●紧密围绕“服务质量是生命”的运作核心,提高“质优高效”的服务产品。
●倡导“以客户为中心”的流程管理思想,建立流程为基石的客户需求价值链。
●致力于与客户建立平等的现代契约关系。
管理思路是
●强调成本控制意识和成本管理程序。
●强调流程团队的有效运作和服务流程的持续改进。
●强调保洁服务的规范化与特约服务的个性化。
●致力于培养员工的专业素质以及全员的参与意识。
●致力于文化功能的提升,塑造符合现代化文明的医疗理想环境。 服务承诺
1、快捷及时:动作快捷,清理及时。
2、彻底洁净:不遗留死角,不敷衍了事。
3、同一协调:与甲方工作人员协调到位,检查保洁工作又问题及时改正、补救。各保洁员协调一致,既独立作业,又相互协作。
4、安全到位:爱护甲方设施备品,防止消防隐患,遵守法律法规。
5、文明节约:遇到客户询问,微笑回答。主动避让客户行走,一切以甲方利益为先,节约成本,节约能源,为甲方省心服务。
培训方案
1、结合我们公司在医院保洁管理优质服务方面的经验,并根据保洁管理市场及行业动态的最新变化,随时调整培训策略,不断更新培训内容,保证培训的效果。
2、树立“管理者就是培训者”的观念。每一位管理人员都应该担负起培训下属员工的职责。我们尤其强调培训员工实际工作的能力,要求员工通过培训结合自己的工作实践来不断提高自己的工作能力,掌握和熟悉日常工作的程序、要求、方法和技巧。
3、培训考核绩效化。我们将把项目部每次培训后考核的结果与个人的绩效考核挂钩,目的是要落实培训,量化培训,避免项目部培训流于形式化。
4、结合实际不断持续改进培训课程内容。我们将不断总结实际工作中的良好经验与问题,并用于知道员工防止员工在机械循环的培训中丧失学习的动力。采用先进科学的培训方式(例如拓展训练、感受性训练、游戏性训练等),使培训形式多样化,促进员工的学习兴趣不断提高培训的效果。
5、采用目前国际企业管理培训行业中流行的“KAS”培训方法,既集知识、能力和技巧于一体的培训方法,具体方法如:讲授法、讨论法、案例法、模拟较色法、对抗辩论法、专题讨论会、参观学习、现场实习和职务轮换等。
6、培训工作制度化,保证员工有足够的培训时间。通过分级考核及末位淘汰制度,制造员工的紧迫感和压力感,将传统的被动性接受培训,变为员工自发性的主动参与。
德州家政保洁公司一号店与大家分享医院清洁工管理模式
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德州家政保洁公司一号店与大家分享医院清洁工管理模式
清洁工是医院不可缺少的一个角色,担负着全院各科室的清洁、消毒工作,而清洁又是医院感染管理工作首要环节,清洁工作的质量,对医院感染管理产生一定的影响,也是医院服务质量的一个重要体现。自2005年开始,德州家政保洁公司一号店http://YIHAO.dz58.com清洁工的管理模式进行了改革,经过三年多的实践,取得很好效果。
1现有清洁工管理模式存在的问题
德州家政保洁公司一号店,我们为一所地市级医院,实际开放850多张床位,现有病区清洁工34人、门诊清洁工15人。实行新模式前医院内清洁工由各病区护士长管理,全院内无专职监督人员,有效管理机制不健全,致使医院内清洁工作难以保证质量;护士长兼管存在着各科室间不平衡情况,科室清洁卫生检查带有主观性、片面性,不能充分调动清洁工的积极性;清洁工工资待遇低,临时观念强,更换频繁,新清洁工上岗前由老员工带教,由于护士长工作繁忙,多在病区的表面洁净程度上对其进行指导,缺乏系统规范的综合性培训,清洁工易成为医院内交叉感染的感染源。
2新模式管理方法
2.1新模式的形式
设立清洁工专管员,由护理部统一领导、清洁工专管员具体分管负责、病区护士长参与监督检查指导、科护士长随机抽查的管理模式。专管员从退居二线的护士长或老护士中选拔,挑选工作认真,群众威信高,能吃苦耐劳的二线护士长及老护士来担任,分别管理病区及门急诊----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------
