深圳为采购据点,限制供应商范围
为追求采购成本的最优,沃尔玛把全球采购总部从香港搬至深圳,并以此其作为全球采购的根据点,在全球范围内为沃尔玛公司搜寻新的产品与合适的供应商,从而限制供应商的范围,保证供应商选择的准确性,有利于全球采购资源整合。
(3)不让某个供应商成为某种商品的独家提供者
沃尔玛虽然一贯强调与供应商之间建立伙伴关系,以公平透明的合作来共同降低商品的成本。但沃尔玛也不会让某个供应商成为某种商品的独家提供者。一种商品至少有两家供应商,这样可以保证商品的供应,同时也让供应商之间也形成一种博弈和竞争,提高自身的服务水平。
(4) 拒绝供应商以任何形式向沃尔玛方面人员提供礼品或其他馈赠以谋求生意上的往来。
(5)要求所有的供应商均要遵守中国的适用法律、善待员工
沃尔玛要求所有的供应商均要遵守中国的适用法律,尤其是劳动法,在薪酬、工时、禁用童工、工作环境保护等方面,均应严格合法合理,而且要求供应商像沃尔玛一样将员工作为公司的合作伙伴关系。
(6) 不断向供应商施加压力
沃尔玛不断向供应商施加压力,包括对供应商的劳动力成本、生产场所、存货控制及管理工作进行质询,他们迫使供应商进行流程改造,使他们同沃尔玛一样致力于降低成本的运作,他们强调供应商要完全明白沃尔玛的成本构成,以便记录和展示这些供应商是如何降低了沃尔玛的成本,以此换取更为长久的合同。
(7) 直接参与到上游厂商的生产计划中去
沃尔玛不仅仅是一家等待上游厂商供货、组织配送的纯粹的商业企业,而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去,与上游厂商共同商讨和制定产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品,当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时,沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
(8) 及时地将消费者的意见反馈给厂商,并帮助厂商对产品进行改进和完善。
(9) 沃尔玛的数据中心还与多家供应商建立了联系
供应商通过网络直接进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心, 直接从得到其供应的商品的流通动态状况。如各商场货架上的存货情况, 以及全部销售资料, 不同商品的销售预测统计数据, 沃尔玛各仓库的存货和调配状况,销售预测, 付款通知等, 使得供应商时时掌握自己产品的销售动态在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛公司的配送中心, 而沃尔玛的价格标签和条形码在供应商处已经贴好。
6.2.5 沃尔玛与供应商的财务结算
(1)、沃尔玛要求所有供应商提供最低供货价,如要求月度返利来确保成本最低。
(2)、沃尔玛要求进入DC配送的供应商提供DC配送服务费。
(3)、回款管理
沃尔玛的每个供应商职能设定一个结算账号。沃尔玛在中国所有分店将用此账号作为唯一的结算账户,沃尔玛根据与供应商签署的协议中规定的结款期限准时将货款支付给供应商。
(4)、罚款
供应商送货时,发生以下几种情况会被沃尔玛罚款:
①商品为按定单按时送齐
②由于供应商的原因导致的商品拒收,如商品短缺、条形码错误、多条形码等。
③未按照预约时间送货
(5)、索赔与退货
沃尔玛通常由门店向供应商提出索赔或退货要求:
① 由于产品销售不佳导致的店内大量库存,门店会将产品退至相应的DC,并由DC索赔部统一传真供应商通知退货。供应商必须在通知发出14天内你、把货退走,否则DC会自行销毁。
② 店内商品由于临期或包装破损等,门店会单独向供应商传真索赔单,供应商可以自行去店内采用换货或回购等方式解决。
沃尔玛十分清楚频繁地向供应商退货不利于双方的合作关系,因此总部会严格控制退货次数,并且基本不建议门店退货。
6.3 沃尔玛的采购管理
6.3.1 采购方式
(1)通过各种交易会、博览会上采购
(2)对于一项新产品
