工作绩效改进措施随着我国市场经济体系的不断完善,市场化进程的加速,作为建筑施工企业的中铁一局电务公司一直站在市场经济的风头浪尖上,激烈的市场竞争,使劳动密集型企业的建筑施工企业盈利空间越来越小,这给企业带来了巨大的挑战。绩效管理是现代企业管理的重要环节,是控制成本的关键手段,同时,在加强团队建设、提高员工素质、塑造核心力等方面都具有重要的意义。绩效管理也是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程,它是为了提高员工的绩效从而提高企业的整体绩效。绩效管理决不是简单的考核,它是管理者和员工共同为达成组织目标而一致努力的过程,它包含了管理的计划、组织、领导、控制的所有基本职能。电务公司2017年度推行工资制度改革,改使用多年的“岗位技能”工资制为“动态岗位绩效风险”工资制,绩效管理作为配套措施全面引进公司,现处于持续改进和不断完善阶段。本人现根公司绩效管理的现状,分析存在的问题及谈谈对绩效管理的改进建议。一、公司绩效管理的现状客观地说,我们本着“边推进,边完善”的原则,公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实
施了绩效管理,通过几年的实践,管理体系已初具规模,并已经取得了一定的阶段性成果,主要体现在:1、公司领导高度重视,形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分,绩效管理领导小组最终确定考核分数,充分体现了绩效考核的公平、公正原则。4、对本部员工采用360度考核及强制分布(15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进)的评分考核方法,避免了分数集中,考核结果过于平均的问题。5、绩效考核分数同年终奖励挂勾,并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据,激励员工增长自身绩效。二、公司绩效管理存在的问题1、员工对绩效管理认识不清在大多数员工的印象中绩效管理就等于绩效考核,绩效考核就等于奖金分配。所以绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在企业中却沦为发奖金的工具,这种误解使绩效管理失去了原有的价值,而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。实际上,绩效管理的最根本目的是为了改善绩效,通过改善员工的绩效,进而改善企业的绩效,实现企业的战略目标和愿景。另外员工对自己在绩效管理中的角色没有认识,觉得绩效管理就是人力资
源部的事情,自己只是填填表格就万事大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用,而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员,换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的,他们承担着给下属制定绩效计划、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。2、绩效管理的流程不全在实际工作中,大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级,只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程,实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性的PDCA循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的,而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且,它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标,同时,各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩,随时准备提供达成目标绩效的各种帮助和指导。3、绩效管理的跟踪反馈不足在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作,忽视了绩效管理的跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态,容易让人对考核者产生质疑,进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈,
