基 本 情 况
姓 名:**
性 别:男
出生日期:1968年 03月
户 口:北京
最高学历:MBA
移动电话:139******
电子邮件:*******@sohu.com
目前年薪:RMB 12万元
期望工资:RMB 15万元 /年
自 我 评 价
具有丰富理论知识与实际经验的高级管理人员。曾担任著名大型民营家电股份公司市场总监、大型民 营通讯公司销售总监、中关村电子市场总经理、 IT 分销公司总经理及大型集团公司副总经理等高级职务。 在经营管理(尤其是整合营销应用)及团队建设等方面有一定造诣。
工 作 经 验
2004/09--至今:北京***电脑公司
所属行业:IT 职 务 :总经理
汇报对象:董事长 下属人数:20
职 能:受投资人委托,全面负责公司经营管理
离职原因:责、权、利与原约定发生变化
工作业绩:
北京**公司是 MP3领域赫赫有名的专业分销公司。自本人担任总经理期间,先后引进新加坡
“Creative” 、韩国 “SAFA” 等知名品牌,使北京晓亚电脑公司成为 “Creative” 中国区渠道合作伙伴、 “SAFA” 中国区唯一总代理。
2004/01--2004/08:北京 ******集团公司
所属行业:综合性集团公司 职 务:副总经理
职 能:作为集团管理班子成员,参与公司重大决策;并分管下属电子市场子公司及集团政府公关与 法务工作。
汇报对象:总裁
2002/09--2003/03:北京 *******有限公司
所属行业:通讯 职 务:销售总监
汇报对象:总经理 下属人数:35
职 能:全面负责北京地区的营销工作,包括引进资源、销售政策的制定、销售人员的管理、客户管 理、渠道建设与维护等。
离职原因:管理理念的冲突
工作业绩:
1. 通过理顺销售流程、整合销售渠道,提高了公司销售管理水平;
2. 通过引进国产手机资源(包括 TCL 、夏新、波岛等品牌)、推进销售渠道扁平化、缩短帐期、加强 配合厂家促销等方法提高了销量及利润;
2000/04--2002/04:北京 ********科技股份有限公司
所属行业:家电、环保 职 务:市场总监
汇报对象:总经理 下属人数:30
职 能:
负责公司在全国的整体宣传工作, 包括制订并实施营销计划、 广告宣传计划、 培训、 培养公司 Marketing 人员。
工作业绩:
在任职期间,公司销售额增长 40%,市场占有率达到 80%以上;成功策划并实施了 “ 重金收购灰尘 ” 、
“ 赞助北京国安足球队胸前广告 ” 等大型公关活动。
1996/06--2000/03:北京 ********股份有限公司
所属行业:家电、环保 职 务:天津分公司总经理
汇报对象:总经理 下属人数:10
职 能:全面负责天津地区市场营销工作。
工作业绩:
天津地区销售额增长率连续三年列公司前三名,三年总增长率列公司第一名,产品市场占有率从 50%增至 80%以上。荣获公司 “ 特殊贡献奖、优秀干部奖、市场开拓奖及营销策划奖 ” 等荣誉。
教 育 经 历
1996/09--2002/07:****大学经济管理学院 工商管理专业 硕士
1995年参加全国统考,考入清华大学经管学院攻读 MBA ,主修企业经营战略及市场营销,成绩良好。 (1997年至 2000年因派驻外埠工作休学四年,于 2002年 6月获得研究生学历及硕士学位。)
1985/09--1989/07:*******科技大学 精密仪器仪表制造 本科
先后担任学生会文娱部长、年级团支部书记等,多次组织学校文娱活动及年级各类活动。荣获 “ 三好学 生 ” 、 “ 优秀团干部 ” 、年级书法比赛第一名等荣誉。成绩良好,毕业论文优秀。
语 言
英语 良好
总经理
董事会、总经理、监事会有什么职责 ?
董事会、监事会是由股东大会选举产生的,并对股东大会负责,是大会闭 会期间行使股东大会职权的常设机构。蜚事会是股份公司最高决策和执行 机构,处理公司的重要经营管理问题。监事会代表股东大会执行监督职能, 是执行业务监督的法定机构,对公司业务执行机构施行全面检查和监督, 防止他们滥用职权危及股东的利益。总经理 .oil 是由黄事会聘任的日常具体 事务的行政负责人,对董事会负责。他们的具体职责是 :(1)策事会的职责 :① 挑选精明强千负责公司具体经营的经理人才,对公司的活动进行连续而全 面的考查。②制订公司经营的重大方针政策、管理原则、经济筹划与支配。 ⑧规定经理人员的报酬与奖惩。 ④协调公司与股东, 管理部门与股东之间的 关系。⑤执行股东大会决议。⑥审批公司金额较大的合同与开支。⑦在处理 公共关系与履行社会职能方面提出指导性意见。 (2)监事会的职责 :①监督执 行公司业务的萤事有无违背法定章程及股东大会决议的行为。 ②可随时听 取执行公司业务的萤事关于业务情况的报告。⑧调查公司资产情况,查核 簿册、文件和会计记录、会计资料。④对羞事会报送股东大会的表册进行 核对,根据调查实况和监事会意见报股东大会。⑤监事会认为有必要时, 可以根据公司章程及公司法规,召开股东大会。 (3)总经理的职责 :①根据盖 事会确定大政方针,规划全部营业,并研究制订具体括施,督促所属人员 全面履行自己的职责,推进生产经营的发展。②确定内部组织机构,安排 各职能部门人员,尽量使每个职工各尽其长,在生产经营中提高效率和效 益。③调整各部门工作,使分工协作合理,能更有效地协调配合,为实现 共同任务而努力奋斗。④调度人员。根据生产经营工作的需要调配人力, 使人力资源得到最大限度的发挥。⑤运用资金。通过经济核算,使资金得 到最大限度的使用,杜绝资金积压,加速资金周转,使资金处于最佳运动 状态。⑥代表公司对外接洽事务。⑦审核较大的合同,由总经理签订后报萤 事会批准。 ⑧核准和检查一切行政经费与职工的旅差费。 ⑨可以对紧要重大 事件决策,取得
总经理
总经理是公司的业务执行的最高负责人。但实际上,总经理所在的层级,还是会因公司的规模而有所不同。
在一般的中小企业,总经理通常就是整个组织里职务最高的管理者与负责人。而若是在规模较大的组织里 (如跨国企业) ,总经理所扮演的角色,通常是旗下某个事业体或分支机构的最高负责人。
股份公司的总经理是董事会聘任的,对董事会负责,在董事会的授权下,执行董事会的战略决策,实现董事会制定的经营目标。并通过组建必要的职能部门,组聘管理人员,形成一个以总经理为中心的组织、管理、领导体系,实施对公司的有效管理。总经理的主要职责是负责公司日常业务的经营管理,经董事会授权,对外签订合同和处理业务;组织经营管理班子,提出任免副总经理、总经济师、总工程师及部门经理等高级职员的人选,并报董事会批准;房地产业:薪酬增幅下降 定期向董事会报告业务情况,向董事会提交年度报告及各种报表、计划、方案,包括经营计划、利润分配方案、弥补亏损方案等。
岗位名称 总经理
直接上级 总经理办公会
直接下级 副总经理、总工程师、总经理助理、 财务部经理、办公室主任 管理权限 行使公司经营和发展的指挥权,主持公司的全盘工作
责任范围 承担执行公司各项目标实现的责任
总经理实行董事会聘任制; 总经理依照公司章程和董事会授权,对董事会负责; 公司实行董事会领导下的经理负责制。
主要岗位职责:
1、坚持四项基本原则,认真贯彻执行党和政府的方针、政策、法令及规定、公司董事会等上级行政部门的指示、决议,领导整个公司的职工搞好各项工作。
2、总经理全面主持公司的行政工作,组织制定公司的机构设置和人员编制;向董事会提请聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人;聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员。对公司发生的重大事情进行奖惩。