在确定买手们需要的大致产品后,在世界各大区买手来到中国前(一般一年两到三次),采办的员工会准备好样品,样品上会清楚地标明价格和规格,但绝不会出现厂家的名字。因此,买手们并不知道该样品的生产厂家,在采办的办公室里,买手们开始选择产品,他们将最后决定采购哪些产品,而采办的人员并不能过多地推荐。随后买手会和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论,定下大致的采购数量和价格,由采办人员通知厂家过来就细节和价格谈判,而该过程,买手们也基本不和厂商直接碰面,一切由采办人员负责。在正式下单后,采办人员将继续负责跟单,整套流程就基本结束了。这种采购方式杜绝了决定采购的买手与供应商进行“合作”的可能性。
6.3.2 采购流程
(1)筛选供应商
沃尔玛在采购中对供应商有严格的要求,不仅在提供商品的规格、质量等方面,还对供应商工厂内部的管理有严格要求。
(2)收集产品信息及报价单
通过电子确认系统(EDI),向全世界4000多家供应商发送采购订单及收集产品信息和报价单,并向全球2000多家商场供货。
(3)决定采购的货品
(4)与供应商谈判
买手决定了购买的产品后,买手和采办人员对被看上的产品进行价格方面的内部讨论,定下大致的采购数量和价格,再由采办人员同厂家进行细节和价格的谈判。谈判采取地点统一化和内容标准化的措施。
(5)审核并给予答复
沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献,包括产品目录、价格清单等,选择好样品提交。并会在审核后的90天内给予答复。
(7)跟踪检查
在谈判结束后,沃尔玛会随时检查供应商的状况,如果供应商达不到沃尔玛的要求,则根据合同,沃尔玛有理由解除双方的合作。
6.3.3 沃尔玛的采购策略
6.3.3.1生产商与沃尔玛的采购合作策略
(1) 制定全年生意计划(JBP)和全年生意积分卡(Scord Card)
(2) 提高沃尔玛在特定类产品,特定市场中的市场占有率
(3) 提高产品在沃尔玛整体类中的销售份额
(4) 每月和每季度的促销计划,保证足够的沟通与协调
(5) 产品进入卖入阶段就制定产品的组合策略
(6) 定期提供市场信息,帮助采购制定整体品类的价格策略
6.3.3.2 商品采购策略——八项措施来压低商品的进货价。
(1) 直接从工厂进货
沃尔玛凭借大的采购量从工厂直接进货,迫使厂商压价。
(2)采取总部采购制,统一进货
对于一些高知名度的商品一次性签订一年的采购合同,由于购买数量巨大,其进货价远远低于同行,形成了别人无法比拟的价格优势。
(3)买断商品,定时结账
沃尔玛实施买断进货的政策,固定时间结账,并且定时结账的时间较短,决不拖延。这样做虽然要冒一些商品积压的风险,却可以大大降低进货价,同时也赢得了供应商的信赖。
(4)通过电脑联网,与供应商信息共享
沃尔玛通过计算机联网和电子数据交换系统与供应商分享信息,让供应商随时了解其商品在沃尔玛各分店的销售和库存变动情况,以此来调整生产和发货,从而提高供应商的效率,降低成本。
(5)与供应商长期合作
(6)降低供应商的运输成本
沃尔玛与供应商一旦达成交易,总部便通知厂商把货品送到沃尔玛的配送 中心,再由沃尔玛的配送中心和运输车队分送到各商店。这样厂商可以省去一 部分运费,降低了成本消耗。
(7)免除供应商的额外负担
沃尔玛严禁采购人员在商品采购中向对方索要回扣,采购人员不准接受供 应商任何形式的免费餐或礼物。沃尔玛也不要求供应商提供广告支持,这也是它 能从供应商处获得最低进货价的原因。
(8)为供应商在商店内安排展示区
沃尔玛在商店内为关键的供应商安排适当的展示区,让供应商根据商品的特点,布置自己的展示区,以营造一种更专业化的、更能吸引顾客的购物环境,从而卖出更多的商品,这一优惠政策也使得供应商比较愿意接受沃尔玛的最低进货价。
6.3.4 沃尔玛别具一格的商品采购模式(美国沃尔玛)
(1)投保产品责任险,促使供应商提高产品质量意识
沃尔玛规定,所有供应商必须根据上年度对沃尔玛的销售额,预估本年度销售额投保产品责任险。即使是不会对消费者产生人身伤害的消费性电子产品也不例外。若生产制造商该年度由于其它因素争取不到沃尔玛的订单,几万美元的保险费等于白送保险公司。这种未供货先交保险的做法,是沃尔玛帮助上游企业提高产品质量意识的一种方法。
(2)透明报价,以量制价,促使供应商降低产品成本
供应商的报价商品与市场同类商品相比,要么在价格上更具竞争力,要么在功能上更胜一筹,否则不会得到沃尔玛的订单。通过供应商之间,国际采购分公司之间的两次竞争,等于是沃尔玛运作了两次低成本的竞标活动。
(3)规范商品包装,促使供应商提高包装规范意识
沃尔玛要求供应商在对新产品报价时,要报出中外箱尺寸、重量和装箱数量,以便计算出运费成本。若包装的中外箱尺寸、重量的预估数字与出货时的实际数字相差超过沃尔玛规定的范围,造成沃尔玛预算运费和实际运费有差额,该差额由供应商负责。
