范文一:京东淘宝卓越运营模式分析
哈尔滨华德学院
电子商务作业
课程名称 电子商务教程 Course Name
报告题目
Case Report Title 淘宝、京东、卓越运行模式分析
学生学号 1099115109
Student Number
学生姓名 张晶
Name of Student
2012年5月22日
成绩
Score
1
电子商务课程作业评分表
课程名姓名 张晶 电子商务教程 任课教师 孙海龙 称
课程代学号 1099115109 提交时间 2012-5-22 码
评分等级
序号 评分指标 备注
是(有) 一般 差 1 是否具有创新性或重要应用意义 2 是否将课程理论有效联系实际 2 结构安排是否科学合理 3 论证是否充分足以支持结论 4 数据、资料等是否翔实 5 文字表达是否清楚简洁 6 参考文献引用是否准确 7 是否涉及学术道德问题 8 论文格式是否符合规范
, 优秀 , 良好 , 中等 , 及格 , 不及格
综合成绩 (90分以上) (80-89) (70-79) (60-69) (60分以下)
得分( )
附注评语
要求:
1.结合自己查找的资料,分析目前电子商务行业的各公司的经营模式(目前行业模式分析要全面),题目可自拟。
2.列举几个典型的电子商务公司,详细论述各公司的经营方式和特点。 4.作业正文字数3000字以上,要有50%以上比例的文字是原创的(自己的文字)。 5.作业上交时间为5月22日,电子版与纸质版同时交给学委或班长。 6.老师在审阅作业过程中如果发现有相互抄袭或引用外部文字超过50%的同学,将要求其重写。
7.在下一页的“作业正文”以下撰写作业内容。
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作文正文:
淘宝、卓越、京东运行模式分析
近年来,随着Internet的迅速普及和人们网络消费意识的增强,电子商务得到了迅猛发展。在这场声势浩大的电子商务浪潮中,作为电子商务基础的电子支付方式,愈发显示其重要性。在信息时代,电子支付变得越来越重要。新金融体系和货币结构的采用反映了这个时代改变他们的支付方式。淘宝、京东、卓越等网上商场被越来越多的人们所接受,那么在他们的背后是怎样运行起来的呢,下面就是我对这三家运行模式的分析。
一、淘宝网的运行模式:
淘宝网是亚洲最大的网络零售商圈,致力打造全球领先网络零售商圈,由阿里八八集团在某在2003年5月10日成立。淘宝网现在业务跨越C2C,B2B两大部分,从2003年成立至今,淘宝搭建的电子商务生态圈,使超过一百万的网络卖家感受着中国网络购物用户的急速增长。淘宝网是中国电子商务网站发展的奇迹,大淘宝战略的进步实施,真正意义上将商流,信息流,物流有机的结合在一起,期待着电子商务网站淘宝网和专业物流服务网站易邮递网宝网是典型的C2C电子商务模式,实行用户对用户的交易模式。淘宝网的业务模式分析主要的合作,真正完善电子商务领域里电子商务网站跟物流行业的无缝对接。早期的淘宝是一条腿走路,即C2C业务模式,现在则多了一条腿,即B2C运营模式。淘宝的赢利模式也将发生改变。没有B2C以前,淘宝的赢利模式是广告;有了B2C之后,淘宝的赢利模式是佣金,即按照销售额向淘宝支付一定比例的费用。过去七年,淘宝实现了令人炫目的增长。
为了让淘宝商城运营更为独立,马云决定启动淘宝商城独立域名。启动独立名有三方面的好处:消费者体验会更好,更利于淘宝商城招商,更利于发展合作伙伴。淘宝商城刚刚创立时,体量小,需要消费者,而淘宝每日有数千万的网购用户,将其与淘宝合并发展,有利于将淘宝用户转化为商城用户。正是这种合并发展的策略,使得淘宝商城迅速发展。现在淘宝发展壮大了,网购消费实现了细分。最初用户之所以选择网购,因为网货价格低,淘的是便宜;现在网购消费人群则对网货的价格、购物的便捷性提出了更高的要求,淘宝商城独立正是为了满足网购者上述需求。原来买一个好的产品,需要站内比较,产品太多反而为劣势,消耗了用户很多时间。
淘体现在其交易流程上。淘宝采用会员制,只对注册的会员提供服务,另外淘宝提供第三方支付工具“支付宝”,帮助双方完成交易,提高网上交易的信用度。此外,淘宝还有实名认证制度,这极大保证了网上交易的安全。
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淘宝再行营运模式的优势有以下几点:
优势一:不断稳定增长的淘宝用户。淘宝对用户作出了承诺,三年内不收取费用。这样大大降低了用户开店成本,是一个很大的诱惑,这在很大程度上刺激了淘宝用户的增长,同时积极的收集用户的心声,在论坛里有专门用户意见,有专门的人员负责回复等,牢牢的稳定了用户的心。
优势二:采购、物流成本的减少价格优势不断上升。现行地方淘宝网,将全国所有产品集于一身,以各地方所生产的商品为主要货源泉,从而节约物流成本,使商品卖出的价格全数为厂家直销价格。
优势三:淘定拥有人性化又符合其用户实际需求的工具。在激烈的竞争条件下,淘定网通过这种及时沟通的方式,在买卖双方、上下游企业之间建立了良好的盈利模式。使客户端与用户个人紧密结合在一起,极大地提高交流效率。
优势四:淘宝简化了供应商或卖家的工作,缩短了交易时间。供应商或者卖家只需发布产物,并和本地城市运营商直接面对面交易,当面将货交给分站运营商,当面收款。然后各地运营商再将产物向全国批发零售。
优势五:淘宝扔有较完善的渠道体系。有效整合了很多线上线下的分散资源,同时抓住了消费者需求,给予了更多便捷的选择。
二、卓越网的运行模式:
北京世纪卓越信息技术有限公司 (简称:卓越网),由联想集团、金山公司投资建立而成,以B to C电子商务为经营方式的大型网站。被称为:中国电子商务第一品牌。卓越网成立时间为2000年5月.总部设在北京市宣武区马莲道一商大厦,在上海、广州有两个分公司,并以这三个基点幅射全国。北京总公司及下面各各分站构成华北区;上海分公司及周边地区分站构成华东区;广州公司及下面各分站构成华南地区。目前卓越网的日销售量达到8000单以上(每单的平均价格为:100元)。2003年10月,美国老虎基金为卓越网融资5200万元人民币,成为卓越的第一大股东。
卓越的产品:公司销售的商品有上万种之多,但总体可分为三大类:
1、图书部分:是由专业的图书编辑在众多图书中挑选中最优秀、最畅销的产品,以及大的采购量得到最低的折扣。同时,也自己出版部份图书。
2、音像部分:是由公司的音像部与出版商一次性将版权买下,卓越自己进行大批量的专业拷贝,并自己印制包装。
3、礼品部分:礼品包括各种首饰、手工艺品、各类玩具、高档手表直至手机、电脑等,这一部分是由专人挑选产品并直接与厂家联系取得极低的折扣。
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卓越的运作模式:卓越采用全新的货到付款方式。公司的销售分为两大部份,第一:是网上销售。就是客户直接在网上点击购买,通过网上下订单,公司通过处理,把相应的商品调播到相应的区域,在由区域调播到各配送站,由配送站送至客户手中。第二:是网下销售。就是以俱乐部的形式大面积发放我们的会员刊物,相当于本月的卓越新品。会员通过会刊来选择商品,然后以电话订购的形式购买。我们经过处理同样将产品配送给用户。
三、京东网的运行模式:
在中国B2C市场上有淘宝商城、卓越和当当这样的巨头当道的情况下,很多网购企业朝不保夕,京东商城为什么不仅生存下来了,而且发展得相当好,京东商城的快速发展,不仅得益于中国日趋良好的电子商务大环境,更得益于在对环境深刻洞察、把握基础上的富有特色的垂直B2C运作模式。京东商城的运作模式主要具有以下特点:
洞察市场,精准定位
京东商城当初进入市场时以3C为切入点,做垂直B2C,既符合网购市场的要求,同时也能够使自己轻松上阵。这是洞察市场、精准定位的明智之举。
做综合类B2C和垂直类B2C,区别是显而易见的。从供应链的角度而言,综合类B2C需要的百货商品种类繁多,合作对象的数量也多,招商和整合资源的难度也大,而垂直类B2C的合作对象相对单一;从运营管理的角度来看,垂直类B2C商城只需要上万种商品就可以满足大部分消费者的需求,但综合类B2C商城至少需要10万种以上商品才能满足运营需求,商品数量的增多必然带来工作难度和人员配备的增加,增加管理的难度。
所以,京东商城当初进入市场时以3C为切入点,做垂直类B2C,能够使自己轻松上阵,提高资源整合能力,以及在3C领域进一步深耕细作。
不过,可以看到,京东商城目前在线销售的产品,除了家用电器、手机、电脑等产品外,还有日用百货类产品。显然,京东有先做强再做大的意图。
网上购物,看重的就是便宜、快捷、方便。这对于所有的B2C公司来说,意味着网络生存的法则就是“低成本、高效率”。
京东商城商品价格制定从不参考同行价格,而是在商品的采购价上,加上5%的毛利,即为京东的价格。这个价格要比3C实体渠道之王的国美、苏宁便宜10%~20%,比厂商零售指导价便宜10%~30%。
京东商城CEO刘强东是中关村经销商出身,对各式各样的渠道“潜规则”了然于胸。京东商城在利用低价迅速征服消费者、不断扩大销售规模的同时,又利用电子商务
