范文一:大润发的组织结构
董事长室质检小组SOP小组
BDD小组
价格查核小组
商品检查小组
全国资料维护小组
工程部营运部执行长各个区总总公司ALC组维保专员组防损专员组生鲜专员组杂货专员组百货专员组客服专员组
设备专员组
DC专员
设备店总
市调组
节能组
清洁管理组
专员助理
行政助理
服饰开发组
视讯组
3C组
大家电组商店设计部开发部资讯部制造管理服饰陈列行销企划品牌经理BC品牌管理BC设计师CHK设计师空间设计与LAYOUT规划视讯影音电视机采购家电财务小组事务机器照相机电脑手机冰箱空调
洗衣机
小家电组
百货部
电动车组烹饪电器季节性电器厨卫电器烟机灶具
日用产品研发经理
研发设计组
日用组
休百组
督导
协理
纺品处
BAZAAR处
家电维修
汽车美容组
义务直购小组
家用纺品清洁用品整理收纳用品一次性用品锅具灯具家具卫浴用品餐具保湿器皿厨卫配件休闲百货玩具箱包户外休闲运动用品人资部
招商部
生鲜部招聘组
教育训练中心
薪资福利组人事薪资作业杂货部
新开店薪资作业
全国地区薪资福利
新近员工录职
奖金
导购管理组
检核组
总务组机票、通讯
制服
维修
庶务
摄制组
专业训练会议
人事数据月报
ETBS 离职清算
对外事务
管委会
工会行销部财务部
报关
对外联系追踪
事务
审核
日配烟酒饮料休食干杂家清个清物流中心系统组单据人员非食品服饰仓食品服饰仓存控料架理货收货存空报表财务防损协理
DDR 料架主管DC XDDC电气维修中心稽核
服饰仓食品服饰仓
范文二:组织结构类型
组织结构类型
1、直线职能结构
特点:
1)按照机能和管理职能划分部门和设置机构,实行专业分工,但由厂长统一指挥;
2)把企业的管理机构和人员分成两类:一类是直线指挥机构和人员,一类是职能机构和人员,其中,直线指挥机构和人员在自己的职权范围内有相应的决定权,对其所属下级有指挥和命令的权力,对自己所管工作负全部责任,而职能机构及其人员则是直线指挥人员的参谋,对下级没有指挥和命令的权力,只能提供建议和在业务上进行指导;、
3)决策权集中于最高层。
2、事业部结构:目前国外大型企业普遍采用的一种组织结构。
特点:把企业的生产经营活动,按产品或地区建立事业部,每个事业部都是一个利润中心,在总公司领导下,实行独立核算,自负盈亏,每个事业部对总公司负有完成利润计划的责任,同时,在经营管理上拥有相应的权力。这种组织结构形式按照
3、模拟分权结构:模仿事业部结构的形式进行分权,它与事业部结构的重要差别:
(1)这种结构的组成单元不是真正的事业部,实际上是生产阶段;
(2)这些生产阶段有自己的管理层,自己的利润指标,这种指标是按整个企业的内部价格确定的,而不是来源于市场;
(3)这些生产阶段都没有自己独立的外部市场并且生产阶段之间关系相当密切,一个生产阶段出现障碍,可能导致其他生产阶段出现障碍.
4、矩阵结构:在管理上,把既有按职能划分的垂直领导系统,又有按产品或项目划分的横向领导系统的组织结构,称之为矩阵式组织结构。
特点:
(1)条块结合,每个成员既受纵向领导,又有横向关系;
(2)组织固定,人员更换。在完成任务过程中,不是把项目(产品)从一个部门转移到另一个部门,而是不断变更人员。每一专门小组的负责人直接向企业主要行政负责人负责。项目完成后,项目组织即行撤销。
5、委员会组织:一种常见的组织形式,它是执行某方面管理职能并实行集体行动的一组人。 按时间分:一种是临时委员会,它是为了某一特定目的而组成的委员会,完成特定的目的后即解散;
另一种是常设委员会,它促进协调沟通与合作。行使制定和执行重大决策的职能。 按职权分:一种是直线式,如董事会,它的决策要求下属必须执行;
另一种是参谋式的,它为直线人员提供咨询建议和方案。
还可分为:正式的和非正式的。凡是属于组织结构的一个组成部分,并授予特定的责任和职权的委员会为正式的,反之,为非正式的委员会。
委员会随处可见,几乎各级组织都存在着这样或那样的委员会,如董事会、管理委员会、监察委员会等等。
企业组织结构类型
1、直线型组织结构:组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。 优点:1、结构比较简单;2、责任与职权明确。
缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;2、部门间协调差。
2、职能型组织结构:采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者;各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示,直接指挥下属。
优点:1、管理工作分工较细;2、由于吸收专家参加管理,减轻了上层管理者的负担,使他们有可能集中注意力以实行自己的职责。
缺点:1、由于实行多头领导,妨碍了组织的统一指挥,容易出现管理混乱,不利于明确划分职责与职权;2、各职能机构往往从本单位的业务出发考虑工作,横向联系差;3、对于环境发展变化的适应性差,不够灵活;4、强调专业化,使管理者忽略了本专业以外的知识,不利于培养上层管理者。现实不存在
3 、直线——参谋型组织结构:按照组织职能来划分部门和设置机构,实行专业分工;把组织管理机构和人员分为两类,一类是直线指挥部门和人员,一类是参谋部门和人员;这种组织结构实行高度集权。
优点:1、各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手,因而能够对本部进行有效管理,以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点;2、每个部门都是由直线人员统一指挥,这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。
缺点:1、下级部门的主动性和积极性的发挥受到限制;2、部门之间互通情报少,不能集思广益地作出决策;3、各参谋部门和直线指挥部门之间的目标不统一,容易产生矛盾,协调工作量大;4、难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人员;5、整个组织系统的适合性较差。中、小型组织 4 、直线——职能参谋型组织结构:结合了直线-参谋型组织和职能组织特征
5 、事业部组织结构:集中政策、分散经营;独立经营、单独核算。大型的或跨国的企业
6、矩阵结构: 有职能划分垂直领导系统;又有按项目划分的横向领导系统的结构;
优点:1、灵活性、适应性强;2、集思广益,有利于把组织垂直联系与横向联系更好地组合起来,加强各职能部门之间的协作。
缺点:1、小组是临时性的,所以稳定性较差;2、小组成员要接受双重领导,当两个意见不一致时,就会使他们的工作无所适从。临时性项目
7 、多维立体组织结构: 跨国公司或跨地区的大公司
8、虚拟组织:虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术,与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散。以此种形式,能够快速获取处于全球各处的资源,为我所用,从而缩短“从观念到现金流”的周期。不仅如此,灵活的“虚拟组织”,可避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击
不同行业常见组织结构类型及优劣分析
1、职能化组织结构
职能化组织结构设计的依据企业的生产产品或提供服务的主要业务活动的相似性。按照相同的职能,组织从上至下将各种活动组织起来。比如,某企业根据其产品生产的主要业务活动:研发、生产、营销和销售,分别设置研发部门、生产部门、市场(营销)部门和销售部门,如下图所示: 职能化组织结构是一种最普遍的组织模式。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言,这种组织结构不失为一种最佳的选择。
职能化组织结构的优势在于:部门设置和人员的分配十分清晰,便于理解,通过职能专长来组织人员,还有利于发挥人的专长。
职能化组织结构的不足在于:第一,各部门的协调关系通常由公司的最高层统一管理,决策权通常掌握在高层,各部门的自主权相对较小,导致组织结构的灵活性较差。第二,部门与部门之间协调起来比较困难。所以,当企业组织的外部环境相对稳定,而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时,这种组织结构模式对企业组织而言是最为有效的。对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言,职能化组织结构不失为一种最佳的选择。
2、产品化组织结构
产品化组织结构设计的依据是产品所需的技能的相似性。因为各产品所需技能的不同,我们将企业的生产活动按照产品的类别进行集合,以此来集合人员。比如,某企业生产的产品主要有:交换机、路由器、手机和电缆,根据产品的类别,分别设置交换机部门、路由器生产部门、手机部门和电缆部门,如下图所示:
产品化组织结构侧重于产品的生产,通常为科技类、产品类公司所采用。当各类产品的客户不尽相同时,企业更应考虑采用这种类型的组织结构,因为这样才能最大限度地节省和利用资源。 产品化组织结构的优势在于:能根据产品生产工艺、程序和技术的不同来集中各种专业人才;各部门有一定的自主性,能够根据需要统一协调和发展,不仅能在产品质量上精益求精,而且有利于人才能力的发挥和发展。
产品化组织结构的不足在于:部门以产品为界分裂开来,难免会造成各部门的重复工作,比如,每个部门都要重复类似的生产基础工序等。
3、客户/市场化组织结构
客户/市场化组织结构设计的依据是企业面对的主要客户或市场的相似性。根据客户需求的类似,或市场的相似特点,将企业的生产活动按照客户或市场的类别进行集合,同时以此来集合人员。比如,某企业拥有比较稳定的市场,主要包括:银行行业、汽车行业、空运和电信行业,该企业根据这些市场的特点,设置不同的部门对这些市场进行管理和协调。如下图所示:
客户/市场化组织结构根据服务客户的特点或市场的需要提供专业服务,如果企业属于服务类行业,企业的客户能根据某些共性来集中和分类,或者企业拥有几大较清晰的市场需要,客户/市场化的组织结构是值得借鉴的。
客户/市场化组织结构的优势在于:将组织结构定位于企业价值的最终来源,能根据客户的不同或市场的不同提供专门的服务,并根据客户需求的变化或市场环境的变化及时做出正确的判断并采取行动,能最大限度地提高客户满意度并适应市场的需要。
客户/市场化组织结构的不足在于,如果企业的客户要求或市场需要相同,该组织结构会造成资源和人力的浪费。
4、矩阵形组织结构
以上三种组织结构以企业业务的主要职能、产品类型或客户/市场来集合业务活动,这种“直线”形的部门设置方式条理清晰,便于各领域的健全和完善,但是,部门与部门之间横向关系差,容易导致部门内部的重复工作,也不利于企业资源的共享和合理利用。
为了改进上述组织结构横向联系差,重复工作、资源浪费等缺点,产生了矩阵形组织结构。它的特点是不仅根据产品、客户或市场的不同来区分企业部门,而且根据不同领域的产品、客户或市场的共同特征和职能,设立跨领域的专门职能机构,这些专门职能机构作为企业的独立部门而存在,并负责管理和协调所有领域(产品、客户或市场)的职能工作。这样一来,多个专门的职能部门与多个产品部门或客户/市场部门之间就形成了“矩阵形”的条块关系。比如,某企业根据产品分类形成不同部门,同时成立研发、销售等职能部门,这些职能部门并不隶属于任何产品部门,而是直接作为企业的下属部门,负责所有产品的该项职能工作。
矩阵形组织结构如下图所示:
有些矩阵形组织结构的形式虽然固定的,但是,部门内部的人员(包括职能部门、产品部门、客户/市场部门)却可以根据工作或任务的需要随机变动,需要谁,谁就来,任务完成后就解散,有关人员回到原部门,这种模式非常适用于完成涉及面较广、临时性的、复杂的重大工程项目,尤其是生产研制、以产品或实验验收为主的攻关项目。
矩阵结构的优势在于:首先,职能部门为各领域部门所共用,能充分利用企业的资源,大大减少了重复工作;其次,矩阵形的组织结构改变了部门与部门之间相互隔离或脱节的现象,增加了组织结构的横向联系,加深了部门之间的沟通、交流和合作;再次,企业可以机动、灵活地根据工作或任务地需要集中专业人才,组织项目组,由项目组负责人统一协调,任务清楚,目的明确,所有员工能把自己的工作同整个工作任务联系在一起,相互沟通和协作,为攻克难关,解决问题而献计献策,确保项目任务的实现。
矩阵形组织结构的不足在于:首先,这种组织结构根据不同领域设置较多部门,部门与部门之间的联系比较复杂,每一部门工作任务的实现都离不开其他部门的配合,部门之间难以达成统一和协调;其次,如果部门的人员不是固定的,因为参加项目的人员都来自不同部门,隶属关系仍在原部门,只是为
5、业务单元形组织结构
业务单元形组织结构也被称为事业部形组织结构,它是指根据产品或区域的不同,将企业的业务活动划分到一系列相对独立的业务单元中去,各业务单元由企业高层管理和授权,具有一定的自主性和独立性。每个业务单元根据其业务的不同,设置相应的职能部门,这些职能部门由各业务单元直接决策和管理。业务单元相当于企业的二级机构,这种组织结构是一种高度(层)集权下的分权管理体制,它适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业。
这种组织结构类型如下图所示:
通常,业务单元根据企业的产品或企业的主要客户/市场来划分。
⑴ 产品业务单元
产品业务单元以企业所生产的产品或产品系列来组织业务活动,将生产某一产品有关的活动,完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。这种业务单元适合经营多种产品的大型企业。
⑵ 客户/市场业务单元
客户/市场业务单元以企业的主要客户或企业的主要市场来组织业务活动,将与同类客户或市场的有关活动,完全置于同一客户/市场部门内,再在客户/市场部门内细分职能部门,为客户或市场提供服务。这种业务单元适用于在地理上分散的企业,企业在不同区域的客户和市场都不同,可以把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位经理来主管其事。按地区划分部门,特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。
这种组织结构的特点是“集中决策、分散经营”。其优势在于:一是决策层可从具体经营杂务中解脱出来,只需要统筹和监督各业务单元,能够更宏观更全面地把握企业发展方向。二是各业务单元可拥有更多的自主权和灵活性,能够更快捷地对经营活动做出反应和调整。
业务单元的这种“集权和分权”特点,不仅具备上述优势,也存在不足之处:首先,独立的业务单元和业务单元内部的职能部门拉长了管理战线,最高决策层与具体经营活动之间有了新的组织结构,无论是决策的实施还是信息的反馈,都必然会有一定的滞后性,甚至可能出现信息失真、决策力度减弱等现象;其次,各业务单元自主经营,有可能会更多地考虑部门利益而忽略企业的整体利益;再次,各业务单元的职能机构重复设置,难免造成企业资源的浪费。
6、混合形组织结构
通过对矩阵形、业务单元组织结构的介绍,我们了解到,矩阵形组织结构能够重复利用资源,但形式过于复杂,不利于管理和协调;而业务单元形组织结构采用“集权和分权”机制,虽然有利于业务单元内部的管理和协调,但由于业务单元的独立性,容易产生业务单元利益与企业利益的难以协调、重复工作、资源浪费等问题。在此基础上,产生了混合形组织结构。
混合形组织结构可以看作是矩阵形组织结构和业务单元形组织结构的结合,在这种组织结构中,企业不仅可以根据产品、客户/市场的不同,设置一系列相对独立的业务单元,而且,在设计中往往将一些共用的职能(如客户服务部门,采购 、人事、财务、广告等)集中,由上级直接委派以辅助和协调各产品、客户/市场部门,做到资源共享。
这种组织结构类型如下图所示:
混合形组织结构利用矩阵形组织结构的特点,弥补了原始的业务单元形组织结构的不足,因此,这种组织结构可以看作是一种改进的业务单元形组织结构。它不仅有利于业务单元的自主经营、管理
和发展;而且,由于设置了公共职能部门,既实现了资源的共用,还可以在一定程度上监督和管理分散的业务单元,缩短业务单元的与决策层之间的管理线,加强业务单元之间的联系和沟通。 混合型组织结构的不足主要体现在管理的难度,以及“集权和分权”的程度的控制上。如何扬长避短、灵活运用混合型组织结构的机制,是企业需要认真考虑的重要课题。在实践中,我们总结出以下几点管理策略和方法:
第一,充分授权,明确事业部的自主权
业务单元是企业内部分权管理的二级组织结构,实质是集权和分权的合理平衡。对业务单元的控制要通过集权的手段,对分权进行适当监督和制约,减少分权带来的弊端,增强业务单元的自主权,从而增强它们的竞争优势。
第二,严格考核,注重业务单元的绩效
业务单元是企业的利润中心,必须注重对业务单元销售收入、增长率、市场份额和利润等进行考核。考核的目的是鼓励业务单元积极扩张,同时兼顾效益和资产责任
第三,从人员和财务上管理上控制业务单元。
首先,各业务单元的高层管理岗位应由总部公司直接任免,这些人应当是企业值得信任的、德才兼备的高级管理人才。
其次,对业务单元的财务控制主要有以下几方面:预算控制——依据预算对业务单元的收支进行总量控制;融资控制——公司统一融资,业务单元对资金实行有偿占用;现金控制——对现金实行集中管理,业务单元对自身的现金流量平衡负责;利润控制——业务单元的全部利润由公司战略和目标统一分配。
总而言之,用何种类型的组织结构,不仅决定于企业所属的行业类型,而且与企业的规模、性质、人员数量、软/硬件设施、业务的性质等方面都有密切关系。企业根据自己的资源情况、战略目标来选择最适合自身发展的组织机构形态。
组织结构类型
1、直线制2、职能制3、直线职能结构4、模拟分权结构5、矩阵结构6、事业部组织结构7、委员会结构8、控股型结构9、网络型结构。
1.直线职能制
乐百氏创立于1989年,在广东中山市小榄镇,何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。据乐百氏一位高层人员介绍,创业伊始,何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情,甚至同住同吃同玩,大家都感觉得到,乐百氏就是一个大家庭,“有福同享,有难同当”,公司的凝聚力很强。这时采用直线职能制这种架构模式,使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间,五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业,而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。然而,随着乐百氏的壮大,原来的组织结构显得有点力不从心。此时,再按前面那位高层人士的话说,何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住,原来的领导方式发生了变化,起不到原有的作用。何伯权有些迷茫了。特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议,并由达能控股后,直线职能制的弊端更加暴露无疑。为了完成销售任务,分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上,其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫,这对新产品成熟非常不利。更糟糕的是,由于生产部门只对质量和成本负责,销售部门只对销售额和费用负责,各部门都不承担利润责任,其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来,乐百氏的销售额直线下降,有着50年国际运作经验的达能 肯定不愿看到这种局面,因此,寻求变化势在必行,其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