另外,为了提高物流效率,沃尔玛对销售包装上的商品条码以及运输包装上的物流条码,包括采用的条码系统、条码印刷的颜色和位置都有严格要求。一旦外箱上的物流条码不能扫描出来,整箱货物将被拒收;如果销售包装上的商品条码不能扫描出来,将被退货。拒收和退货产生的费用由供应商负责。
(4)直接从工厂进货,缩短供应链,降低采购成本
统一订购的商品送到配送中心后,配送中心根据每个分店的需求对商品就地筛选、重新打包。这种类似网络零售商”零库存”的做法使沃尔玛每年都可节省数百万美元的仓储费用。
(5)缩短交货期,降低库存
沃尔玛要求供应商必须按合同准时交货,不允许有延误和提前。如果交货延误让沃尔玛缺货,供应商很可能失去向沃尔玛供货的资格,而提前交货招致的仓储等费用由供应商承担。
6.4 沃尔玛的配送中心管理
6.4.1 配送中心的选址与设计
沃尔玛(中国)目前在中国有两个配送中心,即北方的天津和南方的深圳。
(1)天津的配送中心
沃尔玛(中国)投资有限公司天津配送中心于2003年落户天津市北辰区。这是这家公司在长江以北地区的唯一一家配送中心。
随着沃尔玛公司业务的不断发展,2006年公司对天津配送中心进行重新规划,建设二期工程。新开业的配送中心营业面积4.4万平方米,有74个出货门,日处理能力高达33万箱,是原配送中心的4倍,最高可支持90家沃尔玛店面的货
物配送。
天津北辰配送中心作业图
深圳配送中心
位于深圳市大工业区内的沃尔玛配送中心,是沃尔玛的南中国区域配送中心,主要是收集国内采购的、特别是珠江三角洲的零售货物,并将货物配送到各地。目前,在该中心有870名工作人员,每天处理货物达30万件。该项目总占地面积326869平方米,总建筑面积约160000平方米,是一个为沃尔玛量身定做的物流设施。项目还包括园区绿化道路及300多个货车泊位。项目总投资额预计为
28000万元
按照国际物流标准规划设计,室内净高达到9米以上,集合了电动卷帘门、快速反应喷淋系统等先进设备。园区有充足照度的装卸区和装卸货平台,约40辆小汽车、307辆货柜车拖车等配套车位。
(2)沃尔玛的配送中心首先是一层楼的建筑设计,收货口和出货口分开,货物从一个门进一个门出。没有电梯等阻碍,使得货物能够流动。配送中心的一端是装货的平台,另外一端是卸货的平台,两项作业分开。
沃尔玛使用一些传送带,让这些产品能够非常有效地流动,对它处理不需要重复进行,都是一次性的。采用传送带,运用无缝连接形式,就可以尽可能降低成本。
沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统,并采用传送带,采用非常大的开放式的平台,还采用产品代码,以及自动补发系统和激光识别系统。
6.4.2 配送中心的作业流程
沃尔玛配送中心的基本流程如图4-2所示,简要说明如下:
图4-2配送中心基本作业流程
(1)配送中心收到和汇总用户的订单之后,首先要确定商品的种类和数量,然后通过信息系统查询商品库存情况,如有现货,则转入分拣作业;如果没有现货或库存不能满足配送需要以及库存低于安全库存时,则要及时向供应商发出订单。供应商将商品送到配送中心后,经过核对采购计划、进行商品检验(包括数量、质量验收)等程序,分别送到货架的不同位置存放。当每一种商品被储存进去的时候,计算机都会把它们的方位和数量一一记录下来。
(2)提出要货计划后,电脑系统将所需商品的存放位置查出,并打印有商店代号的标签,将来贴到商品上。配送中心根据每个商店的需要,对商品就地筛选,重新打包,从“配区”运到“送区”。
(3)整包装的商品直接由货架上送往传送带,零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。一般情况下,商店要货的当天就可以将商品送出。
(4)为了充分利用载货车辆的容积和载重能力,提高运输效率,降低运输成本,配送中心按照配送线路、客户分布情况等因素对配送商品进行合理地配装、配载作业。
6.4.3 配送中心的作业方式
(1)一端为装货月台,另一端为卸货月台两项作业分开。
(2)交叉配送 CD ( Cross Docking),也叫直接转运。
作业方式非常独特,而且效率极高,进货时直接装车出货, 没有入库储存
与分拣作业, 降低了成本,加速了流通。
(3)由 800 名员工24 小时倒班装卸搬运配送。