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清洁工工作。
2.2完善规章制度
以原有的规章制度为基础,根据医院和保洁公司的综合管理目标方案和控制院内感染的相关规定,重新制定清洁工工作制度、工作流程、清洁工管理办法,清洁卫生检查评分标准,优秀清洁工评选方法等。
2.3建立培训和考核制度
新招聘的清洁工先由保洁公司的人员带教,再由专管员进行考核,合格后方可上岗,上岗后专管员按计划对其进行考察,并定期、系统地对全员进行培训考核。培训结束后,针对各清洁工的特点,进行理论考试、口头复述与实际操作相结合的考核方法。如考核不合格者再次培训,直至掌握。
2.4质量检查及反馈
护士长每周全面检查与每日随时督促相结合,保洁公司与专管员每天深入各科室重点检查1,2项内容,内外科病区每周对口检查,护理部、科护士长随时抽查、医院感染管理科不定期督查。每周对清洁工擦拭过的台面进行采样监测,及时反馈检测结果。
2.5实施人性化管理
清洁工人工资待遇低,营养状况较差,劳动强度大,且多为女性,保洁公司和专管员关心他们的工作和生活,主动与工人交流沟通,提供必要的防护用具,节假日给予适当的加班费,科室活动邀请他们参加,家中有困难时,保洁公司和医院及科室及时给予帮助。提高清洁工工资待遇及福利.
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2.6开展优秀清洁工评选
评选方法:?各科室日监督、月检查;?科室间每月对口检查;?科护士长及护理部随机抽查;?保洁公司和专管员每天深入各科室检查,将各项目检查结果打分,每月分别评出内、外科病区及门急诊清洁工一、二、三等奖各1名,给予一定的奖金。一年内有3次末位者,扣除部分年终奖。专管员每月召开清洁工会议1次,保洁公司经理参加。总结工作,指出存在问题,提出整改措施,将存在的问题列入下次检查的重点,并公布评选结果,当场发放奖金。
3结果
3.1清洁工的医院感染知识
增加新模式管理前清洁工医院感染知识知晓率仅为8%,消毒液浓度配制符合要求的仅为46%。新模式管理后清洁工医院感染知识知晓率达到91%,消毒液浓度配制符合要求达到99%。减少了医院感染及交叉感染机会。医院感染率从8.9%降至3.6%。
3.2清洁工的防护意识、防护技能显著提高
新模式管理前只有9.7%清洁工认识到医疗废物的危害性,绝大多数在接触医疗废物时毫无防护意识,有92.6%清洁工不知道锐器伤后如何处理。新模式管理后清洁工人的防护意识提高到96%,有81%的人能正确叙述锐器伤后处理程序,锐器伤事件减少。
3.3就医环境改善、病房管理质量提高
医院环境整洁优美,地面无痰迹、污垢、卫生间无臭味,阳台、走廊、辅助用房墙壁及门窗玻璃清洁明亮,卫生死角减少。主动服务意----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------
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识增强,与患者之间矛盾减少,投诉事件下降,患者满意度提高。
4新模式管理优点
4.1有利于医院感染的预防与控制
清洁工一直以来都是由保洁公司与各科室的护士长兼管,新模式护理部行使行政管理职能,选拔优秀清洁工专管员,加大对清洁工管理的投入,配合院感科,参与医院感染预防监控,确保了医院感染管理工作有序进行,有效地促进了《医院感染管理规范》、《消毒技术规范》的落实。对预防医院感染管理工作起到了非常重要的促进作用。
4.2有利于老护士发挥作用
