范文一:创业成功三要素
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创业成 功有三 个要素 。 第一 个要 素在于 正 确 的产业选 择 。在 19 9 0年的 时候 ,我们还 想 不 到能成为 电缆行 业的领 军企业 , 到去 年我们 的营业收入 超过 了 10 。五 年前 ,我 们收购 0亿 了上市公 司三普药 业 , 后来 我们注意 到 , 十 前 位 的实力企 业至少三 个来 自于地 产界 ,因此 , 我们 也适度地 进入 了房 地 产业 。 虽然远 东慎重 有度地 涉足 了一些有前 景 的产业领 域 , 但是远 东主要 精力和 资源投入 依然在 电线 电缆行业 。
l 文 /远 东 控 股 集 团 有 限 公 司
是 比较小 的 数字 , 于 要创 业 的人 来说 是 非 对 常 需要 的支 持 。再 比如 ,在六 年 前 我们 投 了 尚德 ,他们 当 时 回 国创 业 ,现 在做 到 了全 球 领 先 的太 阳能公 司 。 们 可 以拿 出一 年盈 利 我
的 2 % 给 一 些 好 的 公 司 ,一 定 要 相 信 自 己 , 0 不 可能 所有 投 的 公司 没有 一 个成 功 的 。
创 业成 功 的第 三个 要素 在于 有力 的制 度 和 团 队。前面 做什 么 我们 清楚 了 ,什 么样 的 发展 模 式也 清楚 了,后 面 怎么做 ,才 能达 到 目标 ? 其 中有 几 点 非常 重要 ,第 一就 是制 度 的安 排 ,股 权 制度 是 非常 重要 的 ,薪 酬制 度 也是 非常 重要 的。另外 ,组织 体 系和业 务 流 程 也 是 不可 缺少 的 。从 股权 制 度来 说 ,远 东 非 常 有 体 会 , 因为 最 早 的 时候 是 我 投 资 了
1 0 开 始 起 步 , 粹 是 民 营 企 业 。 一 次 改 8万 纯 第
我 的体 会是 一个 企业开始 的时候 应该选一 个 主业 , 认认 真真地 把主业 做好 。电线 电缆行业 在 以往 的 2 0年 中高速 发展 ,年均增 长 1% 以 7 上, 远东在创 业之初 因为选 择进入 了这样一 个 高速 成 长的行 业 而迅 速做 大做 强 。在 往后 的
1 ~2 年 , 少 还 会 以 1%的 速 度 增 长 。 们 0 0 至 5 我
董 事 长 蒋 锡 培
同行其 他企业现 在与我 们差距 比较大 , 第二 至
第 五 位 企 业 加 起 来 才 是 我 们 企 业 的 规 模 , 展 发
制 的时候 ,我把 自 己的 企业 送 给 了别人 ,以
后 不 断 地 顺 应 历 史 潮 流 改 变 所 有 制 ,一 共 经 历 四 次 改 制 ,不 断 变 化 。但 是 有 一 点 非 常 重
空 间非常 大 ,不能放 弃。因此 ,我们在 这个 行 业 加大研 发投入 , 发出了 替 代钢芯铝 绞线 的 开 新 型碳纤 维复合导 线 , 目前 已经在浙江 等十 多 个 省挂 网运 行 。 一个 企业如 果做好 的话 , 愁 不 没有 合作伙
伴 ,不愁 没有投资 人 。因此 ,我感 觉像 我们这 样一个 成长型 公司 , 中国类似 的 在 公 司非常 多 , 今后商 业机会 会更多 , 论你 在 无 中国上 市 , 还是境 外上市 , 定是 非常 好 的路 。 一 产 品经营好 了 , 走产 品加资本 的路子 是不 可 不 能成 为世界一 流 的企 业 。 创 业 成功 的第 二个 要 素在 于 正确 的 发展
模 式 。企 业 发 展 到 一 定 时 候 ,我 建 议 采 取 主
