针对当地饮食习性的策略
麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人,本土化促销主要是通过在电视、报纸、互联网上做广告,广告的创意手法常常是利用已有品牌视觉要素——企业标志M 的造型,广告主角都是普通的中国老百姓,广告充满人情味; 其营业推广手段常常是利用价格折扣、优惠券和赠品,为消费者送去额外惊喜和愉悦。春节,是中国人民最重视的传统节日。麦当劳公司在2001年末推出了身着唐装的吉祥物——小猫,与中国消费者同庆春节。2003年麦当劳公司抓住机会在新春来临之即,又推出了“福气满满麦当劳”的活动。从1月15日至2月11日,所有中国大陆的麦当劳餐厅呈现一派新春景象,麦当劳给顾客提供了新年福饰。这种新年福饰是由麦当劳传统的明星产品巨无霸、薯条、苹果派和可乐等四款产品的模型组成,这一独特、新颖的创意将中国的传统文化与麦当劳传统美食巧妙、有机地结合在一起,令人耳目一新。
策略分析:
运用理论:
1、马斯洛——需求层次理论
当今社会竞争激烈,人们生活节奏快,快餐应运而生,这对于上班族是很好的选择。
2、赫兹伯格——双因素理论
2003年麦当劳公司抓住机会在新春来临之即,又推出了“福气 满满麦当劳”的活动。 从1月15日至2月11日,所有中国大陆的麦当劳餐厅呈现一派新春景象,麦当劳给顾客提供了新年福饰。 (激励因素、赠送礼品)
中国是一个拥有13亿人口的大国,其市场自然在国际市场中占有举足轻重的地位。对于管理者来说,及时有效的掌握各国市场信息是非常重要的,高层管理者是对整个组织的管理有全面责任的人,他们将眼光瞄准中国市场将麦当劳快餐落户中国。由于各国都有其饮食习惯,中层管理者根据当地的饮食习惯,推出一系列份符合当地人们口味的新产品。基层管理者负责协调本店的日常的基本运营,保证其顺利营业。
总结陈述
麦当劳伴随着美国经济的腾飞而迅速发展,其开始进驻中国无非是中美文化而碰撞,引起了大众的新奇感。但近几年麦当劳做为中国市场上的老品牌,以旧貌换新颜,实行本土化能更好的适应本地域文化,利用本区域经营人才和经营组织生产能力,增强其在本国餐饮的地位,无非是向国际化更加前行了一步。
麦当劳本土化战略.doc
麦当劳本土化战略
针对当地饮食习性的策略
麦当劳公司的员工都是经过标准化培训的当地人,本土化促销主要是通过在电视、报纸、互联网上做广告,广告的创意手法常常是利用已有品牌视觉要素——企业标志M的造型,广告主角都是普通的中国老百姓,广告充满人情味;其营业推广手段常常是利用价格折扣、优惠券和赠品,为消费者送去额外惊喜和愉悦。春节,是中国人民最重视的传统节日。麦当劳公司在2001年末推出了身着唐装的吉祥物——小猫,与中国消费者同庆春节。2003年麦当劳公司抓住机会在新春来临之即,又推出了“福气满满麦当劳”的活动。从1月15日至2月11日,所有中国大陆的麦当劳餐厅呈现一派新春景象,麦当劳给顾客提供了新年福饰。这种新年福饰是由麦当劳传统的明星产品巨无霸、薯条、苹果派和可乐等四款产品的模型组成,这一独特、新颖的创意将中国的传统文化与麦当劳传统美食巧妙、有机地结合在一起,令人耳目一新。
策略分析:
运用理论:
1、马斯洛——需求层次理论
当今社会竞争激烈,人们生活节奏快,快餐应运而生,这对于上班族是很好的选择。
2、赫兹伯格——双因素理论
2003年麦当劳公司抓住机会在新春来临之即,又推出了“福气 满满麦当劳”的活动。 从1月15日至2月11日,所有中国大陆的麦当劳餐厅呈现一派新春景象,麦当劳给顾客提供了新年福饰。 (激励因素、赠送礼品)
中国是一个拥有13亿人口的大国,其市场自然在国际市场中占有举足轻重的地位。对于管理者来说,及时有效的掌握各国市场信息是非常重要的,高层管理者是对整个组织的管理有全面责任的人,他们将眼光瞄准中国市场将麦当劳快餐落户中国。由于各国都有其饮食习惯,中层管理者根据当地的饮食习惯,推出一系列份符合当地人们口味的新产品。基层管理者负责协调本店的日常的基本运营,保证其顺利营业。
总结陈述
麦当劳伴随着美国经济的腾飞而迅速发展,其开始进驻中国无非是中美文化而碰撞,引起了大众的新奇感。但近几年麦当劳做为中国市场上的老品牌,以旧貌换新颜,实行本土化能更好的适应本地域文化,利用本区域经营人才和经营组织生产能力,增强其在本国餐饮的地位,无非是向国际化更加前行了一步。
广州麦当劳的人才本土化战略
广州麦当劳的人才本土化战略
案例分析
?陈新年/陈晓碧/刘可夫
广州麦当劳
人才本土化是指跨国公司的海外 企业开发利用东道国的人力资源,使 其成为企业员工的主体.人才本土化 是海外跨国公司在经营,产品,研发, 品牌,管理等方面实施本土化战略的 基础,也是跨国公司的海外企业与东 道国的本土企业争夺竞争优势的重要
人才本土化是本土化战略的核心. 措施,
麦当劳在广州的发展状况
麦当劳,依靠出售"汉堡包"的快 餐店,风靡全世界,并成为全球快餐业 的巨无霸.目前麦当劳在世界500强 中名列第366位,并在最近一权威品 牌研究机构的调查中,麦当劳在世界 品牌100强中名列第二位,仅次于可 口可乐.作为全球最大的快餐连锁集 团,麦当劳在全球有3万多家连锁店, 遍布121个国家和地区,拥有267000 多名员工,每天可服务4600多万名顾 客,每年全球营业额高达406.3亿美 元.