通过改革设立专门的管理人员后,清洁工的管理走向了规范化、制度化、科学化,同时也能让二线护士长或老护士发挥余热。
在医院由于非医务人员的工作不规范、制度不落实,造成病室内环境、患者床单、用具等的不清洁均可导致医院感染的发生。曾有文献报道一起在县级医院儿科内,由于环境污染引起肠胃感染的爆发,经调查发现,污染的原因是保洁工人使用洗涤液代替本应使用的消毒液。因此提高清洁工的素质对避免交叉感染和医院内感染,工作中怎样保护自己是很有必要的。设立专管员后对清洁工有计划定期、系统地进行医院感染相关知识培训,特别是手卫生规范。经过反复培训,清洁工对控制医院感染重要性认识明显提高。
有效避免其发生医院感染,也有利于保障患者的利益。
4.3有利于病房管理质量的提高
病房管理是医院管理的基本内容,清洁工工作质量的优劣是衡量----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------
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医院病房管理水平的指标之一。目前医院感染已成为影响医疗水平,工作效率,降低医院竞争力的重要因素。如何能让患者在获得有效医疗护理的同时获得安全、舒适、清洁卫生的休养环境,医院清洁工发挥了无可替代的作用,为此,清洁工的素质和管理质量在一定范围内也代表医院的服务质量和形象。自开展新模式管理以来,清洁工受保洁公司和专管员的双重管理监督,工作的自觉性、自律性增加。特别是保洁公司和专管员每天深入各科室有针对性的检查,对普遍存在的共性问题,及时与护士长沟通,并在清洁工会议上反馈,提出整改措施加以落实。通过三年多的管理实践,医院的院容院貌大有改观,取得了良好的社会效益,得到了医院领导的肯定,也减轻了护士长的压力,从而把更多的时间和精力用于抓护理质量管理,为患者解决实际问题。
4.4提高了患者对医院服务的满意度
新的管理模式,专管员有足够的精力投入到对清洁工的管理,保洁公司定期对清洁工进行交流沟通技巧、语言礼仪行为等规范的培训,同时经常向患者了解清洁工的服务态度,分析其服务不到位的原因,并采取针对性的整改措施。一年多来患者对清洁工服务满意度由原来的82%提高到98%,投诉事件逐渐减少,提高了医院在社会上的声誉,确保了医院的竞争力。
德州家政保洁公司一号店 ----------------------------精品word文档 值得下载 值得拥有----------------------------------------------
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精品德州家政保洁公司一号店与大家分享医院清洁工管理模式
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清洁工是医院不可缺少的一个角色,担负着全院各科室的清洁、消毒工作,而清洁又是医院感染管理工作首要环节,清洁工作的质量,对医院感染管理产生一定的影响,也是医院服务质量的一个重要体现。自2005年开始,德州家政保洁公司一号店http://YIHAO.dz58.com清洁工的管理模式进行了改革,经过三年多的实践,取得很好效果。
1现有清洁工管理模式存在的问题
德州家政保洁公司一号店,我们为一所地市级医院,实际开放850多张床位,现有病区清洁工34人、门诊清洁工15人。实行新模式前医院内清洁工由各病区护士长管理,全院内无专职监督人员,有效管理机制不健全,致使医院内清洁工作难以保证质量;护士长兼管存在着各科室间不平衡情况,科室清洁卫生检查带有主观性、片面性,不能充分调动清洁工的积极性;清洁工工资待遇低,临时观念强,更换频繁,新清洁工上岗前由老员工带教,由于护士长工作繁忙,多在病区的表面洁净程度上对其进行指导,缺乏系统规范的综合性培训,清洁工易成为医院内交叉感染的感染源。