2.产品事业部
2001年8月,一次在乐百氏历史上最为关键的组织结构变革期间完成75%员工换座位,原五人创业组合中的四大元老位置同时发生重要变化,都退出原先主管的实力部门,何伯权是唯一的不变,仍然任总裁。
改革后,乐百氏的事业部制架构变为:在总裁之下设5个事业部、8个职能部门和一个销售总部。其目的是利润中心细分,瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水和茶饮料共5个事业部每一个都将成为一个利润中心。同时减少了中间层,集团的权力结构由从前的5人会议,变为一个总裁和14个总经理,成为一个比较扁平化的组织架构。这是公司首次将战略管理和日常营运分开,形成多利润中心的运作模式,
促成这次改革的重要力量是达能这个欧洲第三大食品集团,它自1987年进入中国成立广州达能酸奶公司后,就开展了一系列“收购行动”,并且每次都神鬼莫测,“收购刀法极其温柔”。尤其是在水市场上对行业内领袖企业的浙江娃哈哈、深圳益力、广州乐百氏、上海梅林正广和的控股或参股分别达到41%、54、2%、50%的股份,足以让人相信达能已经完成了它在中国水市场的布局,已经成了当之无愧的老大。但这老大只是表面现象,许多问题都摆在达能管理者的面前,收购的这些企业能够赢利的很少,它需要整合资源,减少运行成本。乐百氏连年亏损的状况,迫使何伯权痛下决心实施组织结构改革。
然而,新的架构还没实施几天,就在2001年11月底,乐百氏爆出大新闻:何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位乐百氏创始人向董事会辞去现有职务,并决定由达能中国区总裁秦鹏
出任乐百氏总裁。何伯权称,五位元老集体辞职的原因是与董事会的战略思路发生重大分歧,无法达成一致,并且,还因为没有完成董事会下达的销售任务。还没有来得及检验自己的改革成果,何伯权就匆匆退出了乐百氏的历史舞台。
3.区域事业部
又一场架构改革在秦鹏的控制下悄悄地酝酿。
2002年3月11日,区域事业部正式出台,乐百氏按地域分为五大块:西南、中南、华东、北方和华北。这次架构改革距上次仅仅7个多月的时间,据业内人士分析,速度之所以这样快,其中一个重要原因还是达能的全国战略思路在操纵着这次变革。随着达能旗下产品的不断增多,它也在寻求一种更能整合现有生产和销售资源的最佳方法,来改变许多品牌因为亏本,反而成为它的负担的局面。据可靠消息,达能为了加强对自己绝对控股的乐百氏的支持,要求乐百氏扮演更加重要的角色,甚至欲将其它如深圳益力、上海梅林正广和、广州怡宝等在外地的工厂和销售渠道交由乐百氏托管。并且,除了上述一些已收购的品牌,达能的收购行动远未停止,前不久,达能将持有豪门啤酒和武汉东西湖啤酒分别62.2%和54.2%的股份转让给华润;华润则以桃报李,心甘情愿让达能收购其旗下的怡宝公司。
然而,正如达能一位高层人士所说,这还只是它欲将中国水市场进一步控制在自己手中的一个很小的行动计划。据一些媒体报道,达能已将触角伸到了许多地方品牌。乐百氏也因拥有良好、稳定的经销商网络,使达能委以重任,它在中国市场上的战略地位将愈来愈重要。随着乐百氏托管的产品增多,每个市场的产品更加复杂、各种产品的销售情况各不相同。原来的产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅速,很快不再适合新的发展,于是地域事业部制,这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。因为它将更有助于了解消费者的需求,能更灵活的进行品牌定位。 其次,区域事业部将更有利于培养事业部的全局观念。负责人注重利润的追求,使决策和运营更加贴近市场,对市场形势和客户需求做出快速预测和反应,加强了区域的市场主动权和竞争力,对资源的调控更为快捷和趋于合理。同时,让总部从日常业务中脱离出来,多进行一些宏观性的战略决策。换句话说,原来的乐百氏只有何伯权一人是企业家,现在的乐百氏可以造就五个甚至更多有全局观念的企业家。
有业内人士开玩笑说,善于资本运作的达能将乐百氏一分为五之后,如果到了一定的时候,它可以把其中的任何一个事业部单独转让,既灵活,并且分开卖比整体卖更赚钱。但达能一位高层人士矢口否认这种说法,他认为,因为“水”是达能的三大主业(其余二项是乳制品和饼干)之一,达能只有加强水市场的投资力度和资源整合,没有理由把自己的主业都卖掉。
当然,这次改革还有一个不容忽视的原因,那就是随着领导的更替,特别是前者是有极强影响力的何伯权,他与其他四位创业者亲密无间的合作一直被业内和传媒传为美谈,何伯权的名字一直与乐百氏紧密相连。何伯权等五位创业元老在乐百氏的关系错综复杂,根深蒂固,他们这些高层领导的出局,肯定在乐百氏内部布下一层阴影,带来一些消极因素。新的领导上任后,不得不采取一些有效的措施改变这种被动局面。组织架构的重新调整,必然会导致各种人事关系、职位的变动,所谓“一朝天子一朝臣”,新的领导把老的人才重新分配,把涣散的人心收拢,尽快摆脱“何伯权时代”的阴影,提出新的发展方向,有利于增强公司的凝聚力。
事实证明,乐百氏人并未受这次“乐百氏地震”的高层领导更替事件的影响,没有外界想象中的动荡和冲突,顺利进入了“秦鹏时代”。
3月16日西南事业部会议开完后的当天晚上,几位核心人士聚到一起,他们为这种给予了他们更多自主权的架构模式感到兴奋,无不磨拳擦掌,对今年能取得更好的业绩充满信心
范文三:组织结构类型
螀螀螀螀型构、直螀螀能螀构1
特点,
按照机能和管理螀能分部螀和螀置机~螀行螀螀分工~但由螀螀一指螀~划构厂1)
把企螀的管理机和人螀分成螀,一螀是直螀指螀机和人螀~一螀是螀能机和人螀~其中~直螀构两构构2)
指螀机和人螀在自己的螀螀范螀有相螀的定螀~螀其所下螀有指螀和命令的螀力~螀自己所管工作螀全构内决属
部螀任~而螀能机及其人螀螀是直螀指螀人螀的螀~螀下螀有指螀和命令的螀力~只能提供建螀和在螀螀上构参没
螀行指螀~、
决策螀集中于最高螀。3)
,目前外大型企螀普遍采用的一螀螀螀螀。国构、事螀部螀构2
特点,把企螀的生螀螀螀活螀~按螀品或地建立事螀部~每事螀部都是一利螀中心~在螀公司螀螀区个个下~螀行立核算~自螀盈螀~每事螀部螀螀公司螀有完成利螀螀的螀任~同螀~在螀螀管理上螀有相螀的螀独个划
力。螀螀螀螀螀形式按照构政策制定行政管理分螀与的原螀~螀公司只保留螀算~重要人事任免和方螀螀略""等重大螀螀的策螀力~其他螀力量下放。各事螀部有充分的主螀性和自主螀。决尽
,模事螀部螀的形式螀行分螀仿构它与构事螀部螀的重要差螀,、模螀分螀螀构,3
螀螀螀的螀成螀元不是正的事螀部构真螀螀上是生螀螀段(1),; 螀些生螀螀段有自己的管理螀自己的利螀指螀螀螀指螀是按整企螀的部价格定的个内确而不是源来(2),,,
于市螀;
螀些生螀螀段都有自己立的外部市螀且生螀螀段之螀螀系相密切没独并当一生螀螀段出螀障碍个可(3),,
能螀致其他生螀螀段出螀障碍.
在管理上~把有按螀能分的垂直螀螀系螀~又有按螀品或螀目分的向螀螀系螀的螀螀螀既划划横、矩螀螀,构4
构称构~之螀矩螀式螀螀螀。
特点,
条个既横螀螀合~每成螀受螀向螀螀~又有向螀系~(1)
螀螀固定~人螀更螀。在完成任螀螀程中~不是把螀目螀品从个另个断一部螀螀移到一部螀~而是不(2)()螀更人螀。每一螀螀小螀的螀螀人直接向企螀主要行政螀螀人螀螀。螀目完成后~螀目螀螀行撤螀。即
,一螀常螀的螀螀形式~是螀行某方面管理螀能螀行集行螀的一螀人。它并体、委螀螀螀会5
按螀螀分,一螀是螀螀委螀~是螀了某一特定目的而螀成的委螀~完成特定的目的后解散~会它会即
一螀是常螀委螀~促螀螀螀通合作。行使制定和螀行重大策的螀能。另会它沟与决
按螀螀分,一螀是直螀式~如董事~的策要求下必螀螀行~会它决属 一螀是螀式的~螀直螀人螀提供咨螀建螀和方案。另参它
螀可分螀,正式的和非正式的。凡是于螀螀螀的一螀成部分~授予特定的螀任和螀螀的委螀螀属构个并会正式的~反之~螀非正式的委螀。会
委螀螀可螀~乎各螀螀螀都存在着螀螀或那螀的委螀~如董事、管理委螀、螀察委螀等等。会随几会会会会
企螀螀螀螀螀型构
1、直螀型螀螀螀,构螀螀中每一位管理者螀其直接下有直接螀螀~螀螀中每一人只能向一位直接上螀螀告属个~即个个内“一人~一螀”~管理者在其管螀的范螀~有螀螀的螀螀或完全的螀螀。螀点,1、螀比螀螀螀~构2、螀任螀螀明。与确
缺点,1、在螀螀螀模螀大的情下所有管理螀能都集中由一人承~是比螀困螀的~况个担2、部螀螀螀螀差。
2、螀能型螀螀螀,构采用按螀能分工螀行螀螀化的管理螀法代替直螀型的全能管理者~各螀能机在自己螀来构
螀范螀可以向下螀下命令和指示~直接指螀下。内达属
螀点,1、管理工作分工螀螀~2、由于吸收螀家加管理~螀了上螀管理者的螀~使他螀有可能集中注参减担
意力以螀行自己的螀螀。
缺点,1、由于螀行多螀螀螀~妨碍了螀螀的螀一指螀~容易出螀管理混~不利于明分螀螀螀螀~乱确划与2、各螀能机往往本螀位的螀螀出螀考螀工作~向螀系差~构从横3、螀于螀境螀展螀化的适螀性差~不螀活~灵4、强螀螀螀
化~使管理者忽略了本螀螀以外的知螀~不利于培螀上螀管理者。螀螀不存在3 、直螀螀型螀螀螀,——参构按照螀螀螀能分部螀和螀置机~螀行螀螀分工~把螀螀管理机和人螀分螀螀来划构构两
一螀是直螀指螀部螀和人螀~一螀是螀部螀和人螀~螀螀螀螀螀螀行高度集螀。参构
螀点,1、各螀直螀管理者都有相螀的螀能机和人螀作螀螀和助手~因而能螀螀本部螀行有效管理~以适螀螀构参