3、总经理的岗位职责要求确定公司的发展方向和管理目标,组织制订公司的发展规划、年度工作计划,积极努力完成学院和董事会下达的各类任务。
4、总经理主持召开经理办公会议、中层干部会议;协调各行政机构的工作,发挥各职能部门的作用。
5、总经理负责组织制订和健全公司各项规章制度,积极进行各项改革,推行岗位责任制,不断全面提高公司管理水平。
6、总经理带领职工进一步推进后勤服务社会化改革,公司立足校园,面向社会,开拓创新,不断发展壮大。
7、总经理的职责还有加强公司职工队伍、干部队伍的建设,不断提高各类人员的政治素质和业务素质。
8、总经理主持制订公司年度预决算、审批公司重大经费的开支和公司留成
基金的使用和分配方案。
9、总经理直接领导经理办公室,负责审批以公司名义发出的各类文件、报表,批办上级来文,处理涉外事宜,做好公司内外的接待工作。
10、总经理职责还要求加强对师生的联系,与师生进行各种形式的沟通,坚持“三服务,两育人”的服务宗旨,为教学、科研、师生员工提供优质服务。
11、总经理还应该定期向董事会汇报工作,向公司职工大会报告工作,接受监事会的咨询和监督,对于提出的问题和建议,积极解决和落实。关心职工生活,改善和提高职工的生活福利待遇。
12、总经理岗位职责还还包括公司章程和董事会授予的其它职权;完成领导交办的其它任务。
总经理
总经理篇 (总经理:魏大伟)
目录
1、岗位职责
2、汽车服务业的现状分析
3、年度工作计划
4、量化考核表
5、员工请假管理
6、二手车评估分析
7、岗位变动管理
1、总经理岗位职责
1、 全面负责公司的日常经营、管理工作。
2、 负责调研与分析市场和行业现状,结合集团战略规 划制定中、长期发展战略规划 组织实施公司年度经营计划 和发展规划。
3、 负责组织制定年度预算及年度工作计划,并有效的 分解成月工作计划,通过检查、调控、监督和考核等过程管 理,保障各项计划及指标的完成。
4、 负责完善 4S 店各项管理,健全岗位职责目标,持 续改进各项业务流程,对经营过程实施有效地监督、指导、 考核、并保证企业可持续发展。
5、 负责公司公共关系、厂家关系的沟通,网点经销商 的开发、支持 组织经济协议的洽谈和经济合同的签订。 6、 负责市场信息、宣传推广、客户拓展和服务联络等 工作 组织市场调研工作 挖掘市场潜力 扩大市场份额。 7、 负责推动各项管理规章制度的建设和完善 量化管 理流程 严格推行品牌总公司的管理体制。
8、 负责协调、激励所属部门的工作 坚持 6S 管理 并严格进行量化考核
2、汽车服务业现状分析
我国汽车服务业的水平与国际先进水平仍存在着一定的差距,它们主要体现在以下六个方 面。
(1)起步晚,基础薄弱
比较国际汽车服务业和我国汽车服务业的发展历程, 不难发现, 在我国汽车工业开始起 步,汽车服务业开始萌芽的 30年间,正是国际汽车服务业开始走向成熟稳定的时期。当上 个世纪 80年代中后期,我国汽车工业进入快速发展时期,汽车服务业随之起步的时候,国 际汽车服务业已经形成了完备的理论体系和成熟的经营理念, 相比之下, 两者的差距十分明 显。改革开放之前, 我国国民经济基础薄弱, 汽车用户以政府机构为主,对于汽车服务的要 求不能对汽车服务业形成足够的压力; 改革开放后, 在一段时期内, 我国汽车市场处于卖方 市场, 用户对于服务不抱很高的期望; 在国家政策法规方面, 我国的汽车服务市场封闭了很 长一段时间,没有一个完全自由的竞争机制,使得整个行业发展缓慢。
(2)服务理念尚未深入普及 与国外汽车服务业相比, 目前我国汽车服务业服务理念的 落后是最大的差距。 “以人为本,顾客至上”和全面实施“用户满意工程”等先进服务理念, 在我国汽车服务业内还只是停留在口号上, 没有深入员工心中, 不能完全体现在实际工作中。 尽管大家都在争取 “与国际接轨” , 都在引进国际先进的服务理念, 可实际上都还流于表面。 很多厂商只重视生产,轻视服务,对汽车的售后服务投入不足,缺乏主动、 及时处理用户意 见的态度; 经销商只看到眼前利益, 注重销售,网点和营业厅的建设, 忽视了在售后服务等 方面的投入, 没有真正发掘汽车后市场这个利润增长点, 可以说是丢掉了一块大蛋糕。 而政 府的服务管理部门, 在近几年才开始着手如汽车召回体系等的建设, 在之前的很长一段时间 内,我国在汽车服务领域的法律法规,操作性差, 强制性差, 不能充分保障广大消费者的合 法权益。
(3)从业人员综合水平较低 针对汽车这种技术密集型产品, 它对它的从业人员有着相 当高的要求, 特别是技术方面。 在我国从事汽车维修行业的人员, 很多都是以师傅带徒弟的 方式传授技艺的, 没有经过专门的培训。 尽管在近几年来, 很多中高级技术学校开设了相应 的汽车维修等专业课程, 但是目前社会上汽车服务业的从业人员其技术水平还普遍偏低。 另 外, 汽车配件经营者大量存在缺乏配件基本知识的现象, 不能为用户提供专业咨询。 对于高 素质的专业人员也是极度缺乏, 如旧车交易服务业内严重缺乏受过专业培训的具有资质的估 价师, 很多交易服务者都不能为顾客提供估价等深层次的服务。 在服务企业的管理上, 缺乏 能够驾驭服务市场走势的领导者, 管理手段依然是传统式的方式, 现代信息技术的普及率极 低。整个行业的综合素质偏低,是无法提供高水平服务的重要原因。
(4)技术水准有待提高 这里的技术指的是服务企业的硬件设施和技术设备,目前我国汽 车服务业的技术水平无法完全跟上汽车技术的发展速度, 缺乏各种先进的维修机械设备、 电 子诊断设备等, 不能保证维修服务的质量。 尤其在汽车美容装饰行业, “路边摊”还占有相 当的数量, 他们的主要设备仅是水桶、刷子、 高压水枪等简单工具,其服务质量完全得不到 保障。 美国驰耐普北京汽车养护服务中心的王经理在一次采访中说:现在国内大多数汽车服 务店还在采用胶条补胎法, 而他们已采用了美国泰克冷硫化贴补技术。 采用冷硫化贴补技术, 被补的轮胎在原伤痕处永远不会再出现漏气, 而胶条补胎法只能直补, 如出现斜钉子, 就很 难保证质量了。
(5)市场秩序混乱 在整车流通领域,尽管很多汽车厂商建立了厂商主导的销售服务体系, 如实行特约经销制度, 但他们还不能真正做到有效管理、 监控经销商的行为, 所以在紧俏车 型市场需求旺盛的时候, 加价销售等行为时有发生。 在汽车配件流通领域, 质量问题十分突 出。调查表明, 2001年我国正宗配件的市场占有率仅有 36%, 2002年为 45%,假冒伪劣配
件可谓充斥市场。价格体系混乱,在我国汽车流通领域, 存在诸如加价销售等现象。在汽车 维修服务领域, 服务和价格的透明度很低,没有一个统一的行业规范。 在服务过程中, 常常 出现服务欺诈、乱收费、理赔不当等侵害消费者利益的行为, “诚信”的理念还处在宣传教 育阶段,要使从业人员真正做到尚需时日。市场竞争机制秩序混乱,特别是在汽车维修、配 件经营等行业, 由于从业者数量众多,竞争日益激烈,从业者实力相差无几,往往采取低价 竞争策略, 以求吸引顾客,却导致了一个恶性循环,使得假冒伪劣配件大行其道, 服务质量 低下,损害了消费者的利益,服务商本身也得不到多大的好处。