2新模式管理方法
2.1新模式的形式
设立清洁工专管员,由护理部统一领导、清洁工专管员具体分管负责、病区护士长参与监督检查指导、科护士长随机抽查的管理模式。专管员从退居二线的护士长或老护士中选拔,挑选工作认真,群众威信
高,能吃苦耐劳的二线护士长及老护士来担任,分别管理病区及门急诊清洁工工作。
2.2完善规章制度
以原有的规章制度为基础,根据医院和保洁公司的综合管理目标方案和控制院内感染的相关规定,重新制定清洁工工作制度、工作流程、清洁工管理办法,清洁卫生检查评分标准,优秀清洁工评选方法等。
2.3建立培训和考核制度
新招聘的清洁工先由保洁公司的人员带教,再由专管员进行考核,合格后方可上岗,上岗后专管员按计划对其进行考察,并定期、系统地对全员进行培训考核。培训结束后,针对各清洁工的特点,进行理论考试、口头复述与实际操作相结合的考核方法。如考核不合格者再次培训,直至掌握。
2.4质量检查及反馈
护士长每周全面检查与每日随时督促相结合,保洁公司与专管员每天深入各科室重点检查1,2项内容,内外科病区每周对口检查,护理部、科护士长随时抽查、医院感染管理科不定期督查。每周对清洁工擦拭过的台面进行采样监测,及时反馈检测结果。
2.5实施人性化管理
清洁工人工资待遇低,营养状况较差,劳动强度大,且多为女性,保洁公司和专管员关心他们的工作和生活,主动与工人交流沟通,提供必
要的防护用具,节假日给予适当的加班费,科室活动邀请他们参加,家中有困难时,保洁公司和医院及科室及时给予帮助。提高清洁工工资待遇及福利.
2.6开展优秀清洁工评选
评选方法:?各科室日监督、月检查;?科室间每月对口检查;?科护士长及护理部随机抽查;?保洁公司和专管员每天深入各科室检查,将各项目检查结果打分,每月分别评出内、外科病区及门急诊清洁工一、二、三等奖各1名,给予一定的奖金。一年内有3次末位者,扣除部分年终奖。专管员每月召开清洁工会议1次,保洁公司经理参加。总结工作,指出存在问题,提出整改措施,将存在的问题列入下次检查的重点,并公布评选结果,当场发放奖金。
3结果
3.1清洁工的医院感染知识
增加新模式管理前清洁工医院感染知识知晓率仅为8%,消毒液浓度配制符合要求的仅为46%。新模式管理后清洁工医院感染知识知晓率达到91%,消毒液浓度配制符合要求达到99%。减少了医院感染及交叉感染机会。医院感染率从8.9%降至3.6%。
3.2清洁工的防护意识、防护技能显著提高
新模式管理前只有9.7%清洁工认识到医疗废物的危害性,绝大多数在接触医疗废物时毫无防护意识,有92.6%清洁工不知道锐器伤后如何处理。新模式管理后清洁工人的防护意识提高到96%,有81%的人能正确叙述锐器伤后处理程序,锐器伤事件减少。
3.3就医环境改善、病房管理质量提高
医院环境整洁优美,地面无痰迹、污垢、卫生间无臭味,阳台、走廊、辅助用房墙壁及门窗玻璃清洁明亮,卫生死角减少。主动服务意识增强,与患者之间矛盾减少,投诉事件下降,患者满意度提高。
4新模式管理优点
4.1有利于医院感染的预防与控制
清洁工一直以来都是由保洁公司与各科室的护士长兼管,新模式护理部行使行政管理职能,选拔优秀清洁工专管员,加大对清洁工管理的投入,配合院感科,参与医院感染预防监控,确保了医院感染管理工作有序进行,有效地促进了《医院感染管理规范》、《消毒技术规范》的落实。对预防医院感染管理工作起到了非常重要的促进作用。
4.2有利于老护士发挥作用
通过改革设立专门的管理人员后,清洁工的管理走向了规范化、制度化、科学化,同时也能让二线护士长或老护士发挥余热。
在医院由于非医务人员的工作不规范、制度不落实,造成病室内环境、患者床单、用具等的不清洁均可导致医院感染的发生。曾有文献报道一起在县级医院儿科内,由于环境污染引起肠胃感染的爆发,经调查发现,污染的原因是保洁工人使用洗涤液代替本应使用的消毒