中国大陆已经成为麦当劳业务增 长最快的一个市场,其在广州的业务
也非常出色.截至2004年底,麦当劳 在广州市有72家店铺,平均每家店的 日营业额约4万元.麦当劳表示,将在 广州继续增设新的店铺,以进一步拓 展市场.
麦当劳实行人才本土化的动因 广州麦当劳实行人才本土化是为 了提高适应能力,提升自己的竞争力, 迅速占领市场,以期获得快速发展,获 到巨额利润.广州麦当劳实行人才本 土化的动因有:
1.有效解决全球化产品战略与广 州消费实际需求之间的矛盾.出于简 化管理和经济性的考虑,麦当劳通常 推行全球范围内的标准化,很多麦当 劳的关键战略如产品战略,品牌战略 等都是全球总部统一制定.这样的模 式对于某一具体的市场,比如广州市 场,显然不能达到最佳效果.而如果分 驻在广州的麦当劳公司高层领导人又 不能敏感地发现当地的潜在市场增长 点,不能及时向公司总部汇报相关战 略的调整意见,那么必然会给麦当劳 造成一定的经济损失.本土人才可以 更好地了解当地需求,可以更好地察 觉当地市场的变化,可以更准确地把 握住市场的脉搏.
2.有效地克服经营障碍,增强消费 者的信任,树立企业新形象.麦当劳要
在中国发展必须要获得本地人的信 赖,而要获得信赖需要一定的条件.然 而,麦当劳在广州市场经营的主要目 的是为了使自身获得更大的发展,获 取更多的利润,这必然会与当地市场, 竞争对手发生摩擦.麦当劳实行人才 本土化战略,可以克服在本地经营的 障碍,在当地社区,城市树立良好的形 象,获得广州当地政府和公众的信赖. 3.降低生产成本.降低生产成本是 为了获取更多利润,降低成本又有多 种方法,其中之一就是降低人工成本. 这也是跨国公司在中国投资的主要原 因之一.麦当劳也不例外,它在中国发 展,看中的就是当地丰富而又廉价的
劳动力资源.
麦当劳在广州人才本土化的战略实施 麦当劳作为餐饮服务行业的跨国 公司,其经营既有全球化的风范,也有 鲜明的本土化特色,在人才本土化方 面也有自己的独到之处.
1.招聘本地员工.麦当劳店铺一般 有包括店长在内的4位员工,除此之 外还有80余名零工,零工占总数的 95%.所以,麦当劳一般维持充足的零 工,确保店铺经营的正常运行,并且确 保可以提供Q?s?c标准服务.麦当劳 店铺的零工一般由本地的在校学生, 家庭主妇及自由职业者等各种身份的
人组成.零工是麦当劳人才结构中特 殊组成部分.麦当劳通过招聘广州本 地员工来保证语言,文化的融合,给消 费者带来亲切的感觉,使公司能更好 地适应当地环境.
2.培训本地员工.广州麦当劳非常 重视员工培训,它的培训体系大体上 可以分为三类:一是新进员工的培训. 新进员工都需要接受麦当劳企业文化 培训,熟悉麦当劳手册,以便融人工作 环境,更好地完成工作任务,这种培训 由公司的训练员进行.二是餐厅经理 培训.是指对普通员工包括零工进行 持续培训,从而使其一步一步成长为 高级管理人员的培训过程.三是汉堡 包大学培训.广州麦当劳的优秀员工 和中高层管理人员有机会被选送到美 国汉堡包大学学习,从而获得更快更 好的发展机会.
3.强调持续培训的育人理念.麦当 正业a一与??2005年囊4期
案例分析
劳非常重视员工成长和职业生涯规划 设计,持续培训制度是麦当劳能够留 住人才和有效使用人才的一个重要原 因.麦当劳让每一个学习者在每一段 不同的经历里,都可以学到一生受用 的价值观与技能,这一点对于刚刚进
入职场,或者是准备进入职场的大学 生以及其他年轻的求职者而言,是十 分重要的.与其他企业相比,麦当劳的 职业生涯培训强调的是"持续培训". 进阶式的培训,使得麦当劳的员工能 够持续不断的学习,成长.
4.放手使用本地人才.广州麦当劳 人才本土化程度非常高,广州72家店 里的管理人员和操作人员都是广州本 地人,只有广东省总经理是香港人. 广州麦当劳人才本土化的障碍 广州麦当劳人才本土化的战略实 施,从总体上看比较顺利,但是也遇到 一
些困难,主要有:
1.劳资关系紧张.劳资关系指市场 经济中的雇佣关系,劳资关系的主体 是雇员和雇主.雇员的目标是通过为 雇主工作而获取报酬,雇主的目标是 通过提供报酬而获取人力资源,双方 既有共同的需要,又有不同的利益,雇 员希望用最少的劳动量获取最大的报 酬,而雇主则希望以最少的支出获取 最大限度的劳动量,两者的冲突因此 就不可避免.
2.本土人才的高流动性.广州本地 人员对外国公司的忠诚度比外派人员 要低,因此他们的流动性也较高,这会 为麦当劳公司带来严重的智力损失.
因为一旦公司高级管理人员"跳槽". 他们带走的不只是个人的经验与能 力,而且可能是公司的部分业务关系. 广州麦当劳的人才流动率是比较高 的,特别是新员工刚进入公司的前6 个月中流动率最高.
3.员工薪酬差异过大.目前广州麦 当劳的薪酬水平普遍偏低.广州市麦 当劳餐厅店长的月薪为3500—4000 元,其它为数不多的几个管理人员月 薪为2500—3000元;兼职人员薪酬为 每小时4.8元,薪酬过低.此外,大陆的 企业&一与?曩2005年第4期 管理人员与香港管理人员的工资也相 差很大,与美国总部人员的工资相差 更大.
麦当劳人才本土化战略的完善建议 1.进一步深化人才本土化战略.广 州麦当劳人才本土化不应仅仅指招聘 本地员工,更重要的是要有效地针对 广州本地情况做更深一步的开发.如 在广州本地大量吸收下岗人员,在社 区,街道招聘人员进行信息收集等等, 均是本土化策略的延伸.第一,管理人 员本土化.管理人员本土化是本土化 真正的魅力所在,要使本地人能够获 得晋升机会,让本土管理人员能够真 正解除后顾之忧,毫无顾忌地为企业 长期服务.第二,具体操作人员本土
化.具体操作人员选择当地人具有得 天独厚的优势;他们熟悉商情,熟悉当 地人的饮食习惯等;他们的亲朋好友 都会受其工作影响,对其工作拓展提 供帮助;当地员工在本地安家,无后顾 之忧,工作心态稳定.