( 6 ) 相关法律法规不健全 相对于法制健全的欧美发达国家,我国在改革开放过程中才提出 “以法治国” 、 “加强社会主义法制建设” ,开始逐渐弥补各个领域的法律空白,在汽车服务 行业同样如此。在技术性服务领域,至今还没有关于维修项目定额、工时标准、价格标准、 质量标准等统一的行业规范,各地区、各部门、 各行业只能自行订立标准。在非技术性服务 领域,同样没有一个统一的行业规范,使得各地在服务项目的品种、收费、服务质量、纠纷 处理等环节上得不到协调。 在宏观政策的管理方面, 政府对于汽车服务业的重视还不够, 在 很多领域还存在盲点。前几年影响较大的 “三菱帕杰罗” 事件就是一个很好的例子,也就是 从那以后, “汽车召回”制度受到了广大消费者的关注,最终由国家质检总局、国家发改委、 商务部和海关总署共同制订了《缺陷汽车产品召回管理规定》 ,并于 2004年 10月 1日起开 始实施, 而国外关于汽车召回的制度早在近 40年前就已出台。 总之, 我国汽车服务业还存 在着许多不足之处,我们应该借鉴欧美发达国家的成功经验,看清自身的不足,扬长避短, 再根据我国国情, 来完善我国的汽车服务行业, 尽快赶上汽车工业的发展, 缩小与国际汽车 服务业的差距,更好地服务于广大消费者
我国汽车服务业的发展方向与建议
售后服务行业 “汽车市场的竞争已经从授权销售的竞争转向了售后服务市场的竞争。 ”前 广州市汽车工业行业协会副秘书长、业内专家吴绍全近日指出。而 AEC 集团维修管理总监 孟克透露, 2003年全国维修产值约 400亿,其中北京、上海和广州地区三地占将近 50%, 售后市场处于加速发展时期。孟克说,在国外成熟的汽车市场,整车销售的利润只占 20%, 而售后服务的利润则高达 80%以上。尽管国内汽车市场很不成熟,但目前售后服务的利润 也能达到 40%~50%,前景不容忽视。
1、 树立先进的售后服务理念, 并付诸实施 结合国内外汽车市场竞争发展的态势, 我国汽 车厂商目前尤其要树立“顾客至上” 、 “以人为本” 、 “用户第一”等先进服务理念,以顾客满 意作为服务导向, 将顾客的满意度作为评价服务工作好坏的依据。 在具体的服务工作中, 无 论是管理人员, 还是服务人员, 在工作的每一个方面都要体现以上服务理念。但是,要真正 做到却也绝非易事。 现阶段国内厂商要做的, 是不断强调以上理念, 提升服务人员的服务意 识,同时制定严格的管理措施, 将先进的服务理念落到实处, 体现其价值。 从当前汽车售后 服务市场形势来看, 汽车厂商不应将售后服务视为法律和市场竞争压力下的被动行为, 而应 将其视为克敌制胜, 争取市场竞争有利地位的主动行为, 这一点应该为我国汽车厂商所认同。 2、建立完善的售后服务网络 在中国质量协会、全国用户委员会的一项调查中,轿车用户 及潜在用户最关注的是售后服务, 受关注程度高达 9.55。 而另一项调查也显示, 在被问及 “不 买车的原因”时, “使用维护费用高”仅次于“没有足够的购车资金”和“汽车附加费用高” 而排在第三位,显然售后服务在时下的汽车市场开始发挥举足轻重的作用 . 各大汽车制造商 显然不愿放过这个商机, 纷纷开始编制庞大的售后服务网络。 实际上, 以前在中国,新车经 销商很少有负责修理的,现在情况则开始改变。 新型 4S 专卖店模式已经大量出现。比如, 在中国轿车市场中占据最大份额的大众汽车的 550家经销商目前已计划开展全方位服务。 也
就是不仅仅销售汽车,还打算对专卖店进行改革,提供维修保养(销售修理配件) 、金融、 保险服务。 同样,本田也推出了经销商兼设修理厂等重视售后服务的销售战略,以打造满 足顾客更换配件、 喷漆等所有需求的专卖店。 当然, 完善的售后服务网络仅仅只是硬件的投 资,要获得相应的回报,必须重视服务理念的贯彻。
3、 保证服务质量 如何才能保证售后服务的质量?对于消费者来说, 真正懂得、 了解汽车相 关技术的并不多,可以说,绝大多数消费者在售后服务过程中,相对于厂商,处于一个弱势 地位。 要保证他们的权利不受侵害, 必须从厂商和政府两方面来做好。 就厂商而言,整车销 售进入微利时代,售后服务市场则竞争激烈,前景不容乐观,要在激烈的竞争中站稳脚跟, 良好的售后服务是关键。 近年来,我国汽车售后服务市场尽管发展迅速,但尚未成熟, 顾客 的相关投诉案件呈上升趋势, 不得不引起各方的关注。 因此, 除了厂商自身提高服务质量之 外,政府主管部门也应该作出反应, 制订针对汽车售后服务的相关法律、行业规范,使消费 者的合法权益得到保障, 同时对厂商的售后服务起到规范和监督的作用, 为这一行业的发展 奠定坚实的法律基础应忽视。
目前我国汽车服务业尚未成熟, 还处在发展阶段。 现阶段, 整个汽车服务市场正吸引了越来 越多的国际知名企业的目光, 大量国际资本进入我国汽车服务业, 对我们的本土企业构成了 巨大的压力。在这样的情况下, 必须冷静分析,以正确的态度应对日益激烈的竞争。尽管汽 车服务业拥有丰厚的利润,但盲目投入其中,只顾眼前利益是无法得到长足发展的。现在, 国际连锁企业已经大举进入市场, 对我国的独立经营企业形成巨大的威胁, 汽车服务业的整 合不可避免。 大量设备落后的路边店将被市场所淘汰, 本土汽车服务连锁企业正在逐渐壮大, 但形成知名品牌尚需时日。 各地汽车服务业仍处于割据状态, 没有一个统一的行业规范和行 业协会,能够联合起来应对来自国际上的竞争。在今后的几年中, “生存还是死亡?”将是 我国汽车服务企业面临的严峻考验
.
3、年度工作计划
2013年售后服务部的工作计划
确定并重点服务忠诚客户,随着辖区保有量的增加,将服务做细、做精,提高客户满意度, 减少客户流失特别是忠诚客户的流失显得由为重要。 为确保我公司更好、 更快、 更强的发展, 现将售后维修服务部工作展开计划如下:
(一) 、客户管理细化
1、根据客户回厂次数、客户的品质作为客户的忠诚度的评价指标,找出我们的忠诚客户, 作为我们的重点维护对象 ;
2、通过对流失客户回访及分析,找出客户流失的内在原因及改进措施 ;
3、对于我们的忠诚客户在公司举办的各种活动时优先通知,让客户受到特殊待遇,增加客 户对专营店的依赖感和归属感。
(二) 、续保率和预约率
入厂台次的增加导致维修高峰期时客户等待时间长和车间超负荷工作, 需通过预约工作合理 调配,减少客户等待时间。
(三) 、资源共享、良性竞争
在客户、索赔、 备件方面同其他店进行资源共享, 促进良性竞争, 减少客户的流失及资源浪 费 ; 形成备件、技术互动的信息平台,提高整体的战斗力 ;
(四) 、人员培训
随着车用新技术不断应用, 更新换代周期缩短及客户期望值的提高, 人员素质及战斗力须相 应提高一个台阶,对培训工作提出了更高的要求。为此做出如下工作计划:
1、加大培训工作的频次,分为定期和不定期的培训考核 ;
2、注重理论与实际工作相结合的培训,对接待注重产品基本知识和实实践操作相结合,特 别是实际接待能力的考核。 维修技师注重操作技能和常规故障排除能力的培训, 提高员工的 整体战斗力。
(五) 、增加维修人员
随着保有量增加和回厂频次的增加, 在加强管理提高工作效率考核人均产值的同时, 适当增 加维修人员数量。
(六) 、团队建设
1、目标和表现形式 以公平、公正、公开为原则,坚持只有团队利益最大化,才能确保个人 利益最大化 本售后维修组织培训及考核,营造学习氛围,提升员工服务理念及个人技能 ; 进行职业道德、服务理念、主人翁意识培训 ; 塑造员工服务的工作态度,注重细节问题的发 掘,促使员工主动提高自身素质。
2、 实施手段及措施 采用将所有培训及考核资料纳入员工个人档案、 团队意识直接与员工个 人收入挂钩、团队意识强者优先考虑外出培训、职称晋升、福利等优惠。
总的来讲, 新的一年是富有挑战的一年。 为努力实现公司质量目标, 售后服务部已经做好了 迎接挑战的准备,也有信心把服务做得更好 !
