[摘要 ]家族企业是具有普遍意义的企业类型,我国大部分企业都是家族企 业。本文分析了我国家族企业内部控制的现状 , 并提出了对策。
[关键词 ]家族企业 内部控制 现状 对策
家族企业是具有普遍意义的企业类型。 哈佛大学经济学者的研究表明, 除美 国之外, 其余国家的大部分企业均由家族控制, 可见家族企业在世界经济中具有 举足轻重的地位。但对家族企业的概念,众说纷纭,至今没有统一的说法。综观 国内外学者对家族企业的定义 , 基本上一致认为家族企业就是由家族成员控制并 占有控股股份, 家族成员在其中占据控制地位的一种企业形态, 家族企业的主要 特点是家族拥有绝对占优势股份, 并拥有企业大多数控制权和剩余索取权, 家族 承担着企业经营的主要风险。
一、家族企业内部控制的现状
1. 家族企业对建立内部控制制度的必要性缺乏足够的认识
许多家族企业家仍然过分相信自己的能力, 忽视或轻视现代经营管理的理念 和意识。因此,一些家族企业家从大事到小事,什么都管,对经理和各级员工都 会下指令,虽然在企业小规模时,其效率很高,但企业规模扩大后,家族企业家 必然是力不从心。 由此, 造成的结果往往是企业内部没有详细的职务分工和职务 分析体系,设置职能部门随意性较大,没有固定的部门、职责和人员定编,基本 上是 “ 人治 ” 状态 。
2. 家族企业对内部控制的含义认识不足
一些企业管理者根本认识不到建立内部控制制度的三个目标:(1) 合法性目 标。 设立内部控制的目的就是要企业合法经营, 要求企业遵守现行法规是保证市 场经济秩序有条不紊进行的前提, 也是企业安全生存和健康发展的需要。 (2) 可 靠性目标。 提高会计信息质量和财务报告的可信赖程度, 是为了保护投资人的利 益而设定的内部控制目标,其最终也是为了维护国家宏观经济和企业的长远利 益。 (3)效益性目标。内部控制要为企业提高经营效率和效果服务,规范的现代 企业一般是在前两个目标实现的基础上追求效益性目标的实现。
家族企业内部控制
浅谈家族企业内部控制
关键词:内部控制;家族企业;内部审计
一、家族企业及内部控制的含义
企业内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全、完整,防止、发生和纠正错误与舞弊,保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策、措施及程序。家族企业是指资本或股份主要控制在一个家族手中,家族成员出任企业的主要领导职务的企业,判断某一企业是否是家族企业,不是看企业是否以家庭来命名,或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里,而是看是否有家庭拥有所有权。这一定义强调企业所有权的归属。
二、家族企业内部控制现状
少数公司甚至没有内控制度,大多数的家族企业也仅设置较为简单的内部控制。而无论是正规的高校学历教育还是社会继续教育,都没有把内部控制列入重点学习内容,导致财务人员对内控认识的极度缺乏。已建立内控制度的家族企业有的仅是一页纸,千余字,远远达不到《会计法》、《会计基础工作规范》等文件提出的系列化,规范化和操作性要求;家族企业实行的是一种高度集权的管理模式。这种模式一般都实行“任人唯亲”的人事模式,关键部门职位由亲属担任,但这样会很容易导致一人说了算的局面。尽管从事多年会计工作的人员在面对违反新会计法规制度的账务处理时,由于没有及时对新业务知识及新会计法规的学习,这些无疑阻碍了会计基础工作的内部控制的顺利开展。
试论我国家族企业内部控制环境的优化
试论我国家族企业内部控制环境的优化
24terpriseVitalityf 企业活力一改革探索
内部控制作为企业生产经营活动 的自我调节和自我制约的内在机制. 能保证会计信息的真实性和准确性, 有效地防范企业经营风险,维护财产 和资源的安全完整,促进企业的有效 经营.内部控制的健全与否决定了企 业经营的成败,而控制环境作为内部 控制最主要的构成要素,必然会影响 内部控制系统的运作和有效性.目前, 我国家族企业内部控制环境方面大量 问题的存在,严重制约着家族企业的 健康成长.因此.建立健全良好的企业 内部控制环境对家族企业的发展壮大 不可或缺.
一
,企业内部控制环境诸要
素分析
1994年COSO报告《内部控
制——整体框架》中将内部控制划分 为控制环境,风险评估,控制活动,信 息与沟通,监督五个要素.在企业内部 控制五要素中,控制环境(Controlenvi— ronment)是推动企业发展的动力,是所 有其他内控组成部分的基础和核心.
它对企业内部控制的建立和实施有重 大影响.其好坏直接决定了企业内部 控制整体框架实施的效果.