要, 你必须 能够 掌 控 , 非你 不想 经营 管理 , 除 你 想 过另 外 的生 活 。如 果 你还 是想 做事 业 的 话 ,还 想 自己做 企业 的话 ,最好 有 相对 的控 股 权 ,还 有 一些 股权 可 以给 相 关的 管理 技术 专 家 。现 在 的远东 ,主 要 的核心 人 员都 有股 权。 在我 们 没有 真正 上市 以前 , 有将 近 4 0 就 5 位拥 有 百万 、千万 、亿万 资产 的员 工 ,我相 信将 来 会有 更 多 的人拥 有 更多 的财 富 。薪酬 制 度大 家都 知道 ,人 家跟 你在 一起 ,他 的需 求应 该 很好 地满 足 ,其 中有 一 条 你得 给 他足 够 的薪 水和 福 利 。另 外 ,就 是 团 队 。我 们要 做好 事 情 ,人 是最 重要 的 ,所有 人都 应该 有 这样 的 共识 。我们 要 的不 是职 业经 理人 ,而 是 事业 经理 人 。事 业和 职 业完 全不 一样 ,事 业必 须 有相 应 的 匹配制 度 ,使合 适 的人进 入 你 的企 业 ,成 为你 的 团 队成员 ,可 以感觉 到
发 展 。囹
编辑 张 平
业 加投 资 的 发展 模 式 ,不一 定 自己经 营管 理 三 到五 个 主业 , 管 我们 现 在 的三 个 主业 做 尽 得还 可 以。你 可 以再 选 择一 个 投 资方 向 ,最 好 可 以 以股 权 的 形式 投 资 相 对有 发展 空 间 、 成 长性 好 的公 司 。远 东就 做 了这些 事 情 ,比 如说 , 们 两年 前 投 资 了国 内 8 后 的一 批 年 我 0 轻 人 ,其 中一 家投 了四 百万 ,对 于 我 们来 说
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范文二:创业成功三要素
创业成功三要素
JINGYINGZHIDAO经营之厦 高科技,新技术,这些企业曾经一 度引以为豪的实力如今在现实面前遭 遇了尴尬.北京一家企业研发的核心 技术是可以利用低成本将沙漠改造成 有成长性的土壤,改造后的土壤不仅 可以长出花草树木,更能种植瓜果蔬 菜,且能将一般农作物的成熟期减少 一
半.然而,企业17年来一直没有大 规模地发展壮大.光有创新技术的这
,却迟迟没有建立起可盈利的 家企业
商业模式.在投资人看来,虽然这是一 项创新技术,但若没有办法赚钱,那就 顶多只是一门赚人气的生意罢了. 技术不等于盈利.创业家要有理 想,但不能是梦想.能单纯依靠技术独 当一面的企业并不多,更多的是把技 术整合起来,只懂技术不懂市场的企 业不会成功.在创业早期,人的因素占 主导地位,通过人的作用创新技术,而 在成长后期,平台的价值高于人的因 素,企业的市场占有率更重要.在国内 依靠商业模式创新成功的企业占 95%以上,凭借技术驱动的则成功率 不到5%.创业的创新和技术的创新
是不可分割的,创业必须要了解市场, 知道企业技术应用在哪里.
企业在创立,成长,发展,上市的 过程中,都会面对企业的商业模式如 何创新,如何将技术优势转化为商业 优势,如何实现销售,如何去管理营销 产品……这些都是企业从创业,创新 到成功必须要走过的坎.2003年江南 春正在创业,如何从乙方做代理转型 到成为拥有媒体阵地的甲方是当时他 一
直在思考的问题.最终,他选择从商 务楼宇里的液晶屏切入,成就了分众 传媒的奇迹.分众传媒的成功关键在 于寻找到了一个创新的商业模式. 从技术到创新商业模式.技术团 队出身的创业企业一定要明白,企业 通过创新和发展业务才能实现价值创 造,并通过商业模式创新来改变价值 取向和竞争关系.苹果公司的做法颇 受推崇.苹果的成功是因为它首先从 需求出发,然后树立概念,再借此通过 专业的团队有针对性地寻求技术.以 前变焦都需要通过机械驱动,后来做 成了集成工艺,现在可用电改变液晶 的排列,形成焦距的变化,这个技术被 苹果找到后它进行了开发,据说不久 会在新的机器上出现.技术是基础,但 技术本身要通过商业模式的创新才能
找到价值.
同样的,对于竞争激烈的传统行 业而言,创新的商业模式也更占优势. 其中,如何在商业模式当中找到成本 最低的方案是非常重要的因素. 传统行业可考虑将产业链内的几 个关键环节进行整合.蒙牛的成功就 是一头抓奶源,一头抓销售渠道,抓住 了两个重要的点.但光有创新技术,可 行的商业模式仍然不够,优秀的创业 团队也是必备的因素.技术,创新模式 加团队三大因素的集合才是投资人眼 中的成功创业企业,但三者产生的权 重效应不能简单地用加法叠加,而应 该用乘法累积.如果创业家哪个因素 的打分是零的话,即便另两项因素再 强大,也会导致全盘作废.