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的另一个显著优势——短账期,提高了与供货商的议价能力,从而实现良性循环。
通过信息化实现的短账期,在让供货商资金周转压力大大减轻的同时,确保了京东商城可以更低价格从上游拿货,从而加快销售,获得更多、更稳定的现金流,进而实现经营的良性循环,不断加快扩张速度。
以人为本,大胆创新
京东商城的发展是与其“以人为本”的服务理念和大胆创新的开拓精神分不开的。京东商城在发展的过程中,成功开创了很多个行业第一,丰富了电子商务的运作模式。
京东商城所开创的这些行业第一,实质上是在“以人为本”理念下,不断为消费者提供个性化服务,不断丰富客户体验,不断保持客户关系的体现,这非常符合网络时代的市场竞争要求。
借力资本,高速扩张
低价高速扩张之路,对后台物流、仓储能力、售后服务的要求不断提高,京东商城平均每10个月就需要搬一次家。这实际上需要源源不断的巨额资金投入。京东商城能够不断做大销售规模,连续保持高达300%的增速,与其成功融资是分不开的。
目前,京东商城已陆续在全国购置1200亩土地,用于打造物流仓储平台,届时将能够支撑数百亿元的销售额。此外,2010年京东商城全国客服中心也将全面扩容,呼叫坐席将由此前的150个提升至400个,同时将在国内B2C企业中率先实现7×24小时全天候服务。此外,包括订单咨询、售后保修、退换货服务等售后支持将进行全方位升级。
在信息云集的今天,网上购物已经是我们日常生活中不可缺少的一部分,不用出门就可以买到自己心仪的商品而且价格也很便宜,这大大满足了消费者的消费心里,随着社会的发展,越来越多的网上商城工人们选择商品,他们各自有各自的运行模式,运行模式的不同也使各自的盈利不同。以上就是我对淘宝网、卓越网、京东网的运行模式分析。
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范文二:淘宝网运营模式分析
淘宝网运营模式分析
王钱锦
2010年1月14日
一、淘宝模式——服务赢利
1、简介
网址:www.taobao.com
淘宝网(Taobao,口号:淘~我喜欢。)是亚太最大的网络零售商圈,致力打造全球领先网络零售商圈,由阿里巴巴集团在2003年5月10日投资创立。淘宝网现在业务跨越C2C(个人对个人)、B2C(商家对个人)两大部分。截止2008年12月31日,淘宝网注册会员超9800万人,覆盖了中国绝大部分网购人群;2008年交易额为999.6亿元,占中国网购市场80%的份额。2007年,淘宝的交易额实现了433亿元,比2006年增长156%。2008年上半年,淘宝成交额就已达到413亿元。
阿里巴巴集团——
1、阿里巴巴网络有限公司——全球领先的企业间电子商务平台
2、淘宝网——中国最大的在线零售网站
3、支付宝——中国领先的第三方在线支付平台
4、阿里巴巴云计算——以数据为中心的先进云计算服务开发商
5、中国雅虎——中国领先的门户网站之一
6、口碑网——淘宝网旗下的消费信息和评论平台,业务涵盖餐饮娱乐、房产、旅游等民众生活消费各个领域。
7阿里软件——为中小企业提供“最方便、最灵活、最简洁和最便宜”的一站式在线软件工具,涵盖中小企业电子商务工具、企业管理工具、企业通讯工具和办公自动化工具。 8阿里妈妈——互联网广告交易平台。主要针对网站广告的发布和购买平台。
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2、购物流程
(1)买家、卖家交易流程
2
(2)信用评价
, 淘宝网会员在使用支付宝服务成功完成每一笔交易后,双方均有权对对方交易的情况作一个评价,这个评价亦称之为信用评价。
, 评价积分:评价分为“好评”、“中评”、“差评”三类, “好评”加一分,“中评”零分,“差评”扣一分。
, 信用度:对会员的评价积分进行累积,并在淘宝网页上进行评价积分显示。
, 评价期间:指交易成功后的15天。
, 同时,买家可以对本次交易成功的卖家进行如下四项评分:宝贝与描述相符、卖家服务态度、卖家发货速度、物流公司服务。
, 退货,取消交易,不参与评价。
, “中评”或者“差评”在评价后30天内,评价方有一次自主修改或删除评价的机会,可以选择修改,仅限修改成“好评”,也可以进行删除。评价经修改以后不能被删除或再次修改。
3、购物保障
(1)支付宝
第三方在线服务平台。
这是当年淘宝与竞争对手易趣最大的区别。也是淘宝最终胜过易趣的一张王牌。
买卖双方对对方都不放心,买家担心钱付了不发货或者货不对怎
么办,卖家担心,如果先发货,对方不付钱怎么办,
易趣的做法是,先行赔付。买家先付钱给卖方,如果买家不满意
可以投诉并举证并得到易趣认可,那么由易趣先行赔付,然后由易趣
再向卖家索赔。
淘宝的做法是,支付宝,采用第三方平台,买家先付钱,但是在
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交易结束前,钱由第三方保管,只有当买家确认收货,卖家才能拿到
钱。如果交易出现纠纷,买卖双方都需要举证。
事实证明,淘宝的做法更适合中国国情。易趣的买家单方举证,
投诉成本过高,且专业性过强。而淘宝的支付宝,却对买卖双方都有
约束,更适合公平原则。
事后有人总结,易趣更看重卖家,而淘宝更为买家着想。在如今
的买方市场,讨好买方更加重要。
(2)评价投诉
交易评价制度解决了互联网如何建立信任的问题。
互联网交易最大的问题之一就是交易双方如何建立互信,交易评价制度的本质是通过向新用户展示真实交易结果来建立买卖互信,这是目前得到大多数用户认可的一种卖家认证指标。
信用评价是对卖家的进一步约束,是赚取口碑的最佳方式。不仅可以对商品进行评价,也可以对卖家的热情、诚信、发货速度等服务进行评价。
淘宝信用评价体系由:心、钻石、皇冠三部分构成,并成等级提升,目的是为诚信交易提供参考。并在此过程保障买家利益,督促卖家诚信交易。
2009年淘宝信用评价系统升级:淘宝网所有店铺违规、产生纠纷的退款及受到的处罚,将被完全公布在评价页面。这将成为除评价以外,买家对卖家诚信度判断的最重要标准。 (3)消费者保障计划——现行赔付
“先行赔付”是“消费者保障服务”系列服务中的基础服务项目。
正品保障
商品如实描述
7天无理由退换货
假一赔三
虚拟物品闪电发货
数码与家电30天维修
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参加消费者保障计划的商品在会有明显标记,让买家更能放心。
参加消费者保障计划的商户必须自主申请,且符合申请条件。
通过消费者保障计划申请的商户,必须缴纳一定的保证金。
具体为,当淘宝网买家与签订“消费者保障服务协议”的卖家通过支付宝服务进行交易后,在买家确认收货后14天内如果产品出现质量问题等,淘宝将帮助买家向卖家提出退货赔偿申请,如果卖家对申请不予接受,淘宝将会先行赔付给买家,优先保障消费者的利益。
保障卡使用的有效期限为14天。
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(4)拍卖保证金
防止买家恶意拍卖,拍下不买。
买家参与拍卖,必须支付一定金额的保证金。拍卖结束后,如果拍卖成功,那么保证金转为交易交易金额,如果拍卖不成功,将退给买家。
(5)淘宝旺旺——沟通服务
对于商品有疑问,可以通过淘宝旺旺直接与卖家沟通,了解商品信息。
旺旺的聊天记录可以作为事后交易纠纷的证据材料。
4、服务特色
(1)淘宝旺旺
会员注册之后淘宝网和淘宝旺旺的会员名将通用。对于买卖双方,不用打电话就可以和卖家谈妥交易,并保留了交易条款的凭证。
对于商城用户,旺旺还可以注册多个子账户,这向商家提供了一个简单的基于网络的客户服务系统,降低了企业网络销售运营成本。
用户买了再谈 用户谈了再买
模式变化 模式变化 收费服务交易规则 免费服务交易规则
(2)支付宝
支付宝交易是互联网发展过程中一个创举,也是电子商务发展的一个里程碑。
支付宝始终以“信任”作为产品和服务的核心,化繁为简,以技术的创新带动信用体系完善的理念,深得人心。用户覆盖了整个C2C、B2C、以及B2B领域。
支付宝品牌以安全、诚信赢得了用户和业界的一致好评。
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(3)淘宝网集成了物流服务
淘宝网卖家可通过网站直接选择物流服务商并进行价格对比。
淘宝网卖家通过淘宝网选取物流公司可获得物流公司提供优惠。
买卖双方均可通过淘宝网实时监控物流状态。
与淘宝网合作的物流企业——邮政速递服务公司、申通E物流、圆通速递、中通速递、天天快递、宅急送、韵达快递、风火天地、联邦快递、汇通快递、华强物流
电子商务基础服务供应商应该将物流解决方案打包成商品提供
给客户,从而降低客户进入电子商务的成本,淘宝实现了初级目标。 (4)淘心得