沃尔玛的工人的工资并不高,因为这些工人基本上是初中生和高中生,只是经过了沃尔玛的特别培训。商品在配送中心停留不超过48 小时。
6.4.4玛配送中心的运行完全实现了自动化。
每种商品都有条码,通过几十公里长的传送带传送商品,激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况,每天能处理20万箱的货物配送。
虽然沃尔玛的配送中心非常现代化和高效率,但是那是有大量货物进出以及公司资金的支持和投入。如果企业没有足够规模和货物进行快速周转,建立这种现代化的配送中心并不能很好的降低运营成本,反而要有很高的投入来支持配送中心的建设运营。
6.4.5 配送中心的送货流程
供应商至少提前24小时打电话给沃尔玛配送中心收货部预约送货并得到一个预约号。遇到销售旺季,由于送货频率比较高,往往需要更多的提前时间才能预约到送货时间。
供应商送货时,必须在送货单上注明预约号。
在预约规定前后15分钟内到达沃尔玛配送中心送货。
送货单必须严格按照沃尔玛的定单顺序填写,收货后沃尔玛会在收货单上加盖收货章并提供一个收货编号,这是供应商结款的重要依据。
送货商提供给沃尔玛的商品包装上,必须只能出现一个商品条码,且此条形码必须与沃尔玛系统一致。
范文五:沃尔玛物流配送研究论文
题目:沃尔玛的物流配送研究 系别:管理系
班级:
姓名:
学号:
指导老师:
摘 要
随着现代物流业的蓬勃发展,物流配送环节日益得到了人们的高度重视。 所以, 对于物流配送的运作管理进行研究是当务之急。 相对于发达国家, 我国的 物流配送体系并不是那么的完善, 还有很大的进步空间, 在这一点上, 物流配送 要做到主要面向社会服务、 完善的信息网络、 物流功能健全以及辐射范围大、 物 流业务统一经营管理的要求。 而物流的发展则是全球经济化下的一种产物, 也是 推动经济全球化的重要服务业。 物流配送, 即从商品流通的经营方式看的一种商 品流通方式, 是一种现代的流通方式。 配送是物流中一种特殊的、 综合的活动形 式, 是商流与物流紧密结合, 包含了商流活动和物流洁动, 也包含了物流中若干 功能要素的一种形式。 本文通过沃尔玛的列子来具体说明配送在物流中的重要作 用。
关键词:物流配送 流通 沃尔玛
目录
摘要 ............................................................... 2 第一章 行业简介及沃尔玛的发展现状 . ........................................................................................ 4 1.1 物流配送的定义 . .............................................................................................................. 4 1.2 沃尔玛的物流配送发展 . .................................................................................................. 4 1.3 沃尔玛的配送中心基本流程 . .......................................................................................... 4 第二章 沃尔玛在物流方面的存在问题 . ........................................................................................ 5 2.1 物流体系中配送中心作用低下 . ....................................................................................... 5 2.2 物流系统僵化 . ................................................................................................................... 5 2.3 车队运输成本高 . ............................................................................................................... 