2.提高麦当劳品牌的社会影响力. 广州历来人杰地灵,如今更是英才汇 聚之地.麦当劳应充分利用这一特点, 切切实实地开展好招聘活动.第一,公 开招聘有助于树立企业形象,降低雇 佣人员的离职率.第二,设置校园现场 招聘会和各高校麦当劳招聘点.建议 麦当劳在广州人才市场中开展公开招 聘会,更好地吸纳当地英才为麦当劳 效力,并在高校中设置招聘点或者设 置各高校的招聘代理,这样不仅可以 扩大麦当劳的社会影响力,更可以为 麦当劳吸纳源源不断的高素质的人力 资源.第三,加强沟通,留住大学生.广 州麦当劳十分青睐大学生,但是据调 查发现,大学生离职率非常高.据对在 校大学生的工作时伺调查数据显示, 73%的大学生不愿意晚上10点之后兼 职,而21%的大学生表示有额外补贴 的话可以进行夜间加班,88%的大学生 均选择周末或者平时没有课的白天兼 职.然而,这些情况并没有引起广州麦 当劳的足够重视,加强沟通,改进薪酬
结构就显得非常必要.
3.人才本土化与文化本土化相结 合.人才本土化要想得到进一步的深 入发展,必须实施人才文化的本土化. 也就是用文化的本土化来统帅人才本 土化,使人才本土化融人文化之中,以 适应当地风俗习惯,适应当地的人文 环境,使人才本土化获得进一步持续 深入的发展.麦当劳为了适应中国人 的饮食习惯,已经把营业时间提前到 清晨七点这一中国人习惯吃早餐的时 间.麦当劳还需要仔细研究当地风俗 习惯和风土人情.如广州麦当劳在本 地节庆日应该不忘赠送员工红包,以 尊重本地习俗;按规定在当地节庆日
在春节期间可以在麦 上班付双薪等.
当劳店里面挂起中国结,贴上红剪纸, 以渲染富有本地特色的节日氛围.同 时也要结合本地习俗,对于在吃早餐, 喝午茶,吃晚餐等等不同时间的工作 人员实行工资等级制.
4.设计更有吸引力的薪酬体系.劳 动报酬包括货币和非货币两种形式, 但是货币收入往往体现一个人劳动的 价值.针对麦当劳目前的情况,考虑到 广州的经济发展水平,适当地提高工 作人员的工资水平是合理的.特别是 兼职人员的薪水太低,建议麦当劳适 当予以提高.因为兼职人员中有很大
一
部分是在校学生,针对学生经济来 源比较少,时间又比较宝贵,并且他们 为麦当劳的发展作出的重要贡献的特 点,应该提高兼职人员的工资水平.这 也是麦当劳培训未来优秀人才的一种 途径和方法.建议麦当劳设置多元化 的报酬组合体系,让雇员自已选择适 合自身的报酬组合方式,实行让员工 各取所需.选择充满人情关怀的"薪酬 自助餐"责任编辑/冯立新
37
简析麦当劳公司人才本土化战略
简析麦当劳公司人才本土化战略
112刘可夫 陈新年 陈晓碧
()1. 广东工业大学经济管理学院 , 广东 广州 , 510090 ;2. 广州南洋理工职业学院 , 广东 广州 , 510052
摘 要 : 文章以著名跨国公司麦当劳公司的人才本土化战略为研究对象 ,对其人才本土化战略从
现状 、原因 、障碍等方面进行研讨 ,对人才本土化战略的完善做初步研究 ,以期从人才使用
与培训等方面探究海外跨国公司的管理特色与秘诀 。
关键词 : 麦当劳公司 人才本土化 发展战略
() 文章编号 :16712623X20050320032203 中图分类号 : F 406. 15 文献标识码 :A
人才本土化是指跨国企业的海外企业开发利用 ,给消费者带来 聘本地员工来保证语言 、文化的融合
亲切的感觉 ,使公司能更好地适应当地环境 ,降低人 东道国的人力资源 , 使其成为企业员工的主体 。人
工成本 ,提高生存能力和赢利能力 。如广州麦当劳 才本土化是海外跨国企业在经营 、产品 、研发 、品牌 、
人才本土化程度非常高 ,广州市 72 家店里的管理人 管理等方面实施本土化战略的基础 , 也是跨国企业
员和操作人员都是广州本地人 , 只有总经理是香港 的海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优势的重
人 ,这形成了广州麦当劳人才本土化的显著特点 。 要措施 。
2. 重视本土员工的培训 (全球快餐业的巨无霸麦当劳公司 下文简称“麦
麦当劳非常重视员工培训 , 通过培训提高员工 ) 当劳”2003 年在世界 500 强中名列 340 位 ,作为全球
的素质 ,满足员工自我发展的需要 ,增加企业的凝聚 最大的快餐连锁集团 , 麦当劳在全球有 3 万多家连
力 ,提高企业的竞争力 。麦当劳的培训体系大体上 锁店 ,遍 布 121 个 国 家 和 地 区 , 拥 有 267 000 多 名 员
可以分为三类 : 新进员工的培训 、餐厅经理的培训 、 工 ,每天可服务4 600多万名顾客 ,每年全球营业额汉堡包大学培训 。 新进员工都需要接受麦当劳企高 1 业文化培训 , 熟 达 40613 亿美元 。中国大陆已经成为麦当劳业务增
悉麦当劳手册 ,以便融入工作环境 ,更好地完成工作 长最快的一个市场 ,麦当劳推行人才本土化战略是 任务 。这种培训由公司的训练员进行 。 公司迅速发展的得力武器 。 (餐厅经理培训是指对普通员工 包括零工 ,特别 一 、麦当劳公司人才本土化战略的实施
是在校大学生 。零工有 50 %的机会成为麦当劳高级 麦当劳公司作为餐饮服务行业的跨国企业 , 其 ) 管理人员进行持续培训 ,从而一步一步成长为高级 经营特点是在全球坚持统一的标准 , 同时根据东道 管理人员的培训过程 。
国的国情灵活地实施本土化策略 ,其中 ,最重要的是 麦当劳公司建立了汉堡包大学 。如在广州 , 麦 人才本土化战略 。 当劳的优秀员工和中高层管理人员有机会被选送到
1. 招聘和使用本地员工 汉堡包大学学习 ,从而获得更快更好的发展机会 。