淘宝最新引进的SNS形式的导购中心,将口碑和营销结合在一起,促进了淘友之间的交流的同时让淘宝的每一样商品都有展示的机会,其中的产品PK台和品牌心得更是促进了淘宝卖家和淘宝买家互相之间的交流,使得购物的同时能够将自己的一些心得体会分享出来让其他的买家还有卖家知道,这是C2C的一种SNS形式的体现,同时淘宝对心得进行的分类整理,也使得广大淘友的交流更加规范化。
SNS,网友戏称BBS的升级版、博客的简化版还是交友网站的强
化版。
SNS,全称Social Networking Services,即社会性网络服务,
专指旨在帮助人们建立社会性网络的互联网应用服务。也指社会现有
已成熟普及的信息载体,如短信SMS服务。
SNS同时也指Social Network Software,社会性网络软件,依
据六度理论,以认识朋友的朋友为基础,扩展自己的人脉。并且无限
扩张自己的人脉,在需要的时候,可以随时获取一点,得到该人脉的
帮助。
SNS的另一种常用解释:全称Social Network Site,即“社交
网站”或“社交网”。
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(5)淘宝打听
淘宝打听是由淘宝网打造的互动式知识问答,购物分享,以及求购导购的服务平台,是由淘宝网集合的购物问题提问中心,提供类似百度知道的问题提问和解决淘宝购物等相关问题的一个新平台。
凭借多年积累的网上购物B2B平台的人气和新近SNS平台的热潮,淘宝推出了自己的购物提问平台,此平台针对淘宝会员开放,提供了一个供买家和卖家在购物之余解答购物疑问解决购物难题的平台,平台提供最佳答案、其他回答、相关打听、以及权威导购知识,形成主要以传播导购知识和解决购物问题为主、解决生活问题为辅的一个特色问答系统。 5、赢利点
淘宝的赢利点全部是在卖家处体现的,对于买家,所有的服务都不收费。对于卖家,开店是免费的,特别是新卖家,还有优惠政策,这样可以扶持一批小卖家,让他们能够能够逐渐发展规模,让淘宝的卖家有源源不断的新鲜血液注入。
淘宝网的市场策略
对于卖家:免费进入、服务收费
对于买家:广告招募、服务保证、口碑发展
(1)支付宝的强大现金流
通过支付宝,买家支付的货款需要暂存在支付宝公司,等收到货物后再确定付款给卖家。而且支付宝账户里的资金无法即时提现到银行账户,于是很多卖家的支付宝帐户都会存有相当的资金,需要过一段时间才会统一提现,严重影响了资金的周转率。而买家也不原意将钱转到银行帐户,以免下次购物时又需要使用网上银行给支付宝帐户充值。
因此,支付宝庞大的沉淀资金,为淘宝提供了大量的现金流。
(2)广告费用
广告赢利是目前仍是各大网站的主要盈利模式之一。
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淘宝首页正中的广告位,一天是10万元
(3)卖家工具与营销工具的收费使用
直通车、旺铺、空间、钻石展位、信息群发、淘客推广、麦霸、各种活动页面的推荐。
如:旺铺:消保30元/月;非消保50元/月;
直通车:开通淘宝直通车最低需要预存500元的推广费用,按点击扣费; (4)淘宝商城
店铺收费形式:服务费=扣点×交易额;(“淘宝商城”只在商家产生交易后,才收取服务费)
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(5)开放的API
淘宝网自2008年开放了淘宝网数据接口,这使得淘宝网不再仅仅是一个交易中介服务商,而上升成为一个电子商务基础服务提供商。
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第三方的服务商可以基于这个平台开发出无限多的应用,第三方服务的提供将大大促进淘宝网的服务质量,使得淘宝网对卖家更具吸引力。同样,优秀的第三方开放商将可以背靠淘宝网这颗大树而茁壮成长。
API(Application Programming Interface,应用程序编程接
口)是一些预先定义的函数,目的是提供应用程序与开发人员基
于某软件或硬件的以访问一组例程的能力,而又无需访问源码,
或理解内部工作机制的细节。API除了有应用“应用程序接口”
API的说明文档,也称为帮助文档。 的意思外,还特指
这是淘宝网构建自己的商业生态系统的最为重要的步骤。
(6)卖家信贷
日利率:万分之二/天
服务费率:万分之三/天
即每100元贷款每天支付的金额总计为0.05元。
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(7)未来前景——市场分额,会员数,物流系统
6、优势与不足
(1)优势
淘宝网为卖家提供了一个免费的商品信息管理(信息流)、交易支付工具(资金流)、物流网关(物流)的交易平台,并成功解决了互联网销售商品的中国式信任问题(交易保障机制)。
在这样一个交易平台的基础之上,早期淘宝网通过免费策略及大规模的推广聚集了数量庞大的用户群体,随着平台用户数量级优势的增长,淘宝网具备了整合合作伙伴资源的资格(产品供应商、银行、物流公司、第三方软件开发商、广告主),淘宝网通过资源整合,已经形成了自己的商业生态系统。
(2)不足
不断上升的卖家进入成本
缺乏透明度的评价体系
卖家之所以炒作虚假交易评价其本质源于交易评价对卖家
的商业价值,没有信誉的商家将无法销售出任何商品。在互联网
这样一个透明的商业环境中,卖家为了生存就必须适应网络的游
戏法则。因此交易平台的提供商不应该把炒作虚假交易评价作为
问题,更应该看作一个庞大的商业机会,如果交易平台本身可以
出售商业信誉或对商业信誉作出担保,那么网络平台的收益是无
限的。淘宝网的商城可以说是交易平台销售信誉的雏形。
无法完全保证的售后服务
有待继续开放的API
缺乏对真正的C2C交易支持
同一物品,不同价格,令人无所适从。
非商城商户无法提供发票。
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附、阿里巴巴模式
阿里巴巴是专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式。
阿里巴巴的成功归结于——良好的定位,稳固的结构,优秀的服务。 (一)网站功能架构
其网站功能架构包括以下几方面。
?网上信息社区:提供27大类的商业资讯,近20类的行业资讯,50多个内容丰富的商务论坛;
?网站首页:网站的入口,每日最新最重要的信息的发布;
?行业首页:行业市场的总汇,提供每日最新行业信息;
?商业机会:为企业提供27个行业1000多个产品分类的商业机会查阅;
?产品展示:按分类陈列展示阿里巴巴会员的各类图文并茂的产品信息;
?公司库:公司网站大全,您可以在此按行业类别查询各类公司资讯;
?行业资讯:行业新闻报道即时更新,掌握变幻莫测的行业动态;
?以商会友:商人俱乐部,与其他会员交流行业见解,交业界朋友;
?商务服务:与贸易、商务相关的各种配套服务;
?发布信息:选择恰当的类别发布您的买、卖、合作等商业信息。 (二)赢利点
1、从业务角度来看,阿里巴巴的赢利点主要在以下四方面:
?设企业站点
?网站推广
?诚信通(商户的一年的会费是2300元)
?贸易通
2、从远景看,可以将阿里巴巴的利益点做如下归纳:
?诚信安全——A、几百万的诚信通会员,通过第三方评估认证,定期进行榜单追踪,网上企业诚信指数一目了然。
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B、电子支付系统——支付宝,确保买卖双方资金的安全流动。
C、十大网商成功实例、十大浙商成功实例、十大粤商成功实例。
D、几百万诚实守信的网商。
?品牌资质福布斯连续5年全球最佳B2B网站。中国最大B2B网站。全球电子商务领袖。
?快捷方便即使相隔千里,照样实现点对点的沟通和交易。
?成本低廉免费注册,普通会员交易不受任何费用。诚信通会员只须缴纳2300元年费,就可开展国内贸易,无须其他附加费用。
?渠道广阔——A、阿里巴巴网络覆盖亚、欧、美,真正做到足不出户,照样把产品卖到国外。
、通过阿里巴巴结识众多志同道合的网商,共同打开财富之门。 B
?海量信息。通过传统渠道无法获取的供求信息,在阿里巴巴网站上,都能找到。
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范文三:NBA运营模式分析
NBA运营模式分析
从1946年开始,NBA已经走过了65年的历史。在发展过程中,NBA经历了上世纪五六十年代的艰难创业→七十年代的不断完善→八九十年代的快速发展与繁荣。进入21世纪后,迎来了全面推向国际化的新时期。如今NBA已经成为体育产业的一个成功典范,赛场上群星闪耀,赛场外财源滚滚。全世界有150多家电视台在200多个国家以40多种语言转播NBA的比赛,收看转播的家庭超过6亿户,科比、詹姆斯、韦德、姚明等明星也随之家喻户晓。同时,NBA也吸引了众商家的目光,目前拥有7个全球合作伙伴:安休舍—布什公司、阿迪、耐克、锐步、可口可乐公司、乐高玩具及佳得乐。它们不仅为NBA提供了强大的资金支持,更与NBA的影响力交相辉映。那么,NBA为何会有如此令人瞩目的成就?促使NBA走向成功的深层次原因又有哪些呢?