被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正,因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。4、绩效考核关系不够合理目前公司绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核,这种方式有利于保证考核的客观、公正、公平,但是也存在一些不利的方面,考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标,对员工或企业的实际工作了解不够全面。5、绩效管理申诉与评估系统不健全绩效考核评估后,员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持,同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估,这将会使得今后的绩效考核千篇一律,对绩效考核存在的问题,不健全的机制得不到合理的改善。三、针对公司绩效管理现状和问题提出的解决措施1、加强培训,提升员工对绩效管理的认识如果没有意识到绩效管理的最终目的,重视程度不够,那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前,要重点对各单位管理者进行集中培训,让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担,同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力。2、建立目标明确的绩效管理计划绩效计划应对执行绩效管理做出深入细致的规划,保证每个环节都有人负责,保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说,先分清组织负责绩效管理的部门,各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色;其次,根据不同的部门与
角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别,这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键,绩效管理计划要充分明确以下流程:公司战略目标——绩效管理模型——绩效方案——绩效管理控制——绩效目标评估——绩效考核结果的运用。3、绩效考核实行过程控制过程控制在于三个环节:沟通、监督和指导。绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标,一定要由考评者和被考评者经过充分沟通,双方共同确定和完成;实施绩效计划,部门负责人应就绩效计划的内容,与员工保持适时的沟通,辅导帮助他们不断提高能力,提升业绩。其次,通过多种监测手段,了解和掌握被考评者的工作态度、进度和质量,分析和确认被考评者的强项与弱点,帮助他们改进工作。4、实行全方位绩效评估,考评结果公开绩效考核是绩效管理的核心环节,是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通,依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料,在分析和判断的基础上形成考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分,对不能量化的指标采用全方位评估,通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主,对部门以民-主互评为主。其次,绩效考核结果必须公开公示,使员工了解自己的业绩状况和考
核结果。5、建立建全绩效反馈机制绩效反馈是绩效考核周期最后的环节,绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果,更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效,应该如何避免出现低的绩效以及下一阶段的绩效改进。四、结语绩效管理是一个逐步改进和发展的循环过程,我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断,使之不断得以完善。我们坚信,有公司领导对绩效管理工作的高度重视,通过公司全体同仁的共同努力,电务公司的绩效管理工作会得到持续改进,通过员工绩效的提高从而确保公司的整体绩效的提高。
绩效改进计划的实施流程与要点
绩效改进计划的实施流?程与要点
绩效改进计?划又称个人发展计划,?Individual? Developme?nt Plan~ID?P,~是指根据员工有?待发展提高的方面所制?定的一定时期内完成有?关工作绩效和工作能力?改进与提高的系统计划?。很多人认为~绩效评?估是绩效管理最为重要?的环节~但实际上绩效?改进计划要重要得多。?究其原因~主要在于绩?效评估仅仅是从反光镜?中往后看~而绩效改进?计划是往前看~以便在?不久的将来能获得更好?的绩效~而不是关注那?些过去的、无法改变的?绩效。由于绩效评估的?最终目的是为了改进和?提高员工的绩效~因此?制定与实施绩效改进计?划是绩效评估结果最重?要的用途~也是成功实?施绩效管理的关键。
?一、制定绩效改进计划?的流程
1.回顾绩效?考评的结果