4、量化考核表
部门经理:人事行政经理:总经理:
服务顾问绩效考核表
部门经理:人事行政经理:总经理:
部门经理:人事行政经理:总经理:
部门经理:人事行政经理:总经理:
部门经理:人事行政经理:总经理:
5、员工请假管理
东风悦达起亚鸿达店 请假条
6、二手车评估分析
二手车评估
随着我国汽车保有量的增加、 市场经济的不断完善和国民经济的发展, 每年需要进行二手车 鉴定估价的车辆越来越多, 涉及面也越来越广。 通过二手车鉴定评估, 可让消费者了解二手 车的技术状况、 价格、行驶里程、修复经历等信息,现在的二手车评估师还要对二手车的手 续进行鉴定, 二手车手续也是二手车评估的重要内容。 从而提高用户对二手车的信任度, 也 有利于二手车流通市场的发展。 同时还可以为企业提供二手车鉴定评估, 从而为企业处理企 业资产车辆评估提供服务,可以做事故车的鉴定评估。据统计,为适应不同需要, 目前我国 每年要对约 100万辆旧机动车进行鉴定估价, 总价值逾 200亿元, 而且这个数量还在以 20%左右的速度逐年递增。在这个背景下,二手车评估师成了时代催生的新职业之一。
政策及市场背景
二手车评估师是经国务院批准的六类资产评估职业之一,是资产评估的重要组成部分, 持有二手车评估师证书是成立二手车评估机构的必备条件之一。
据国家权威部门统计,目前我国每年需要对 100多万辆机动车进行鉴定评估,总价值逾 200亿元,并且此数据还在以 20%的速度逐年递增。在这个背景下,二手车鉴定评估师已成 为市场稀缺的热门职业之一。
根据国家《关于加强旧机动车鉴定估价师职业资格鉴定工作的通知》 (劳社厅函 [2005]186号)及《二手车流通管理办法》 ,二手车鉴定评估师已纳入估价就业准入职业。
申报《二手车评估师》需要同时具备以下条件:
1、文化程度具备以下条件之一:
(1)持有中等职业学校(含中专、职校、技校)毕业证者,持有四级(汽车类)职业 资格证书者,须在持证两年及以上,方可申报本职业的职业资格鉴定;
(2)持有高等学校(含大学、大专、高职)毕业证者,汽车类专业,可直接申报本职 业的职业资格鉴定;
(3)持有高等学校(含大学、大专、高职)毕业证者,非汽车类专业,在本职业工作 两年及以上者,可直接申报本职业资格鉴定;
(4)持有中等职业学校(含中专、职校、技校)及以上文化程度毕业证者, 《二手车评 估师》 (四级)职业资格评定成绩为 “ 良好 ” 及以上者可直接申报参加职业资格鉴定;
2、持有有效的机动车驾驶执照,驾龄三年以上;
3、具有一定的汽车相关知识。
申报《二手车评估师》 (二级)需要同时具备以下条件:
1、文化程度具备以下条件之一:
(1)须具备或者相当于高等学校大专(含高职)及以上文化程度,持有本职业资格证 书者,须在持证两年及以上;持有其它(汽车类)职业资格证书者,须在持证两年及以上并 从事本职业岗位工作两年及以上者,方可申报本职业的二级职业资格鉴定;
(2) 持有 《高等学校学生职业资格证书》 , 并在毕业后从事本职业岗位工作两年及以上 者,可申报本职业的二级职业资格鉴定;
(3)具备或者相当于高等学校大专(含高职)及以上文化程度,持有中级技术职称的 人员, 则必须参加本职业的职业资格鉴定, 鉴定合格无需年限规定, 可直接申报本职业的二 级
职业资格鉴定;
2、持有有效的机动车驾驶执照、驾龄四年以上;
3、熟悉汽车相关知识;
4、具有一定的企业管理知识。
对通过劳动和社会保障部门统一等级职业资格考核鉴定者, 取得国务院劳动和社会保障 部门颁发的相应《二手车评估师》等级职业资格证书。
职业概述
二手车评估师, 根据 《二手车评估师》职业标准中的职业定义,二手车评估师是运用目 测、 路试及借助相关仪器设备对二手车的技术状况进行综合检验和检测, 结合车辆相关文件 资料对二手车的技术状况进行鉴定, 并根据评估的特定目的, 选择适用的评估标准和方法进 行二手车价格评估工作的专业汽车评估人员和管理人员。
职业定义
职业定义看似简单, 其实对二手车评估师的知识技能提出了很高要求。 按照现有的职业 等级,四等级(中级) 、三等级(高级) 、二等级(技师级)的职业水平有以下要求:
四等级:能通过简单的仪器和目测手段了解车况并定价。 需要掌握汽车商品知识, 如汽 车分类、车辆识别代号编码、主要技术参数和性能指标、 汽车构造、运用电子商务收集各类 汽车信息等;能检测汽车技术状况,如直观或仪器检查 2.0及以下乘用车技术状况;评定汽 车技术状况, 如掌握 2.0及以下乘用车主要部件和整车技术状况; 最后评定与估算汽车价格。
三等级:相比于四级,有更强的分析评估能力。需要掌握目前汽车新技术,能操作、调 用 MITCHELL 软件(一) ;能洽谈业务,做好前期准备和现场手续检查;能直观和仪器检测 各类汽车技术状况; 掌握汽车主要部件和整车技术状况; 最后估算价格。 此外还需要掌握汽 车相关英语。
二等级:拥有名车、 特殊车的评估技术, 还拥有大批量汽车的快速评估能力。 需要熟悉 未来汽车技术发展、能操作、调用 MITCHELL 软件(二) ;掌握汽车常见故障对汽车技术状 况的影响; 确认二手车收购估价和销售价格, 能对特殊车辆价格进行评定与估算; 掌握汽车 相关英语;承担现场教案准备、试讲培训,部门组织管理等职能。
一般来说, 二手车评估师是一项看重经验的职业, 从事相关行业的人才才有机会通过学 习培训成为一名专业的评估师。有汽车营销、汽车商务、市场营销、汽车运用、汽车维修与 检测、汽车运用技术、汽车工程、企业管理等相关专业背景,有二手车交易、二手车拍卖、 汽车贸易、汽车销售、汽车服务(提供汽车金融、汽车保险、汽车租赁及汽车市场需求信息 服务) 、汽车运用、汽车维修、汽车检测、汽车制造等行业从业经验的人才都可以成为二手 车评估师。
国家政策
国内二手车市场在未来三五年内将出现爆发式增长,其增长潜力可达当前规模的 20-30倍,且二手车经营相对于新车经营来说,利润十分可观。各主要汽车厂家、经销商、服务商 都纷纷上马二手车业务, 越来越多的汽车行业人员选择从业于二手车领域。 二手车交易中最 重要的一环是价格评估。 由于二手车价格构成有一定特殊性, 需要有一套科学、 统一的鉴定 估价标准和方法来客观反映旧机动车的现时价格。 按照国家相关部委规定, 为提高旧机动车 鉴定估价人员的素质, 统一鉴定估价职业标准, 规范旧机动车鉴定估价行为, 将对旧机动车 鉴定估价人员进行职业技能鉴定, 实行职业资格证书制度。 根据国家劳动法, 从事资产价值 鉴定职业的,必须持有国家劳动部门颁发的职业资格证书。二手车评估师 /二手车鉴定评估 师(就是在这样的时代背景下, 依据国家劳动法律法规、 相关管理条例和政策而推出的,旨 在推动二手车市场规范经营、 健康发展的职业资格考评体系。 国内二手车评估交易专业人才 缺口在逐年扩大,当前人才缺口已达 30万人。二手车评估师 /二手车鉴定评估师是国务院批 准的六类资产评估职业之一, 是资产评估的重要组成部分。 随着换车时代的到来, 二手车评 估师将成为未来最具发展潜力的朝阳职业。