液。因此提高清洁工的素质对避免交叉感染和医院内感染,工作中怎样保护自己是很有必要的。设立专管员后对清洁工有计划定期、系统地进行医院感染相关知识培训,特别是手卫生规范。经过反复培训,清洁工对控制医院感染重要性认识明显提高。 有效避免其发生医院感染,也有利于保障患者的利益。
4.3有利于病房管理质量的提高
病房管理是医院管理的基本内容,清洁工工作质量的优劣是衡量医院病房管理水平的指标之一。目前医院感染已成为影响医疗水平,工作效率,降低医院竞争力的重要因素。如何能让患者在获得有效医疗护理的同时获得安全、舒适、清洁卫生的休养环境,医院清洁工发挥了无可替代的作用,为此,清洁工的素质和管理质量在一定范围内也代表医院的服务质量和形象。自开展新模式管理以来,清洁工受保洁公司和专管员的双重管理监督,工作的自觉性、自律性增加。特别是保洁公司和专管员每天深入各科室有针对性的检查,对普遍存在的共性问题,及时与护士长沟通,并在清洁工会议上反馈,提出整改措施加以落实。通过三年多的管理实践,医院的院容院貌大有改观,取得了良好的社会效益,得到了医院领导的肯定,也减轻了护士长的压力,从而把更多的时间和精力用于抓护理质量管理,为患者解决实际问题。
4.4提高了患者对医院服务的满意度
新的管理模式,专管员有足够的精力投入到对清洁工的管理,保洁
公司定期对清洁工进行交流沟通技巧、语言礼仪行为等规范的培训,同时经常向患者了解清洁工的服务态度,分析其服务不到位的原因,并采取针对性的整改措施。一年多来患者对清洁工服务满意度由原来的82%提高到98%,投诉事件逐渐减少,提高了医院在社会上的声誉,确保了医院的竞争力。
公司的管理模式
公司的管理模式
高艳
管理模式是在管理人性假设的基础上设计出的一整套具体的管理理念、 管理内容、 管理 工具、 管理程序、 管理制度和管理方法论体系并将其反复运用于企业, 使企业在运行过程中 自觉;加以遵守的管理规则。下面我就为大家交流一下我的管理理念:
主要分为一下几种模式:第一、亲情化管理模式;第二、友情化管理模式;第三、温情 化管理模式;第四、随机化管理模式;第五、制度化管理模式;
首先给大家介绍亲情化管理模式, 它是利用家族血缘关系中的一个很重要的功能, 即内 聚功能, 也就是试图通过家族血缘关系的内聚功能来实现对企业的管理。 从历史上看, 虽然 一个企业在其创业的时期, 这种亲情化的企业管理模式确实起到过良好的作用。 但是, 当企 业发展到一定程度的时候, 尤其是当企业发展成为大企业以后, 这种亲情化的企业管理模式 就很快会出现问题。 因为这种管理模式中所使用的家族血缘关系中的内聚性功能, 会由其内 聚性功能而转化成为内耗功能, 因而这种管理模式也就应该被其他的管理模式所替代了。 我 国亲情化的企业管理模式在企业创业时期对企业的正面影响几乎是 99%,但是当企业跃过 创业期以后,它对企业的负面作用也几乎是 99%。这种管理模式的存在只是因为我们国家 的信用体制及法律体制还非常不完善, 使得人们不敢把自己的资产交给与自己没有血缘关系 的人使用,因而不得不采取这种亲情化管理模式。
友情化管理模式也是在企业初创阶段有积极意义。 在钱少的时候, 也就是在哥们儿为朋 友可以而且也愿意两肋插刀的时候, 这种模式是很有内聚力量的。 但是当企业发展到一定规 模, 尤其是企业利润增长到一定程度之后, 哥们儿的友情就淡化了, 因而企业如果不随着发 展而尽快调整这种管理模式, 那么就必然会导致企业很快衰落甚至破产。 我国有一个民营企 业叫 “ 万通 ” , 一开始就是五个情投意合的人创办的一个友情化企业, 当时大家都可以卧薪尝 胆,创业者之间完全可以不计较金钱。但是, 当万通拿到第一笔大的利润的时候, 五个人就 开始有所摩擦。 当时万通的比较大的股东叫冯仑, 他还想继续坚持这种管理模式而使企业发 展,他组织企业的创办者读《水浒》 ,让大家记取散伙与分裂的教训,但结果最后没有解决 问题, 只好几个人解散了这个企业, 放弃了这种友情化管理模式。 后来万通由于创业者各自 另起炉灶而孵化了好几个企业。