每个人都?有被他人认可的需要~?当一个人做出成就时~?他希望得到其他人的承?认。所以~首先应对员?工在绩效期间工作表现?的成绩和优点加以肯定?~从而对员工起到积极?的激励作用。然而~员?工想要听到的不只是肯?定和表扬的话~他们也?需要有人中肯地指出其?有待改进的地方~因此?~接下来可以指出员工?的绩效中存在的一些不?足之处~或者员工目前?绩效表现尚可但仍有需?要改进的方面。主管和?员工可以就绩效评估表?格中的内容逐项进行沟?通~在双方对绩效评估?中的各项内容基本达成?一致意见后再开始着手?制定绩效改进计划。
?2.找出有待发展的项?目
有待发展的项目通?常是指在工作的能力、?方法、习惯等方面有待?提高的地方~可能是现?在水平不足的项目~也?可能是现在水平尚可但?工作需要更高水平的项?目~这些项目应该是通?过努力可以改善和提高?的。一般来说~在一次?绩效改进计划中应选择?最为迫切需要提高的项?目~因为一个人需要提?高的项目可能有很多~?但不可能在短短半年或?一年时间全部得到改善?~所以应该有所选择。?而且~人的精力有限~?也只能对有限的内容进?行改善和提高。
3.?确定发展的具体措施
?将某种待发展的项目从?目前水平提升到期望水?平可以采取多种形式。?许多人一想到绩效改进?的方法就会想到送员工?参加培训~其实~除了?培训之外~我们还可以?通过许多方法提升员工?的绩效~而且其中大部?分方法并不需要公司进?行额外的经费方面的投?入~这些方法包括:征?求他人的反馈意见、工?作轮换、参加特别任务?小组、参加某些协会组?织等等。
4.列出发?展所需的资源
“工欲?善其事~必先利其器”?~要落实绩效改进计划?~必须要有必要的资源?支持。这些资源包括工?作任务的分担、学习时?间的保证、培训机会的?提供、硬件设备的配备?等等。在这方面~主管?人员一定要统筹安排~?提供帮助~尽量为员工?绩效的改进创造良好的?内外环境。
5.明确?项目的评估期限
工作?的能力、方法、习惯等?方面的提高是一项长期?的任务~须在一个较长?时间段中才能得到准确?评估。员工需要一个宽?松、稳定的环境~不应?增加太多的管制。因此?~如果评估周期过短~?有可能造成员工的逆反?心理~这样不但分散了?员工的精力~影响工作?进度~还有可能使员工?疲于应付评估~使得评?估效果适得其反。所以?建议将评估周期设定为?半年到一年~这样安排?也可以与企业半年或年?终总结相衔结。
6.?签订正式的改进计划
?当人们亲身参与了某项?决策的制定过程并做出?了公开的表态~他们一?般会倾向于坚持立场~?并且在外部的力量作用?下也不会轻易改变。因?此~在制定绩效改进计?划的过程中~让员工参?与计划的制定~并且签?订非常正规的绩效改进?契约~也就是让员工感?到自己对绩效改进计划?中的内容是做出了很强?的公开承诺的~这样他?们就会倾向于坚持这些?承诺~履行自己的绩效?改进计划。如果员工的?计划只是口头确定~没?有进行正式签字~那么?就很难保证他们坚持这?些承诺的计划。
二、?实施绩效改进计划的要?点
1.保持持续的沟?通
员工和主管通过沟?通共同制定了绩效改进?计划~达成了绩效契约?~但这并不等于说后面?的计划实施过程就会完?全顺利~主管就可以高?枕无忧~等待收获成功?的果实了。在绩效改进?计划实施的过程中~员?工与主管人员还必须进?行持续的沟通。一方面?计划有可能随着环境因?素的变化而变得不切实?际或无法实现~这时就?需要对计划进行调整~?使之更加适应内外环境?变化的需要,另一方面?~员工在计划时可能会?遇到各种各样、层出不?穷的困难~员工不希望?自己在改进的过程中处?于孤立无援的状态~他?们希望自己处于困境时?能够得到主管的帮助~?持续的沟通有助于问题?及时得到解决。
2.?注意正强化的运用
绩?效的改进从本质上说是?促进一些符合期望的行?为发生或增加发生的频?率~或者减少或消除不?期望出现的行为~因此?可以运用正强化的方法?来进行绩效改进。正强?化是指给予一种愉快的?刺激~促使某种行为反?复出现。按照行为强化?原理~人们会根据对行?为后果的判断来决定是?否采取某个行为~而且?人们可以从过去的行为?结果中得到学习。所以?在绩效改进的过程中要?及时鼓励员工已经取得?的进步。任何行为改善?都是逐步的过程~当员?工行为开始有所改善时?~应该及时给予认可和?称赞~以激励员工取得?更大的进步。
3.适?当采取处罚措施
在实?施绩效改进的过程中~?如果不是因为外在的因?素如工作任务繁重、没?有得到应有的资源保证?等~而是因为员工个人主观因素对工作改进不??积极不主动~主管采取?帮助措施仍然不能奏效?时~主管应考虑采取一?些必要的处罚措施~如?职务调整、取消奖金等?。但处罚只是手段不是?目的~最终还是期望通?过这种方式促进员工改?进绩效~所以在采取处?罚措施时要注意几个问?题:一是采取处罚措施?之前要事先与员工沟通?~让员工了解为什么要?采取处罚措施、所要采?取的措施是
怎样的以及?在怎样的情况下自己将?要被处罚,二是所采取?的处罚措施要合乎情理?~而且要由轻渐重~不?要过于严苛,三是采取?措施之后要注意监控和?评估处罚后的结果。
?
?
绩效评价常见问题与改进措施论文