根据COSO报告对控制环境的描 述,控制环境主要指企业的核心人员 以及这些人的个别属性和所处的工作 环境,包括个人诚信正直,道德价值观 与所具备的完成组织承诺的能力,董 事会与稽核委员会,管理阶层的经营 理念与营运风格,组织结构,职责划分 和人力资源的政策与程序.我国CPA 对控制环境的描述包括八个方面,即: 经营管理的观念,方式和风格;组织结 构;董事会;授权和分配责任的方法; 管理控制方法;内部审计;人事政策和 实务.夕部影响.
比较以上两种对内部控制环境的 描述,我们可以看出COSO更加重了人 这个因素在内部控制环境中的作用, 而在其他几个方面没有重大差异.由 于COSO的描述更为贴近现代公司的 ?
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状况,故本文对家族企业内部控制环 境的分析和论证以COSO报告为基础. 1.管理哲学和经营风格.通常,经 营管理者的管理哲学和经营风格直接 决定了一个企业可能采取的控制方式 以及其内部控制的受重视程度.它是
控制环境中最基本,最主要的因素.因 此,管理者在建立一个有利的控制环 境中起着关键性的作用.经营管理者 的观念,方式和风格,通常会从三个方 面极大地影响控制环境:(1)管理者对 待经营风险的态度和控制经营风险的 方法;(2)为实现预算,利润和其他财 务及经营目标,企业对管理的重视程 度;(3)管理者对会计报表所持的态度 和所采取的行动.
2.诚信的原则和道德价值观.根据 诚信的原则和道德价值观要求,无论 是企业最高管理层还是其他成员都应 当做到:严格一致地保持诚信行为和 道德标准;不要盲目追求不切实际的 目标,以至形成不必要的压力;在企业 内部经常提供道德方面的指导,使所 有的雇员在一般和特定环境下能够保 持正确的判断;制定文字化的行为准 则和政策声明,将其传达给全体雇员; 将诱发人们不诚实,非法和不道德行 为的动机降至最低.
3.评定员工的能力.内部控制强调 "以人为本",它既是对人的控制,又需 要由人来控制,因此,企业员工的胜任 能力对内部控制的效果产生直接而重 要的影响.该要素规定:企业必须雇用 足够的胜任的人员并给予相应的资 源,管理部门须制定正式或非正式的
职务说明书,逐项分析并规定各工作 岗位所须具备的知识和技能,并定期 对员工的能力及其工作绩效进行考核 和激励.
4姐织结构.企业的组织结构是指 为企业活动提供计划,执行,控制和监 督职能的整体框架.企业的组织结构模 式影响经营效率和效果,也从侧面体现 了企业控制权的配置和行使.该要素应 具体考虑下列内容:组织机构的合遗性 及其提供管理企业所需信息的沟通能 力;各主管人员所负责任的适当性;按 照主管人员所担负的责任,判断其是否 具备足够的知识及丰富的经验;当环境 改变时,企业配合改变其组织结构的程 度;员工,尤其是负责管理及监督职能 的员工人数的充足程度.
5.董事会和审计委员套.董事会和 审计委员会是基于现代企业治理结构 的一种制度安排.组成这两个机构须 考虑的因素主要包括成员的经验,相 对于管理层的独立性,外部董事的比 例,其成员参与管理的程度,所采取措 施的适宜性,对管理层提出问题的深 度和广度,他们与内部和外部审计人 员的关系等.
6.责任的分配与授权.责任的分配和 授权是现代企业委托代理管理的延续, 它依附于企业组织结构的构建.在内部
控制中,适度的授权和清晰的责任配置 被认为是
7.人力资源政蓑及实务.一个好的
人力资源政策和实务,能确保执行公 司政策和程序的人员具有胜任能力和 正直品行.公司必须雇用足够的人员 并给予足够的资源,使其能完成所分 配的任务,这是建立合适的控制环境 的重要元素,人力资源政策和实务相 当于内控制度的血液.公司职员的胜 任能力和正直性在很大程度上取决于 公司的有关雇用,训练,待遇,业绩考 评及晋升等政策和程序的合理程度, 即公司的人才政策.
二,优化我国家族企业内部
控制环境的具体措施
正如COSO的内部控制概念中所 说,控制环境是其他要素构建的基础, 如果基础中都存在极大的缺陷,其他 要素即使构建得再完美,也起不到良 好的效果.所以,我国家族企业内部控 制系统的构建必须从优化控制环境人 手,具体措施如下.
1.提高企业家的素质.企业内部控 制的有效性无法超越那些创造,管理 与监督制度的人的人文理念和价值 观.管理者的人文理念和价值观在企 业管理中体现为管理哲学和经营风
格.作为家族企业的最高管理者,要想 促进企业的可持续发展,必须具有很 强的风险意识并追求科学的风险控制 方法,对会计报表持认真严肃的态度 并采取有效行动提高会计信息质量, 不断为企业管理创新而努力.要想具 备上述的管理哲学和经营风格,家族 企业家必须不断努力学习,可以通过 参加组织培训,出国深造等方式不断 提高自身的素质,并通过自身的学习 浓厚整个企业的学习氛围,把企业变 成一个学习型组织,从而促进企业的 可持续发展.