一、NBA近年经营状况 (一)电视转播
进入21世纪后,NBA联盟收入逐年增加,比赛上座率稳定在一个较高的水平,赛季平均上座率基本维持在1.7万人左右,电视转播权销售收入更是大幅增加,2002年至2008年的六年有线电视合同达到22亿美元,远远超过1998年至2002年的四年8.4亿美元的水平。详见表8-1、表8-2。
表8-1 NBA 2007/08赛季总体经营状况
表8-2 近年NBA电视转播合同金额
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表8-1至表8-7均是由www.insidehoops.com 的数据资料整理而得。
2007/08赛季的篮球相关收入为35.7亿美元,如果把2002/03赛季到2007/08赛季的有线电视和电视广播收入平均到6个赛季中,每赛季为7.8亿美元,占到总收入的21.8%,可见电视转播权收入对于NBA的重要性。同时,电视转播也绝不仅仅是带来巨额的收入,更重要的意义在于让NBA的比赛突破了赛场、地域的限制,覆盖到全国乃至全世界的范围,让NBA的品牌家喻户晓。电视还可以利用其技术条件,在荧屏上呈现出现场所不能呈现的内容,让比赛过程变得更加丰富,并且以良好的镜头运用使比赛更加赏心悦目,相当于把联赛进行了重新包装,对于营造良好的品牌形象有着不可替代的作用。
(二)上座率
表8-3、表8-4展示了NBA常规赛平均和总体上座人数最多的十个赛季。可以看出,尽管从1998年到2002年NBA的上座率有所下降,但2003年之后,特别是2004/05赛季和2005/06赛季,上座率有了明显提升并达到历史最高水平,说明NBA在2004年之后对观众的吸引力达到了新的高度。
表8-3 NBA常规赛平均上座人数最多的10个赛季
表8-4 NBA常规赛总上座人数最多的10个赛季
2006/07赛季各队主场平场上座人数基本在15000人以上,其中几支球队高达2万人以上。详见表8-5。
表8-5 2006/07赛季各队主场平均上座人数
稳定的上座率是联赛生存的基础,它代表的绝不仅仅是门票收入,更重要的是市场对球
队和联赛的关注度、忠诚度,是NBA品牌的号召力。在电视转播中,现场爆满的观众、火热的气氛也是一个极具吸引力的看点,使“到现场看球”成为电视观众心中的向往。
(三)工资成本
除去初始的固定成本(如修建、租用场馆的投入)和联赛管理费用,球员工资是NBA最主要的成本。NBA的球员工资受到一整套工资制度的规范和约束,如工资帽制度(后文有详细介绍),但这种约束是软性约束,因而很多球队的工资总额往往会超过工资帽的限额,甚至大大超出奢侈税的限额(见表8-6)。
表8-6 2004/05赛季各球队工资额
NBA的一些优秀球员的工资额度非常高,其中加内特、奥尼尔等几位巨星连续多年占据工资榜的前几位,年薪均达到2000万美元以上。2008-2009赛季工资榜上前20位的球员工资见表8-7。
表8-7 NBA球员工资前20位(2008/09赛季)
NBA设立工资帽制度是为了控制联盟成本,保证高额利润,同时也可以限制财力强大的球队垄断优秀运动员,使球队间的实力差距不致过大,使比赛结果更具有不确定性,从而更吸引观众。
二、NBA运营模式 (一)NBA的组织结构
NBA董事会由30个俱乐部的最大投资者组成,这使联盟与俱乐部的利益一体化,最大限度地保证了各个俱乐部的利益。董事会聘请公司总裁,目前总裁是大卫·斯特恩。
NBA联盟由两大部分组成,一部分是NBA管理机构,一部分是职业篮球俱乐部。管理机构包括联盟管理部、资产公司、女子职业篮球联盟(WNBA)、娱乐公司以及NBA下属的职业篮球组织(NBDL)。联盟管理部负责联盟经营事务,下属行政管理、新闻广播、事务协调、编辑、人员信息资源、法律、球员计划、公共关系安全、特别项目和经营等部门。而NBA资产公司主要负责NBA产品的营销和市场开发,它下属有消费产品、财政、国际、法律和推销等部门。NBA娱乐公司主要负责NBA电视影像节目和图片以及网页的制作和发售,它下属有制作、经营、计划、国际电视、法律事务和图片等部门。而WNBA和NBDL都属于NBA下属的职业篮球组织。
需要注意的是,NBA每个球队都属于企业法人性质,以盈利为目标,其内部包括球队所有者、经理及行政工作人员以及球员等主体;而NBA联盟并不具备法人资格,它是一个美国职业篮球的行业垄断组织,联盟管理机构本身不具备盈利目标,它只是对联盟内部各项事务进行管理、协调,对外作为30支球队进行集体谈判和宣传的代理机构,联盟通过各种营销活动获得的利润最终都会分配给各支球队。
NBA联盟管理机构的组织结构及其与各球队的关系如图8-1所示:
图8-1 NBA组织结构图
(二)NBA联盟的运作机制
NBA是由各俱乐部共同组成的一个独立的市场主体,自主经营,自负盈亏,在经营管理方面不受政府的干预,收入来源主要是门票、电视转播权、赛场包厢、广告、餐饮、停车费等服务以及联盟标志使用费与运动服装等标志产品。另外,对于每一支球队来说,球员的转会也是俱乐部经营的一个重要方面。在几十年的发展过程中,NBA逐渐形成了一整套经营运作机制,主要包括以下几个方面:
1、联盟准入制度
联盟准入制度,是指联盟制定的新球队加入联盟所需要达到的一系列条件或标准。NBA严格控制联盟球队的数量,并且对所加入球队的所在地有规定。球队大多分布在北美的大城市,并且每个州所拥有的NBA球队都不会超过3支,很少有同一个城市拥有两支以上球队的现象,这种限制保证了每个球队都能够拥有相当大数量的球迷,建立起稳固的市场基础,并且每支球队都能够获得数量比较均衡的支持者,不会出现某几支球队过于受冷落的局面。为保证新加入球队有充足的财力进行经营,NBA规定新球队必须交纳高额的申请费,并且必须得到联盟现有股东3/4的赞同票才能通过。
投资者组建新球队的门槛非常高,除了以上的准入限制之外,对球队自身的条件也有非常高的要求。首先,投资者要有足够的资本背景,因为仅仅一项“入门费”就高达上亿美元,其中夏洛特山猫队老板鲍勃·约翰逊所交纳的入门费竟然达到3亿美元。如此高的资产要求,一般的投资者根本没有力量满足;其次,是硬件设施要满足训练和比赛要求,如比赛场馆、
交通工具等,包括新加入球队不得不斥巨资修建比赛场馆;同时,联盟对球队软实力也有很高要求,并对申请加入的球队的营销能力进行深入调查与分析,以保证球队有足够的经营开发能力;最后,球队组建时对运动员的选择会受到相关条款的严格约束。
NBA对球队的迁址也有严格限制,即球队从一个城市迁移到另一个城市可能会侵犯其他球队的市场范围,从而影响整个联盟的利益,所以欲迁址的球队必须取得联合会的许可。
严格的准入制度和迁址约束,使联盟和各支球队获得了比较稳定的市场,保证了NBA的实力和比赛质量,并最终使整个联盟得以稳定发展。
2、电视转播权的联盟整体营销与球队独立营销