温情化管理模式强调管理应该是更多地调动人性的内在作用, 只有这样, 才能使企业很 快地发展。 在企业中强调人情味的一面是对的, 但是不能把强调人情味作为企业管理制度的 最主要原则。人情味原则与企业管理原则是不同范畴的原则, 因此,过度强调人情味, 不仅 不利于企业发展, 而且企业最后往往都会失控, 甚至还会破产。 有人老是喜欢在企业管理中 讲什么温情和讲什么良心, 认为一个人作为企业管理者如果为被管理者想得很周到, 那么被 管理者就必然会有很好的回报, 即努力工作, 这样企业就会更好地发展。可见,温情化管理 模式实际上是想用情义中的良心原则来处理企业中的管理关系。 在经济利益关系中, 所谓的 良心是很难谈得清楚的。 良心用经济学的理论来讲, 实际上就是一种伦理化的并以人情味为 形式的经济利益的规范化回报方式。 因此,如果笼统地讲什么良心,讲什么人性, 不触及利 益关系,不谈利益的互利,实际上是很难让被管理者好好干的,最终企业都是搞不好的。管 理并不只是讲温情, 而首先是利益关系的界定。 有些人天生就是温情式的, 对利益关系的界 定往往是心慈手软, 然而在企业管理中利益关系的界定是 “ 冷酷无情 ” 的, 对利益关系的界定, 到一定时候 “ 手不辣 ” 、 “ 心不狠 ” 是不行的。只有那种在各种利益关系面前 “ 毫不手软 ” 的人, 尤其对利益关系的界定能 “ 拉下脸 ” 的人,才能成为职业经理人。例如,如果有人下岗的时候 哭哭啼啼, 一个人作为管理者心软了, 无原则地可怜下岗者而让他上岗了, 那这个人就完全 有可能成不了职业经理人。
随机化管理模式在现实中具体表现为两种形式:一种是民营企业中的独裁式管理。 之所
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以把独裁式管理作为一种随机化管理,就是因为有些民营企业的创业者很独裁。他说了算, 他随时可以任意改变任何 规章制度 , 他的话就是原则和规则, 因而这种管理属于随机性的管 理。 另外一种形式, 就是发生在国有企业中的行政干预, 即政府机构可以任意干预一个国有 企业的经营活动, 最后导致企业的管理非常的随意化。 可见, 这种管理模式要么是表现为民 营企业中的独裁管理, 要么是表现为国有企业体制中政府对企业的过度性行政干预。 现在好 多民营企业的垮台, 就是因为这种随机化管理模式的推行而造成的必然结果。 因为创业者的 话说错了, 别人也无法发言矫正,甚至创业者的决策做错了, 别人也无法更改,最后只能是 企业完蛋。
所谓制度化管理模式, 就是指按照一定的已经确定的规则来推动企业管理。 当然, 这种 规则必须是大家所认可的带有契约性的规则, 同时这种规则也是责权利对称的。 因此, 未来 的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础, 适当地吸收和利用其他几种管理模式的 某些有用的因素。 为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较 “ 残酷 ” , 适当地引进一点亲情关系、 友情关系、 温情关系确实有好处。 甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点 随机性的处理, “ 淡化 ” 一下规则, 因为制度化太呆板了。 如果不适当地 “ 软化 ” 一下也不好办, 终究被管理的主要对象还是人, 而人不是一般的物品, 人是有各种各样的思维的, 是具有能 动性的, 所以完全讲制度化管理也不行。 适当地吸收一点其他管理模式的那些优点, 综合成 一种带有混合性的企业管理模式。 这样做可能会更好一点。 这恐怕是 中国 这十几年来在企业 管理模式的选择方面,大家所得出的共识性的结论。