2.选择合适的组织结构.如前所 述,组织结构构建了内控制度的骨架, 直接影响到企业的经营成果及控制效 果.简单的组织结构,适合小企业和企 业建立初期,权力比较集中,经营效率 高;但随着企业发展,业务规模拓展迅 速,业务流程Et趋复杂,过于简单的企 业结构已经不能满足全面控制的需 要,然而设计繁复庞大的组织机构既 没有效率又侵蚀经营效果.因此,家族 企业要根据企业的规模及发展阶段, 选择有利于企业发展的组织结构并适 时作出调整.
对那些发展到一定规模的家族企 业,要按照现代企业制度的要求,实现 家族企业治理结构的创新,建立由员
1_,股东,债权人共同治理的公司法人 治理结构.要通过拆解两权合一,科学 划分三会权责,确立制约监督机制,允 许员工持有股份,统一信息披露制度 和接轨国际会计制度等措施,实现治 理机制的创新.对于正在筹建或已成 立董事会的家族企业而言,应避免的 问题是董事会虚设以及高层行政管理 人员凌驾于董事会之上.
3.培育诚信的企业氛围.诚信和职 业道德是精神层面的控制,只有当家族 企业中的每一个员工目标明确,观念趋 同,才能形成真正意义上的团队精神, 内部控制才更有实效.家族企业的诚信 建设要从两个层面人手:一是注重对社 会公众的诚信,对政府部门应如实上交 国家财政及其税,费支出;对供应商应 及时履行付款合同;对客户应保证产品 质量,诚信地履行供货合同;对投资者 应如实披露企业各种信息,按合作条款 履行义务等.二是要对员工讲诚信,主 要表现在企业对员工利益的承诺及其 兑现,如不拖欠员工工资,按规定提供 员工健康劳保,关心员工职业道德方面 的教育和培训,注重员工诚信意识的培 养,使每一个员工做到以厂为家,培养 f电f门的主人翁精神.
4.完善人力资源政策及激励约束 机制.一个好的人事政策和实务,能确
保执行企业内部控制的人员具有胜任 能力和正直品行.家族企业应力求雇 用足够的人员并给予足够的资源,使 其能完成所分配的任务,这是建立合 适的控制环境的基础.如欲切实考虑 人员的成本控制,则应确保相关人员 能胜任多项工作并主动执行控制程 25
序.公司职员的胜任能力和正直性在 很大程度上取决于公司的有关雇用, 培训,待遇,业绩考评及晋升等激励政 策和程序的合理程度.因此,家族企业 应该制定适用于企业的人力资源控制 措施并切实按规范落实.
5.进行适当的授权.在内部控制 中,适度的授权和清晰的责任配置被 认为是实施有效监督的前提条件.家 族企业常见的职责划分不明晰的问题 必须得到有效解决.鉴于成本控制的 原因,家族企业可能无法增岗设人.在 职责的分1=方面既要注意每一职责有 专人负责,又要注意不相容职务分离, 通过对各项职责合理的分配和进行更 加严密的监督与复核,以使这一控制 环节更加合理.另外,适当的授权和良 性的竞争可以调动每一个员工的职 权,积极性和创造性,从而使以人为本 的内控制度得以展开.
6.营造优秀的企业文化.企业文化
具有很强的凝聚力,它不仅可以促进 企业的发展,也可以将企业推进困境. 企业文化在企业经营管理中的重要 性,使其不可避免地影响着企业的内 部控制.而由于控制环境是一种氛围, 它塑造企业文化,影响企业员工的控 制意识.因此家族企业应注重营造和 培植优秀的企业文化.由于管理者的 素质,操守和管理哲学等对于塑造企 业文化具有直接的影响,家族企业优 秀文化的培育实际也是家族企业经营 理念的创新.
在营造家族企业先进企业文化 时,应注意保持一种健康的文化氛围. 使其与企业战略目标趋于一致,避免 只注重内部和短期企业文化的作法,树 立现代"双赢"理念,重构企业经营理 念,提倡人本管理理念,注重灵魂塑造 理念,注重长期培育理念,强化氛围培 育理念.要把管理方式由现象管理深 入到灵魂管理,着眼于建构企业经营 管理的灵魂和深层架构,树立企业经 营的核心理念和基本价值观,努力形 成行之有效的文化管理机制.? (作者单位:河南广播电视大学) ?