标准规模的麦当劳店铺一般有包括店长在内的3. 强调员工职业生涯设计 4 位员工 ,除此之外还有 80 余名零工 ,零工占总人数 麦当劳 非 常 重 视 员 工 成 长 和 职 业 生 涯 规 划 设 2 的 95 % 。所以麦当劳一般维持充足的零工 ,确保店 计 ,注意为其员工提供良好的充足的发展空间 。与 铺经营的正常运行 ,并且确保可以提供 Q?SC ?标准 此同时持续培训制度是麦当劳能够留住人才和有效 服务 (品质上乘 、服务周到 、地方清洁) 。麦当劳店铺 使用人才的一个重要原因 。 的零工一般由本地的在校学生 、家庭主妇及自由职 成功和有效的员工培训和培养计划 , 不仅可以 业者等身份的人组成 。零工是麦当劳人才结构特殊 提高企业员工的素质 ,而且可以满足员工自我实现 的组成部分 ,是麦当劳的重要员工 。麦当劳通过招 的需要 ,从而增加了企业凝聚力 。麦当劳让每一个
收稿日期 :2004212220
作者简介 :刘可夫 (19552) ,男 ,汉族 ,副教授 ;主要研究方向 :企业管理理论 、产业经济学 。 32
简析麦当劳公司人才本土化战略 经济与管理 :
3 竞争力的一个重要条件 。降低人工成本是海外跨 学习者在每一段不同的经历里 , 都可以学到一生受
国公司持续投资并飞速发展的重点所在 , 我国人工 用的价值观与技能 ,这一点对于刚刚进入职场 ,或者
成本相对 低 廉 是 跨 国 公 司 在 境 内 投 资 主 要 原 因 之 是准备进入职场的大学生以及其他年轻的求职者而 言 ,是十分重要的 。 一 。麦当劳也不例外 ,它在中国大陆发展 ,不仅是中
与其他企业相比 , 麦当劳的职业生涯培训强调 国有巨大的消费市场 ,而且具有丰富而又廉价的劳 的是“持续培训”。进阶式的培训 , 使得麦当劳的员 动力资源 。通过实行人才本土化 , 使用与培训本土 工能够持续不断地学习 、成长 。在麦当劳 ,员工可以 人才可以有效降低人工成本 。 持续不断地汲取知识 ,不断实现自我增值 ,这是麦当
三 、麦当劳公司人才本土化战略所遇到 劳培训制度最显著的特点 。
的障碍
二 、麦当劳公司实行人才本土化战略的 人才本土化战略无疑是一个很好的选择 , 并且 动因 已经被很多跨国公司的实践所证明 。但是实行人才
本土化战略也并非是一帆风顺 , 其中也有不少棘手 麦当劳实行人才本土化战略 , 其主要目的是为
难点和问题迫切需要解决 。 了提高公司适应能力 , 提升竞争力 , 扩大市场份额 ,
1. 本土人才流动性大 获得巨额利润 。
一般来说 ,本地人员对外国公司的忠诚度比外 1. 解决全球化产品战略与驻在国消费需求之间
派人员要低 ,因此他们的流动性也较高 ,这会为麦当 的矛盾
劳公司带来严重的人才及智力损失 。因为一旦公司 麦当劳推行全球范围内的管理标准化和产品标
准化是公司获得成功的重要条件 。麦当劳的重要战 高级管理人员“跳槽”,他们带走的不只是个人的经 略如产品战略 、品牌战略等都是全球总部统一制定 , 验与能力 ,而且可能是公司的部分业务关系 。特别 但由于各地消费市场的个性 ,统一的战略思想及运 是在当地劳动力市场缺乏有经验的高级管理人员情 行模式对于某一具体的市场而言 , 存在不适应的地 况下 ,这些人才将成为竞争对手“猎取”的对象 。麦 方 ,难以达到最佳战略实施效果 。如麦当劳公司领 当劳的人才流动率是比较高的 , 特别是新员工刚进 导层不能很好地掌握本地消费者消费心理及消费习 入公司的前六个月中流动率最高 ,优秀的中 、高层管 惯 ,不能敏锐地发现当地的市场增长点 ,及时作战略 理人员也有被竞争对手挖走的事例 , 给公司带来了 调整 ,就会不利于麦当劳在竞争中占据主动 。 损失 。 本土人才可以更好地了解当地需求 , 可以更好 2. 员工薪酬差异过大 察觉当地市场的变化 ,可以更准确地把握市场脉搏 ; 麦当劳一般雇员的薪资水帄普遍偏低 。如广州 实行人才 本 土 化 可 以 使 公 司 更 好 地 适 应 当 地 的 环
境 ,能较好地解决全球性产品战略与当地市场消费 市麦当 劳 餐 厅 最 高 管 理 者 店 长 的 月 薪 为 3 500 , 实际需求之间的矛盾 。 4 000元 ,其他为数不多的几个管理人员月薪为2
2. 克服经营障碍 ,树立企业新形象 500
,3 000元 ; 兼职人员薪水为每小时 418 元 。其中特 作为跨国企业的麦当劳公司要在东道国发展必 别是兼职人员的薪水太低 ,而 50 %兼职人员有可能 须要获得本地人的信赖 ,而要获得信赖需要一定的 成为麦当劳未来优秀的管理人才 , 这样低的薪酬对 条件 。麦当劳公司在驻在国市场经营的主要目的是 这些未来的管理人才的吸引力是有限的 。此外本土 使自身获得更大的发展 ,获取更多的利润 ,这必然会 的管理人员与香港等地的外派管理人员的工资相差 与当地市场 、竞争对手发生摩擦 。追求利益最大化 很大 ,与美国总部人员工资相差更大 。薪酬差异过 是麦当劳公司的根本目的 ,麦当劳公司的业务发展 大不利于调动员工积极性与组织认同感 。 会与本地相关企业争夺市场 ,冲击到本地企业的利
四 、完善麦当劳公司人才本土化战略的 益 ,如果公司公关策略不当 ,将会不利于企业拓展业
思考 务 、维护良好形象 。麦当劳公司实行人才本土化战
略 ,可以克服在本地经营的障碍 , 在当地社区 、城市
树立良好的形象 ,获得当地政府和公众的信赖 ,有利 1. 全方位推行人才本土化战略 于业务更快 、更顺利地发展 。
管理人员本土化 。管理人员本土化是本土化真 3. 降低生产成本 正的魅力所在 。使本地人能够获得晋升机会 , 让本 降低生产成本是企业获得更大利润 、增强市场土管理人员能够真正解除后顾之忧 , 踏踏实实地与
企业共同成长 ,毫无顾忌地为企业长期服务 。这应
该是麦当劳公司人才本土化战略的首要任务和核心 33