我国的二手车鉴定评估不再局限于二手车产权交易,已经扩展到二手车的纳税、保险、 抵押、 典当、司法鉴定等非产权交易,因而二手车评估的外延大大扩张,人才需求也日益膨 胀。
工作内容
二手车评估师主要的工作是车辆评估, 有的还需要参与卖车的工作。 除了检测车辆的性
能外, 火眼金睛的评估师不会放过二手车辆的 “ 身份 ” , 通常评估师会严格检查车辆手续和缴 费情况,通过查验登记证、行驶证、附加费证、养路费单据、保险卡等各种证件,不仅可以 确定一辆车的年限、使用性质 (营运、非营运等 ) ,还可以确定该车是否为盗抢车、走私车, 防止赃车流通。
1、运用路测、目视及借助相关仪器设备对二手车的技术状况进行综合检验和检测;
2、结合车辆相关文件资料对二手车的技术状况进行鉴定;
3、根据评估的特定目的,选择使用的评估标准和方法进行二手车价格评估工作;
4、提供公平的鉴定信息,尽量满足买卖双方的技术要求。
7、岗位变动管理
员工岗位变动通知书 姓名:
入司时间:月
生效日期:年 月 日 调动原因:
新上任 升职 薪金调整 完成试用期
备注:
部门:
职位:
部门主管意见:
总经理意见:签字:
总经理
总经理的工作在企业管理中是至高无上的并且是永无止境的他必须对企业成员的决定和行为最终负责。总经理是一个企业的领导代表董事会(股东)领导一个企业确定一个企业的发展方向和经营目标并根据经营目标调整所有的经营机制调动所有的企业资源引导并激励员工为共同的目标贡献力量。 总经理必须是一个领导当他在进行战略管理和控制时为企业指明方向总经理必须是一个企业家当他在进行公共关系管理和塑造企业文化时他代表企业的形象以其企业家的精神为企业注入新的动力总经理必须是一位管理家当他在进行人力资源、财务、市场和生产管理时他必须为企业创造一系列条件制定一系列制度管理好企业。这些都对总经理的素质提出很高的要求。 总经理的基本素质要求应是具有深厚的领导基础、合理的知识结构、独特的性格特征与超强的管理能力。 一、深厚的领导基础 世界500强企业的挑选总经理时无一例外地都强调候选人必须有深厚的领导基础。它们选择强有力的人物做领导者要求候选人必须是一位声名卓著的领袖人才。 总经理从根本上来说是一个企业的领导领导一个企业进行变革领导基础对总经理来说是摆在第一位的。关于领导的行为方式将在第三章详细介绍这里只是介绍领导的基础。总经理要具备深厚的领袖基础。这种基础来源于领导者对他人的影响力以及其特有的能力素质。 领导的影响力 领导的影响力是指领导者在与下属交往中影响和改变他人心理与行为的能力。领导的影响力可分为权力性影响力和非权力性影响力。 权力性影响力的构成因素 (1)传统因素。这是处在领导职位的人自然取得的影响力。从古至今人们总是选择那些有才干、德高望重的人作为自己的领袖。久而久之就形成了一种社会行为规范。 (2)职位因素。领导者都拥有一定的权力在社会上居于一定的地位因而领导者会影响被领导者的地位、处境等从而会使人产生敬畏感。领导者的职位越高权力越大这种敬畏感就会越甚。 (3)资历因素。领导者的资格和资历也是产生影响力的因素。由于资历主要与过去所任职务有关因此它产生的影响力的性质主要也属于强制性影响力范围也存在于领导者实现行为之前。 非权力性影响力的构成因素 与权力性影响因素相比这种影响力有很多特点这种权力不是正式规定和授予的它对下属产生影响的结果是顺从与依赖。非权力性因素的影响力要比权力性影响力大得多它表面上没有权力性影响力那种正式明显的约束
力但实际上它不仅具有权力的性质而且有时比权力性影响力的影响还要大。非权力性影响力主要由以下因素构成 (1)品格因素。品格主要包括道德、品行、人格、作风等。它反映在领导者的一切言行之中。优秀的品格会给被领导者以巨大的影响力使其产生敬爱感和模仿感。但品格因素要同被领导者的道德水准和价值观方向一致时才能发挥作用。 (2)才能因素。才能因素是指领导者的才干、能力。才干大能力强能成功地领导一个企业不断发展这样的领导者自然而然地会增强自身的影响力使人们产生敬佩感而敬佩感会使人们自觉地接受影响。 (3)知识因素。知识是科学赋予的一种力量。一个领导者由于在某种知识和技术方面具有专长或有某一方面的特殊能力会使下属产生信赖感和依赖感从而增强其影响力。 (4)感情因素。感情是人对客观事物好恶倾向的内在反映。人与人之间建立了良好的感情关系便能产生亲切感。一个领导者如果善于体察民情处处关怀体贴下级其影响力就会大。如果领导者与下属关系比较紧张就会造成双方的心理距离。心理距离是一种心理排斥力、对抗力它会产生负影响力。 领导的特有能力 企业领导除了具备影响力外还必须具备特有的能力这种特有的能力是具有深厚领导基础的前提和条件。 企业领导特有的能力是指企业领导者所应具备的基本工作素质即工作职责所要求的能力。这是领导影响力的基础是具有深厚领导基础的必要条件之一。它主要包括三个方面一是核心能力二是必要能力三是增效能力。 核心能力 企业领导应具备的核心能力是创新能力。 领导者不仅应是今天的开拓者而且也是明天的创造者。创新能力就是企业领导在经营管理中善于敏锐地察觉旧事物的缺陷准确地捕捉新事物的萌芽不圃于陈规旧俗拿出大胆的、新颖的、可行的解决办法的能力。 创新能力之所以是核心能力是由企业领导的职责所决定的。企业领导所担负的主要任务就是企业明天的事都是企业未来的事都属于企业的例外管理。这种事情一般少有先例或根本就没有先例不创新就不能创造明天就不能把握未来不具备创新能力就不是一个合格的企业领导者。创新能力是企业领导应具备的基本素质。 创新的过程是一种从渐悟到顿悟的过程是从“星星点灯”到豁然开朗的认识的不断深化和升华的过程。顿悟的产生不是一时的灵感所致而是逻辑的中断认识的飞跃。没有潜意识的长期性积累不可能有一时突发性的“灵感”。新点子、新套套
不应是异想天开而应是艰苦探索的结果。所以要培养创新能力要有一种持之以恒的探索精神要有观察事物和认识事物的敏锐性要拓展想像力保持好奇心积极开发潜意识。 只有创新才能出奇制胜。 必要能力 决策能力、组织能力和指挥能力是企业领导必要的能力这是由企业领导经常性的职责所决定的。 所谓决策能力是一种管理综合能力的表现即善于透过纷繁复杂的事物表象抓住问题的本质作出准确而有预见性分析判断的能力也可以说是一种依据企业环境和企业实力确定企业发展方向、目标和战略的能力是创新后的第一个具体行动。决策贯彻于管理的全过程管理就是决策。企业领导的决策能力高低在很大程度上决定着企业的兴衰。所以决策能力是企业领导者应具备的必要素质条件。由于决策过程中不确定因素的影响和制约有时会导致决策的失误因此企业领导不但要善于正确决策同时也要敢于纠正错误的决策。企业领导既要有决策的能力、决策的胆识也必须保持清醒的头脑果断地舍弃错误的决策。 组织能力主要是指企业领导为了实现其决策运用组织理论把企业生产经营活动的各个要素和环节从相互关系和时间、空间的联系上有效合理地组织起来的能力。这是贯彻决策必不可少的环节。领导者不仅要有这种基本素质同时也要在组织过程中善于运用各种组织力量调动各方面积极因素这样才能发挥出组织能力的作用。 指挥能力则是指按照决策要求的目标通过正确地下达命令和指导下级把有关工作统率起来的能力。在决策的贯彻过程中领导者必须时时掌握决策的进程指挥人们去做应该做的事情、做好应该做的事情同时把握决策贯彻的方向。这也是企业领导应具备的必要能力和基本素质。 组织能力和指挥能力是使决策得以顺利实施的必由之路没有这两个必要能力不仅决策将成为纸上谈兵创新将也是画饼充饥。 增效能力 增效能力主要是指控制能力和协调能力它也是企业领导所应具备的基本素质。 企业领导者必须时刻明白在确知无法达到预定目标时要果断刹车及时调整工作重点当再坚持一下就能达到目的时就要力排众议、夺取胜利当胜利在望时要适时提出新的奋斗目标。这就是企业领导的控制能力即运用各种手段来保证决策、计划的正常进行和保证决策目标如期实现的能力。 协调能力是指通过解决各方面的矛盾使职工为实现决策目标密切配合、统一行动的能力。这种协调不仅是协调企业内外的各种关系重要