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完善家族企业内部控制的建议(论文)
摘要:相比西方成熟家族企业而言, 我国家族企业面临富不过三代的困境, 其中很重要的一个原因是内部控制框架不完善; 通过以内部控制五要素对我国家族企业内部控制现状分析, 来建立完备的内部控制系统, 有效地控制、防范潜在的财务风险与危机, 确保企业生存及持续成长, 提高家族企业的管理水平是解决家族企业问题的重要途径之一。
关键字:家族企业;内部控制;五要素;现状、原因、措施
家族式企业在国民经济发展中占有重要地位, 近十年间,以家族企业为主体的私营企业增长33倍多, 年均增长28.87%,总数达到300.55万家; 注册资本由681亿元增加到35305亿元,增长52倍,年均增长48.41%。同时, 我国的家族企业有一些已进入大企业或中型企业的行列, 其中有的还成为上市公司, 沪深1400多家上市公司中, 家族企业已占了一成。然而, 家族企业面临不同程度的经营困境和内部控制不完善问题。
一、 内部控制的含义
所谓内部控制,是指一个单位为了实现其经营目标,保护资产的安全完整,保证会计信息资料的正确可靠,确保经营方针的贯彻执行,保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。
内部控制同时也指一单位内部的管理控制系统,即为保证单位经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施,不仅包括单位最高管理当局用来授权与指挥经济活动的各种方式方法,也包括核算,审核,分析各种信息资料及报告的程序和步骤,还包括对单位经济活动进行综合计划,控制和评价而制定的各项
规章制度、内部控制的目标。
内部控制包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个相互联系的要素。
二、 家族企业内部控制现状及形成原因
(一) 控制环境恶劣
控制环境包括管理层哲学和经营模式;组织人员的诚实、伦理价值和能力;管理层分配权限和责任、组织、发展员工的方式;董事会提供的关注和方向。
从整体上讲, 我国家族企业管理者素质有待提高, 家族企业常通过非正式制度或亲属关系来约束员工的行为, 缺乏完善的行为标准及提高员工素质的长远考虑, 员工也多着眼于自身的短期利益。
从组织结构上看, 股东以自然人为主且占多数股权, 股东之间、股东与关键管理者之间存在亲缘关系, 往往董事长有着绝对的权威, 董事会形同虚设。
(二) 风险评估机制缺乏
风险评估是确认和分析实现目标过程中的相关风险及形成管理何种风险的依据。我国家族企业大多数不能正确地分析潜在风险, 风险管理意识淡薄, 缺乏识别对经营有影响的内部或外部各种风险。首先,创业者个人管理素质和觉悟性不高,是家族企业能否长远发展的风险所在。创业者个人素质低,相信人不相信制度,因此家族企业的发展风险会非常大。其次,接班人培养制度和人选准备是否就绪,企业股权和权力能否顺利交接,接班人是否胜任并带领企业有新的发展,都是个人因素带给家族企业的风险。第三,家族成员关系和婚姻也会给家族企业带来风险。企业家出差和应酬活动多,聚少离多易引发婚变。家族内部如果为了权力和股份继承争权夺利,或者婚姻的危机爆发,都会给家族企业带来经营动荡,甚至造成家族企业的终结。第四,在家族企业中,家族关键成员所占企业资产比重较大,或者个人作用的依赖性过强,也存在很大的经营风险。
(三) 控制活动无效
控制活动是帮助执行管理指令的政策和程序。它贯穿整个组织、各种层次和功能,包括各种活动如批授权、证实、调整、经营绩效评价、资产保护和职责分离等。
我国家族企业大多数存在控制不力的现象, 由于所有者过于考虑经营者道德风险而对管理层缺乏信任, 导致授权范围过窄; 职责划分模糊, 表现为组织内部缺少合理的职责分工和职务分管体系, 使得控制目标难以明确;会计岗位设置和人员配置不当, 业务交叉过杂,会计人员兼职过多、职责不明,并很少设置内部审计部门;有近3/5的企业没有明确的实物管理规则,没有相应的实物盘点制度,没有明确的岗位职责分工,实物控制过程只注重购买环节而忽视跟踪管理和报废制度的建设,存在大量的浪费。
(四) 信息和沟通渠道不畅通
围绕在控制活动周围的是信息与沟通系统,这些系统使企业内部的员工能取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息,并交换这些信息。如果企业能够策略性地使用信息系统,则意味着该企业可能会成功。反之,则否。
家族企业对信息搜集与加工处理不够重视, 只注重与外部信息的沟通及自上而下内部信息下压式流动, 而不关注组织内部横向沟通与逆向沟通。企业财务系统是企业信息系统中极其重要的组成部分, 而家族企业财务信息系统却存在内部和外部间严重信息不对称与失真问题, 信息处理还停留在初级阶段。
(五) 监督管理机制失效与缺位
监控在经营过程中实施,它通过对正常的管理和控制活动以及对员工执行职责过程中的活动进行监控来评价系统运作的质量。监控的范围和步骤取决于风险的评估和执行中的监控程序的有效性。
缺乏社会审计监督及政府约束、不完善政策制度, 导致家族企业的自身管理监控非常薄弱。同时出于成本费用等因素的考虑,许多家族企业未设立内审机构,监事会成员来自家族的内部,对内部控制的缺陷往往不能及时发现,内控系统有效性评价也流于形式。
三、 完善家族企业内部控制的建议及措施
(一) 改善家族企业内部控住环境