NBA联盟以一个整体的组织形式与其他商业机构谈判,从事比赛经营活动,比如联盟电视转播权、NBA标志产品的特许经营权等,这种整体的营销方式使NBA得以利用自己在职业篮球市场的垄断地位,在价格谈判中占有很强的话语权,获得高额的收入。同时,联盟营销的收益最终通过平均分配方式返回到各个俱乐部,这样的制度保证了联盟各球队的利益均衡和稳定,保证了每支球队都有相当的财力引入优秀球员和教练,保证了球队间实力差距不致过大,并且避免了球队之间的恶性竞争。
NBA 电视转播权销售按区域范围划分为:国际电视转播、全国性电视转播以及地区性电视转播。其中国际和全国性电视转播权营销权利由联盟掌握,而各球队则拥有当地电视台的电视转播权营销的权利,但地区性的电视转播范围不能超过以主场为圆心、25公里半径的圆形区域。这种营销权利的分配,一方面保证各球队通过联盟收益的平均分配而获得持续经营所需的收入,并且有助于维持球队间实力的相对平衡,另一方面也可以激励各球队开拓本地市场,寻求更高利润回报。
3、收入来源
NBA的收入可以分为:联盟收入和球队收入。其中,联盟的经营收入包括:常规赛门票收入、广播权销售收入、表演赛收益、季后赛门票收入、停车费、球队赞助商的资助、联盟衍生产品开发(比如网络游戏、服装、玩具、食品、儿童用品、甚至餐厅和大巴)、球馆俱乐部收益、夏季训练营收益、非NBA篮球巡回赛收益、球队吉祥物和拉拉队表演收益、饮料销售权的收益、40%的场馆签约收益、40%的豪华包厢收益、所有权收益(包括国际电视转播费,赞助)、从NBA娱乐公司得到的收入(全明星赛,麦当劳公开赛和其他NBA特别活动收入)、
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球队宣传收益(在球场半径70英里内的授权商店中销售的特许商品等)。联盟收入的51%用于返还给各俱乐部支付球员工资,另有一个固定比例用于联盟费用支出。
俱乐部经营收入主要包括:门票收入(常规赛上缴联盟6%、季后赛税后上缴45%)、场内广告(联盟规定广告位置和数量)、球衣广告(联盟规定位置和大小)、球衣等纪念品销售
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收入。纪念品销售不使用联盟标志的,不受联盟限制,只上缴联盟一个很小比例的“税”。但是,如果销售联盟标志的产品,销售范围不得超过比赛场周围半径70英里,而且销售收入的一个很大的比例要上缴联盟。
4、球员转会制度
球员的转会往往会引起球队实力的变化,并受到广大球迷的关注,特别是像科比、奥尼尔、加内特这样的大牌明星的转会,总是会成为新闻的焦点;2007/08赛季,波士顿凯尔特人依靠加内特、皮尔斯、雷?阿伦的加盟一举夺得总冠军,更让人们体会到球员转会的巨大力量。那么NBA对于如此重要的转会设立了哪些规则呢?
自由球员可以与任何球队自由签约;而非自由球员的转会则需遵循如下规则:如果某球队的球队工资低于工资帽,那么,该球队可以按照自己的意愿自由地进行球员交换,只要该球队完成球员交换后其球队工资不高于工资帽的10 万美元以上。如果某球队的球队工资高4、5引自周永佳,《美国职业篮球联赛资源配置制度现状的研究》,华南师范大学,2007.6
于工资帽,以及虽然某球队的球队工资低于工资帽,但完成球员交换后超过工资帽10 万美元以上时,那么,该球队在进行球员交换时必须使用球员交换条款。可见,工资帽规则更好地使NBA 劳资双方保持良好的人才竞用环境。
涉及NBA 球员交换的条款有:球员交换条款、球员交易条款、最少工资条款、选秀权条款、基年补偿条款及交换津贴条款。这些条款推动了NBA的健康、公平、公正的发展。
5、选秀制度
一年一度的球员选秀同样受人关注,很多通过选秀进入NBA的球员迅速脱颖而成为举世瞩目的明星,如加内特、科比、姚明、詹姆斯等等。如今选秀已经成为NBA发掘人才的最重要途径。选秀从每年的7月份开始,上赛季没能进入季后赛的球队将进行选拔新队员的抽签仪式,为使各队实力逐渐均衡和公平选拔,在每年的选秀大会上,每次抽签时分发1000个乒乓球,上面注明挑选的序号,成绩最差的球队可抽250个,其获得首选权的机率就是25%,依此类推,没有进入季后赛的队中成绩最好的获得首选权的机率最小。到每赛季决赛之前,准备进入NBA的球员按水平高低顺序编号,然后让赛季结束时排名在后的俱乐部优先挑选,以此达到各个球队之间实力均衡的目的,提高比赛结果的不可预测性,使比赛更加精彩激烈。
6、球员工资制度
NBA的球员毫无疑问属于中高收入阶层,明星球员的年薪能达到千万美元以上,普通的角色球员每年也能拿到几十万美元。不过, NBA球员工资占NBA总收入的比例,实际上在美国各大行业中属于较低水平,全美国劳工工资占行业收入的比例平均为75%左右,而NBA的工资帽一直都保持在联盟收入的60%以下,从这个角度来看,其实这些球星受“剥削”的程度比工薪阶层还要高。那么,NBA的工资制度到底有哪些内容?这种限薪制度为什么得以实施?
NBA工资帽制度(Salary Cap)从1984年起开始实施。工资帽是指球队赛季支付给自己球员的工资总和不能超过某一特定值,否则该球队与球员的签约活动将受到联盟限制。工资帽的计算方法是:上一年度联盟收入的一定比例减去红利再除以球队数目。这一规定固然限制了球队总工资上限,但同时也使球队失去了恶意压低球员工资的动力,因为如果球队球员工资额达不到工资帽,那么球队节省下来的钱要由各球队平均分配,以2008/09赛季的工资帽是5868万美元为例,如果俱乐部只支付球员2868万美元工资,那么节省下来的3000万美元要由30个支俱乐部平均分配。该俱乐部只能获得100万美元的好处。当然,NBA同时也限制了球队最低工资额,即不得少于工资帽的75%,以2008/09赛季为例就是4401万美元。
同时,NBA还规定了一些特例条款,如在某些情况下某些球队或球员可以不受工资帽约束,包括拉里伯德条款、早期拉里伯德条款、非伯德条款、中产阶级条款、百万条款、新秀条款、最少运动员工资条款、运动员交换条款、受伤运动员条款、邀请合同条款等。
另外,NBA还制定了奢侈税制度,是指当球队只付给球员总工资和福利超过篮球相关收入的一定百分比时,就要对这支球队实施严厉的惩罚性措施。根据 2005 年劳资协议,奢侈税的触发线为篮球相关收入的 61.1%,即如果一支球队球员工资总额超过联盟前一年篮球相关收入×61.1%/30,那么超出多少数额,该球队也就要向联盟交纳同样数额的奢侈税。2008/09赛季奢侈税触发额为7115万美元。
可以看出,工资帽制度不仅有效地控制了球队的成本,同时也照顾到了球员的基本利益。同时,由于很多球员在工资之外还有其他的收入来源,如广告、投资收益等,这就使他们可以接受这种限薪制度;退一步说,球员在被限薪的情况下依然能拿到百万乃至千万美元的年薪,不仅生活富足,还能赚到名气,谁会冒着丢掉饭碗的危险去反对这一制度呢?