的是协调各种人际关系增进人们之间的相互尊重和谅解。 控制能力主要是解决失效的问题是防止目标和效能、效率和效益的流失通过防止失效达到增效的目的。协调能力是真正起着增效作用的只要得到充分发挥。就可以充分调动人们的积极性、主动性和创造性所收到的效果往往可以超过原定的目标。企业领导要实现有效的控制也必须注重自我控制力的锻炼否则任何控制手段都难以起到应有的作用。要重视对人们心理需要的研究对合理的要创造条件予以满足实现有效的协调。只有这样才能产生出控制能力和协调能力的增效作用。 核心、必要和增效三个层次的能力是企业领导所应具备的特有能力也是培养和提高领导特性素质的基础和条件。不具备一个合格管理者的基本素质就不可能成为一个合格的领导者。 衡量领导能力的九项自然法则 ①一个领导者要有心甘情愿的追随者。 ②领导能力是一个相互作用的活动范围——领导者们与追随者们之间的相互关系。 ③领导能力随着事件发生而产生。 ④领导者们不是依仗职权施加影响。 ⑤领导者们在组织体制所规定的程序之外工作。 ⑥领导能力伴随着风险和不确定性。 ⑦不是每一个人都有愿意追随领导者的主动性。 ⑧意识—信息的处理能力产生领导能力。 ⑨领导作为是一种自我安排的过程领导者们和追随者们从他们各个主观参照的内在框架中处理信息。 二、合理的知识结构 总经理的能力大小素质高低很大程度上取决于总经理知识水平的高低。 “人才有高下知物由学学之乃知。”世上没有生而知之只有学而知之较聪明的人是有的但天才还是来自勤奋。颇有成就的苹果电脑公司前总经理斯卡利至今仍在勤奋学习。1988年夏天他又开始了9周的进修对未来技术和美国企业结构调整问题作深入的研究。他说“我基本上是一个凭直觉去领导的人但直觉只有在深入了解事物的过程中产生。”可以说合理的知识结构是总经理所有素质的基础与前提。 总经理的工作是多方面的其知识素质必然也具有多面性。世界上的知识浩如烟海多面性的知识也是有限的。按照其职责与职能的要求总经理必须具备合理的知识结构即既要有合理的内容也要有合理的结构。 三层知识 总经理需要有广博的知识但并不意味着他是无所不知的杂家而应成为特殊的综合性专业人才具备相应的专业知识。这种知识包括三个方面或三个层次即必备知识、应有知识和扩展知识。 必备知识是第一层次的知识是总经理履行其
职责不可缺少的知识和必须知道的知识即总经理的专业知识。这种专业知识主要包括管理科学和经营哲学。其中管理科学知识中最直接、最重要的是领导理论知识这是专业中的专业。总经理要特别注重对高层管理或者说对领导的环境、内容、方法和领导者素质的研究。经营哲学是经营企业(或领导企业)的基本观也是总经理应该探究的知识它是由总经理正确的人生观、世界观和企业观产生的是领导好企业的必备知识也是高层管理者的必修课。 总经理需具备的第二层次的知识是专业基础知识。基础知识虽然包罗万象但概括起来无非是自然科学、社会科学和哲学三个方面。总经理没有必要样样精通但与经营企业密切相关的专业知识却应该具备。这些知识主要是指经济学和专业技术知识等方面的内容。没有或不具备这方面的知识总经理就很难尽其职责、完成任务。成功的总经理大都是精通本行的行家里手著名的安休斯乐——布希啤酒公司的总经理布希和微晶玻璃器皿公司的总经理霍顿就是这样的人物他们领导的企业在同行业竞争中始终处于领先地位。 扩展知识是总经理应该具备好学不倦的学习态度是增加工作效果的知识。总经理虽然不可能无限地博览群书但是知识越广博越好这对其开阔视野、拓展思维和提高修养等均有好处。 “工”型结构: 知识的三个层次是从知识的作用说明总经理所需要具备的知识素质。培养必要的知识素质还必须弄清各种知识的相互关系即什么样的知识结构是合理的结构。 总经理所需要的合理的知识结构是一种“工”型结构。“口’是基础素质所要求的知识即必要的自然科学、社会科学和哲学的基本知识。“目不识丁”、不具备一定文化素养的人是根本不可能当总经理的。所以总经理应具备必要的科学文化知识这种基础越扎实越好。“I”是总经理所需具备的专业知识即管理科学和经营哲学。与世界观和方法论相对应这根支柱就是总经理的企业观和领导论。所以这种知识越丰富越好。管理科学(包括领导理论)知识越丰富提高领导水平就越有基础。所谓“丰富”还有第二层含义就是总经理要在学习和实践中不断丰富自己的“领导”知识和经验。最下面一“一”是指总经理应具有广博的知识不仅要有一般的知识基础、特定的“领导”知识还要懂得诸如经济学、专业技术、法律知识等。这种知识越广博越好。总经理的知识面越宽对其开拓思维、产生创新就越有好处。 “工”型结构所指的三种类型的知识也是相互联系、相互制约的。没有“口’知识
作为基础就不能具备“I”和“一”的知识没有“I”知识作为中坚即使“满腹经纶”也担负不起领导企业的重任没有“一”知识总经理就不可能适应“变化了的世界”使企业能够在市场竞争中勇往直前。 知识学习能力 知识学习需要一种悟性同时也需要一种能力即学习能力。要知道应该学习哪些知识还要知道从中应该学到什么。培养必要的素质基础特别是知识素质学习是最有效的途径。总经理在学习中应端正学习态度掌握学习的方法和明确学习的目的。在具体的学习过程中要掌握“三度”学会“两化”。 “三度”是指认识的高度、学习的广度和研究的深度。 (1)对学习的认识要有高度。这种高度是指对学习的重要性和必要性的认识是指对学习“对象”的认识要创造性地学习。 (2)要充实学习的广度。总经理所需的各种知识都有着必然的内在联系学习虽然也是分层次的但不能割裂各种知识的相互关联这样才能对提高领导者知识的整体素质有所益处。 (3)学习中要有研究的深度。特别是对领导科学和领导艺术的学习要有一种上下求索的精神。这是因为提高领导素质不仅要学习书本的“死知识”也要学习他人经验的“活知识”而且还要在实践中创造“新知识”这也是提高总经理素质的关键所在。 “两化”是指要善于将知识转化为智力和将智力转化为智能。学习知识即书本的理论知识和实践的经验知识必须转化为学习者的智力才算学到了知识。智力就是指认识和理解并解决问题的能力。然而认识的根本目的是实践这种智力的能力又必须转化为智能才是学会了知识。智能则是指辨析判断和发明创造的能力以及付诸于实践的行动能力。只有当这种智能在实践中得以检验和确认才是学好了知识。 总经理学习的目的不是为了“学富五车”而是为了指导实践为了提高自身素质和领导水平。否则只当“马谡”还是要“失街亭”的。因此总经理必须要把学到的知识应用于自己的实践并变成自己实践经验的知识使之解决本企业的特殊性问题才能够保“街亭”不失且战而胜之。所以总经理有了书本知识还要有自己的实践“知识”这样才算是具备了较完备的知识素质。 三、独特的性格特征 总经理独特的性格特征是从其工作中体现出来的那种一贯作风主要包括其独特的性格素养与行为特点。 独特的性格素养 总经理独特的性格素养是指其要具有强烈的事业进取心相信命运可以掌握在自己手里不愿依赖于任何感情上的支持非常有主见