分离的方式曾得到趋势大师大前研一 的称赞,呼吁13本企业向他学习.从 1991年9月到1994年8月,优衣库 新增了100家店铺.1994年7月,柳 井正如愿使公司在广岛证券交易所上 市.5年后公司转到东京证券交易所 主板.如今,优衣库每年销售5亿件服 装.柳井正宣称,从策划到生产到销 售,能"准确把握每一件商品是谁,在 企业丝术(苎步2010.9 什么时候,在哪里,用什么方法生产和 销售的".当然,规模扩张的同时质量
问题依然难以避免,集团于2o08年进 行了丽次,2009年进行了一次商品的 自行召回.而这也是他继续成长的空 间.柳井正曾多次表示他的目标是超 越GAP集团.就个人资产来说,2008 年8月底,他已超越GAP创始人费雪 家族的51亿美元.
在内心,柳井正或许真正想超越 的只有一个人那就是他的父亲.在各 媒体的报道中,流行着这样一个故事: 1999年,严格到只在其考上高中和大 学时表扬过他两次的父亲去世,柳井 正在丧礼上泪流满面地说:"爸爸是我 这一生最大的竞争对手."柳井正的目 标,可能只是成为他父亲眼中"会游泳 的人".
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范文三:创业成功三要素
我认为,创业成功有三个要素。第一个要素在于正确的产业选择。在1990年的时候,我们还想不到能成为电缆行业的领军企业,到去年我们的营业收入超过了100亿。五年前,我们收购了上市公司三普药业,后来我们注意到,前十位的实力企业至少三个来自于地产界,因此,我们也适度地进入了房地产业,但主要精力和资源投入依然在电线电缆行业。
我的体会是:一个企业开始的时候应该选一个主业,认认真真把主业做好。电线电缆行业在以往的20年中高速发展,年均增长17%以上,远东在创业之初因为选择进入了这样一个高速成长的行业而迅速做大做强。在往后的十年二十年,至少还会以15%的速度增长。我们同行其他企业现在与我们差距比较大,第二至第五位企业加起来才是我们企业的规模,发展空间非常大,不能放弃。因此,我们在这个行业加大研发投入,开发出了替代钢芯铝绞线的新型碳纤维复合导线,目前已经在浙江等十多个省挂网运行。
因此,一个企业如果做好的话,不愁没有合作伙伴,不愁没有投资人。因此像我们这样一个成长型公司,在中国类似的公司非常多,今后商业机会会更多,无论你在中国上市还是境外上市,一定是非常好的路。产品经营好了,不走产品加资本的路子不可能成为世界一流的企业。
创业成功的第二个要素在于正确的发展模式。企业到了一定时候,我建议按照主业加投资的发展模式,不一定自己经营管理三到五个主业,尽管我们现在的三个主业做得还可以。你可以再选择一个投资方向,最好可以以股权的形式投资相对有发展空间、成长性好的公司。远东就做了这些事情,比如说我们两年前投资了国内80后的一批年轻人,其中一家投了四百万,对于我们来说是比较小的数字,对于要创业的人来说是非常需要的支持。还比如在六年前我们投了尚德,他们当时回国创业,现在做到了全球领先的太阳能公司。我们可以拿出一年盈利的20%给一些好的公司,一定要相信自己,不可能所有投的公司没有一个成功的。
创业成功的第三个要素在于有力的制度和团队。股权制度是非常重要的,薪酬制度也是非常重要的。另外组织体系和业务流程也是不可缺少的。从股权制度来说,远东非常有体会,因为最早的时候是我投资了180万开始起步,纯粹是民营企业。第一次改制的时候我把自己的企业送给了别人,以后不断的顺应历史潮流改变所有制。但是有一点非常重要,你必须能够掌控,除非你不想经营管理,你想过另外的生活。如果你还是想做事业的话,还想自己做企业的话,最好有相对的控股权,还有一些股权可以给相关的管理技术专家。现在的远东,主要的核心人员都有股权。在我们没有真正上市以前,就有将近450位拥有百万、千万、亿万资产的员工,我相信将来会有更多的人拥有更多的财富。
范文四:创业成功三要素
——在第七届中国企业“未来之星”年会闭幕式上的演讲