代管理工作比螀螀螀而螀致的特点~2、每部螀都是由直螀人螀螀一指螀~螀就螀足了螀代螀螀活螀需要螀一指螀和螀个
行螀格的螀任制度的要求。
缺点,1、下螀部螀的主螀性和螀性的螀螀受到限制~极2、部螀之螀互通情螀少~不能集思益地作出策~广决3、各螀部螀和直螀指螀部螀之螀的目螀不螀一~容易螀生矛盾~螀螀工作量大~参4、螀以螀螀螀部培螀熟悉全面从内情的管理人螀~况5、整螀螀系螀的适合性螀差。中、小型螀螀个
4 、直螀螀能螀型螀螀螀,——参构螀合了直螀-螀型螀螀和螀能螀螀特征参
5 、事螀部螀螀螀,构集中政策、分散螀螀~立螀螀、螀核算。大型的或跨的企螀独独国
6、矩螀螀,构 有螀能分垂直螀螀系螀~又有按螀目分的向螀螀系螀的螀~划划横构
螀点,1、活性、适螀性强~灵2、集思益~有利于把螀螀垂直螀系向螀系更好地螀合起~加强各螀能广与横来
部螀之螀的螀作。
缺点,1、小螀是螀螀性的~所以螀定性螀差~2、小螀成螀要接受重螀螀~意螀不一致螀~就使他螀双当两个会的工作无所适。螀螀性螀目从
7 、多螀立螀螀螀螀,体构 跨公司或跨地的大公司国区
8、螀螀螀,虚虚与体它网与螀螀螀螀螀的螀螀螀不同~是螀螀核心能力~利用螀算机信息技螀、螀技螀及通信技螀~螀全球企螀螀行互螀、互利的合作~合作目的到后~合作螀系解散。以达随即此螀形式~能螀快速螀取螀于全球各螀的螀源~螀我所用~而螀从从灵虚短“螀念到螀金流”的周期。不螀如此~活的“螀螀螀”~可避免螀境的螀烈螀螀螀螀螀螀的螀来冲
不同行螀常螀螀螀螀螀型及螀构劣分析
1、螀能化螀螀螀构
螀能化螀螀螀螀螀的构从将依据企螀的生螀螀品或提供服螀的主要螀螀活螀的相似性。按照相同的螀能~螀螀上至下各螀活螀螀螀起。比如~某企螀来研售研根据其螀品生螀的主要螀螀活螀,螀、生螀、螀螀和螀~分螀螀置螀部螀、生螀部螀、市螀;螀螀,部螀和螀部螀~如下螀所示,售
螀能化螀螀螀是一螀最普遍的螀螀模式。螀于只生螀一螀或少螀螀品的中小企螀螀螀而构数几构言~螀螀螀螀螀不失螀一螀最佳的螀螀。
螀能化螀螀螀的螀螀在于,部螀螀置和人螀的分构清晰来配十分~便于理解~通螀螀能螀螀螀螀人螀~螀有利于螀螀人的螀螀。
螀能化螀螀螀的不足在于,构决第一~各部螀的螀螀螀系通常由公司的最高螀螀一管理~策螀通常掌握在高螀~各部螀的自主螀相螀螀小~螀致螀螀螀的活性螀差。构灵与来当第二~部螀部螀之螀螀螀起比螀困螀。所以~企螀螀螀的外部螀境相螀螀定~而且螀螀部不需要螀行内构太多的跨越螀能部螀的螀螀螀~螀螀螀螀螀模式螀企螀螀螀而言是最螀有效的。螀于只生螀一螀或少螀螀品的中小企螀螀螀而数几构言~螀能化螀螀螀不失螀一螀最佳的螀螀。2、螀品化螀螀螀构
螀品化螀螀螀螀螀的构将依据是螀品所需的技能的相似性。因螀各螀品所需技能的不同~我螀企螀的生螀活螀按照螀品的螀螀螀行集合~以此来集合人螀。比如~某企螀生螀的螀品主要有,交螀机、路由器、手机和螀螀~根据螀品的螀螀~分螀螀置交螀机部螀、路由器生螀部螀、手机部螀和螀螀部螀~如下螀所示,螀品化螀螀螀螀重于螀品的生螀~通常螀构当尽科技螀、螀品螀公司所采用。各螀螀品的客螀不相同螀~企螀更螀考螀采用螀螀螀型的螀螀螀~因螀螀螀构才能最大限度地螀省和利用螀源。
螀品化螀螀螀的螀螀在于,能构来根据螀品生螀工螀、程序和技螀的不同集中各螀螀螀人才~各部螀有一定的自主性~能螀根据需要螀一螀螀和螀展~不螀能在螀品螀量上精益求精~而且有利于人才能力的螀螀和螀展。螀品化螀螀螀的不足在于,部螀以螀品螀构来会个界分裂螀~螀免造成各部螀的重螀工作~比如~每部螀都要重螀螀似的生螀基螀工序等。
3、客螀/市螀化螀螀螀构
客螀市螀化螀螀螀螀螀的构依据是企螀面螀的主要客螀或市螀的相似性。根据客螀需求的螀似~或市螀的相似特/
点~企螀的生螀活螀按照将来客螀或市螀的螀螀螀行集合~同螀以此集合人螀。比如~某企螀螀有比螀螀定的市螀~主要包括,螀行行螀、汽螀行螀、空运和螀信行螀~螀企螀根据螀些市螀的特点~螀置不同的部螀螀螀些市螀螀行管理和螀螀。如下螀所示,
客螀市螀化螀螀螀构属根据服螀客螀的特点或市螀的需要提供螀螀服螀~如果企螀于服螀螀行螀~企螀的客螀能根/
据某些共性集中和分螀~或者企螀螀有大螀的市螀需要~来几清晰客螀市螀化的螀螀螀是螀构得借螀的。/
客螀市螀化螀螀螀的螀螀在于,螀螀螀定位于企螀价螀的最螀螀源~能构将构来根据客螀的不同或市螀的不同提供螀/
螀的服螀~并确断并根据客螀需求的螀化或市螀螀境的螀化及螀做出正的判采取行螀~能最大限度地提高客螀螀意度适螀市螀的需要。并
客螀市螀化螀螀螀的不足在于~如构构会果企螀的客螀要求或市螀需要相同~螀螀螀螀造成螀源和人力的浪螀。/
4、矩螀形螀螀螀构
以上三螀螀螀螀以企螀螀螀的主要螀能、螀品螀型或构客螀市螀集合螀螀活螀~螀螀“直螀”形的部螀螀置方式理来条/
清晰与横内~便于各螀域的健全和完善~但是~部螀部螀之螀向螀系差~容易螀致部螀部的重螀工作~也不利于企螀螀源的共享和合理利用。
螀了改螀上述螀螀螀向螀系差~重螀工作、螀源构横构它浪螀等缺点~螀生了矩螀形螀螀螀。的特点是不螀根据螀品、客螀或市螀的不同分企螀部螀~而且来区根据不同螀域的螀品、客螀或市螀的共同特征和螀能~螀立跨螀域的螀螀螀能机~螀些螀螀螀能机作螀企螀的立部螀而存在~螀螀管理和螀螀所有螀构构独并域;螀品、客螀或市螀,的螀能工作。螀螀一~多螀螀的螀能部螀多螀品部螀或来个与个客螀市螀部螀之螀就形成了“矩螀形”的螀螀系。比如条~/
某企螀根据螀品分螀形成不同部螀~同螀成立螀、螀等螀能部螀~螀些螀能部螀不于任研售并隶属何螀品部螀~而是直接作螀企螀的下部螀~螀螀所有螀品的螀螀螀能工作。属
矩螀形螀螀螀如下螀所示,构
有些矩螀形螀螀螀的形式螀构内然固定的~但是~部螀部的人螀;包括螀能部螀、螀品部螀、客螀市螀部螀,却可/以根据工作或任螀的需要机螀螀~需要螀~螀就~任螀完成后就解散~有螀人螀随来回到原部螀~螀螀模式非常适用于完成涉及面螀、螀螀性的、螀螀的重大工程螀目~广研尤其是生螀制、以螀品或螀螀螀收螀主的攻螀螀目。矩螀螀的螀螀在于,构减首先~螀能部螀螀各螀域部螀所共用~能充分利用企螀的螀源~大大少了重螀工作~其次~矩螀形的螀螀螀构与离脱构横改螀了部螀部螀之螀相互隔或螀的螀象~增加了螀螀螀的向螀系~加深了部螀之螀的通、沟灵交流和合作~再次~企螀可以机螀、活地根据工作或任螀地需要集中螀螀人才~螀螀螀目螀~由螀目螀螀螀人螀一螀螀~任螀清确个楚~目的明~所有螀工能把自己的工作同整工作任螀螀系在一起~相互沟决献献确通和螀作~螀攻克螀螀~解螀螀而螀策~螀保螀目任螀的螀螀。
矩螀形螀螀螀的不足在于,构构与首先~螀螀螀螀螀根据不同螀域螀置螀多部螀~部螀部螀之螀的螀系比螀螀螀~每一部螀工作任螀的螀螀都不螀其他部螀的离达配合~部螀之螀螀以成螀一和螀螀~其次~如果部螀的人螀不是固定的~因螀加螀目的人螀都自不同部螀~螀系参来隶属仍在原部螀~只是螀会螀而~而螀目螀中有足螀的来没""
激励与参与会手段螀治手段~螀人螀的管理比螀困螀~螀目的人螀可能螀生“螀螀”、“螀付”的思想~螀工作的完成和工作螀量有一定影响。
5、螀螀螀元形螀螀螀构
螀螀螀元形螀螀螀构称构它区将划也被螀事螀部形螀螀螀~是指根据螀品或域的不同~企螀的螀螀活螀分到一系列相螀立的螀螀螀元中独独个去~各螀螀螀元由企螀高螀管理和授螀~具有一定的自主性和立性。每螀螀螀元根据其螀螀的不同~螀置相螀的螀能部螀~螀些螀能部螀由各螀螀螀元直接策和管理。螀螀螀元相于企螀的决当构二螀机~螀螀螀螀螀是一螀高度构体它;螀,集螀下的分螀管理制~适用于螀模螀大~品螀繁多~技螀螀螀的大型企螀。螀螀螀螀螀螀型如下螀所示,构
通常~螀螀螀元根据企螀的螀品或企螀的主要客螀市螀分。来划/
? 螀品螀螀螀元
螀品螀螀螀元以企螀所生螀的螀品或螀品系列来将内螀螀螀螀活螀~生螀某一螀品有螀的活螀~完全置于同一螀品部螀~再在螀品部螀螀分螀能部螀~螀行生螀螀螀品的工作。螀螀螀螀螀元适合螀螀多螀螀品的大型企螀。内
? 客螀市螀螀螀螀元/
客螀市螀螀螀螀元以企螀的主要客螀或企螀的主要市螀螀螀螀螀活螀~同螀来将与客螀或市螀的有螀活螀~完全置于/
同一客螀市螀部螀~内再在客螀市螀部螀螀分螀能部螀~螀内客螀或市螀提供服螀。螀螀螀螀螀元适用于在地理上分//
散的企螀~企螀在不同区个区区内来域的客螀和市螀都不同~可以把某地或域的螀螀工作集中起~委派一位螀理主管其事。按地分部螀~特螀适用于螀模大的公司~来区划国尤其是跨公司。螀螀螀螀螀的特点是“集中策、分散螀螀”。其螀螀在于,一是策螀可构决决从体脱来具螀螀螀螀中解出~只需要螀螀和螀督各螀螀螀元~能螀更宏螀更全面地把握企螀螀展方向。二是各螀螀螀元可螀有更多的自主螀和活性~能灵螀更快捷地螀螀螀活螀做出反螀和螀整。
螀螀螀元的螀螀“集螀和分螀”特点~不螀具螀上述螀螀~也存在不足之螀,首先~立的螀螀螀元和螀螀螀元部独内
的螀能部螀拉螀了管理螀螀~最高策螀决与体构决具螀螀活螀之螀有了新的螀螀螀~无螀是策的螀施螀是信息的反螀~都必然会滞真决减有一定的后性~甚至可能出螀信息失、策力度弱等螀象~其次~各螀螀螀元自主螀螀~有可能更多地考螀部螀利益而忽略企螀的整利益~会体构再次~各螀螀螀元的螀能机重螀螀置~螀免造成企螀螀源的浪螀。
6、混合形螀螀螀构
通螀螀矩螀形、螀螀螀元螀螀螀的构构介螀~我螀了解到~矩螀形螀螀螀能螀重螀利用螀源~但形式螀于螀螀~不利于管理和螀螀~而螀螀螀元形螀螀螀采用“集螀和分螀”机制~螀构内然有利于螀螀螀元部的管理和螀螀~但由于螀螀螀元
的立性~容易螀生螀螀螀元利益企螀利益的螀以螀螀、重螀工作、螀源独与浪螀等螀螀。在此基螀上~螀生了混合形螀螀螀。构
混合形螀螀螀可以构构构构看作是矩螀形螀螀螀和螀螀螀元形螀螀螀的螀合~在螀螀螀螀螀中~企螀不螀可以根据螀品、客螀市螀的不同~螀置一系列相螀立的螀螀螀元~而且~在螀螀中往往一些独将共用的螀能;如客螀服螀部螀~/
采螀 、人事、螀螀、告等广,集中~由上螀直接委派以螀助和螀螀各螀品、客螀市螀部螀~做到螀源共享。/
螀螀螀螀螀螀型如下螀所示,构