绩效评价的常见问题与改进措施
中图分类号:f272.9 文献标识:a 文章编号:1009-4202 (2012) 12-000-02
摘 要 绩效评价能够对团体、个人的工作业绩进行有效的衡量, 是人力资源管理中对员工工作行为的一种测度。绩效评价主要涉及 到员工工作能力、工作业绩、工作积极性等方面。文章对绩效评价 中存在的主要问题进行了深刻的分析,对改进的方法提出了合理性 的建议。
关键词 绩效评价 存在问题 改进措施
一、当前在绩效评价中存在的主要问题体现在以下几个方面 第一,绩效评价在目标设定上过于简单,对于绩效考核来讲,目 标就是方向,如果在绩效考核目标设定上出现问题、或者是设计不 合理势必要影响到绩效考核的全局。当前绩效考核在目标设定上不 能实现多元化的目标,考核结果仅仅是停留在作为薪金或晋升的依 据,还不能成为考量员工发展的标杆。
第二,绩效评价在指标设定上存在偏离的现象。绩效考核的指标 设定要从单位实际出发,按照科学、合理、公正的标准进行设定方 案。在当前绩效考核指标设定上,德能勤绩这种传统的固化思维模 式依旧存在,不能紧紧围绕工作重点、偏离实际的现象依旧凸显。 第三,绩效评价方法上还存在一些误区。现实中绩效考核方法的 应用上对效率、可靠性以及对考核主体的影响还存在一些让人值得 怀疑的地方,一些绩效考核方法使用不当还容易引起组织内部的人
绩效考核现状分析与改进措施
【最新资料 Word 版 可自由编辑!】
绩效管理现状分析与改进措施
中铁一局电务公司 王全
随着我国市场经济体系的不断完善,市场化进程的加速,作为建筑施工企业的中铁一局电务公司一直站在市场经济的风头浪尖上,激烈的市场竞争,使劳动密集型企业的建筑施工企业盈利空间越来越小,这给企业带来了巨大的挑战。
绩效管理是现代企业管理的重要环节,是控制成本的关键手段,同时,在加强团队建设、提高员工素质、塑造核心力等方面都具有重要的意义。绩效管理也是管理者为确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织的目标保持一致的过程,它是为了提高员工的绩效从而提高企业的整体绩效。绩效管理决不是简单的考核,它是管理者和员工共同为达成组织目标而一致努力的过程,它包含了管理的计划、组织、领导、控制的所有基本职能。
电务公司2007年度推行工资制度改革,改使用多年的“岗位技能”工资制为“动态岗位绩效风险”工资制,绩效管理作为配套措施全面引进公司,现处于持续改进和不断完善阶段。本人现根公司绩效管理的现状,分析存在的问题及谈谈对绩效管理的改进建议。
一、公司绩效管理的现状
客观地说,我们本着“边推进,边完善”的原则,公司对本部各部门及员工、所属基层单位都已实施了绩效管理,通过几年的实践,管理体系已初具规模,并已经取得了一定的阶段性成果,主要体现在:
1、公司领导高度重视,形成了以董事长、总经理牵头的绩效管理领导小组。下设绩效管理办公室及绩效考评小组。明确了绩效管理小组及各职能部门在绩效管理中的工作职责。
2、绩效考核内容采用量化指标与计划指标相结合的目标管理考核形式。
3、绩效考核评分以绩效考核分数与满意度调查结果相加的综合考核办法进行初步评分,绩效管理领导小组最终确定考核分数,充分体现了绩效考核的公平、公正原则。
4、对本部员工采用360度考核及强制分布(15%优秀、35%良好、45称职、5%需改进)的评分考核方法,避免了分数集中,考核结果过于平均的问题。
5、绩效考核分数同年终奖励挂勾,并做为工资晋级、职位晋升、争优评优的重要依据,激励员工增长自身绩效。
二、公司绩效管理存在的问题
1、员工对绩效管理认识不清
在大多数员工的印象中绩效管理就等于绩效考核,绩效考核就等于奖金分配。所以绩效管理这个被誉为“管理圣经”的科学管理体系在企业中却沦为发奖金的工具,这种误解使绩效管理失去了原有的价值,而且造成了员工对绩效管理工作的漠视和抵触。实际上,绩效管理的最根本目的是为了改善绩效,通过改善员工的绩效,进而改善企业的绩效,实现企业的战略目标和愿景。另外员工对自己在绩效管理中的角色没有认识,觉得绩效管理就是人力资源部的事情,自己只是填填表格就万事大吉了。其实人力资源部在绩效管理中只起到组织协调、收集信息、提供技术支持的作用,而绩效管理的真正主体应该是各单位的管理人员,换句话说绩效管理这个工具其实是给管理者用的,他们承担着给下属制定绩效计划、进行绩效辅导、评估绩效结果的重要责任。
2、绩效管理的流程不全
在实际工作中,大多数员工只关注绩效考核最终的分数或等级,只实施了“绩效计划——绩效考核”简单的过程,实际上完整的绩效管理是指“绩效目标制订——实际绩效监控和指导——绩效评价——绩效改进”这样一种良性的PDCA 循环。绩效管理中最为重要的内容是管理者通过绩效管理过程来不断发现问题、解决问题、改进工作。一个规范的绩效考核和管理过程是从工作周期开始的第一天就开始了的,而不是等到某一工作周期结束的时候才填填表做个评价就完事的。而且,它要求管理者必须与下属共同制订下属在下一年的总体工作目标以及某个阶段的具体工作目标,同时,各职能部门在工作过程中还要时刻关注、记录以及评价下属企业各阶段的业绩,随时准备提供达成目标绩效的各种帮助和指导。