? 1994-2014 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net
()Vol . 5 No . 3 广东工业大学学报 社会科学版 第 5 卷 第 3 期 2005 年 9 月 Journal of Guangdong University of Technology( Social Sciences Edition) Sept . 2005 工作 。 ,同时这也是麦当劳培训未来优秀 对公司的认同感
一线操作人员本土化 。一线操作人员选择当地 人才的一种途径和方法 。麦当劳可以根据公司业绩 人具有得天独厚的优势 :一是他们熟悉商情 ,包括街 设置多元化的报酬组合体系 ,让雇员根据工作时间 区 、商家情况 、饮食习惯等 , 能使快餐销售服务工作 以及工作强度选择适合自身的报酬组合方式 ; 要注 更好地融入当地环境 ;二是影响范围大 ,当地具有操 重结合本地习俗 ,对于在不同的工作时间从事工作 作员工的亲朋戚友都会受其工作影响 , 对其工作拓 的人员实行工资等级制 。 展提供帮助 ;三是队伍稳定 , 当地员工在本地安家 , 4. 在招聘员工过程中加强与社会沟通 无后顾之忧 ,工作心态稳定 , 可集中精力投入工作 。 招聘的直接目的是获得麦当劳需要的人才 , 还 这些先天优势是外来人员无法比拟的 。这应该是麦 有助于树立企业形象 、降低雇佣人员的离职率 。人 当劳人才本土化战略应该加强的基础工作 。 员招聘要注重社会影响 ,如可以适当招聘城市失业 21 人才本土化与文化本土化相结合 人员 、高等院校大学生等需要救助的人员 ,展现一种 人才本土化要想得到进一步的深入发展必须实 关注社会 、履行社会义务的企业精神 。 施人才文化的本土化 。也就是用文化的本土化来统 广州麦当劳十分青睐在校大学生 , 但是大学生 帅人才本土化 ,使人才本土化融入本地文化之中 ,适 离职率非常高 。根据作者对所在单位某年级在校大 应当地风俗习惯 ,适应当地的人文氛围 ,使人才本土 学生的工作时间调查显示 ,73 %的大学生不愿意晚 化获得进一步持续深入的发展 。如麦当劳为了适应 上十点之后兼职 ,而 21 %的大学生表示有额外补贴 中国人的工作时间和饮食习惯 , 已经把营业时间提 的话可以进行夜间加班 ,88 %的大学生均选择周末 前到清晨七点这一中国人习惯吃早餐的时间 。麦当 或者帄时没有课的白天兼职 。另外 , 曾经在麦当劳 劳还需要仔细研究当地风俗习惯和风土人情 , 建立 排过夜班兼职的大学生中 ,有 78 %的大学生承认会 具有本土特色的企业文化 。如麦当劳在本地节庆日 因此影响白天的学业和个人的身体 。麦当劳公司应 不忘赠送员工红包 ,以尊重本地习俗 ;按规定在当地 该对这部分具有较高素质的从业者给予更多关注 , 节庆日上班付双薪 ; 春节时在麦当劳店里面挂中国 可以通过各种渠道加强沟通 ,增加有效沟通的次数 结 ,贴上红剪纸 ,以渲染富有本地特色的节日氛围 。 和沟通时间 ,健全沟通的渠道 ,采取多元化的网络型 3. 设计更有吸引力的薪酬体系 沟通方式 ,以获得本地劳动者以及消费者的认同与 劳动报酬包括货币和非货币两种形式 , 但是货 拥护 。 币收入往往体现了一个人的劳动价值 。针对麦当劳
目前的情况 ,考虑本地经济发展水帄 ,适当地提高工 参考文献 作人员的工资水帄是合理和必要的 。麦当劳给予兼 钟 超 军. 品 牌 再 定 位 ———麦 当 劳 品 牌“变 脸”. http :/ / 1 职人员的薪水太低 , 应当予以适度提高 。兼职人员 www. 51manage . com 中有很大一部分是在校学生 ,学生经济来源比较少 、 倪 宁. 麦 当 劳 餐 饮 攻 略. 广 州 : 南 方 日 报 出 版 社 ,2 时间又比较宝贵 ,同时他们是麦当劳重要的消费群 2004 . 39
体 ,适当提高这部分人的工资水帄 ,有利于增强他们 王晓明. 人才本土化策略 ———跨国公司的制胜法宝. 经 3
() 济工作导刊 ,2002 11:8 - 9
Research on McDonal d ’s Strategies f or Talent Localization 1 1 2L IU Ke2fu, CHEN Xin2nian, CHEN Xiao2bi
(1. School of Economics and Management , Guangdong University of Technology , Guangzhou , Guangdong , 510090 ;
)2. Guangzhou Nanyang Professional College of Science and Technology , Guangzhou , Guangdong , 510052 Abstract : Taking the famous transnational enterprise McDonald as study case , the paper discusses the talent localization strategy of transnational enterprises from the aspects of current situation , reasons , ob2 stacles , and so forth. It intends to find out the management characteristics and secrets of successful talent training and employment with the overseas trans2corporations.