混合形螀螀螀利用矩螀形螀螀螀的特点~螀了原构构弥构构始的螀螀螀元形螀螀螀的不足~因此~螀螀螀螀螀可以看作是一螀改螀的螀螀螀元形螀螀螀。不螀有利于螀螀螀元的自主螀螀、管理和螀展~而且~由于螀置了公构它共螀能部螀~既与决螀螀了螀源的共用~螀可以在一定程度上螀督和管理分散的螀螀螀元~螀短螀螀螀元的策螀之螀的管理螀~加强螀螀螀元之螀的螀系和通。沟
混合型螀螀螀的不足主要螀在管理的螀度~以及“集螀和分螀”的程度的构体灵运控制上。如何螀螀避短、活用混合型螀螀螀的机制~是企螀需要螀考螀的重要螀螀。在螀中~构真践几我螀螀螀出以下点管理策略和方法,第一~充分授螀~明事螀部的自主螀 确
螀螀螀元是企螀部分螀管理的内构二螀螀螀螀~螀螀是集螀和分螀的合理平衡。螀螀螀螀元的控制要通螀集螀的手段~螀分螀螀行适螀当减来从它争督和制螀~少分螀螀的弊端~增强螀螀螀元的自主螀~而增强螀的螀螀螀。第二~螀格考核~注重螀螀螀元的螀效
螀螀螀元是企螀的利螀中心~必螀注重螀螀螀螀元螀收售份励入、增螀率、市螀螀和利螀等螀行考核。考核的目的是鼓螀螀螀元螀螀螀~同螀极兼螀效益和螀螀螀任
第三~人螀和螀螀上管理上从控制螀螀螀元。
首先~各螀螀螀元的高螀管理螀位螀由螀部公司直接任免~螀些人螀是企螀螀当得信任的、德才兼螀的高螀管理人才。
其次~螀螀螀螀元的螀螀控制主要有以下方面,螀算几——控制依据螀算螀螀螀螀元的收支螀行螀量控制~融螀控制————公司螀一融螀~螀螀螀元螀螀金螀行有螀占用~螀金控制螀螀金螀行集中管理~螀螀螀元螀自身的螀金流量平衡螀螀~利螀控制螀螀螀元的全部利螀由公司螀略和目螀螀一分——配。
螀而言之~用何螀螀型的螀螀螀~不螀定于企螀所的行螀螀型~而且企螀的螀模、性螀、人螀量、螀构决属与数硬件/螀施、螀螀的性螀等方面都有密切螀系。企螀根据自己的螀源情、螀略目螀螀螀最适合自况来构身螀展的螀螀机形螀。
螀螀螀螀型构
1、直螀制2、螀能制3、直螀螀能螀构4、模螀分螀螀构5、矩螀螀构6、事螀部螀螀螀构7、委螀会螀构8、控股型螀构9、螀型螀。 网构
,直螀螀能制1
螀百氏螀立于年~在螀中广个山市小螀螀~何伯螀等五年螀人租用“螀百氏”商螀螀始螀螀。据螀百氏一1989
位高螀人螀介螀~螀螀伊始~何伯螀等公司的每螀工都保与个很持一螀深的交情~甚至同住同吃同玩~大家都感螀得到~螀百氏就是一大家个当很庭~“有福同享~有螀同”~公司的凝聚力强。螀螀采用直螀螀能制螀螀架构模式~使螀百氏在螀螀初期得到快速螀定的螀展。
年螀~五位螀始人不但使螀百氏从个国一投螀不足百万的螀螀小企螀螀展成中螀料工螀螀螀企螀~而且把12
一个国随壮来构名不螀螀螀的地方小品牌培育成中螀名商螀。然而~着螀百氏的大~原的螀螀螀螀得有点力不从与个来心。此螀~再按前面那位高螀人士的螀螀~何伯螀不可能再公司的每一螀工同吃同住~原的螀螀方式螀生了螀化~起不到原有的作用。何伯螀有些迷茫了。特螀自年月与国达法最大的食品螀料集螀20003
能螀螀合作螀螀~由能并达售控股后~直螀螀能制的弊端更加暴露无疑。螀了完成螀任螀~分公司都喜螀把精力放在水和乳酸奶没螀些好螀的螀品上~其他如茶螀料那些不太成熟的螀品就人下功夫~螀螀新螀品成熟非常不利。更糟糕售售担的是~由于生螀部螀只螀螀量和成本螀螀~螀部螀只螀螀螀和螀用螀螀~各部螀都不承利螀螀任~其螀果就螀成了整集螀只有个个何伯螀一人螀利螀螀螀。
近年几来售~螀百氏的螀螀直螀下降~有着年国运螀作螀螀的螀能 达肯定不愿看到螀螀局面~因此~螀50
求螀化螀在必行~其中螀螀架构的改革就是螀适螀新形螀的螀措之一。
螀品事螀部2.
年月~一次在螀百氏螀史上最螀螀螀的螀螀螀螀构革期螀完成,螀工螀座位~原五人螀螀螀合中的四2001875
大元老位置同螀螀生重要螀化~都退出原先主管的螀力部螀~何伯螀是唯一的不螀~仍然任螀裁。
改革后~螀百氏的事螀部制架构螀螀,在螀裁之下螀个事螀部、个个售螀能部螀和一螀螀螀部。其目的是利螀58
中心螀分~瓶装奶奶装水、牛、乳酸、桶水和茶螀料共个个将个减事螀部每一都成螀一利螀中心。同螀少5
了中螀螀~集螀的螀力螀由前的构从人螀~螀螀一螀会个裁和个个构螀螀理~成螀一比螀扁平化的螀螀架。螀514
是公司首次将运运螀略管理和日常螀分螀~形成多利螀中心的作模式~
促成螀次改革的重要力量是能螀达个欧它洲第三大食品集螀~自年螀入中成立国广达州能酸1987
奶并极温公司后~就螀展了一系列“收螀行螀”~且每次都神鬼莫螀~“收螀刀法其柔”。尤其是在水市螀上螀行螀螀内圳广广参达袖企螀的浙江娃哈哈、深益力、州螀百氏、上海梅林正和的控股或股分螀到,、、,、,的股份达它国当~足以螀人相信能已螀完成了在中水市螀的布局~已螀成了之无愧4154250
的老大。但螀老大只是表面螀象~螀多螀螀都螀在能管理者的面前~收螀的螀些企螀能螀螀利的少~需达很它
要整合螀源~少行成本。螀减运状况决构百氏螀年螀螀的~迫使何伯螀痛下心螀施螀螀螀改革。
然而~新的架构没螀螀几施螀天~就在年月底~螀百氏爆出大新螀,何伯螀、螀杰强、王广宝、李200111
磊、彭螀芬等五位螀百氏螀始人向董事会辞并决达国区去螀有螀螀~定由能中螀裁秦螀出任螀百氏螀裁。何伯螀称体辞与会歧达并没~五位元老集螀的原因是董事的螀略思路螀生重大分~无法成一致~且~螀因螀有完成董事下的螀任螀。螀有会达售没来匆匆得及螀螀自己的改革成果~何伯螀就退出了螀百氏的螀史舞台。
,域区事螀部3
又一螀架改革构悄悄在秦螀的控制下地螀螀。
年月日~区域事螀部正式出台~螀百氏按地域分螀五大螀,西南、中南、螀螀、北方和螀北。螀2002311
次架改革距构上次螀螀个内个达多月的螀螀~据螀人士分析~速度之所以螀螀快~其中一重要原因螀是7
能的全螀略思国随达断它路在操螀着螀次螀革。着能旗下螀品的不增多~也在螀求一螀更能整合螀有生螀和螀售来它担靠达螀源的最佳方法~改螀螀多品牌因螀螀本~反而成螀的螀的局面。据可消息~能螀了加强螀自己螀螀控股的螀百氏的支持~要求螀百氏扮演更加重要的角色~甚至欲将它圳其如深益力、上海梅林正广广宝厂售并达和、州怡等在外地的工和螀渠道交由螀百氏托管。且~除了上述一些已收螀的品牌~能的收螀行螀螀未停止~前不久~能达将啤啤持有豪螀酒和武螀螀西湖酒分螀,,和,,的股份螀螀622542螀螀螀~螀螀螀以桃螀李~心甘情愿螀能收螀其达宝旗下的怡公司。
然而~正如能一位高螀人达它将国个很士所螀~螀螀只是欲中水市螀螀一步控制在自己手中的一小的行螀螀。划体达将触网据一些媒螀道~能已角伸到了螀多地方品牌。螀百氏也因螀有良好、螀定的螀螀商螀~使达它国将来随个能委以重任~在中市螀上的螀略地位愈愈重要。着螀百氏托管的螀品增多~每市螀的螀品更加螀螀、各螀螀品的螀情各不相同。原的螀品事螀部制可能螀售况来很客螀的螀化需求反螀不再迅速~快不再适合新的螀展~于是地域事螀部制~螀螀以工螀中心、更厂构运扁平的螀螀螀螀而生。因螀更有助于了解它将
消螀者的需求~能更活的螀行品灵牌定位。
其次~区将决运域事螀部更有利于培螀事螀部的全局螀念。螀螀人注重利螀的追求~使策和螀更加螀近市螀~螀市螀形螀和客螀需求做出快速螀螀和反螀~加强了区争域的市螀主螀螀和螀力~螀螀源的螀控更螀快捷和螀于合理。同螀~螀螀部从脱离来决来日常螀螀中出~多螀行一些宏螀性的螀略策。螀句螀螀~原的螀百氏只有何伯螀一人是企螀家~螀在的螀百氏可以造就五甚至个更多有全局螀念的企螀家。
有螀人内运达将它士螀玩笑螀~善于螀本作的能螀百氏一分螀五之后~如果到了一定的螀候~可以把其中的任何一事螀部螀螀螀~活~且分螀螀比整螀更螀螀。但能一位高螀人个独既灵并体达士矢口否螀螀螀螀法~他螀螀~因螀“水”是能的达达三大主螀;其余二螀是乳制品和螀干,之一~能只有加强水市螀的投螀力度和螀源整合~有理由把自己的主螀都螀没掉。
当个随极响然~螀次改革螀有一不容忽螀的原因~那就是着螀螀的更替~特螀是前者是有强影力的何伯螀~他其他与内与四位螀螀者螀密无螀的合作一直被螀和螀媒螀螀美螀~何伯螀的名字一直螀百氏螀密相螀。何伯螀等五位螀螀元老在螀百氏的螀系螀螀螀螀~根深蒂内固~他螀螀些高螀螀螀的出局~肯定在螀百氏部布下一螀螀影~螀一些来极构消因素。新的螀螀上任后~不得不采取一些有效的措施改螀螀螀被螀局面。螀螀架的重新螀整~必然会螀致各螀人事螀系、螀位的螀螀~所螀“一朝天子一朝臣”~新的螀螀把老的人才重新分配~把螀散的人心收螀~尽脱快螀“何伯螀螀代”的螀影~提出新的螀展方向~有利于增强公司的凝聚力。
事螀螀明~螀百氏人并响没冲未受螀次“螀百氏地震”的高螀螀螀更替事件的影~有外界想象中的螀螀和突~螀利螀入了“秦螀螀代”。
月日西南事螀部螀螀完后的会当几天螀上~位核心人士聚到一起~他螀螀螀螀螀予了他螀更多自主螀316
的架构模式感到螀螀~无不磨拳擦掌~螀今年能取得更好的螀螀充螀信心
范文四:组织结构基本类型
组织结构基本类型(图解)
1(层次型组织结构
层次型组织结构通常包括职能型、事业部型和项目型,是目前最常见的企业组织结构。
(1)职能型组织结构
职能型企业组织结构起源于斯密的劳动分工理论,盛行于泰勒的科学管理,该类型组织结构不需要太多的跨部门间的联系,组织系统中的信息流通常是纵向的。
职能型组织结构
项目型组织结构
2(矩阵型组织结构
面对企业规模的扩大、产品类型的增多和信息技术的发展,又要保持一定的内部效率,矩阵型的组织结构是不错的选择,它往往能达到前面几种组织结构无法实现的效果。矩阵型组织结合了职能型组织和事业部制、项目型组织的优点,
克服了二者的缺点。它在职能式组织的垂直层次结构上,叠加了项目式组织的水平结构。
矩阵型组织结构
扩展:
, 强矩阵型与弱矩阵型
把主要权力集中在产品经理手中,这样的组织结构称为强矩阵型组织结构;主要权力集中在职能经理手中,这样的组织称为弱矩阵型组织结构。
, 多维立体型组织结构