非常感谢,到了现在这个时候还是坐得满满的,大家这么认真,可见《中国企业家》主办这样一个年会的影响力和吸引力。
远东集团大家可能有所了解,我是这个集团的投资创始人,1990年开始创业。有幸到这里来,可能是因为我们现在做的比较有规模了一点。
我认为,创业成功有三个要素。第一个要素在于正确的产业选择。在1990年的时候,我们还想不到能成为电缆行业的领军企业,到去年我们的营业收入超过了100亿。五年前,我们收购了上市公司三普药业,后来我们注意到,前十位的实力企业至少三个来自于地产界,因此,我们也适度地进入了房地产业,虽然远东慎重有度地涉足了一些有前景的产业领域,但是远东主要精力和资源投入依然在电线电缆行业。我的体会是:一个企业开始的时候应该选一个主业,认认真真把主业做好。电线电缆行业在以往的20年中高速发展,年均增长17%以上,远东在创业之初因为选择进入了这样一个高速成长的行业而迅速做大做强。在往后的十年二十年,至少还会以15%的速度增长。我们同行其他企业现在与我们差距比较大,第二至第五位企业加起来才是我企业的规模,发展空间非常大,不能放弃。因此,我们在这个行业加大研发投入,开发出了替代钢芯铝绞线的新型碳纤维复合导线,目前已经在浙江等十多个省挂网运行。好几年前,投行就看准了我们的企业,劝我们早点上市,我最后选择了三家,高盛、摩根、鼎晖。高盛、摩根、鼎晖三家说,我们在之前没有联合起来投资过同一家企业。我觉得我很高兴,尽管他们开的价我从来没有讨价还价,在香港上市市盈率按07年15倍计算。我们是在去年上半年开始考虑这个事情的,但没有赶上06年9月8号这个日子。因为按照政府规范要求,2006年9月8日之后到境外上市,需经商务部和证监会批准。我们这就很难知道什么时候可以得到批准。所以后来就选择通过三普药业增发上市。因此,我们非常有体会,一个企业如果好好做好的话,不愁没有合作伙伴,不愁没有投资人。因此我感觉像我们这样一个成长型公司,在中国类似的公司非常多,今后商业机会会更多,无论你在中国上市还是境外上市,一定是非常好的路。产品经营好了,不走产品加资本的路子是不可能成为世界一流的企业。
创业成功的第二个要素在于正确的发展模式。企业到了一定时候,我建议按照主业加投资的发展模式,不一定自己经营管理三到五个主业,尽管我们现在的三个主业做得还可以。你可以再选择一个投资方向,最好可以以股权的形式投资相对有发展空间、成长性好的公司。远东就做了这些事情,比如说我们两年前投资了国内80后的一批年轻人,其中一家投了四百万,对于我们来说是比较小的数字,对于要创业的人来说是非常需要的支持。还比如在六年前我们投了尚德,他们当时回国创业,现在做到了全球领先的太阳能公司。我们可以拿出一年盈利的20%给一些好的公司,一定要相信自己,不可能所有投的公司没有一个成功的。
创业成功的第三个要素在于有力的制度和团队。前面做什么我们清楚了,什么样的发展模式也清楚了,后面怎么做,达到这个目标?其中有几点非常重要,第一就是制度的安排,股权制度是非常重要的,薪酬制度也是非常重要的。另外组织体系和业务流程也是不可缺少的。从股权制度来说,远东非常有体会,因为最早的时候是我投资了180万开始起步,纯粹是民营企业。第一次改制的时候我把自己的企业送给了别人,以后不断的顺应历史潮流改变所有制,历史一共四次改制,不断变化。但是有一点非常重要,你必须能够掌控,除非你不想经营管理,你想过另外的生活。如果你还是想做事业的话,还想自己做企业的话,最好有相对的控股权,还有一些股权可以给相关的管理技术专家。现在的远东,主要的核心人员都有股权。在我们没有真正上市以前,就有将近450位拥有百万、千万、亿万资产的员工,我相信将来会有更多的人拥有更多的财富。薪酬制度大家都知道,人家跟你在一起,他的需求是应该很好地满足,其中有一条你得给他足够的薪水和福利。这点我们有非常多的研究。另外,我想讲的就是团队。我们要做好事情,人是最重要的,所有人都应该有这样的共识。我们要的不是职业经理人,而是事业经理人。事业和职业完全不一样,事业必须有相应的匹配制度,使合适的人进入你的企业,成为你的团队成员,可以感觉到发展。