5 2.4 信息系统不能完全发挥作用 . ........................................................................................... 5 2.5 人才缺失 . ........................................................................................................................... 6 第三章 针对沃尔玛物流问题的解决方案 . .................................................................................... 7 3.1 针对物流业滞后采取物流配送新技术 . .......................................................................... 7 3.2 采用合适的配送模式 . ...................................................................................................... 7 3.3 加快公司内部的物流信息化建设 . .................................................................................. 7 3.4 培养与引进物流专业人才 . .............................................................................................. 8 3.5推动信息技术在物流管理中的应用 . ............................................................................... 8 3.6 加快扩张降低物流成本 . ................................................................................................... 8 3.7 保持与供货商良好的关系 . ............................................................................................... 9 参考文献 ........................................................................................................................................ 10
第一章 行业简介及沃尔玛的发展现状
1.1 物流配送的定义
物流配送是现代流通业的一种经营方式。物流是指物品从供应地向接收地实 体流动的过程。在物的流动过程中,根据实际需要,它包括运输、储存、装卸、 包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能活动。配送指在经济合理区域范围 内里,根据客户要求,对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作用,并按 时送达指定地点的物流活动。 物流与配送关系紧密, 在具体活动中往往交结在一 起,为此人们习常把物流配送连在一起表述。
1.2 沃尔玛的物流配送发展
在目前的情况下,沃尔玛在中国开店采取的则是配送中心先行的方式,即配 送中心的建设在前, 店铺发展在后。 这种模式在中国的发展初期必定会带来较高 的营运成本, 同时会制约跨区域的店铺发展速度。 从中国连锁企业前期成功的经 验来看, 保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度, 使配送中心的成本始 终处在店铺营业总额的可消化之中,才可能使企业在赢利之中不断地成长。
1.3 沃尔玛的配送中心基本流程