是由美国道-科宁化学工业公司(Dow Corning)于1967年首先建立的。它是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。又称为多维组织。在矩阵制结构(即二维平面)基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂,但每个结构层面仍然是二维制结构,而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征,多重领导和各部门配合,只是增加了组织系统的多重性。因而,其基础结构形式仍然是矩阵制,或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
3(网络型组织结构
网络型组织结构是在现代经济社会中外部环境特别是信息技术不断发展的条件下出现的,是一种灵活的、自适应的企业组织结构形式。由于信息技术的出现,一方面信息传递的快捷使得企业的高层管理者可以直接与企业的职员对话,
另一方面信息技术带来的高效率专业服务可以把原来的一部分职能部门合并到一起。这样,企业就可以由较少的模块或单元(Agent)构成,每个单元不但可以与企业内部的其它单元很方便地沟通,而且还可以直接接触到充分的外部环境信息。
网络型组织结构
4(流程型组织结构
流程型组织是为了提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客的产品或服务供应成本,建立的以业务流程为中心的组织。
流程型组织结构
最后引用美国学者迈尔斯和斯诺的一句话,应该通过市场而不是科层过程来设计组织结构。
(2)事业部型组织结构
事业部型组织结构是第二种层次型组织结构,当企业发展到一定规模时,面临多元化的需求,产品的种类也会相应地增多。在面临多元化的选择中,事业部制是比较适合的企业组织方式。
事业部型组织结构
扩展:
, 超事业部制组织结构
70年代中期,出现了事业部制的变种:超事业部制。 其原因在于随着大企业的迅速扩张,事业部越来越多。以通用电气公司(GE)而言,自50年代初期共分20个事业部,到1967年便膨胀到50多个,这使得组织的协调成本加大。于是从1971年开始,通用电器在最高领导和事业部之间设立了5个“超事业部”(执行部),统辖协调所属事业部活动。
, 区域式组织结构
区域式组织结构是根据组织的用户所在的不同地区来对组织的结构进行整合,在结构中,每个地理单位包括所有的职能,以便在该地区生产和销售产品。跨国公司常在世界不同的国家或地区设立自主经营的分部。当区域环境的高度差异性,技术非例行性,而区域又需要较全的功能支撑时,这种结构是最有效的。
(3)项目型组织结构
在现代经济社会中,企业面对的是更加复杂多变的产品结构。于是有些企业干脆把事业部改成项目部。项目部比事业部更具环境适应能力。基于项目的一次性的特点,只要项目完成,项目部即告解散,或重新组合成新的项目。
范文五:企业组织结构类型
企业组织结构类型
企业组织结构主要类型及民营企业组织发展常见弊病
一、企业组织结构主要类型
组织结构反映组织成员之间的分工协作关系,设计组织结构的目的就是为了更有效、更合理地整合组织成员的力量形成组织合力,为实现组织的目标而协同努力。随着企业的产生和发展及机制的演变,企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。迄今,企业组织结构主要的形式有:直线制、职能制、直线-职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制等。 (一)直线制
直线制是一种最早也是最简单的组织形式,其形式犹如一个金字塔,处于最极端的是一名有绝对权威的老板,他将组织的总任务分成众块后分配给下一级负责,而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级,这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。其特点是:一条指挥的等级链(即从上到下实行垂直领导,下属部门只接受一个上级的指令)、职能的专业化分工、权利和责任一贯性政策(即各级主管负责人对所属单位的一切问题负责),其结构如图1所示。
(二)职能制
在职能式组织结构中,除主管负责人外,企业从上到下按照相同的职能将各种活动组织起来设立一些职能机构,如所有的营销人员都被安排在营销部,所有的生产人员都被安排在生产部等,这种结构要求主管负责人把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构,各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此,下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外,还必须接受上级各职能机构的领导,其结构形式如图2所示。
当企业组织的外部环境相对稳定,而且组织内部不需要进行太多的跨越职能部门的协调时,或对于只生产一种或少数几种产品的中小企业组织而言,职能式组织结构不失为一种最为有效的组织形式。但由于环境趋向于不确定,组织结构逐渐向扁平化、横向结构
的方向发展,几乎没有成功的企业能够保持严格意义上的职能式结构,企业必须建立横向联系以弥补纵向职能层级的不足,如建立各种综合委员会、内部跨部门的信息系统、各种会议制度、专职整合人员(如项目经理、客户经理等),以协调各方面工作,起到沟通作用。
(三)直线-职能制
直线-职能制是在直线制和职能制的基础上,取长补短,吸取这两种形式的优点而建立起来的。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类,一类是直线领导机构和人员,按统一指挥原则对各级组织行使指挥权,其在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权,并对自己部门的工作负全部责任;另一类是职能机构和人员,按专业化原则,从事组织的各项职能管理工作,他是直线指挥人员的参谋,不能对直接部门发号施令,只能进行业务指导。目前,直线-职能制仍被我国绝大多数企业采用,其组织结构图如图3所示。
直线-职能制结构也存在着职能制结构之缺乏横向联系的弊病,也需要通过建立横向联系已弥补纵向的不足。
(四)矩阵制
矩阵制组织结构是为了改进直线职能制横向联系差,缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它纵向是职能系统,横向是项目系统,项目系统无固定工作人员,随任务需要随时抽调组合,完成工作后回原部门。项目组既要服从项目管理,又要服从公司各职能部门的管理。因此,这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目,其组织结构图如图4所示。
(五)事业部制
事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的,故有“斯隆模型”之称,也叫“联邦分权化”,是一种高度(层)集权下的分权管理体制。 它是按地区、产品、市场或客户划分的二级经营单位,独立经营、独立核算、自负盈亏,既有利润生产和管理职能,又是产品或市场责任单位。适用于规模庞大,品种繁多,技术复杂的大型企业,是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式,近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式,其组织结构图如5如示:
(六)模拟分权制
有许多大型企业,如连续生产的钢铁、化工企业等由于产品品种或生产工艺过程所限,难以分解成几个独立的事业部。又由于企业规模庞大,以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理,这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟,就是要模拟事
业部制的独立经营、单独核算,而不是真正的事业部,采用的价格也是企业的“内部价格”而不是“市场价格”,其本质是一个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构,享有尽可能大的自主权,负有“模拟性”的盈亏责任,目的是要调动他们的生产经营积极性,达到改善企业生产经营管理的目的。 其组织结构图如图6所示:
“兵无常法,水无常形”,企业的组织结构从来就没有固定不变或适用于一切“放之四海而皆准”的最佳模式,总是要根据环境的变化和自身的发展不断地调整、改革与创新。无论是直线职能制、矩阵制还是事业部制,还是其他热门的组织结构模式,关键是适应不同的外界环境与企业自身实际情况“量身定做”选择适合自己的组织结构模式。 二、民营企业组织发展常见弊病 :
三、对民企组织建设的几点建议 。
企业组织形式
企业组织形式
一、现代企业的组织形式
二、企业组织形式不同的税收影响
根据市场经济的要求,现代企业的组织形式按照财产的组织形式和所承担的法律责任划分。国际上通常分类为:独资企业、合伙企业和公司企业。 (一)独资企业
独资企业,西方也称“单人业主制”。它是由某个人出资创办的,有很大的自由度,只要不违法,爱怎么经营就怎么经营,要雇多少人,贷多少款,全由业主自己决定。赚了钱,交了税,一切听从业主的分配;赔了本,欠了债,全由业主的资产来抵偿。我国的个体户和私营企业很多属于此类企业。 (二)合伙企业
合伙企业是由几个人、几十人,甚至几百人联合起来共同出资创办的企业。它不同于所有权和管理权分离的公司企业。它通常是依合同或协议凑合组织起来的,结构较不稳定。合伙人对整个合伙企业所欠的债务负有无限的责任。合伙企业不如独资企业自由,决策通常要合伙人集体做出,但它具有一定的企业规模优势。
以上两类企业属自然人企业,出资者对企业承担无限责任。 (三)公司企业