今天在这里参加年会,和很多的“未来之星”在一起,还有已经是巨星的人在一起,感觉非常好。尽管自己没有被《中国企业家》推上“未来之星”这样一个位置,但是我希望成为“未来之星”的愿望始终没有改变。我的发言完了,谢谢大家。
范文五:陈一舟:创业成功三要素
2011年5月4日,陈一舟终于站在了纽交所的敲钟台前,这一天他等了太久太久。敲完上市钟后,他花了88美元,在纽约的一家二手商店给自己买了块手表,作为奖励。当然,他喜欢“88”这个象征意义不错的数字。
陈一舟是中国互联网的标本式人物,在他看来,创业成功有三要素:坚持、谦虚和警惕失败。
先行者
中国互联网所有的故事,在开始的时候都充满了意气风发的味道,陈一舟也不例外。
1998年,国内互联网缔造的传奇故事已经被无限放大。张朝阳拿到第一笔风险投资来创办搜狐网站,网易创始人丁磊将网易免费邮箱系统及域名卖了119万。这些成为当时人们茶余饭后最主要的谈资。
那时候的陈一舟,在黄砖红瓦、有着好几公里人工椰林的斯坦福大学学习。在那个阶段,陈一舟发起了一个斯坦福中国互联网讨论会,认识了杨宁、周云帆。陈一舟认为,“他们二人是当时斯坦福工程学院最优秀的学生。”
1999年,陈一舟曾和周云帆、杨宁联合创办名噪一时的chinaren。chinaren完全可以称为中国第一代sns的雏形,也让陈一舟清晰看到实名制社区的价值。chinaren在陈一舟的带领下,在2000年3月28日注册用户突破了100万。
顺风顺水的时候,chinaren遭遇到了互联网泡沫。在陈一舟的叙述中,那个时期,网易的丁磊因为跟职业经理人闹矛盾,没有心情买chinaren,新浪很摆谱,王志东见都没有见他;而搜狐的张朝阳则非常热情。2000年chinaren被搜狐收购之后,陈成为了搜狐的高级副总裁。
由于当时搜狐董事会对管理层限制很多,搜狐的业务发展也并不是很顺利,于是在周云帆、杨宁卖光了搜狐的股份离开之后,陈一舟也卖了一些股份离开了搜狐,再次去美国寻找新的创业机会。
再前进
陈一舟回到美国呆了一段时间,他心中仍揣着做大事的梦想,那时,他曾投资光通讯行业,所获有限。
2002年11月,陈一舟再次回到中国。陈一舟卷土重来的时候,他之前的拍档——周云帆、杨宁在2002年3月18日创办了空中网,几个月之后获得了300万美元的风险投资。2004年7月9日,空中网在美国纳斯达克挂牌上市,前后只有两年零五个月。
陈一舟以sp(无线增值服务)为基础创办了千橡互动。大约用了一年时间,千橡互动推出了年轻人社区,它借鉴了韩国同类网站的思路。做的时候,陈一舟想的都是怎么加快速度,怎么缩短和领先者的距离。
在陈一舟看来,chinaren的卖掉,让自己错失了中国互联网的一个山头,于是,在重新创业的时候,他希望用另外一种方式来弥补自己的过失。
收购猫扑,可以视作陈一舟的千橡互动的一个节点。此后,一发而不可收,仅仅两年时间,陈一舟收购了魔兽世界、renren、uume、donews等等一批社区。如此一来,千橡互动的总体规模和营收急剧扩大。
陈一舟对记者阐述了他的思路:“互联网上第二拨创业者肯定比第一拨更难成功,上一拨创业时,哪里都是空地,你占一片就可以。但现在,已经有几个大城市了,我们只能做游击队,一边找几片相对肥沃的草地,逐渐变成小村庄,再变成城市,一边寻找其他草地。”
当然,这个狂飙突进的过程中,向来喜欢锦上添花的资本也没闲着。2005年7月,accelpartners对千橡投资1000万美元,9个月后,2006年3月,generalatlantic、dcm、tcv和联想投资共同对其投资4800万美元。
第二笔资金进来没多久,sp业务遭遇全行业寒流,回想起当年chinaren现金流几乎断裂的“困境”,陈一舟决定撤退。千橡互动开始了长达半年的结构性调整。之后,千橡的视频业务、客户端等诸单元被砍掉,猫扑门户从一百多人变成二十多人的小规模。最严酷的时期1400人的千橡只剩700人。