Key words : McDonald Company ; Talent Localization ;Developing Strategy
() 文字编辑 、责任校对 :贾俊兰34
? 1994-2014 China Academic Journal Electronic Publishing House. All rights reserved. http://www.cnki.net
张继辉本土化战略
CommunicationUniversityofChina,NanguangCollege
传媒品牌战略管理
结课论文
题目:传媒品牌的本土化战略
院(系)别
专班姓
学业
级名号文化管理学院传媒经济贺丽青指导教师
中国传媒大学南广学院
2016年6月
目录
1绪论........................................................................................................................................2
1.1
1.2
2.1
2.2选题背景.....................................................................................................................2研究目的.....................................................................................................................2何谓品牌本土化.........................................................................................................3品牌本土化原因.........................................................................................................42品牌本土化............................................................................................................................3
2.3品牌本土化策略.........................................................................................................43美国新闻集团的本土化战略................................................................................................4
3.1
3.2
3.3美国新闻集团.............................................................................................................4美国新闻集团本土化战略的具体推行.....................................................................5美国新闻集团的巨大挫败.........................................................................................64结论.........................................................................................................................................8参考文献....................................................................................................................................91绪论
1.1选题背景
如今,全球化浪潮席卷世界各地的各个行业。不难看出,各国品牌面临新挑战,不仅局限于如何在本国国土进行运作,更多的在于寻求发展国际市场的道路。“与其被国际化,不如自己去国际化。”这是当今世界流行的一句名言。那么本土品牌要想走出国门,走向世界,究竟需要采用怎样的方法呢?或许对于这样的问题,已经有太多的国际知名品牌找到了答案,他们之所以能成为风靡世界的知名品牌,无一例外都归功于他们对不同的市场环境进行了深入的了解,对当地经济、政治、文化等诸多因素有着准确的把握。而这个方法,正是流行于世界各地的国际品牌营销策略——品牌本土化。可口可乐公司董事长杜达夫就把可口可乐在全球取得的成功归结于本土化战略。那随着全球化的发展,传媒品牌该何去何从?
1.2研究目的
随着社会生产力的不断发展,全球化浪潮不可阻挡。传媒品牌如何在全球化浪潮中发展?本文的研究目的就是寻找传媒品牌本土化的正确方向。
2品牌本土化
2.1何谓品牌本土化
品牌本土化是近年来随着经济全球一体化的进程而提出的一个概念。本土化与全球化并非绝然对立的两个要素。坚持本土化其实就是坚持品牌文化的一种展现,企业的品牌本土化实质上更有利于企业走进国际市场,促进全球化发展。品牌本土化是指企业开拓新的区域市场或国际市场时,迫于当地环境压力,不得已修改品牌以适应本地文化的行为。如国药第一品牌同仁堂在很多国家被抢注,所以同仁堂药业要想进军海外市场,必须得另起新名。可口可乐进入中国市场,为了适应中国文化也起了一个非常中国化的名字可口可乐和原英文商标同时使用,业界认为可口可乐这一中文译名音形义俱佳,为可口可乐开拓中国市场立下了汗马功劳。
2.2品牌本土化的原因公司之所以实施本土化经营,有各种各样的原因,但最主要的在于以下几个:
1.消费者需求的压力。许多经营领域具有很强的国别或地区特性,它们必须满足多种消费者的需求,因而需要一个当地化的战略。如微软公司的办公软件,内容和功能都是一样的,但是,在各个国家都要采用本土的文字。一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验,在日本推销制作糕点的原料,结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同:没有烤箱。这家公司的失败明显就是没有考虑到消费者的需求。