沃尔玛配送中心的基本流程是:供应商将商品送到配送中心后,经过核对采 购计划、 进行商品检验等程序, 分别送到货架的不同位置存放。 提出要货计划后, 电脑系统将所需商品的存放位置查出, 并打印有商店代号的标签。 整包装的商品 直接由货架上送往传送带, 零散的商品由工作台人员取出后也送到传送带上。 一 般情况下,商店要货的当天就可以将商品送出。
第二章 沃尔玛在物流方面的存在问题
2.1 物流体系中配送中心作用低下
在配送中心上, 沃尔玛中国的配送中心非常少, 这使围绕一个配送中心密集 建店的做法无法在中国实施。 利用配送中心的规模效应来降低成本的优势无法发 挥出来, 反而增加了沃尔玛的物流成本, 其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配 送中心相提并论。 据调查, 沃尔玛中国南方地区远没有达到能够发挥出其连锁优 势的规模, 因此配送中心的功能处于半闲置状态, 市场价格也相应不能完全压下 来。
2.2 物流系统僵化
沃尔玛中国最大的缺点就是其过于僵化的统一采购与统一配送, 虽然在北美 这是它的优点, 但在中国这却成了它发展的滞阻。 沃尔玛成为全球性的连锁零售 企业, 在不同的国家开门店, 并没有考虑到不同国家物流业的发展及一些客观原 因,仍是采用原来的中央配送,导致了它的水土不服。
2.3 车队运输成本高
沃尔玛现在遇到的主要困难就是在全国配送的成本太高,沃尔玛有时是采用 空运,有时采用轮船运输,还有一些采用卡车进行公路运输。在中国,沃尔玛百 分之百采用公路运输, 在幅员辽阔, 差异化极大的中国, 虽然集中配送降低了成 本,但长途的高速公路费用和略高的油价都使节省变成了得不偿失。
2.4 信息系统不能完全发挥作用
我国的商业环境束缚了沃尔玛信息优势的发挥。国内大多数供应商信息化水 平较低, 只能和沃尔玛进行简单的数据交换。 由于在我国受政策的限制, 沃尔玛 的卫星通讯系统无法发挥作用, 其全球采购系统、 全球物流系统的有效共享在我 国市场也不能达到预期的效果, 没有健全的 “大脑” 支持的物流系统各环节同样 不能做到像在国外那样严密配合, 无法发挥应有的效率。 跨地区的连锁配送难以 实现,极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施
2.5 人才缺失
沃尔玛中国缺乏高素质的人才,我国商业企业的人才素质整体偏低,加上连 锁经营和商品的物流配送是近些年才发展起来的新型业态和新型运营方式, 传统 的商业人才需要学习和提高, 目前真正精通物流配送运作模式的人才还很少, 这 又成为沃尔玛中国的物流配送体系中的一大难题。
第三章 针对沃尔玛物流问题的解决方案
3.1 针对物流业滞后采取物流配送新技术
针对沃尔玛物流配送中心作用低下的问题,建议使用物流配送新技术,如 条码技术、 GIS (地理信息系统) 、 GPS (全球卫星定位系统) 、 EDI (电子数据交 换) 、 Bar Code(条码技术) 、射频技术 RF (Radio Frequency)等。包括五个子 系统:需求管理信息系统,采购管理系统,仓库管理系统,财务会计系统,配送 管理系统等。在物流企业配送的信息化建设方面,在充分利用计算机网络技术、 数据管理技术和物流配送新技术的同时, 建立和完善物流信息系统。 要采用先进 的信息系统, 提升信息技术管理, 做好技术开发和引进, 以及信息系统的建设和 维护。 通过采用先进的物流信息系统构造一个现代化的管理平台, 改进配送调度、 进行动态库存管理、实现在线交易处理,真正把物流、资金流、信息流集成到一 起。
3.2 采用合适的配送模式
当前一些大型连锁零售企业逐步尝试将本企业的物流配送业务委托给第三方 物流, 这种发展趋势越来越明显。 各种配送模式各有特色, 连锁零售企业应当根 据连锁企业经营的不同阶段和规模选择适当的物流模式。 沃尔玛一贯运用的集中 配送, 不能适应中国现今物流业的发展。 在中国由于路途和交通发展等原因, 商 品的到货速度很慢, 反而增加了成本。 而采用以供应商直送为主的商品配送方式 不但可以相对地提高送货速度, 大幅度降低商品缺货造成的失销成本, 还便于逆 向物流,商品的退换货。
3.3 加快公司内部的物流信息化建设
充分利用信息化建设成果,加快现代物流信息化建设。尽快建立以数据交换 系统为核心、 具有供应链管理、 业务协同和专业化服务等功能的现代化物流公共 信息平台,大力推进物流电子数据交换(EDI )的普及和应用,实现物流企业和 客户共享资源, 对物流各环节实时跟踪, 有限控制与全程管理, 加快物流商务与 电子商务的融合,实现电子物流化。