(三)NBA运作模式总结
通过对NBA组织结构和各种制度的分析,可以发现NBA的运营对内在于协调各利益主体
的利益分配、统筹整个联盟的内部运转,对外在于与市场、政府及其他社会组织进行联系、交易并创造收入。这种运作模式将NBA内部主体与外部环境整合起来,形成一个互动、高效的系统(如图8-2)。在这个系统中,核心机制在于内部主体的利益分配,包括球队所有者、球员及其他工作人员之间的分配和球队与球队之间的利益分配,这些分配在制度上体现为球员工资制度和联盟收入在球队间的分配制度。在核心机制外围,联盟通过各种营销手段与市场展开交易互动,并为联盟创造收入;最终,联盟的所有内部动作和市场交易都在美国联邦和各州法律的规范之下展开。独特的法律环境是NBA乃至整个美国职业体育发展的重要保障,接下来本节将对相关法律进行介绍。
三、职业运动的特点与NBA独特的法律、政策环境
如果是放在其他行业中,NBA的很多规章制度、运营方式都可能会引起反垄断诉讼,比如电视转播权的集体谈判、球员工资上限、转会限制等等,然而NBA以及其他几大体育联盟却能够争取到国会的支持,以法律的形式来保护自己的垄断地位,这其中既有各方利益的反复博弈,也蕴含了体育竞赛行业的运作规律和特征。
体育竞赛作为一种产品,它是由(篮球比赛)两支球队合作生产的,虽然赛场上球队间是竞争的甚至是敌对的关系,作为同一产品的生产者,他们又是合作关系。整个联赛则是一个产品系列,它是由多支球队在竞争与合作中生产出来的。联赛产品的质量由生产者的能力
图8-2 NBA运作模式示意
决定:球队的绝对实力越强,其表演就越赏心悦目,而两支球队的相对实力越接近,其结果就越不可预测,也越具竞技比赛的本质特征——悬念性及吸引力。这两方面正是体育比赛的“质量”所在。与此对应,一个联赛如果能够拥有全国最优秀的球队,并通过各种措施来保持各支球队的实力均衡,那么就能为观众提供最高质量的竞赛产品;反之,如果有多个联赛来分割全国的优秀球队,那么每个联赛所提供的产品系列质量势必会低于前者,加之如果有一个联赛的质量高于其他联赛,那么它就能获得更大的市场并不断扩张,最终实现对整个市场的垄断。NBA正是经历了这样一个竞争——吞并——垄断的发展过程。
从这个角度来看,体育竞赛产品本身就要求联赛实现垄断地位。如此一来,就不难理解为什么NBA有能力说服国会来维持其垄断地位。
在垄断有了合法依据后,NBA在对内的运行制度和对外的营销方式上,都获得了巨大的优势。
在内部的运行中,NBA可以严格限制球队的数量和分布,也可以对球员转会设置一系列约束条件,还能在与工会的谈判中占有优势地位。当然,这些限制和优势都是在法律的范围内生效的。比如,尽管NBA享有反垄断豁免的权利,它对球员转会的约束还是受到了相关法律的限制。在职业运动联盟发展的早期,联盟垄断着球员转会市场,可以决定运动员的分配和流动,而后者没有决定自己去向的权利。直到后来运动员工会的建立,并且国会对职业体育联盟“反垄断豁免”做出部分调整,运动员才获得了自由转会的权利。
NBA垄断职业篮球联赛市场,也意味着它垄断了联赛劳动力市场。在北美,一名篮球运动员要想取得辉煌的成就,几乎只能想办法进入NBA,这种情况使NBA联盟在面对运动员时拥有强大的谈判资本,从而也就出现了前面介绍的“工资帽”。这种违背劳工法的制度如果放在其他行业几乎肯定会引发诉讼,并且20世纪90年代NBA的3次劳资大战,很重要的一个争议就是工资帽问题,但最终由于双方的相互妥协以及球员工会内部的分歧,才在新的集体谈判协议上就工资帽问题达成了一致,而美国国会和法院也对这种谈判制度予以默许。
在外部市场的营销中,一方面,NBA的比赛受到版权法的保护,电视台如果转播这些比赛就不得不向联盟支付转播费用;另一方面,联盟可以作为30支球队的联合体,以一种合
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法的卡特尔身份来与电视台进行谈判,通过集体谈判的方式来减少电视台讨价还价的资本,从而获得高额的转播收入。如果没有法律的保护,这些优势将荡然无存。
四、高效运作,制度取胜 经过以上的分析,我们再从整体上看NBA的运作模式,就会发现它最大的成功之处在于形成了一整套完善而高效的运行制度,使联盟的各种事务有章可循,建立起能够长久稳定经营的基础,并且足以保证高额的收益。
首先,其球队准入制度为新球队进入设立了非常高的门槛,极大地限制了市场竞争,保证了联盟在职业篮球市场上的垄断地位,保证了极高的垄断利润;第二,其工资帽制度将球员工资占球队收入的比例限制在一个相对较低的水平,降低了球队成本,保证了球队的盈利能力;第三,NBA在用工资帽限制球员工资的同时,通过高效的营销手段将联盟品牌和优秀球员进行推广,为优秀球员带来了丰厚的赛场之外的收益,这在一定程度上也降低了球员对工资的要求,减少了联盟工资谈判的障碍;第四,联盟收入在各球队间大体平均的分配,使每个球队都在联盟的经营中获得有保障的收益,同时有足够的财力建立起具备一定实力的球队,来保证联赛的质量;第五,球员的选秀制度为实力较弱的球队提供了增强实力的机会,从而拉近各支球队之间的实力差距,保证了联赛竞争的激烈性,提高赛事质量,从而吸引观众;第六,联盟对外通过集体谈判,将联盟作为一个拥有垄断能力的整体来与电视台、经销商等进行讨价还价,保证了联盟的议价能力,从而使利润得到切实的保障;最后,NBA与其4
卡特尔是垄断组织形式之一。生产或销售某一同类商品的企业,为垄断市场,获取高额利润,通过在商品价格、产量和销售等方面订立协定而形成的同盟。参加这一同盟的成员在生产、商业和法律上仍然保持独立性(《现代汉语词典》)。根据美国反垄断法,卡特尔属于非法,只有特殊行业才允许这种垄断组织的存在。
他职业联盟一样,凭借自己对美国经济的巨大贡献以及职业运动的特殊性,通过对美国政府和国会的不断游说,为自己的垄断争取到了合法的地位,为联盟的长远发展铺平了道路。
五、NBA在中国市场的扩张——CBA的生存危机
(一)NBA在中国市场的扩张
早在上个世纪80年代,NBA就开始在国际市场上进行探索,如今国际市场对于NBA的发展已经起到举足轻重的意义,而由于球迷数量极其庞大,中国市场自然成为其中不可忽视的一部分。在二十余年的时间里,NBA在中国的影响力不断增强,从其中几个关键性的事件就可以清晰地看到其步步深入的发展路线:
1986年,NBA娱乐公司向中央电视台邮寄了一卷录像带,这是NBA踏入中国市场的第一步,拉开了NBA进入中国的序幕。这卷1985年NBA总决赛第六场比赛的录像带在央视播出后,立刻引起轰动,中国球迷第一次见识到如此高水平的篮球赛。由此,NBA第一次踏上了中国市场。3年之后,NBA总裁大卫·斯特恩带着新的NBA录像带来到中国,与中央电视台签订了转播协议。此后,中国球迷每年都可以通过央视观看NBA的比赛,NBA也渐渐在中国培育了大量球迷,为之后的进一步扩张奠定了坚实的市场基础。
1993/94赛季,中央电视台第一次赴美国直播全明星赛。从那次之后,每年的全明星赛中央电视台都派人去采访。同年,中央电视台又对奥拉朱旺领军的休斯敦火箭队和尤因领军的纽约尼克斯队之间的总决赛进行了直播。这是中国球迷第一次看到现场直播的总决赛。随后,央视又对总决赛剩下的6场比赛进行了录像转播。逐渐地,NBA全明星赛和总决赛的直播成为中央电视台的一个重要节目内容,由此把NBA的现场非常直观而立体地呈现在中国球迷面前,极大地提高了NBA对中国球迷的吸引力;同时也使中央电视台与NBA的关系更加密切,NBA在中国市场的发展渠道更加稳定。
1999年6月,王治郅被NBA的达拉斯小牛队在第二轮选中。两年之后,他正式登陆成为NBA亚洲第一人。在王治郅之后,姚明在2002年作为NBA历史上第一位外籍状元秀加盟了休斯敦火箭队。姚明在NBA获得了快速的成长,表现越来越出色、越来越稳定,成为中国球员成功的榜样。正因如此,远赴美国的姚明受到了全中国人的关注。由于有了姚明,无论男女老幼,无论懂不懂篮球,几乎每一个中国人都知道火箭队、NBA。可以说,中国球员的加盟,让NBA紧紧地抓住了中国人的心,大大拓展了NBA在中国市场上施展拳脚的空间。