能够自我激励着眼于长远利益不屑于做日常琐碎的组织工作。 个人魅力十足 总经理的独特性格特征之一是“个人的吸引力”。总经理的十项个人品质是 (1)使命感。要有强烈的使命感完成工作任务无论遇到什么困难都要有完成任务的坚强信念。 (2)信赖感。同事之间上下级之间保持良好的关系互相信任与支持。 (3)责任感。对工作敢负责任充分发挥作用。 (4)积极性。对任何工作都要主动以主人翁的态度去完成。 (5)进取性。能在事业上积极上进不满足现状始终保持勇往直前的精神。 (6)诚实。在上下级之间和左右关系中都要真心实意以诚相待。 (7)忍耐。具有高度的忍耐力不能随意在群众面前发脾气。 (8)热情。对工作认真负责对同事与下级热情体贴。 (9)公平。对人对事都要秉公处理不徇私情。 有强烈的进取精神 总经理的重要特点之一是有强烈的进取心渴望获得事业的成功。有了这种强烈的进取心当遇到具有挑战性的问题时他们愿意与那些专家一起工作。他们常常会从长远的角度看问题往往着眼于事业发展的长远利益而不是只应付眼前问题。对于某些为他们工作试图将他们的注意力转向如何解决眼前问题的人来说这些特点就很令人祖丧了。 敢子承担风险 总经理不惧怕承担带有某些风险的工作。然而太小的风险或过大的风险对他们都没有吸引力他们喜欢去冒不大不小的风险并力图避免大风险。总经理清楚要实现他们的奋斗目标就要勇于承担风险这样他们才有可能获得巨大成功。 善子解决问题 总经理是企业的领导往往也是头一个发现问题的人。如果事实表明他们所采取的办法确实解决不了问题他们会马上改变解决问题的思路。不自在。他们热衷于各种公务而不希望别人看到他们坐在河边钓鱼除非鱼正在咬钩。特别是当他们作为企业家出现时他们更希望别人看到他们正在工作而不是钓鱼。 (3)有较强的自我把握能力。与集体活动项目相比他们更喜欢个人体育活动项目。他们喜欢这样的体育活动即在比赛中用自己的体力和脑力直接影响比赛的结果和进程。他们拼搏进取显示出旺盛的精力和强烈的事业进取精神永不疲倦地追求着他们的目标。 4善于进行目标管理。 企业家们能够把握错综复杂的工作局面包括制定计划决定企业发展战略同时开展各项经营活动。 对一些重要的细节他们总是了若指掌并不断地进行回顾以发现每一个能够实现事业目标的机会。 他们相信目标管理即 NBO原则。 5
善于分析机会。 在投身到每个经营领域或经营项目之前他们总要仔细地分析机会只有确信风险很小时才会采取行动。 所以别人失败时这一特点却使他们走向成功。 6善于把握自已的时间。 成功的企业家们往往花在工作上的时间很长以至影响到他们的生活。 实际上工作时间长的并不仅仅是企业家许多公司经理和主管人员的工作时间都远远超过每周40个小时。 企业家和这些人的主要区别在于时间的安排。 在公司里你很难把握自已的时间。 如果上司要在星期六开会你除了去参加之外别无选择。 企业家并不在意每周工作60 70个小时但只要可能他们会尽一切努力保留他们个人生 活的空间。 他们尽量将重要的会议安排在正常工作时间内留出周末和家人团聚。 7关于创造性思维。 创造性的反面是墨守成规企业家决不采用陈旧的思维方式如果听到有人说“我们之所以这么做是因为过去一直这样做的。”他们就会发火。 他们潸楚如果循规蹈矩墨守成规他们就不会拨到适应当今企业发展的新办法。 8善于解决问题。 企业家们潸酲地知道他们正在追求的目标会及时发现和解决那些挡在前进道路上的各种障碍。 他们知道该如何评价和选择解决这些问题的方案以使问题容易解决。 瞽如当摆在面前的问题是需要扩大占地面积时他们会首先提出为什么需要这么大的地方然后分析各种各样的解决方案。 确定一种选择方案可能会引出一大堆新问题但只要能解决原有的矛盾他们还是会采纳的。 9坚持客观地看待问题。 当企业家们拨到解决问题的某种方法时他们会清来尽可能多的有资历的专家来进行探讨以避兔判断失误。 只要提得有道理他们就会对原方案作出修改和完善或者采取一个全新的、更好的方案。 企业家们不会因个人的见解妨碍他们客观地看待问题。
导致企业总经理失败的原因
有关总经理的传闻大多集中在他们成功的秘诀上面不是失败的原因。 面事实上总经理失败的概率远比成功的可能性大得多。 那么是什么使总经理受到挫折呢 这里有很多原因参见表1-1。 ┌────────┬──────────────────────────────┐│ 导致失败的原因│ 具体表现 │ ├────────┼──────────────────────────────┤│缺乏管理经验 │总经理对关键性的企业管理知识掌握不够 │├────────┼────────────────
──────────────┤ │ 财 务 计 划 不 周 │ 总 经 理 低 估 了 开 办 企 业 所 需 的 资 金 │├────────┼────────────────────────────── ┤ │ 企 业 选 址 不 当 │ 开 办 企 业 时 选 址 不 当 │├────────┼────────────────────────────── ┤ │ 内 部 控 制 不 善 │ 总 经 理 未 能 把 握 住 关 键 的 经 营 机 会 │├────────┼──────────────────────────────┤开办企业时缺乏精打细算一下于购进许多本可在以后逐步添 ││花钱大手大脚 │ 置的东西导致开销过大 │├────────┼──────────────────────────────┤│应收账款管理不当│对应收账款未给予足够的重视导致企业资金流动困难 │ ├────────┼──────────────────────────────┤│缺乏献身精神 │总经理低估了为经营一家企业所应投入的时间和精力 │├────────┼──────────────────────────────┤│盲目发展 │总经理在准备不足的情况下盲目扩大企业经营规模 │├────────┴──────────────────────────────┤ │ 四、超强的管理能力 │ │ 总经理超强的管理能力涉及理性认识、人际关系和经营技能。即称为个人的、人际的││和定向的能力(见表1—2)。 │ 表1—2总经理的管理能力 │ ├──────────┬────────┬───────────────────┤ 个人的能力 │ 人际关系能力│ 定向的能力 │ ├──────────┼────────┼───────────────────┤│自我理解和发展 │了解和管理别人 │了解和管理工作 │───────┼────────┼───────────────────┤ │ 认 识 能 力 │ 影 响 力 │ 专 长 能 力 │├──────────┼────────┼─────────