3.4 培养与引进物流专业人才
密切关注国内外优秀物流专业人才,对外招纳适合公司环境的优秀物流作业人 员, 同时企业内部也应该注重培养人才, 通过内部培训以及内部晋升, 完善物流 人才体系,鼓励员工之间的竞争,促进员工与企业共同发展。
3.5推动信息技术在物流管理中的应用
改变企业粗放经营、 内在质量差和运作效率低的现状, 实现企业内部网络化, 通过供应链关系的管理和客户关系管理, 建立上下游企业的网上供应、 销售系统, 形成紧密结合的供应链和物流服务网络体系, 有效、 集中使用物流信息资源和优 化物流配送网络。 加强物流信息化建设, 推动信息技术在制造企业物流管理中的 应用。 要积极推进企业物流管理信息化, 促进信息技术的广泛应用, 构建现代化 的物流信息体系。 从顾客需求出发, 以物流流程为改造对象, 对物流流程进行根 本性的思考和分析, 通过对物流流程的构成要素重新组合, 产生出更为有价值的 结果,以此实现物流流程彻底的重新设计,从而获得企业绩效的巨大改善。
3.6 加快扩张降低物流成本
我国高速公路的发展水平还很低,要到 2035年才能达到美国 1950年初的 89万公里的水平.因此沃尔玛公司采取自己的物流系统,在深圳和天津设立两 大配送中心, 负责全国的货物配送的做法产生的经济效益并不好, 沃尔玛在美国 开设门店近 4000家,平均一个配送中心支持 120家门店,平均配送成本不到销 售额的 3%,而竞争对手则达到 4.5%-5%。而在中国市场,沃尔玛在深圳、天津设 有两个物流配送中心,但因为开店数目始终有限,成本较高,且速度缓慢。以 2008年中全国 168家门店的数量计算, 参照其在美国平均一个配送中心支持 120家门店的标准,在中国的两大配送中心还有 30%处于闲置状态,这无疑大大提高 了沃尔玛的物流成本, 从而在终端由消费者承担这些成本。 削弱了沃尔玛天天平 价的策略。 但既然配送中心已经建立, 这是无法更改的事实, 那么沃尔玛只有加 速其在中国的扩张, 才能克服物流成本高的问题。 因为对沃尔玛来说, 尽快提升 门店的数量是其提升在中国市场长期竞争力的最关键因素。 沃尔玛的成功模式有 赖于规模效应, 而门店数量是支持规模效益的基础, 一旦门店达到一定数量, 并
越过足以支撑两家配送中心实现规模经济的平衡点,沃尔玛有望大幅削减成本, 更好的实行天天平价的策略,实现在中国市场的长期竞争力。
3.7 保持与供货商良好的关系
从上文我们可以看到沃尔玛模式导致其与中国供应商的关系十分紧张。 国内 供应商与物流系统均不适应沃尔玛模式这是暂时无法改变的事实。 那么怎样协调 好这种关系是沃尔玛首要考虑的。沃尔玛不能一味的等着供应商去适应它的模 式, 而应该根据供应商的实际情况选择更加人性化的模式来适应中国物流系统和 供应商。 使供应商在为其供货的同时能够得到更大的利润。 这样供应商才会更愿 意为沃尔玛供货。
沃尔玛对供应商的苛刻也是供应商不愿供货的原因之一。 对人苛刻无疑也是 间接地对自己苛刻这就必然导致其自身受到损失, 这是十分不可取的。 因此改变 沃尔玛留给供应商的印象是很有必要的。 我认为沃尔玛完全可以在互惠互利的情 况下与供应商多多沟通使其方便供应商的同时自身也得到收益并且如果沃尔玛 在全国的店多一些集中一些的话, 供应商可能就可以赚到钱了, 就不会出现不供 货问题了。
参考文献
【 1】 赵凡禹主编《沃尔玛零售业真经》 北京工业大学出版社 2005年 【 2】 陈信君 沃尔玛营销管理中的问题及对策探讨 福建广播电视大学学报 2010年
【 3】 刘雅丽 物流配送存在的问题和解决方案 电子工业出版社 2008 【 4】 刘永胜 物流配送基本模式管理 经济问题 2003
【 5】 李长江 物流中心设计与运作 中国物资出版社 2002
致谢
最后衷心感谢辅导员老师几年来给予我的悉心教导和培养! 老师知 识渊博,教风严谨,为人正派,我在学习期间,一直对我非常关心, 在此,我再次感谢老师的教诲之恩,我将永远铭记于心!也感谢论文 指导陈老师对我的细心教导, 让我在论文修改方面感悟颇深, 感谢学 校领导对物流专业的支持, 感谢我的同学们让我享受了四年如此美好 的时光。谢谢你们让我的生活变得多姿多彩。
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