2004年10月14日是一个历史性的日子,因为在这一天NBA比赛正式登陆中国。在上海体育馆,姚明领军的休斯敦火箭队同国王队进行了一场NBA季前赛。尽管并不是常规赛,但比赛的规格完全依照NBA本土的标准,从地板到摄像机,从篮球架到每个座位,这场NBA季前赛让中国球迷有机会现场体验到了NBA的感觉。随后,两队又在北京举行了一场季前赛。这两场比赛所受到的关注程度,充分证明了NBA在中国市场的影响力,也让NBA感受到了中国市场的巨大潜力,为NBA在中国更加深入地发展提供了良好的经验和契机。
2007年5月初,NBA总裁大卫?斯特恩宣称,想在奥运会后举办NBA中国联赛。这样的言论在给予人们更多期待的同时,也不由得让人开始担心,NBA如果在中国新建联赛,必然会给CBA带来沉重的压力,甚至是致命的冲击。NBA的野心无疑是巨大的,在中国一路顺风顺水的发展以及中国市场无穷的潜力,都让NBA不会满足于现状,必然会采取更大的动作。面对这样的局面,有关各方该以怎样的态度来对待?这个问题需要非常审慎地思考。
(二)CBA面临的压力
NBA在中国的发展确实为中国篮球带来了很大的正面效应,但也必须承认,它也同时带来了负面的影响,其中最明显的就是对本土联赛CBA的压力。目前与NBA相比,CBA的劣势主要有以下几个方面:
1、竞赛产品质量低,缺少特色
有学者指出,篮球联赛的质量主要取决于球星的多少、比赛激烈程度、球员技术水平、
战术运用、赛场气氛以及裁判的执法水平。以这几个要素来衡量,CBA受制于我国整体篮球水平与美国篮球的差距,无疑在每个方面都无法与NBA相提并论。在电视观众可以免费收看赛事转播的情况下,竞赛质量无疑决定了联赛的需求方向,从而导致CBA在我国的受关注度还比不上远在大洋彼岸的NBA。
另一方面,CBA的联赛形式与NBA存在非常大的雷同,中国男篮联赛从建立之初就开始学习NBA,从简单的规则、打法到联赛的结构、模式,今天的CBA几乎就成了NBA在中国的翻版。这种学习的优点在于简单、快速,近些年迅速的发展也证明了这种学习的成功。但是,它也有着无可避免的缺陷,就是与NBA的产品类型(比赛形式)太过相似,缺少自己的特色。这样,在比赛质量与NBA存在明显差距的情况下,CBA也缺少差异化竞争的优势。可以说,在竞赛产品的竞争上,CBA处于全面的劣势。
2、融资渠道狭窄,资本实力弱
目前国家财政资金、银行信贷资金、非银行金融机构资金等融资渠道,对我国职业篮球俱乐部而言几乎都是封闭的,俱乐部可行的融资渠道仅有企业赞助和俱乐部自有资金两种。在这仅有的两种融资渠道中,俱乐部自有资金取决于俱乐部的盈利状况,而据篮球管理中心
5发布的资料显示,CAB俱乐部的年投资金额平均为387 万元,而平均收入仅为237 万元,(仅
有广东宏远篮球俱乐部于2003/04赛季后公开宣布盈利)。因此,在现实中,我国职业篮球俱乐部可行的融资渠道仅有企业赞助这唯一的道路。又由于我国职业篮球俱乐部的经营状况不符合在资本市场融资的条件,目前我国职业篮球俱乐部还无法通过发行股票和债券的方式融资。融资渠道狭窄,也就意味着俱乐部资金来源不稳定,风险很高,并且俱乐部对企业投资的依赖性很强。由于体制的限制,CBA的球队是各地体工队寻找赞助商支持组建而成,资本所有者实际上无法直接拥有球队的所有权,这样投资者的投资态度很难得到保证,因而这唯一的融资渠道也十分不稳定。
与此相比,本章之前介绍的NBA球队所有者直接投资组建球队,对球队拥有所有权,从而球队的自有资本有着切实的保障,并且每年都有高额而稳定的利润,更何况NBA投资人都是资产过亿美元的富豪,其雄厚的实力是CBA难以比拟的。
3、品牌影响力弱,比赛上座人数少,转播收视率低
NBA经过几十年的发展,其品牌形象早已深入人心,从比赛本身到社区公益,从电视广告到文艺娱乐,NBA的品牌几乎出现在人们生活的每一个角落。与其相比,CBA只有十几年的历史,自身的内部建设尚且远未完善,并且身处体制改革的时期,存在很大的不稳定性,品牌建设还处于起步阶段,其影响力远不能与NBA抗衡,即使在我国篮球市场上,NBA的影响力也远远超过CBA。
之前已经介绍,NBA每个赛季有1200多场常规赛,总上座人数在200万以上,场均上座人数达到1.7万人以上,面CBA的赛制在不断改革之中,现在每赛季的比赛为260多场,
6总上座人数为130万,场均上座人数为4900多人;2005/06赛季,CBA在全国各城市的电
视转播收视率最高的是北京为0.72%,最低的是河南和陕西为0.09%,而早在1999/00赛季,NBC转播了58场NBA比赛,平均收视率达到5.2%。这些数字非常直观地体现出CBA与NBA在市场影响力上的差距。
另外,除了这些现有的差距,如果NBA中国联赛成立,现在赞助CBA的企业还可能投向NBA中国联赛的怀抱,而且一些有实力的中国企业很可能选择组建球队参加NBA中国联赛,这对CBA来说将是致命的。
(三)CBA的竞争力提升需要多方努力
面对NBA的扩张,弱小的CBA仅凭自己的力量根本无法抵挡。CBA唯一的优势在于,它5
6 杨铁黎,职业篮球市场论,北京:北京体育大学出版社,2002 :94 – 96。 段荣凯,CBA 和NBA 观众数量和特点的比较分析,河北体育学院学报,2008年11月,第6期。
是中国竞技体育体制内的联赛,受到我国体制的保护。而NBA要想在中国建立联赛必须突破体制上的障碍,而这将涉及到方方面面的利益博弈,是一项非常复杂的工作,短期内难度很大。所以CBA的当务之急在于如何利用这样的保护,先把自己做强做大,获得在本土与NBA争夺的实力。关于这一点,本章认为最关键的有以下几点:
1、完善商业化运作,促进俱乐部改革
目前各俱乐部的资金主要来源于企业,并没有真正地形成市场主体。那么现阶段我国职业篮球俱乐部的优化配置模式,应是逐步真正建立与完善股份有限公司制的职业篮球俱乐部组织体系,进行完全的商业化运作,向市场要效益。股份有限公司可联络股东投资入股,篮球运动队经资产评估后作为无形资产入股,根据股份的大小确定股东在董事会中的席位。俱乐部公开招聘总经理、主教练和工作人员,按公司法的规定进行规范化的运作。股份有限公司制职业篮球俱乐部的优越性在于:其一,有利于明晰产权,协调体育行政管理部门、俱乐部和企业之间的关系;其二,有利于筹集资金并确保俱乐部发展的稳定性,有利于俱乐部资产的完整性和稳定性。公司股份的转让有严格的限制,可防止因企业经营状况不佳而影响俱乐部的正常经营,以及俱乐部不至于因投资企业抽走资金而面临解体的危险;其三,俱乐部实行股份制,股东对企业亏损承担有限责任,这种竞争产生的压力有助于提高投资者和经营者的责任心,有效地增强俱乐部自身的发展动力。因而,应该加强职业俱乐部的建设,使得更适应职业篮球赛事发展的需要。
2、调整发展思路,对赛制进行改革创新。限于我国篮球整体水平与美国篮球的差距,CBA的竞赛水平很难与NBA一较高下,在产品质量存在难以弥补的差距时,企业只有两种选择:放弃该产品,或是创造该产品独有的特色,进行差异化竞争。放弃CBA必然不会是国人希望的结果,那么接下来就要考虑如何摆脱现在照搬NBA的局面,立足于本土,建立自己的特色,以差异化的产品来展开竞争,这将是我国职业篮球俱乐部、联赛以及行政管理部门必须深入思考的问题。
3、NBA在中国快速的扩张已经开始威胁到民族篮球产业的生存,我国体育行政管理部门将不得不考虑对NBA在中国的扩张进行限制;另外,面对篮球俱乐部市场主体地位缺失、产权不清晰以及整体亏损、俱乐部经营活力低下等问题,管理部门应通过体制改革,减弱各地体育局对球员和俱乐部的控制,增强企业出资人对俱乐部的控制权,以资本为主导建立和经营球队,提高俱乐部的自主权,从微观上为我国篮球产业发展提供动力。
范文四:NBA运营模式分析
NBA 运营模式摘录
一、 NBA 的组织结构
NBA 董事会由 30个俱乐部的最大投资者组成, 这使联盟与俱乐部的利益一体 化, 最大限度地保证了各个俱乐部的利益。 董事会聘请公司总裁, 目前总裁是大 卫·斯特恩。
NBA 联盟由两大部分组成,一部分是 NBA 管理机构,一部分是职业篮球俱乐 部。需要注意的是, NBA 每个球队都属于企业法人性质 , 以盈利为目标 ,其内部 包括球队所有者、 经理及行政工作人员以及球员等主体; 而 NBA 联盟并不具备法 人资格 , 它是一个美国职业篮球的行业垄断组织,联盟管理机构本身不具备盈 利目标,它只是对联盟内部各项事务进行管理、协调,对外作为 30支球队进行 集体谈判和宣传的代理机构,联盟通过各种营销活动获得的利润最终都会分配 给各支球队。
二、 NBA 联盟的运作机制