管理学家泰勒曾指出:“在引进最好的制度之后,获得成功的程度同管理人员的能力、言行一致及其职权受到的尊重成正比”。即好的环境条件是内部控制制度得到贯彻执行的关键,也是企业成功的基础。
首先,要改变家族企业产权股权结构。家族企业不合理的产权股权结构使得家长制的管理逐步盛行。因此要全面打破家族产权“一股独占”的封闭结构,通过吸收社会资本和产权流动形成合理的股权结构。
其次,要按照公平、公正的原则聘用管理人员。其目的是最终形成以非家族成员为主的内控体系。按照公平竞争原则,能力较低的家族成员要将职位转移给优秀的社会经理人。企业家族成员如果担任企业领导职务,应该和其他员工一样,依靠自身的管理和专业能力,而非凭借特殊的血缘、亲缘关系。
再次,完善以董事会为核心的公司治理机制。实施内部控制,首先需要规范法人治理结构。公司设立股东会、董事会、监事会和经理层,建立完善的公司治理机制,形成各个机构权责明晰、相互制约的关系。不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳入内部控制的监控范围,而且要将其作为内部控制的重点监控对象,明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责,使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。从而有效调节所有者、经营者和员工之间的关系,保障所有者的利益,赋予经营者以充分的经营权,确保公司长远发展。
(二) 设立良好的控制活动
首先, 家族治理企业内部控制系统应建立适当的控制结构, 包括高层审查、对不同部门或处室的活动适当授权、对违规经营和跟进情况的掌握、批准和授权制度、查证核实与对账制度等等。其次, 家族治理企业内部控制系统需要适当分离职责, 人员的安排不能发生责任冲突, 要识别和尽力缩小潜在利益冲突, 遵从谨慎的、独立的监督评价。
(三) 强化风险意识,建立风险评估机制
随着贸易全球化的深入开展.任何一个企业都必须面对来自于世界不同角落的风险因素。面对复杂多变的经济形势家族企业也应当在企业内部建立相应的风险管理机构,并根据风险管理机构设定的控制目标,全面、系统、持续地收集相关信息,及时进行风险评估。企业开展风险评估,应当准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险,确定相应的风险承受度。企业识别内部风险,应当重点关注下列因素:(1)董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。(2)组织机构、经营方式、资产管
理、业务流程等管理因素。(3)研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。(4)财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。(5)营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。企业识别外部风险,应当重点关注下列因素:
(1)经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。(2)法律法规、监管要求等法律因素。(3)安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素。(4)技术进步、工艺改进等科学技术因素。(5)自然灾害、环境状况等自然环境因素。
(四) 加强内部信息与沟通,确保信息畅通
为了保证信息在企业内部的畅通,民营企业应当建立信息与沟通制度,明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序,确保信息及时沟通,促进内部控制有效运行。同时,还应当对收集的各种内部信息和外部信息进行合理筛选、核对、整合,提高信息的有用性。企业可以通过财务会计资料、经营管理资料、调研报告、专项信息、内部刊物、办公网络等渠道,获取内部信息。也可以通过行业协会组织、社会中介机构、业务往来单位、市场调查、来信来访、网络媒体以及有关监管部门等渠道,获取外部信息。企业应当将内部控制相关信息在企业内部各管理级次、责任单位、业务环节之间,以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商、中介机构和监管部门等有关方面之间进行沟通和反馈。信息沟通过程中发现的问题,应当及时报告并加以解决。重要信息应当及时传递给董事会、监事会和经理层。通过这些制度安排,来确保信息在企业内部的不同层面有效传递。
(五) 充分发挥内部审计的监督职能
完善对内部审计的认识。家族企业内部管理人员, 特别是家族人员, 要充分认识到内部审计对内部控制的作用, 主动配合内部审计人员的工作, 并提高审计人员在公司中的地位。
根据家族企业的产权属性和公司治理属性,家族企业内部控制更重视“服务主导”的职能。其目的在于充分利用内部审计的服务职能,保证企业实现目标,具有明晰产权和咨询的功能。在差错纠弊的基础上, 内审人员通过对内部控制系统的评估, 帮助企业经营者降低经营风险, 确保企业顺利运行。
提高审计机构的独立性。内部审计机构的设置模式会影响审计的效率和效
能,为了提高内部审计的独立性和权威性,应该把内部审计机构设置在股东大会或董事会之下, 并在内部审计机构设置一定数量的具有内部审计专业知识、经验丰富的独立董事,这样有利于维护审计机构的独立性,监督评价内部审计工作。