公司企业是按所有权和管理权分离,出资者按出资额对公司承担有限责任创办的企业。主要包括有限责任公司和股份有限公司。有限责任公司指不通过发行股票,而由为数不多的股东集资组建的公司(一般由2人以上50人以下股东共同出资设立),其资本无需划分为等额股份,股东在出让股权时受到一定的限制。在有限责任公司中,董事和高层经理人员往往具有股东身份,使所有权和管理权的分离程度不如股份有限公司那样高。有限责任公司的财务状况不必向社会披露,公司的设立和解散程序比较简单,管理机构也比较简单,比较适合中小型企业。
股份有限公司是把全部资本划分为等额股份,通过发行股票筹集资本的公司,又分为在证券市场上市的公司和非上市的公司。股东一旦认购股票,就不能向公司退股,但可以通过证券市场转让其股票。股份有限公司的优势是:经过批准它可以向社会大规模地筹集资金,使某些需要大量资本的企业在短期内得以成立,有利于资本的市场化和公众化,将企业经营置于社会大众的监督之下。当股东认为企业经营不善时,会抛售股票,这成为对公司经理人员的强大外部约束力量。但股份有限公司的创办和歇业程序复杂,公司所有权和管理权的分离带来两者协调上的困难,同时由于公司要向外披露经营状况,商业秘密难于保守。这种组织形式比较适合大中型企业。
公司企业属法人企业,出资者以出资额为限承担有限责任,是现代企业组织中的一种重要形式,它有效地实现了出资者所有权和管理权的分离,具有资金筹集广泛、投资风险有限、组织制度科学等特点,在现代企业组织形式中具有典型和代表性。
随着我国社会主义市场经济体制的建立和完善及世界经济一体化进程的加快,公司企业将成为我国企业组织形式的主体。公司企业为了扩大规模,必定不断进行再投资,投资过程将会成立众多分支机构。根据分支机构与公司企业是受控还是所属,可分为母子公司与总分公司。如果新办企业是原公司企业所属就称为总公司与分公司的关系;如果新办企业是原公司所控制,则称为母公司与子公司的关系。区分总分公司与母子公司的关键是看新办公司与原公司是否为同一法人主体。一般认为,分公司是总公司的派出机构,与总公司是同一法人实体,从而两者间适用汇总纳税,直接抵扣有关税收规定;而母公司虽然控制着子公司的部分股权,但在法律上认定二者之间是非同一法人实体的关系,因而不能按汇总纳税等规定来处理税务当局与他们之间的关系。一些国家在公司法规中规定,企业之间具有母子关系者必须
以一家公司拥有另一家公司至少50%以上的股权为准,而另一些国家则没有明确规定数量标准。但税收协定规定的母子企业的标准,则以“直接或间接控制另一企业的生产经营”为准。
不同的企业组织形式会有不同的税负水平。因此,投资者在组建企业或拟设立分支机构时,就必须考虑不同企业组织形式给企业带来的影响。 (一)公司企业与合伙企业的比较选择
目前,大多数国家对公司和合伙企业实行不同的纳税规定。公司的营业利润在企业环节课征公司税,税后利润作为股息分配给投资者,投资者还要缴纳一道个人所得税。而合伙企业则不作为公司看待,营业利润不交公司税,只课征各个合伙人分得个人收益的个人所得税。例如:某纳税人甲经营一家企业,年盈利400000元,该企业若采用合伙形式经营(假设由4人合伙设立),依现行税制规定需缴纳个人所得税133250元(400000×35%-6750),税后利润为266750元。若按公司企业形式组织经营,则除缴纳公司所得税132000元(400000×33%)外,税后利润268000元,假设全部作为股息分配,则还需缴纳个人所得税87050元(268000×35%-6750),其税后净收益为180950元(268000-87050)。与前者相比,多负担所得税85800元。因此,面对公司税负重于合伙企业的情况,纳税人便会做出不组织公司,而办合伙企业的决策。当然,以什么样的形式组建企业,并不只考虑税收问题。 (二)子公司与分公司的比较选择
由于各国的税负水平不同,一些低税国、低税地区可能对具有独立法人地位的投资者的利润不征税或只征较低的税收,并与其他国家、地区广泛签订税收协定,对分配的税后利润不征或少征预提税。因此跨国纳税人常乐于在这些低税国家和地区建立子公司或分公司,用来转移利润,躲避高税国税收。当然,子公司和分公司在税负水平上仍有区别,这就要求一个企业在国外或外地投资时,必须在建立子公司和分公司之间进行权衡。
子公司是相对于母公司而言,分公司是相对于总公司而言,它们是现代大公司企业设立分支机构常见的组织形式。大多数国家对公司法人(子公司)和分公司在税收上有不同的规定,在税率、税收优惠政策等方面,也互有差别。
企业组织结构
企业组织结构的形式
企业组织的类型是多种多样的,传统的有直线制、职能制、直线职能制、直线职能参谋制;现代的有事业部制、矩阵制、多维立体制、控股型组织结构,等等。在这么多形式当中,最基本、最普遍的是直线职能制和事业部制两种。正如钱德勒所说:“虽然人们在组织结构的类型方面,又发展出许多变种,而且在近几年里,偶尔也有一些变种混合而成为一种模型的形式,但是在大型工业企业的管理上仅仅只有两种基本的组织结构,即集中的、按职能划分为部门的类型和多分支机构的、分权化的结构”。
最初的企业组织结构是直线制,比如,厂长管车间主任,车间主任管班组长,班组长管工人;管理人员很少,没有科室。随着人员的增多,管理工作增加了,开始有了职能科室,出现了职能制。这两者的结合,就形成了直线职能制。
1、直线职能制(U型结构)
(1)特征
直线职能制,又称为U型结构。它属于那种权力集中于高层的组织结构。其基本特征是:企业的生产经营活动,按照功能划分为若干个职能部门,每一个部门又是一个垂直管理系统,每个部门或系统由企业最高层领导直接进行管理。
(2)优点
U型结构的优点是,有利于企业集中有限的资源,按总体设想,投到最有效的项目上去;还有利于产供销各个环节之间的紧密协调。
直线职能制最早由美国的通用电气公司发展起来,至1917年,美国制造业236家公司有80%采用了这种结构。目前,我国大多数企业及非营利组织还经常采用这种组织形式。
(3)缺点
其缺点是,高层领导者陷于日常经营活动,疏于考虑企业长远的发展战略;由于行政机构越来越庞大,各部门之间的协调也越来越困难,造成体制僵化,管理成本上升。
2、事业部制
(1)特征
也可称之为项目式组织结构,其结构图是M形的。最早设立事业部的是美国通用汽车公司,其发明者是管理学家斯隆和杜邦。
这是一种分权式结构,它是在总公司之下设立多个事业部,事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分,每一个事业部都有自己的产品和市场;事业部是总公司下面的一个利润中心,实行独立核算,自主经营。
(2)优点
其优点是:
1)权力下放,有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题;
2)各事业部独立核算,能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性;
3)各事业部之间的竞争有利于提公司的整体效率;
4)便于培训管理人才。
(3)缺点
其缺点是,由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构,比如生产、销售、财务,容易造成机构重叠,管理人员膨胀,管理费用增加;另一方面,各事业部独立性强,考虑问题容易忽视整个利益,等等。
从企业管理实践看,事业部制主要适用于产品多样化和从事多元经营的组织,也适用于面临市场环境多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。20世纪60年代以来,西方国家的大型企业普遍向多样化经营发展,事业部这种组织形被广泛运用。
3、矩阵制(H型组织结构)
(1)特征
矩阵制组织结构,把按职能划分的部门和按产品划分的小组结合起来组成一个矩阵,一名管理人员既同原职能部门保持组织业务上的联系,又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织,项目小组是临时组织,项目任务完成之后就解散了,其成员回原职能部门工作。
(2)优点:
a.将企业的横向与纵向关系相结合,有利于协作生产;
b.针对特定任务进行人员配置有利于发挥个体优势;
c.有利于各部门人员的信息交流,提高管理水平。
(3)缺点:
其缺点是,项目组是临时性的组织,容易使人员产生短期行为;小组成员的双重领导问题会造成工作中的矛盾。 这种形式适用于一些需要集中多方面专业人员集体攻关的项目或企业。
现代企业组织结构,除了我们上面所讲的这些(直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制),还有比如控股制、多维立体制,等等。
(4)M型和H型组织结构的异同。
M型结构是一种分权式结构,即:事业部制是在总公司领导下按产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。
H型组织结构是实行公司分权的一种形式。H型结构中的事业部门由独立的子公司或分公司替代,公司总部持有子公司或分公司中的部分或全部股份。子公司是独立的法人,具有更大的独立性,总公司对子公司的投资承担有限责任。
相同点:事业部和子公司都是独立经营的。
不同点:
① 子公司是独立法人,事业部不是独立法人;
② M型结构公司总部对事业部进行战略协调,H型结构则注重风险和人事控制,缺乏战略协调。
中小企业组织结构创新的作用分析
企业组织是企业管理的基础和载体,企业组织结构是企业生产经营管理的功能的具体表现。从某种程度上讲企业之间的竞争就是组织的竞争。符合企业发展特点的组织结构能够推动企业发展,提高企业的竞争力;相反,则会成为企业发展的阻碍。