NBA 是由各俱乐部共同组成的一个独立的市场主体,自主经营,自负盈亏, 在经营管理方面不受政府的干预, 收入来源主要是门票、 电视转播权、 赛场包厢、 广告、餐饮、停车费等服务以及联盟标志使用费与运动服装等标志产品。 1、联盟准入制度
每个州所拥有的 NBA 球队都不会超过 3支, 很少有同一个城市拥有两支以上 球队的现象, 保证了每个球队都能够拥有 相当大数量的球迷 , 建立起稳固的市场 基础, 并且每支球队都能够获得 数量比较均衡的支持者 。 为保证新加入球队有充 足的财力进行经营, NBA 规定新球队必须交纳 高额的申请费 ,并且必须得到联盟 现有股东 3/4的赞同票才能通过。
保证了 NBA 的实力和比赛质量,并最终使整个联盟得以稳定发展。
2、电视转播权的联盟整体营销与球队独立营销
NBA 联盟 以一个整体的组织形式与其他商业机构谈判 ,从事比赛经营活动, 比如联盟电视转播权、 NBA 标志产品的特许经营权等, 这种整体的营销方式使 NBA 得以利用自己在职业篮球市场的垄断地位, 在价格谈判中占有很强的话语权, 获 得高额的收入。 同时, 收益最终通过平均分配方式返回到各个俱乐部, 这样的制 度保证了联盟各球队的利益均衡和稳定, 保证了每支球队都有相当的财力引入优 秀球员和教练, 保证了球队间实力差距不致过大 , 并且避免了球队之间的恶性竞 争。
3、收入来源
NBA 的收入可以分为:联盟收入和球队收入 。其中,联盟的经营收入包括:常规赛门票收入、广播权销售收入、表演赛收益、季后赛门票收入、停车费、球 队赞助商的资助、联盟衍生产品开发、球馆俱乐部收益、夏季训练营收益、非 NBA 篮球巡回赛收益、球队吉祥物和拉拉队表演收益、饮料销售权的收益、 40%的场馆签约收益、 40%的豪华包厢收益、所有权收益、从 NBA 娱乐公司得到的收 入、球队宣传收益。 联盟收入的 51%用于返还给各俱乐部支付球员工资,另有一 个固定比例用于联盟费用支出。
俱乐部经营收入主要包括:门票收入、场内广告、球衣广告、球衣等纪念品 销售收入。
4、球员转会制度
球员的转会往往会引起球队实力的变化
自由球员可以与任何球队自由签约; 而非自由球员的转会则需遵循如下规则:如果某球队的球队工资低于工资帽, 那么, 该球队可以按照自己的意愿自由地进 行球员交换,只要该球队完成球员交换后其球队工资不高于工资帽 10 万美元 以上。可见, 工资帽 规则更好地使 NBA 劳资双方保持良好的人才竞用环境。 5、选秀制度
如今选秀已经成为 NBA 发掘人才的最重要途径。 上赛季没能进入季后赛的球 队将进行选拔新队员的抽签仪式, 然后让赛季结束时排名在后的俱乐部优先挑选, 以此达到各个球队之间实力均衡的目的, 提高比赛结果的不可预测性, 使比赛更 加精彩激烈。
6、球员工资制度
NBA 工资帽制度(Salary Cap )从 1984年起开始实施。 工资帽是指球队赛 季支付给自己球员的工资总和不能超过某一特定值 , 否则该球队与球员的签约活 动将受到联盟限制。 工资帽的计算方法是:上一年度联盟收入的一定比例减去红 利再除以球队数目。 这一规定固然限制了球队总工资上限, 但同时也使球队失去 了恶意压低球员工资的动力,因为如果球队球员工资额达不到工资帽,那么球 队节省下来的钱要由各球队平均分配 。
三、 NBA 运作模式总结
NBA 的运营对内在于 协调各利益主体的利益分配、 统筹整个联盟的内部运转 , 对外在于与市场、政府及其他社会组织进行联系、交易并创造收入 。这种运作 模式将 NBA 内部主体与外部环境整合起来,形成一个互动、高效的系统(如图 8-2)。在这个系统中, 核心机制在于内部主体的利益分配 ,包括球队所有者、 球员及其他工作人员之间的分配和球队与球队之间的利益分配, 这些分配在制度 上体现为球员工资制度和联盟收入在球队间的分配制度。 在核心机制外围, 联盟 通过各种营销手段与市场展开交易互动, 并为联盟创造收入 ; 最终, 联盟的所有 内部动作和市场交易都在美国联邦和各州法律的规范之下展开。 独特的法律环境 是 NBA 乃至整个美国职业体育发展的重要保障。
四、职业运动的特点与 NBA 独特的法律、政策环境
一个联赛如果能够拥有全国最优秀的球队, 并通过各种措施来保持各支球队 的实力均衡, 那么就能为观众提供最高质量的竞赛产品; 反之, 如果有多个联赛 来分割全国的优秀球队,那么每个联赛所提供的产品系列质量势必会低于前者, 加之 如果有一个联赛的质量高于其他联赛,那么它就能获得更大的市场并不断 扩张, 最终实现对整个市场的垄断。 NBA 正是经历了这样一个竞争——吞并—— 垄断的发展过程。
从这个角度来看,体育竞赛产品本身就要求联赛实现垄断地位。如此一来, 就不难理解为什么 NBA 有能力说服国会来维持其垄断地位 。
在垄断有了合法依据后, NBA 在对内的运行制度和对外的营销方式上,都获 得了巨大的优势。
在内部的运行中, NBA 可以严格限制球队的数量和分布,也可以对球员转会 设置一系列约束条件, 还能在与工会的谈判中占有优势地位。 当然, 这些限制和 优势都是在法律的范围内生效的。
NBA 垄断职业篮球联赛市场,也意味着它垄断了联赛劳动力市场。这种违背 劳工法的制度如果放在其他行业几乎肯定会引发诉讼, 并且 20世纪 90年代 NBA 的 3次劳资大战, 很重要的一个争议就是工资帽问题, 但最终由于双方的相互妥 协以及球员工会内部的分歧, 才在新的集体谈判协议上就工资帽问题达成了一致, 而美国国会和法院也对这种谈判制度予以默许。
在外部市场的营销中,一方面, NBA 的比赛受到版权法的保护,电视台如果 转播这些比赛就不得不向联盟支付转播费用;另一方面,联盟可以作为 30支球 队的联合体,以一种合法的 卡特尔身份 1来与电视台进行谈判,通过集体谈判的 方式来减少电视台讨价还价的资本, 从而获得高额的转播收入。 如果没有法律的 保护,这些优势将荡然无存。
1. 卡特尔是垄断组织形式之一。生产或销售某一同类商品的企业,为垄断市场, 获取高额利润, 通过在商品价格、 产量和销售等方面订立协定而形成的同盟。 参 加这一同盟的成员在生产、 商业和法律上仍然保持独立性 (《现代汉语词典》 ) 。 根据美国反垄断法, 卡特尔属于非法, 只有特殊行业才允许这种垄断组织的存在。
范文五:运营模式分析
运营模式分析
上品折扣网运营模式:
上品折扣网是在2009年成功上线的,它是在上品商业取得一定成绩,得到消费大众的认可后,为方便不在北京的消费者购买而成立的。上品折扣网运营最大的一个特点是网络与实体店同步运营,上品网的所有商品都是上品实体店的商品。而这种运营模式成功运行归功于上品商业成功应用PDA单件商品管理的精细管理模式。
其次上品网运营模式(也是上品折扣实店运营模式)的另一个特点在于其商品上。与其他折扣店对过季商品进行折扣销售不同,上品对当季的商品进行折扣销售,而且上品里销售的商品既能做到“上品”又可以做到“折扣”。可上品商业是怎样做到这一点的呢?
入驻上品折扣的都是一些像NIKE、阿迪达斯、李宁、探路者、匡威这样的品牌,一般的折扣在5-6折左右,其对于比较追求品牌的年青人而言比较具有吸引力,因为具备比价优势,同样的品牌在百货店或者专卖店都差不多是原价销售。很关键的一个环节就在于,品牌商在过季以后要清理库存,需要和上品这样的渠道合作,这是基础;然后上品是零入场费,不收取任何费用,只收取最终销售的返点。
上品折扣与百货公司在实际的运营上一个鲜明的特点是百货公司都是一个品牌有一个固定的铺面,而上品折扣最初与品牌商签合约都没有规定铺面的大小,而是根据实际销售的情况来进行调整,比如要进行一个主题营销,一夜之间就可以将这个主题的商品销售面积扩张到很大,而在一般的百货店受到各个店铺划地为限的限制,并不能进行同样的操作。
另外,在上品折扣没有名目繁多的进厂费、过节费、促销费等等,其统一卖场、统一货架,使供应商节省了装修费,减轻了品牌供应商的压力,另外,在各商场普遍压后结款期的大环境下,上品折扣却进行一月一结款或两星期一结款,使供应商的资金周转也大大加快。
上品从品牌供应商的利益考虑,对品牌供应商提供的这些优惠策略。相对于其它的百货商场,品牌供应商更愿意将自己的“上品”拿到上品商业进行“折扣”销售。
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