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小米公司管理模式
小米公司管理模式
一、花80%时间找人小米团队是小米成功的核心原因。和一群聪明人一起共事,为了挖到聪明人不惜一切代价。如果一个同事不够优秀,很可能不但不能有效帮助整个团队,反而有可能影响到整个团队的工作效率。真正到小米来的人,都是真正干活的人,他想做成一件事情,所以非常有热情。来到小米工作的人聪明、技术一流、有战斗力、有热情做一件事情,这样的员工做出来的产品注定是一流的。这是一种真刀实枪的行动和执行。
二、少做事,管理扁平化扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。设定管理的方式是不信任的方式,我们的员工都有想做最好的东西的冲动,公司有这样的产品信仰,管理就变得简单了。当然,这一切都源于一个前提,成长速度。速度是最好的管理。少做事,管理扁平化,才能把事情做到极致,才能快速。
三、强调责任感,不设KPI 全员6×12小时工作,小米坚持了将近三年。维系这样的工作,从来没有实行过打卡制度,而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。小米强调你要把别人的事当成第一件事,强调责任感。
四、透明的利益分享机制小米公司有一个理念,就是要和员工一起分享利益,尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候,就推行了全员持股、全员投资的计划。小米最初的56个员工,自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元
小米公司的人力资源管理创新
(1) 少做事,管理扁平化
雷军的“小餐馆理论”(最成功的老板是小餐馆的老板,因为每一个客户都是朋友)是支撑这种扁平化的核心理念。在内部,他们统一共识为少做事,才能把事情做到极致,才能快速。扁平化是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力。小米内部认为,如果一个同事不够优秀,很有可能影响到整个团队的工作效率。所以在小米创办2年的时间里,小米团队从14个人扩张到约400人,整个团队平均年龄高达33岁,几乎所有主要的员工都来自谷歌、微软、金山、摩托罗拉等公司。雷军每天都要花费一半以上的时间用来招人,前100名员工每名员工入职雷军都会亲自见面并沟通。体现扁平化这种特点的就是小米的组织架构基本上是三级:七个核心创始人,部门leader,员工,而且不会让团队太大,稍微大一点就拆分成小团队。从小米的办公布局就能看出这种组织结构:一层产品、一层营销、一层硬件、一层电商,每层由一名创始人坐镇,能一竿子插到底的执行。大家互不干涉,都希望能够在各自分管的领域给力,一起把这个事情做好。而且除七个创始人有职位,其他人都没有职位,都是工程师,晋升的唯一奖励就是涨薪。不需要员工考虑太多杂事和杂念,没有什么团队利益,一心在事情上。不管你在别的公司做总监还是经理,在小米都是工程师,级别都一样。表现好就加薪,但是没有晋升。也就是说,他们的管理异常扁平化,把职能拆得很细。这也对合伙人的能力提出很高的要求,因为意味着他们要管的事情很多。但是同样的这样的管理制度避免了升降职位在平时的工作时会带来一些负面情绪效果,减少了层级之间互相汇报浪费的时间。小米现在的员工除每周一的1小时公司级例会