3、绩效管理的跟踪反馈不足
在整个绩效管理工作中注重于绩效考核工作,忽视了绩效管理的跟踪和反馈工作。由于对每个员工的考核评分情况处于相对保密状态,容易让人对考核者产生质疑,进而对考核公开性有质疑。由于绩效考核结果没有及时反馈,被考核者的工作行为或方式得不到及时地修正,因而对员工的改进绩效没有明显的促进作用。
4、绩效考核关系不够合理
目前公司绩效考核采用的方式是由考核小组来实施考核,这种方式有利于保证考核的客观、公正、公平,但是也存在一些不利的方面,考核小组可能在某种程度上并不能直接获得某些绩效指标,对员工或企业的实际工作了解不够全面。
5、绩效管理申诉与评估系统不健全
绩效考核评估后,员工对绩效考核存在的疑问没有很好的平台给予支持,同时对每次绩效考核的实施尚未进行全面的评估,这将会使
得今后的绩效考核千篇一律,对绩效考核存在的问题,不健全的机制得不到合理的改善。
三、针对公司绩效管理现状和问题提出的解决措施
1、加强培训,提升员工对绩效管理的认识
如果没有意识到绩效管理的最终目的,重视程度不够,那绩效管理就很难推行。所以在实施绩效管理之前,要重点对各单位管理者进行集中培训,让员工意识到绩效管理其实是自己的一项很重要的本职工作而不是加在身上的额外负担,同时给管理者和员工提供必须的知识和技术培训以使他们具备承担相应责任的能力。
2、建立目标明确的绩效管理计划
绩效计划应对执行绩效管理做出深入细致的规划,保证每个环节都有人负责,保证整个绩效管理过程是可以追踪和衡量的。具体来说,先分清组织负责绩效管理的部门,各部门、各层次管理人员在绩效管理中的角色;其次,根据不同的部门与角色设置不同的绩效方案、绩效周期、绩效考核类别,这样就把整个绩效管理定义得非常清楚。一份完整的绩效考核方案是绩效管理计划得以贯彻实施的关键,绩效管理计划要充分明确以下流程:公司战略目标——绩效管理模型——绩效方案——绩效管理控制——绩效目标评估——绩效考核结果的运用。
3、绩效考核实行过程控制
过程控制在于三个环节:沟通、监督和指导。绩效沟通在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系。制定绩效目标,一定要由考评者和被考评者经过充分沟通,双方共同确定和完成;实施绩效计划,部门负责人应就绩效计划的内容,与员工保持适时的沟通,辅导帮助他们不断提高能力,提升业绩。其次,通过多种监测手段,了解和掌
握被考评者的工作态度、进度和质量,分析和确认被考评者的强项与弱点,帮助他们改进工作。
4、实行全方位绩效评估,考评结果公开
绩效考核是绩效管理的核心环节,是通过评估者与被评估者之间有效的双向或多向沟通,依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料,在分析和判断的基础上形成考评成绩。对量化指标坚决按照量化目标评分,对不能量化的指标采用全方位评估,通过由被评估者自己、上司、同事等全方位的各个角度来了解个人绩效情况。全方位绩效评估要设定不同考核比例权重。对个人评估以直接上级评分为主,对部门以民主互评为主。其次,绩效考核结果必须公开公示,使员工了解自己的业绩状况和考核结果。
5、建立建全绩效反馈机制
绩效反馈是绩效考核周期最后的环节,绩效面谈是绩效反馈的主要方式。绩效面谈不仅仅是告诉员工一个考评结果,更重要的是要告诉员工为什么会产生这样的绩效,应该如何避免出现低的绩效以及下一阶段的绩效改进。
四、结语
绩效管理是一个逐步改进和发展的循环过程,我们必须在一个阶段之
后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断,使之不断得以完
善。我们坚信,有公司领导对绩效管理工作的高度重视,通过公司全体同仁的共同努力,电务公司的绩效管理工作会得到持续改进,通过员工绩效的提高从而确保公司的整体绩效的提高。
心脑血管疾病护理要点与改进措施
心脑血管疾病护理要点与改进措施
【摘要】当前,随着社会经济的稳步增长,人们的生活水平得到了不断提高,但是人们的生活节奏随之加快。心脑血管疾病已成为严重危害人们生命和健康的常见疾病之一,本文就心脑血管疾病护理要点与改进措施进行简述。
【关键词】心脑血管;发病;护理
当前,随着社会经济的稳步增长,人们的生活水平得到了不断提高,但是人们的生活节奏随之加快。“三高症”——高血压、高血糖和高血脂,心脑血管病发病率逐年增多,因此导致死亡率的人数呈上升趋势,心脑血管疾病已成为我国居民致残、死亡的一大杀手。严重危害病人的生命和健康。
1心脑血管疾病的现状
1.1因饮食特点,南北差异大我们国家幅员辽阔,南北饮食习惯差异很大。南方人吃得清淡一些,北方人高糖、高盐或麻辣,这是导致北方人心脑血管疾病比南方高发的一个原因。多数人饮食喜欢“人造化”,天然的东西很难找到,饮食中的添加剂:如食品添加剂,食品催熟剂、化学药物的应用随处可见。
1.2生活习惯是主要的诱发因素基因易感性容易得病,是遗传的,无法改变的。但是对人的疾病也有影响的环境因素,是可以改变的。一般来说,生活习惯是主要的诱发因素,但是心脑血管疾病完全可以通过改变我们的生活习惯,普及健康知识,注意养生护理习惯来实现降低发病的几率。