2.树起良好企业形象。公司能成功地在全球范围发展,得到当地政府的支持,很大原因在于具有良好的企业形象和知名度。政府、企业和民众往往把是否在实行人员、企业文化、物料、营销等本土化,作为判断跨国公司是否有利的一个标准。跨国公司在实行经营本土化,在投资项目,利用人力资源,有利于提高企业知名度,提高企业在当地的形象。例如芬兰诺基亚大举雇用中国员工,在中国本土投资项目,迎合消费者的需求,使其在移动通讯行业中知名度极高,现在,一提起手机,人们就会想到“诺基亚”这个牌子。
3.融入当地民族文化。跨国公司为实现经营全球化,势必面对不同的社会文化、企业文化以及语言等方面的差异,这些差异对跨国公司融入当地社会带来很大的障碍。实行经营本土化,利用人力资源,能很好地适应环境差异,避免激烈的文化冲突,实现与当地文化的融合,促进管理变革的实施。
4.降低综合性生产成本。跨国公司经营本土化,能充分利用市场生产成本、人力资源成本和制造成本低的优势,减少总成本,提高总效益,以至于在日趋激烈的市场竞争中始终占有重要的市场份额。
5.适应企业市场环境的需要。很明显跨国公司进入其他国家后,面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样,消费者的人文环境和消费观,政府的法律制度
和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。跨国企业只有适应这些不同的环境才可以更好的生存进而盈利。
2.3品牌本土化策略
1.品牌文化的本土化。
在全球化的时代,世界各个国家的商品想要与其他国家人民进行很好的沟通,就必须重视和研究传播,就必须重视和研究传播国的民族文化,采用该国特殊的理解方式和表达方式,选择最能打动该国人心灵的形式。
2.人力资源的本土化。
这是世界品牌实现本土化的关键所在,也是国际品牌实现真正意义上的本土化的最有力支柱。商务部研究院跨国公司研究中心的王志乐主任认为,“本土化”是指人的本土化,投资理念的本土化和运作方式、管理方式的本土化,它涵盖了跨国公司发展的方方面面。
3.产品的本土化。
产品需求的本土化是本土化策略的原动力,没有它的支持,本土化策略就是一纸空文。任何一种国际品牌,无论它多么技术精良、设备先进,不能符合当地人的需求,它的命运只有一个,那就是在该国的市场竞争中落下马来。反之,则能获得意想不到的经营效果。
3美国新闻集团的本土化战略
3.1美国新闻集团
新闻集团(NewsCorporation)的前身是澳大利亚新闻有限公司(新闻集团于十九世纪五十年代在澳阿德莱德市成立,现已发展成有线和卫星电视、电影、报纸、杂志及印刷业元化发展的媒体集团),目前已成为全球最大的媒体企业集团之一。它主要的股东和首席执行官是鲁伯特·默多克,他的家庭控制着这个公司的30%的股份。2004年11月12日,在得到大部分的股东同意之后,这家公司的总部由澳大利亚的阿德莱德,搬迁到美国的特拉华州,重组成为现在的新闻集团。60年代后期,新闻有限公司开始向海外市场发展,首先收购了英国的《世界新闻》,然后又买下了英国的《太阳报》。70年代新闻有限公司开始进入美国新闻业,先后买下了《圣安东尼奥新闻和快报》,《纽约邮报》,《波士顿先驱报》等多家报纸。
70年代末,新闻有限公司扩大业务范围,首先在澳大利亚的悉尼和墨尔本两地投资电视产业。公司业务逐渐遍及欧洲,美国和澳大利亚,为更好的管理和协调公司日益扩大的业务,默多克于1979年成立了新闻集团。
80年代是新闻集团全球业务拓展的重要奠基阶段。新闻集团在英国收购了著名的《泰晤士报》和《星期日泰晤士报》,以及世界上最大的英文图书出版公司之一的哈珀·柯林斯出版社。接着新闻集团进入了竞争异常激烈的美国电影电视市场。1985年收购20世纪福克斯影业公司后,于1987年组建了全美第四大电视网—福克斯电视网,由此开始了电视市场的大规模投资。
90年代新闻集团的业务已地跨澳亚(Australasia)、欧洲、美洲、非洲,在卫星电视领域形成了霸主地位;伴随着大范围的跨媒体、跨行业,跨国并购,其娱乐产业已完全发展成熟;在媒体技术领域,新闻集团也走在了前面,开发应用数字卫星技术,建立自己的互联网传输系统,开发新的媒体内容和服务传输渠道。
90年代中后期,新闻集团的战略性投资逐渐聚焦于最有潜力的媒体市场—亚洲。STAR成为其辐射亚洲媒体市场的重要平台,它已经成功的打开了印度、日本市场,并积极在中国开展业务。新闻集团的扩张更加显示了全球攻略的趋势。
3.2美国新闻集团本土化战略的具体推行
新闻集团在拓展市场中通过让“利”分“利”,较好地推动了集团的本土化战略。在本土化的实践过程中,新闻集团无论是经济利益还是政治观点都可以与人分享,但是仍然把企业的产权和控制权牢牢掌握在自己手中。本文主要从管理层的本土化和媒介产品的制作发布上来具体介绍本土化的推行。
1985年,新闻集团以25亿美元买进20世纪福克斯公司50%的股份后,以年薪300万美元聘请该公司原董事长巴西?迪乐担任要职。因为新闻集团看中的是他在美国好莱坞具有的良好的人际关系和卓越的管理才能。让巴西?迪乐打前锋,新闻集团顺利打入了美国市场。
新闻集团控股的凤凰卫视、面向印度的娱乐频道ZeeTV以及面向印尼的体育频道(StarSport)等,从节目到管理,从编辑到记者、主持人,从语言到风格都实行了“本土化”。1998年,默多克将亲自担任多年的中国香港卫视行政主席的宝座禅让给了中国人,彻底实现了“把亚洲的天空交还给亚洲人,使卫视本土化”的目标。管理人员的本土化主要是选用既熟悉当地状况又掌握多种语言的员工担当要职,因为他们了解本地市场及受众需求,熟悉本土管理制度和适应本土实情的市场拓展技巧,能使新闻集团的传播产品更切合当地受众口味。通过此举,新闻集团在管理上实现了本土化,同时,新闻集团在各地的分支机构往往具有独立的品牌,这些品牌也往往更具有进入国的特点,这一点与许多跨国公司在世界采用统一的品牌形象不同。
另外一个重要的方面是,新闻集团注重传播内容的本土化。传播内容历来是传媒吸引受众的核心所在,媒介产品是一种特殊的商品,它必须适应复杂多样的受众市场,因此必然要求媒介产品可以满足多层次、多元化的需求。要把生产的
媒介产品成功地输送到各地,并为当地受众所喜爱,离不开信息的本土化。另外一种不可忽视的本土化的趋向是:“为了适合观众,媒体公司自觉地把媒体内容区域化和本土化,以防全球文化的趋同化”。默多克在开拓亚洲市场过程中认识到,在同一大陆的不同国家和地区仍然存在着很大的文化差异,因此,他要求管理人员不能有泛亚洲的意识,媒体中本土化的内容要达到70%。