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家族企业内部控制问题的剖析与思考
2003年旃6期
No
6.2003
浙江社会科学
ZHEJlANG
SOCIALSCIENCES
1A303年1l,
NOV,2003
家族企业内部控制问题的剖析与思考
口于而立
内容提要本文以内部控制的内涵为起点,对家族企业内部控制产生的基础进行了研究,并以COSO提出的内部控制框架为主线,从控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控等五个万面系统分析了家族企业内部控制的特征,提出了加强家旗企业内部控帝J的建议。
关键词家族企业
内部控制
作者于而立,女,温州大学管理学院讲师硕士。(温州325035)随着民营企业在社会经济发展中地位和作用
F习6移
效率与效果目标;财务报告aI靠性目标;相关法律法规的遵循性目标等)提供合理保证的一个过程(proce.ss)。”在外延方面,COSO认为内部控制系统包括五个组成要素:控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。其中风险评估和信息与沟通是传统内控理论所没有的,对控制环境之重要性的强调也是前所未有的。这五个要素相互联系,共同构成立体框架:为了实现其目标,一个企业应当在培育一种积极的内部控制升:境的基础上,识别、衡量和评估经营管理活动中所涉及的各种突出风险点;然后针对这些风险点设置各种控制机制,并不断对上述整个过程的适当性和有效胜进行监督与评审;内部管理信息系统则为这整个过程提供方便。这些要素形成了~个有机的动态的系统。
Jensen和Meckling在《公司理论》(1976)中提出:企业是一系列契约的连接。当一个人(或一毡人)(委托人)委托其他人(代理人)根据委托人的利益从事某些活动,并相应地授予代理人某些决策权时,就形成了委托代理契约的关系。具体来说,包括双重意义:一是基于现代企业制度所要求的两权分离而导致的专门的经营者管理专业化的资产,资本由企业外部的利益关系人(包括所有者)托付给企业,形成了企业外部利益相关
的不断提升,不少民营企世以制度创新为核心,在
产权制度、管理制度、经营方式、营销模式、经营方向及企业文化等方面进行了创新和发展,形成了民营企业发展的主流方向。但同时,仍有大量处于丰刀创期和成艮期的民营企业,没有彻底放弃家族管理模式。到2000年底,浙江省民营企业已有14.64万家,这些企业绝大部分都星家族企、Jp(陈宏辉,201"1)),如何从内部控制的角度帮助这些企业克服家族制管理的弊端、完善内部管理,是值得研究和关注的一个问题。本文将从内部控制的理论出发,结合家族食业内部控制的特征,探讨加强家族企业内部控制的措施。
一、内部控制制度产生的基础:委托代理问题
内部控制理论由来已久,先后经过了内部牵制、内部控制制度、内部控制结构、内部控制整体框架等阶段。其中,由美国反对虚假财务报告委员会的赞助组织委员COSO发布的《内部控制一整体框架》的研究报告,成为迄今为止对内部控制最为全面的论述。根据COSO报告的精神,内部控制可以理解为“由管理局设计(devised),董事会核准,董事会、管理当局和其他员j二共同实施(maintained)的,旨在实现组织目标(包括经营的
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万方数据
于而立:家旅企业内部控制问题的剖析与思考
者与企业管理者的委托代理关系;第二则是由于在现代企业复杂组织结构中的决策权利系统向执行权利系统授权而形成企业内部多层次的委托代理关系。上述两种委托代理关系都带来委托代理问题。
内部控制制度在代理阀题的解决中起着十分重要的作用。这首先在于监督机制的建立。内部控制制度包括两个层次的控制,即管理者对生产经营过程的控制和所有者等外部利益关系人对管理者实施的控制。前一层次的控制,它分布于企业的各种作、It之巾,足企业经营过程的一部分,而后一层次的控制,从属于公司治理结构的一部分,是内部控制制度的核心。
家族企业同样也存在委托代理问题。由于家旗企业在组织结构、管理模式上的特征而导致其委托代理问题在两个层次上强弱度不同。家族企业的制度安排与其规模相关联。目前初创期、成长期的家族企业火多是单一业主制、合伙制和有限责任公司,部分成熟期、转型期的企业采用股份有限公司等形式,其特征表现为:一、前者的企业所有权与经营权的高度统一,所有者与经营者合二为一,企业行为日标与所有者目标高度重合,不存在任何的偏离;后者出现r两权分离的趋势,但仍有许多企业通过家族控股的方式,对企业重大事项产生决定性影响;二、中小家族企业内部组织结构简单化、管理人格化。企业内部的组织结构简单,没有太多的管理层次,管理权利统一地集中在所有者手中,管理者与一般从业人员之间地距离较短,且多具有一定的血缘、亲缘、地缘等关系,组织、指挥、协调、监督的过程较为迅速,费用支出较少。一般说来,多数企业的内部管理职能没有进行专业分工,往往是所有者身兼多职,生产技术、市场营销、人事财务均需直接过问,存能力不足的情况下,也进行一定的职能分化,但相对于大企业的职能分化而言,中小企业的职能分化程度或许只能称为简单的分工。
与此相应,家族企业委托代理问题在企业外部利益相关者(尤其是所有者)与企业管理者这一层次上,表现较弱(但诸如债权人等利益相关者而言,委托代理问题依然存在)。这主要是因为,无论是委托方还是受托方,多半是出于特殊的私人关系。这种关系中的委托方并不仅仅追求经济收入.