之外很少开会,也没什么季度总结会、半年总结会。成立3年多,七个合伙人只开过三次集体大会。其效果体现之一就是2012年8?15电商大战,从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备,上线后微博转发量近10万次,销售量近20万台。
(2)强调责任感,不设KPI(关键绩效指标法)小米没有KPI。这在传统企业看来是很不可思议的,即使在互联网公司也没有哪家企业是不做绩效评估的。而小米公司全员6×12小时工作,坚持了将近三年。维系这样的工作,从来没有实行过打卡制度,而且也没有施行公司范围内的KPI考核制度。小米强调你要把别人的事当成第一件事,强调责任感。比如我的代码写完了,一定要别的工程师检查一下,别的工程师再忙,也必须第一时间先检查我的代码,然后再做你自己的事情。其他公司可能有一个晋升制度,大家都会为了晋升做事情,会导致价值的扭曲,为了创新而创新,不一定是为用户创新。其他公司对工程师强调的是把技术做好,在小米不一样,它要求工程师把这个事情做好,工程师必须要对用户价值负责。
(3)透明的利益分享机制小米公司有一个理念,就是要和员工一起分享利益,尽可能多的分享利益。小米公司刚成立的时候,就推行了全员持股、全员投资的计划。这种透明的利益共享的机制是小米公司人力资源管理中的一大特色。小米最初的56个员工,自掏腰包总共投资了1100万美元——均摊下来每人投资约20万美元。小米给了足够的回报,一是工资是主流;第二是在期权上真的是有很大的上升空间,而且每年小米公司还有一些内部回购;第三是团队做事确实有时候压力很大,但员工会觉得有很强的满足感,很多用户会极力追捧他,比如说某个工程师万岁这种透
明的利益共享机制带来的是大家的工作热情,谁认真工作就能得到相应的回报,这是员工工作动力的源泉。
(4)与米粉交朋友其一、小米学习的是海底捞,就是把它变成一种文化,变成一种全员行为,给一线赋予权力。比如,用户投诉或不爽的时候,客服有权根据自己的判断,赠送贴膜或其他小配件。又如,曾有用户打来电话说,自己买小米是为了送客户,客户拿到手机还要去自己贴膜,这太麻烦了。于是在配送之前,小米的客服在订单上加注了送贴膜一个,这位用户很快感受到了小米的贴心。其二、过去的工程师都是闭门造车,小米的文化是工程师必须面对用户,必须在微博、论坛、线下等渠道与用户沟通。这样的活动让工程师知道他做的东西在服务谁,他感受到了用户不仅仅是一个数字,是一张张脸,是一个实实在在的人物。使得这些宅男工程师觉得他写程序不是为了小米公司写,而是为了他的粉丝在做一件事情,这种价值实现很重要。这样小米公司就把管理员工的权力从老板身上转移到用户身上。 更主要的是工程师平时和小米粉丝之间的互动让原本枯燥乏味毫无头绪的编程有了有方向,有目标,有动力的正确效果。其三、新时代的人才管理战略——除了管理企业内部的人才,还利用互联网管理外面的人才。小米公司有4000名员工,拥有大量的‘米粉’,就连它的市场调研和关联产品开发都是‘米粉’完成的。这些‘米粉’非但不用付工资,反而因为自己参与了小米手机的开发过程,对小米的忠诚度更高。其中有不少人还通过与小米的合作,赚到了钱。小米这种做法,就是新时代的人才管理战略,即除了管理企业内部的人才,还利用互联网管理外面的人才。
七、存在的缺陷
(1)过于扁平化的管理加重了领导者和决策者的工作量和工作压力,对领导者的能力提出了很高的要求。
(2)网络销售,没有实体店面和相关的人力资源部门,导致售后服务困难,从而引起消费者缺乏安全感。
(3)公司员工专注于技术开发和服务两个模块,而没有相关的生产设备和生产人员,生产能力有限,制约了小米公司的产能,易带来小米公司错过最佳销售期和关注度下降等弊端。
八、解决的措施
(1)适当增加相关的人力资源管理部门,减小管理幅度,增加管理层次。
(2)组建自己的生产线和负责生产的部门及人员。
(3)加强对网络服务和售后服务人员的培训和监管,提高网络售后的信誉和保障力度