默多克坦言其进人中国的法宝之一便是“以国际化视野做出地地道道的本土化节目”。“据统计,默多克旗下的星空卫视自制节目占其节目总量的60%,其他引进的节目占40%。60%的自制节目充分体现了星空卫视本土化的原则,节目往往在本地特征的内容之外,以国际化的视野看待与本地媒体共同关注的某个话题或事件,其中所包含的本地媒体所缺乏的国际信息会让本地观众感到十分新鲜。40%的引进节目一方面节省了一定成本,另一方面也彰显着国际化媒体最突出的优势,可以提供原汁原味的国外节目和资讯,媒体所做的就是按照本土化的原则对国外节目进行筛选。那些节目虽然是国外的,却依然符合本土口味。”
新闻集团从管理层到节目内容,包括编辑、主持人和语言风格等方面推向本土化战略,很好地达到了推广公司业务和满足各国受众需求的目的,但是正如有关学者研究发现,在全球化的文化进程中,媒体消费主义倾向日益凸显。作为当今世界规模最大、国际化程度最高的综合性全球传媒集团之一,默多克新闻集团也出现传媒消费主义倾向,在以受众为导向的本土化战略的实施过程中,媒体消费主义的倾向必将愈演愈烈,并对进入国的受众产生较大的影响。
3.3美国新闻集团的巨大挫败
由上文可以看出,美国新闻集团在默多克的带领下,本土化战略取得了相当大的成功。但是,随着时间的推移,美国新闻集团迎来了巨大的危机。
1.窃听丑闻的发生
《卫报》刊登戴维斯的一篇报道,揭露《世界新闻报》2002年雇人窃听13岁失踪少女米莉·道勒的手机,甚至删除手机内部分信息,干扰警方调查。这篇报道如同一枚重磅炸弹,在英国媒体、政界、警方引起巨大反响,继而带出越来越多窃听丑闻。不仅失踪少女,恐怖袭击受害人家属、阵亡军人家属都可能已遭窃听。警方着手调查,以确认警察是否如媒体揭露那样收受贿赂,泄漏信息。截至戴维斯的报道问世前,英国公众认为,电话窃听丑闻只涉及王室、名流、体育明星和政客,而这些“受害人”似乎有一定的能力,足以对抗小报。而这次揭露的丑闻中,窃听对象是普通人,甚至受害人,恶劣程度较之以往更为严重,引起朝野上下一片震怒。
由于“窃听门”的雪球越滚越大,英国最畅销的周末小报《世界新闻报》不得不向读者告别,最后一期报纸的头版大字写着:“谢谢,再见”鲁珀特·默多克今天就电话窃听一事公开发表道歉信。随着美国联邦调查局开始就默多克的美国雇员可能窃听了9·11事件受害者的电话一事展开调查,这名80岁高龄的媒体大亨改变了应对危机的策略。
默多克今天一改之前目中无人的姿态,在英国七家全国性报纸上发表整版道歉信。他在道歉信中说:“我们为一系列严重的错误行为表示歉意。我们对受害人遭受的痛苦深表歉意。我们很后悔未能及早采取行动解决问题。”该丑闻使默多克的新闻集团身价狂跌,追使他放弃收购一家利润丰厚的卫星电视企业的宏伟计划,毁掉了他在英国的政治影响力,可能还将使他叱咤全球的媒体帝国发生动荡。
2.毁掉默多克的不是“窃听”
默多克的新闻报道已让人人人自危,2007年窃听王子并没有引起众怒
窃听事件早在06年底就已陆续曝出,这一轮窃听事件涉及人物众多,英国诸多大牌影星、球星,据《卫报》估计,逾2000人涉身其中,而据推测,真实情况将会是这一数字的二到三倍。2007年,《世界新闻报》记者古德曼就因窃听威廉王子和哈里王子手机而锒铛入狱。但这些事件并没有危及默多克的传媒帝国,大多数人只认为这是记者与名人间的游戏。
直到近期《世界新闻报》被曝涉嫌侵入被谋杀女孩道勒的语音信箱,事态才急剧恶化。人们发现,除了英国王室、社会名流、政坛要员、谋杀案受害者甚至2005年伦敦“7.7”爆炸案罹难者的家属等都成为了此报纸的窃听对象,此事件终于引发了公众的愤怒。每个人都意识到有可能成为受害者,这也让英国人发出了“媒体良心今何在”的拷问。
在窃听丑闻发生之后,《世界新闻报》被迫关闭,随后英国小报女王、被不少媒体戏称为默多克的第5个女儿的丽贝卡·布鲁克斯,最终以辞职被捕的方式黯然离开。默多克的“日不落传媒帝国”面临瓦解之势。
默多克无视商业伦理源于垄断
默多克在四大洲的媒体圈呼风唤雨,一手缔造了传媒帝国。他在英国更是拥有垄断般的地位,当权利高度集中在一人手中,势必导致他在组织内部滥用权力,这也是默多克帝国出事的根源之一。
事实上,默多克的权利确实巨大,几乎影响了英国的每一次选举,保守党和工党因此对他竞相讨好。根据英国媒体报道,两个主要党派都讨好默多克,希望能争得他的支持只要他施以援手,他们在民调中的排名就会大幅度上升。而作为回
报,默多克取得越来越多的新闻蛋糕的控制权,与此同时,他还组织政府采取可能妨碍他业务的监管措施。
过去20年里,在英国政坛,任何有希望当上首相的政客,谁也不敢得罪默多克。从英国前任首相梅杰、布莱尔、布朗到现任首相卡梅伦,也都跟默多克保持很好关系。
不过,当初从政治中得到好处的默多克也迟到了政治的苦头,此次窃听丑闻之所以“失控”,一方面是因窃听事件触碰了公众的道德底线,另一面是因为新闻集团的垄断妨害政界、商界、传媒界多方利益,各方欲借窃听丑闻群起攻之,以扳倒其传媒帝国。
默多克冒进的布局
2002年、2003年是星空传媒在中国发展的高峰,而到2005年,事态突然发生了逆转,默多克买断了青海卫视的黄金时段,并向其输出节目,曲线上星以覆盖全国。不料,这步棋触犯了红线,广电总局迅速叫停,自此之后,星空在电视屏幕上的扩张脚步就停滞不前,再没能取得突破性进展。
2006~2012年,美国证监会曾多次指控默多克的新闻集团在华行贿,尽管最后都不了了之,但默多克在中国高层以及影视相关部门多年间的游说却是不争的事实,而这些努力多半是为了拯救对于星空卫视那笔糟糕的收购。
尽管星空传媒的管理层多次向中国相关部门游说,希望公司的“落地权”能够扩展到内地其他地区,甚至与青海卫视合作以求曲线上星,但最终都未能如愿。2005年,北京地方工商局对星空传媒的一家代理机构展开调查,称该公司涉嫌违规向终端用户提供卫星频道接收设备,并予以查封。同年,在新闻集团纽约的年度大会上,默多克首次承认在中国的业务发展遇到“重大挫折”。4结论
传媒品牌的本土化战略在世界全球化进程的高速发展下,是势必而行的。而美国新闻集团的本土化战略也给了我们很好的借鉴,它的本土化战略前期而言是正确的,而随着集团的发展,默多克藐视了商业伦理和道德底线,而且产生了垄断,最后导致了集团的崩塌。美国新闻集团的本土化战略的前后期都给了我们很好的借鉴意义,而且传媒品牌的本土化战略是势必而行的。
5参考文献
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[8]网易财经.毁掉默多克的不是“窃听”
[9]搜狐新闻.老默多克拆分新闻集团