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方数据而更强调对情感收入的追求,这既有保护自己的“信誉”以利长期获取功利的考虑,也有受托方在私人关系中追求委托方尊重、友爱和认同的本能反应;而在企业内部,由于家族企业组织结构上的简单化使其企业内部的委托代理关系层次相对减少,但不一定是弱化。根据实际调查,家族企业的内部控制并不一定“通常比较薄弱”,而是存在相对有效的内部控制政策或惯性,许多企业在内部控制执行上甚至强于大型国有企业。
二、家族企业内部控制的特征
如前所述,coso将内部控制系统划分为五大要素,因此,从这五个要素的角度系统地总结家族企业内部控制的特征,更符合coso整体性架构的观念、有利于有针对性的加强企业内部控
制。
(一)家族企业的控制环境不同于非家族企业,前者更倾向于家族文化特色。
作为内部控制的一个组成部分,控制环境在内控框架巾居于基础地位,它塑造组织的控制文化、影响员工的控制意识。它奠定组织的风格和结构,并涉及到所有活动的核心——人(特别是人的控制觉悟)。coso对内部控制环境定义为:主要是指企业的核心人物以及这些人的个别属性和所处的工作环境,包括个人减心正直、道德价值观与所具备的完成组织承诺的能力、董事会与稽核委员会、管理阶层的经营理念与营运风格、组织结构、职责划分和人力资源的政策与程序。从理论上分析,家族企业内部控制同大型企、世的差别,主要就在于控制环境的不同。
在家族企业内部,其管理当局一般是集权管理,重大审批权集中于董事长和总经理;其经营上突出主营业务,由庞大的、较为完善的销售系统与制度;其组织结构的特点是股东以自然人为主,且占多数股权,股东之间、股东与关键管理人员之间存在密切的血缘及亲友关系,所有权与经营权的分离程度不大;其人事政策与程序方面,关键管理人员由董事长任命,基本上由家庭成员构成,以控制各关键职能部门。由此可见,家族企业管理上的集权,使控黼环境不同于其他类型的企业,而更倾向于家族文化的特点。这种由高层管理作出表率的控制文化,直接影响到员工价值
浙江社会科学2003年第6期
观、职业道德与胜任能力等方面的问题,并导致其管理哲学上倾向于非正式的管理方式的做法。
(二)家族企业的风险点相对集中,但往往对此缺乏全面、系统的评估与防范。
企业所面临的风险,都是与其特点的存在环境相联系,并随经济、彳了业、监管和经营条件而不断变化,从企业整体与个别作业层次全面有效地甄别、评估和控制其所面临地内部和外郡风险,有利于企业有的放矢地开展各项内部控制活动。
家族企业在经营管理活动中所涉及的各种突出风险点虽不是固定不变的,但主要集中在以下几点:
‘是企业行为容易短期化。许多企业的行为
一般依据所有者喜好及市场行为而定,受所有者整体素质的影响,相对缺乏对企业中长期目标的规划调整,个人判断失误,可能贻误良机甚至导致
岔Ik破产。
二是经营者行为受重要股东(家族成员)控制,有极强的逐利性,在实施管理时顾及各方的利益关系和面子关系,无法有效实施、执行企业的规章制度,导致内控效率不高。随着企业规模的扩大,家族成员之问的利益矛盾加深,利益诱惑增大、冲突也增大,影响企业竞争力和效率。
三是企业信息失真带来的信用风险较为突出,作为家族企业,其财务保密性较好,但会计控制系统的健牟=性、有效性都不高(表现在岗位及人员设置、相互牵制等方面尤为突出),会计造假行为(往往小是出于会计或出纳的本意,而是在企业昕有者授意下进行)比较严重。由J二许多家族中小企业设置多奁帐册,甚至出现会机人员利用帐册之间信息传递的漏洞、卷款而逃的事件。由于传统的以“忠诚”为核心的道德秩序的动摇,家族企业成见之间也可能存在不讲“忠减”吐工不讲“信任”的无政府状态。
四是由于监控政策Lj程序的相对简单、宽松,无论是社会临督还是企业内部审计的相对缺位,导致不同程度舞弊的风险加大。
“是刘比较突出的担保风险、现会流量控制风险等理财风险认识小足。家族企业为其他企业担保过程中,受各种关系的影响,缺乏对或有负债风险的估计和控制,常引发担保链上的企业相继破产的恶性事件,另外,家族企业对现金流量缺乏
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科学的预算和管理,企业偏好于直接的现金交易。这种交易方式虽然可加快资金的体外循环并起到逃税的作用(这本身是违法的),但容易导致资金周转困难,影响企业整体绩效。
(三)在各层次控制活动中,家族企业表现得较为宽松,考核目标相对简单。
控制活动是帮助执行管理指令的政策和程序,它贯穿整个组织,各种层次和功能,包括各种活动如批准、授权、证实、调整、经营绩效评价、资产保护和职能分离等。