──────────┤│成熟程度 │领导能力 │外部能力 │├──────────┼────────┼───────────────────┤发展 │凝聚力 │企业内能力 │├──────────┼────────┼───────────────────┤洞察力 │行动和组织能力 │└──────────┴────────┴───────────────────┘ 识和成熟方面的才能涉及总经理在基本分析、创造性和感情方面的素质。发展才能涉及 总经理在发展他们的认识和成熟程度以及人际关系和定向等方面才能的发挥。 认识能力 认识能力指总经理消化大量资料和全面考虑问题的能力。越来越多的专家学者强调具备一种能够应付总经理所面临的环境的复杂性的智力。这包含了要能吸收大量资料并能从这些信息里挑选出关键性资料的能力。 国际商业机器公司(mN)总经理洛·格斯特纳被描述为一位“思维敏锐甚至是才华横溢、精力充沛的人他是靠彻底改革公司的文化而兴旺发达的人。”他在1993年受聘为国际商用机器公司总经理的原因之一是他具备“能把复杂的机构内的核心问题迅速提炼出来的天才”。 成熟能力 成熟是指了解一个人的感情和价值以及控制感情上的苦恼、彷徨和孤独的能力。高级管理工作有相当大的压力总经理必须懂得如何有效地利用他们的感情去管理自己和别人有些专家强调身居高职的总经理需有精神恢复力。 发展能力 发展能力是指了解一个人的局限性能把反馈带到班子里接受新挑战以及学习和发展等方面的能力。学习已越来越被认为是使企业和个人改观的重要手段。 人际关系才能 人际关系能力涉及总经理在企业内的不同等级建立和发展关系的全面能力。人际关系能力特别强调行为技能。 影响能力 影响能力涉及使别人接受你的意见按你的意愿行事以及阻止别人履行与你意见相反的事项。这种影响力可能是总经理最重要的但又常常被忽视的能力之一。然而在高级经理层影响力的性质问题相对而言仍处于缺乏探讨的状况而且事实上经常把它看做是企业行为中一种偏离正路或机能障碍的因素。我们强调的是影响技巧和了解施展手腕行为对于总经理的重要性。 领导能力 近些年来对领导能力的强调已经到了几乎把总经理的每一素质都归人此类的地步。领导能力是一个明确的和重要的人际关系过程它是帮助别人
克服障碍完成共同目标所必要的。为了做到这一点总经理需要有广阔的视野以及授权给下级的能力。 凝聚能力 凝聚能力是指建立高级管理团队并把企业内各个不同的大单位团结起来的能力。建立和管理一个有效的高级管理团队是关键的事情因此也需要有看得广并把企业中那些特别大而且复杂的部分融成一体的能力。 约翰——哈维·琼斯在帝国化学工业公司任职时改组了董事会使它从集中争夺地盘中解脱出来成为真正的领导班子。他还把企业的若干部分如石油化工部门和塑料制品部门结合在一起以便使企业统一和集中起来。 洞察能力 洞察能力指了解靠什么去推动别人以及他们是怎样看世界的能力。有才能的总经理能运用洞察9幼去判断其他人可能安排的日程和可能采取的行动。这种能力潜存于总经理的影响、领导和凝聚能力之下。总经理的工作不仅要抓紧功能和技术问题而且还要抓住人力问题、日程和行动等比较难以捉摸的领域。正如—位专家指出的“只关注自己的总经理对其他人的失败是麻木不仁的。他们注定要失败的因为他们自己所9e儆的事是有限度的。” 定向的能力 定向的能力涉及了解、塑造和引导环境的能力使之有助于短期与长期目标的实现。 这就要求对外部市场问题和内部机构问题有观点、有重点、有阐明的能力并且能设计结构和过程以处理这些问题。 专长能力 多年来许多专家以各种方式指出总经理的知识基础如何影响他们高效率运转的能力。专长能力不仅涉及具备总经理职责所需的功能知识而且更重要的是具有超越任何一个特殊功能领域的界限而看到外部情况的能力。 外部能力 外部能力包含了解企业外部发生的事件和变化的重大关系的能力。这种能力已被一些专家强调——尤其是在战略领域是更为重要方面。然而它也是个所有人都很容易忽视的方面。通常人们都强调总经理领导能力的人际关系方面、他的智力和分析能力方面是重要的。外部能力是必不可少的。据称美国汽车工业的许多问题是忽视外国竞争对手尤其是日本人正在加速前进的结果。正如克莱斯汽车公司经理谈到20世纪80年代该公司的成就时评论说“那时我们醒悟到他们正在咀嚼我们这个事实它们占据了市场的20。单凭这一点他们就是在削弱我们。” 企业内能力 企业内能力是指设计和建立一个有效运转的企业所需要的知识。总经理必须了解企业的重要组成部分在需要时修必和改变它们。假设已知公司结构调整的速度和范围那么就很少有人会怀疑这一特殊才能的重要性。有位专家认为总经理起
最大的潜在的杠杆作用的工具是设计机构包括推动工作运转的体制、结构和过程。 行动和组织能力 行动和组织能力是指总经理能使工作运转顺利维持高工作负荷并坚持不懈地捕捉重要问题。它还包含懂得如何在结构范围内建立和运转促使决定性的短期和长期目标的实现。具备这种能力的总经理不大可能出现国际商用机器公司总经理洛·格斯特纳所说的“杂乱无章的活动带来了成果”的事。 各种能力关系框架与解释 图1—1把能力归在一起提出它们可能怎样相互关联。总经理的头脑以及他或她对世界的看法从根本上受到他们的认识能力和成熟能力的影响。发展有力被看做是总经理的核心心理过程和其他才能之间的中心环节这是指使各处的改观成为可能的学习能力。 发展总经理的有效作用犹如一次旅行是“探求绝景”而不是寻找最后的目的地。 这里提到的才能最好当作旅行的交通工具来看待。介绍这些能力是给总经理(以及那些 ┌────┬──────────┬──────┬───────────┐ │ │我们的位置在哪里? │ 检 查 │ 1詈八 │ │ 确定 │我们想把位置摆在哪 │ 确定方向 │ │ │ │里? │ │ │ ├────┼──────────┼──────┤ │ │ │什么措施能帮助我们达│ │ 1 外部 领导 1│ │ │到目的? │个人提供条件│ 1 观察 凝聚 1│ │提供条件│ │ │ √兽1 │ │ │帮助其他人选到的目的│企业提供条件│ │ │ │是什么? │ │ │ ├────┼──────────┼──────┤ │ │ │我们应保持什么? │ │ │ │推动运行│ │ 维持进展 │ │ │ │我们应改变什么? │ │ │点(见图1—3)。一切高级工作都要求领导——不过采取什么形式来领导将视总经理面临的特定挑战而定。才能的应用包含一个详细的评估过程它既要考虑到现在和未来的工作需要又要考虑到总经理现在的(和潜在的)工作表现。 尤其是当应用才能于总经理的具体工作环境时必须讲到下列几点 明确说明每一个才能领域要求什么。这些可以从行为或该完成的任务或者从两方面加以说明。 确定要求每一个经理的最低限度的才能水平。
才能不是“非此即彼”的状况而是需要根据职责的特殊要求来考虑的。 考虑目前需要的各种能力间的重点并且确定将来可能的变化。 估计总经理的发展能力的强度因为它将指出总经理会不会同工作一起成长。