中小企业是国民经济中的一支重要的力量。在我国,我们看到的是,在中小企业蓬勃发展的背后,有着较高的出生率和较高的死亡率,即有大量的新办企业产生,同时也有许多企业消亡,企业生命周期短暂。尽管有的企业走过了艰难的创业期,但在进一步成长过程中却遇到了许多的困难,比如:融资困难、人才匮乏、市场竞争和社会化服务体系不完善等。这些问题虽然在一定程度上阻碍了企业的发展,但实际上,真正造成中小企业发展举步维艰和高淘汰率的原因常常不是行业、市场或其它外部的原因,而是企业没有能够敏锐地意识到并成功解决组织结构创新和有效管理方面的问题。因此,中小企业要健康,稳健的发展,就应该重视组织结构的创新。
一、组织结构创新的含义
所谓组织结构创新包含两方面的含义:第一,企业可以对其中的一个或多个关键要素加以变革。例如,可将几个部门的职责组合在一起,或者精简某些纵向层次、拓宽管理幅度,使组织扁平化或机构更少;可以制定更多的规章制度,提高组织的正规化程度;通过提高分权化程度,加快决策制定的过程等。第二,企业可以对实际的组织结构设计做出重大的变革。它可能包括以下几种情况:(1)转变组织结构的形式,比如从直线职能型向事业部制结构的转变,或者形成一种矩阵制结构或虚拟结构;(2)重新设计职务、工作程序;(3)修订职务说明书、丰富职务内容;(4)实行弹性工作制,改革企业的报酬制度等等。
二、中小企业组织结构创新的作用分析
组织结构创新是企业组织自身发展需要产生的行为,是企业外界压力共同作用的要求,是企业生存发展的关键。组织结构创新所涉及的因素覆盖了企业管理的方方面面,如管理层次和幅度、集权分权程度、专业化程度、制度化程度、工作流程、决策机制、奖励机制、信息沟通系统、指挥系统等。因此,组织结构创新是中小企业发展的动力源泉,其在中小企业的发展过程中起着硬件支持性的作用。
1、组织结构创新促进中小企业不断成长
组织结构是实现企业中各种目标的手段,而其中支持和促进企业成长是组织结构的重要功能。因此,中小企业要发展壮大,就应该充分重视组织结构的创新。
大多数的中小企业都存在着组织结构局部调整频繁的问题,这种调整表现为‘头痛医头,脚痛医脚’的现象,缺乏对组织结构演变的整体规划,其结果往往是组织结构滞后于企业成长的需要。
中小企业要发展,要成长必然有先进的组织结构为依托,所谓先进的组织结构是指符合企业发展战略的需要,适应企业不同发展阶段,以动态差异化的组织形态来适应企业成长的需求,保证企业成长的质和量。比如,初创期的简单组织结构,企业规模扩大后的职能型组织结构,适应企业多元化发展的事业部结构等。
以美的集团的发展为例。美的集团在其发展过程中,组织结构至少经历了四次创新,即20世纪80年代初期生产系统与营销系统分立;20世纪80年代中期品质管理成立为独立职能;20世纪90年代中期形成事业部制;20世纪90年代末期集团结构重组。在短短的十年多时间里,组织结构的每一次创新,都使美的集团快速成长。如今,美的集团已从当初用600美元创办的街道小厂,发展成总资产约11亿美元的大型企业集团。
2、组织结构创新促成中小企业战略的实现
任何企业都有自己的发展战略,中小企业也不例外。组织结构是为发展战略服务的,从战略对企业关键性活动的影响来看,一个企业的所有价值活动都是为了完成战略而进行的,战略决定着一个企业资源配置的方向,从而决定着这个企业的关键性活动和组织结构。一个企业的战略是不断发展的,当企业的内外环境和条件发生变化时,战略也会随之发生改变,战略的发展与改变要求企业的组织结构要按照战略所要求的方向进行调整和变革。比如,当企业度过了艰难的创业期后,企业规模扩大,经营领域扩展,随之就要对企业整个组织结构进行协调与整合,以促成新战略的实现。但是,在实际工作中,有不少的中小企业在进行战略调整时,往往忽视了组织结构的变革,即使有调整,也只是局部的调整,不能支持新战略的需要。最初企业仍能按正常的经营管理活动运作,当意识到要进行组织变革时,多是大祸临头,难以为继。而成功的企业一定是根据其战略阶段的不同,相应地采取不同的组织结构。在这个方面,大多数的中小企业应多向一些大企业学习。以IBM为例,IBM公司为适应和发展其全球战略,不断进行组织结构调整,形成与其战略相匹配的网络式组织结构。即在产品部门和地区职能部门之间,形成一种全方位的动态管理模式;就其实质而言,是一种在地区部门或行业部门结构之间混合基础上所形成的一种多元管理体系。网络式组织结构的推行,不仅支持了IBM的全球战略,而且也成功地使IBM的全球战略得以快速发展。
3、组织结构创新有利于中小企业吸纳人才
现代企业的竞争本质上是人才的竞争,人力资源是企业各种资源中最具有能动性的一种,但是,人才匮乏,企业员工的文化素质不高,是广大中小企业普遍面临的问题。据北京市的一项调查显示,当地中小企业职工的文化素质不容乐观:中专以下占61.59%,中专占23.92%,大专和本科占13.07,研究生占0.79%。那么,在我国其
他地区中小企业的职工素质可能更低。可见,加强人才的培养,人才的吸纳在中小企业的发展中有十分重要的地位。
虽然许多中小企业已意识到人才的重要性并采取了一些措施来吸引人才,比如,提供丰厚的待遇、提供培训机会、出让股份等激励机制,但是,很少有企业通过组织结构的创新来保证激励机制的实现。在这一点上,平安保险公司做得比较成功。平安保险公司为了开拓内地寿险业务,而公司内主管该业务培训的中高层管理人员严重短缺,于是,公司制定了名为“龙腾主管专案”的计划,到台湾地区招募经验丰富的寿险业务主管。为了充分调动和发挥业务主管的积极性,平安公司在组织结构上进行调整,专门成立以业务主管全面负责的培训专业部门,授权这些专业部门人员,自己来定义他们的工作,招收并培训新雇员,给各个成员提供充分的自由,并借助培训和事业成长来激励和留驻人才,同时,还提供了相当诱人的薪酬保障。这种组织结构的调整,充分体现了责权利对等的原则。通过这种调整,不仅留驻了高层管理人员,而且还培养了大量的业务人员。
4、组织结构创新是中小企业技术创新的组织保障
中小企业的技术创新是一种系统性活动,是由若干个客体子系统构成的有机总系统,这些客体子系统包括五个方面,即产品创新,工艺创新,组织创新,管理创新和营销创新。其中,组织创新是中小企业技术创新的有力支撑点。技术创新是一种在企业内部实现的过程,企业组织结构必然与技术创新的效率有关。同时,不同的技术创新活动也要求企业以相应的组织结构与之配合。根据熊彼特的观点,创新就是企业家对生产要素的新组合,并将这种新组合引入生产体系,从而引起生产方式的变革,形成一种新的能力。那么,当企业的组织结构不利于企业家实现生产要素新组合的时候,企业家必须要对这种组织形式予以创新,引入或创造出一种能够促进创新的组织结构。中小企业由于企业规模不大,组织结构因其内部协调容易,对外反应灵活等而富有创新精神。但是,随着企业规模的扩大,企业必须通过组织创新来保持创新活力。
5、组织结构创新有利于提升中小企业核心能力
在经济全球化和新经济条件下,企业的市场环境发生了巨大的变化,现代企业的竞争从表面上看是产品和服务的竞争,实质上是企业能力的竞争,企业必须建立赖以持续经营的核心能力。企业核心能力是一种能够整合企业内的各种资源并使价值得到提升,最终提高企业持续竞争优势的核心知识及其运作水平的有机集合,这种核心知识及其运作水平的集合是一种无形资产,具有异质性、难以模仿性、不易替代性、动态性等特征。
大多数中小企业都处在企业成长发展的阶段,培养和形成核心能力就显得尤为关键。然而,核心能力可以为中小企业带来竞争优势,但并不是拥有核心能力就一定可以取得竞争优势。木桶原理告诉我们,企业整体实力取决于企业相关能力间的匹配性,核心能力只有与企业相关能力高度匹配并以特定方式组织起来时,才会对企业的成功起关键性作用。组织结构是企业经营管理各要素发挥正常作用的载体,合理的组织结构将为企业核心能力的形成发挥“平台”效应和起到“支撑”作用。为提升中小企业核心能力,就应对组织结构进行创新。
6、组织结构创新有助于解决产品创新过程中的矛盾
对中小企业而言,新产品是公司成长的命脉所在。中小企业企业经营的轴心是产品,要想在激烈的竞争中取胜,中小企业应随着外部环境的变化而不断进行产品创新,产品创新是中小企业产品战略的核心和关键。 产品创新活动与现有产品生产活动之间具有相互制约性。一般来讲,企业的现有的职能部门是为现有产品生产活动而设置的。市场营销部门关心现有销售额的增长状况;制造部门的目标是按时完成生产任务;财务部门管理是为了维持日常业务所需的资金流向。但是,产品创新活动常常与日常经营活动相反,它考虑的是企业将来的利润和长远的利益。因此,产品创新活动与日常经营活动存在财力、物力和人力之间的矛盾。这种矛盾性是新产品组织管理中的一个突出问题。那么,通过组织结构的创新,有助于解决产品创新过程中的这种矛盾性。比如,可以采用新产品委员会、产品经理制、创业小组,新产品部等组织形式来解决产品创新过程中的这种矛盾。 总之,我们应该充分地认识到,组织结构创新在中小企业的发展过程中所起到的作用是基础性的、支持性的、是不可忽视的(作者单位:成都理工大学信息管理学院)
企业组织结构调整
企业组织结构设计与部门职能划分办法
集权或分权的问题是要找到获得最大整体利益的办法。所有能加强下属重要性的事情是分权,而所有能有所降低下属重要性的事情则是集权。
第1讲 造就一个有竞争力的企业组织
【本讲小结】
本讲主要介绍了组织的概念、组织结构设计的“八项原则”和组织的职能。通过各种组织结构设计特点提出了组织结构常用的“四种形式”,即直线型、职能型、矩阵型和事业部型。按照企业价值链把企业的各种活动划分为增值活动、非增值活动和无效活动。通过对企业活动的分析,提出了组织结构主要职能和辅助职能的概念,讨论了管理层次与管理幅度的制约关系及规定,并在此基础上延伸出组织结构设计和职能划分中的集权和分权问题,阐述了集权和分权这两种极端倾向的危害。
第2讲 动态的组织变革使企业保持活力
如果有人能预见到下一步,变革就会发生。
——无名氏
【本讲小结】
企业组织变革原则和目标是降低运营成本,核心是从职能式管理向流程式管理过渡。本讲以房地产公司为例,说明了如何按流程进行组织结构设计。并对组织结构图和组织手册应包括的“四个内容”作了介绍。组织结构图和组织手册是组织结构设计的最终文件之一。