从企业对高级管理阶层的控制来看,家族企业更多地是依靠亲缘关系建立较宽松的晰不是书面化、硬性的控制程序和政策;企业通常授予家族成员较大参与决策的权限,但对中小家族企业而言并不象其他类型企业那样重视高级管理阶层的有关职能分工的观念,而常常是一人身兼数职,内外监督,对企业员工则以雇佣关系利害导向实施控制。从经营绩效的评价标准来看,家族企业更多地是围绕利润目标考核,而较少将利润目标分解到各个控制层次(表现为成本费用或收入),且由于社会责任感较差而较少将其列入绩效评价范围。
(四)信息不对称及信息沟通小畅等问题影响家族企业内部控制效率。
信息系统产生各种报告,包括经营、财务、守规等方面,使得对经营的控制成为可能。处理的信息包括内部生成的数据,也包括可用于经营决策的外部事件、活动、状况的信息和外部报告。家族企业对信息(特别是企业内部)的收集和加工不够重视,只注重它与外部的沟通和内部信息的顺流(自上而下)沟通,而不注重或忽视组织内部的横向沟通和逆流沟通。尤其是在会计信息系统方面,企业内部与外部(社会)的信息不对称问题十分严重.会计信息失真所带来的机会成本正在不断加大,企业内部对信息(包括会计信息)的加工处理和使用过程处于较为原始低级的阶段,导致企业无法(或很难)将信息转换成抵消或纠正偏差的控制指令并实现系统的目标。
(五)家族企业的监控体系失效和缺位问题较为明显。
监控分为持续性监控和间歇性评估两种。前者在经营过程中进行,通过对正常的管理和控制
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活动以及员工执行职责过程中的活动进行监控.米评价系统运作的质量。后者则是由包括管理层在内的其他人员、内部审计人员实施的再监控。由于缺乏社会审计监督,再加上政府约束的失败,导致家族企业对自身的监控卜分薄弱。在大多数家族企业中,监事会成员来自家族的内部或管理层,监事会形同虚设。对内部控制的缺陷往往不能及时发现并【il上级报告,内控系统有效性的评价也基本流于形式。
三、加强家族企业内部控制的建议
(一)优化内部控制环境
钳对内部控制环境的重要性及其发展的相对滞后性,应针对家族企业的特点,做好以下几个方面的工作:
1.推行所有权和经营权的分离,加快企业股权多元化进程。
在家族企业中推广两权分离,强调企业由家旗成贝的单向控制向家族成员和非家族的经营者共同控制的转化,打破家族企业封闭式的权利机构、通过企业股权多元化,优化家族企业的治理结构,从根水上解央家族企业内部控制失范的问题。
2.加强董事会在内部控制体系中的作用,明确董事会内部分1=.、
由于家族通常是通过控制董事会来实现家族意志的,提高董事会的独立性对家族企业尤为重要,可在一定程度上防止家族意志无约束的扩大。必须摄大限度地强调高级领导层的控制责任。首先,董事会虚充分理解公司的主要风险,正确设定风险的可接受水平井定期督导,在条件允许时建立独立的审计委员会帮助董事会行使这方面的职责其次,高级管理层应负责组织制定识别、衡量、监督和控制风险的稗序,制定有效的内控政策,监督评审内控的充分性和有效性、另外,应当大力提倡和营造一种积极的“控制文化”。一方面,董事会和高级管理层应负责促进在道德和减实品质方面的高标准,向各级人员强调和说明内控的重要性,并在机构中逐步形成一种遵循与完善内部控制的氛围;另一方面,企业中的所有员工都需要理解他们在内控程序中的作用,并在程序中充分发挥他
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方数据们的作用。
3.重视伦理道德规范建设,建立良好的企业文化氛围。
企业内部控制应当建立在共同的伦理道德规范的基础上,形成真正意义卜的团队精神。只有当企业中的每一个员工目标明确,观念趋同,内部控制才更有实效。更何况,在新经济下,伦理道德具有较高的价值。企业内部控制的逻辑起点应当是“修己安人”,“修己”就是自我管理,而自我管理是未来企业内部控制的总纲。
(二)加强监督评审活动并强调缺陷的纠正企业经营管理人员应不断地而不是时有时无在日常工作中监督评审企业内控的总体效果和主要风险;内审部门应对内控系统定期进行独立、有效和全面的评价,并及时将结果特别是所发现的内控缺陷向高级领导层直接报告,加强监事会对内部控制系统的监督作用。同时,考虑到传统的内控评价方法在软控制方面的不适应性,可以考虑逐步引进内部控制自我评价和技术,以帮助不断提升控制环境。
(三)改变对信息与沟通的错误认识
应当强润收集和挖掘各种与决策相关信息的重要性.加强对信息系统的安全保护和独立的
监督与评审,防止突发事件,特别是要有效地控制电子信息系统和信息技术的使用。另外,还要建立有效的交流渠道,确保相关信息的正确传达,增强信息的透明度。
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家族企业内部控制问题的剖析与思考
作者:作者单位:刊名:英文刊名:年,卷(期):被引用次数:
于而立
温州大学管理学院,温州 325035浙江社会科学
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