设计组织架构需要遵循基本原则

西方管理学家总结的基本原则:

在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯?韦伯等人的观点，提出了8条指导原则:目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。

美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则:目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。

国内管理专家总结的基本原则:

?战略匹配原则

一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构;另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，

企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。

?顾客满意原则

顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。

?精简且全面原则

精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性;对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。

?分工协作原则

如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还

强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。

?稳定与灵活结合原则

稳定性原则一方面要求企业在进行组织变革时，应考虑一定的稳定性，给企业以休养生息的机会，避免频繁变革导致的人心不稳和业绩下滑，另一方面要求所涉及的组织结构也有利

于企业的稳定，避免个别岗位控制过多的资源而导致企业对该岗位的依赖度增加，从而增加企业的不稳定因素。灵活性原则要求企业的组织结构能针对内外条件及环境变化而做相应调整，以增加企业对环境的适应性。稳定与灵活相结合的原则就是在保持相对的稳定性的前提下，考虑多种实际因素灵活处理。

?管理层次原则。

由于管理幅度的存在，管理层次的问题自然就显现出来。在组织结构设计过程中，应该充分考虑管理层次对权力流、资源流、信息流的影响，如果因为层次增加而对上述方面的负面影响大于管理幅度增加的影响，则应减少层次，增加幅度。

GE总裁韦尔奇在对GE所进行的组织变革过程中，对管理层级做了很大的调整，自1981年到1991年的十年里，GE的等级层次平均减少了4个，将近原来的一半,从而使GE的信息沟通与决策的方式和效率也发生了质的飞跃，并最终使GE成为全球最成功的企业之一。

一般认为，企业组织结构朝着扁平化的方向发展，在进行组织结构设计的过程中，不应设计过多的管理层次。

?管理幅度原则。

管理幅度原则要求各个管理岗位所控制的管理幅度要适当,但每个层级最适当的管理幅度并无一定的法则。第一次世界大战时的英国将军汉弥尔顿依据军事组织的历史得出结论，认为管理幅度应在3-6个人之间。他说:“平均一个人脑有效界限只能处理3个至6个人的脑筋，我们越是接近整个组织的最高司令，就越是应当按3个人一组进行工作，我们越是接近整个组织的基层(列兵)，就越应当按6个人一组进行工作”。

著名管理学者厄威克也说:“对于上级当局来说，理想的下属人员是4名。而在委派的职责是执行具体的任务而不是监督别人的最基层中，这样的数目也许是8个人到12个人”。管理学家们对适当的管理幅度大小不尽相同，这些数字只是局部经验，不能推而广之。在管理实践中，人们已经发现管理幅度不是一个常数，它有很大的弹性。

因此，确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，高层管理者的管理幅度一般应为3,6人，中层管理者的管理幅度一般应为5,9人，而基层管理者的管理幅度一般应为7,15人。

?权责对等原则。

为了更好地进行指挥或完成任务，主管人员必须拥有一定的权力，同时必须承担相应的责任，并应当得到与其权、责相对等的利益。

在实际运作过程中，各级管理者需要进行授权时，应对下级适度授权。为了减少高层和低层之间权力的摩擦，提高效率和员工参与意识，越来越多的组织倾向将必要的权力集中在公司高层，其他权力要尽量下放，以加强下属部门的灵活性、自主性和创造性。权责对等原则还要求管理者要承担下属的工作责任，授权不授责，即更高的权力级别对它下属的行动负责。

?统一指挥原则。

统一指挥原则是指组织中一个下级部门或岗位只能接受一个上级的指挥，尽量避免政出多门、多头领导，保证统一的指挥和命令关系。如果一个下级要对两个或两个以上的上级负责，不仅会使下级在工作过程中无所适从，当其出现工作失误会时，还会导致共同负责的上级无法分清责任。

?遵循环境变化的原则

企业的外部环境为存在于企业边界之外的并对企业有影响的所有因素。任何企业都是在一个特定的外部环境中运营的，它必然要受到外部环境的影响和约束。企业的外部环境主要有两部分:社会环境和经营环境。社会环境包括那些对企业的日常经营没有直接影响但有间接影响的因素。经营环境包括与组织相互作用和对企业实现其目标的能力具有直接影响的因素

社会环境对企业的影响

社会环境对企业的影响主要有社会发展现状、政府的法律法规等

等。企业的组织结构必然受到社会发展和政府的法律法规的制约。

中国在20世纪50年代后期到70年代末这个几乎绝对的计划经济时期中，社会为单一的国营经济形态，企业实际上也是一种单一的政治组织结构。改革开放以后，社会逐步转向多种经济形态，逐步出现了各种组织结构的企业。例如，为了提高员工技能和素质以应对激烈的市场竞争，20世纪90年代以来，一些大中型企业设立企业学校;随着国家对环境保护的重视，一些生产可污染环境的产品的企业设置了环保部门。

经营环境对企业的影响

经营环境包括与组织相互作用和对企业实现其目标的能力具有直接影响的因素，例如，产业、市场、资源、顾客、供应商等。经营环境对企业的影响主要为，企业对市场的信息的需求和环境资源的需求。

由于产业、市场以及顾客信息的不对称性，产生了企业经营环境的不确定性，使得企业的决策者必须预测环境的变化，这增加了企业经营的风险。中国在20世纪80年代后逐步由卖方市场转向买方市场，企业为了应对经营环境中各种不确定性，组织结构在发生变化。例如，此前，中国大多数企业没有专职的信息部门，市场与销售同归属一个部门。20世纪80年代后，一些企业将市场与销售分离，成立市场部，赋予市场调查的职能;90年代后，一些企业设立了专职的信息部门。

环境提供企业生存所必需的资源。企业为了自身的生存和发展必

须努力获得对资源的控制权力，减少对环境的依赖。减少依赖的策略是购买所有权和合作联盟。中国的某些大企业在20世纪90年代中后期，成立了战略规划部实施企业兼并职能。

?权力分配原则

权力是组织生存发展的决策权，是组织运行的指挥棒，是组织收益分配的尺度。

两种权力分配模式

企业有两种基本的权力分配模式:集权制和分权制。为使组织结构有效运转，企业必须设计组织权力的分配模式，把握集权与分权的制衡。集权制企业的经营管理决策权集中在组织的高层，中层掌握业务管理决策权，基层只有日常业务计划的执行权。下级在决策前必须经过上级审核，上级对下级控制较多。企业统一经营，统一管理，统一核算。分权制企业把经营管理决策权一定程度地分散在组织的中下层。中下层具有一定的决策权。企业上级对下级控制较少，以目标管理为主。例如，已经建立事业部结构的企业，他们的经营方针是:企业统一规划，集中管理;事业部自主经营，独立核算。

企业究竟是集权制还是分权制，可以根据各个管理层拥有的决策权来衡量。高层掌握经营决策权的组织为集权制组织，中层和基层掌握一定的经营决策权力的组织为分权制组织。集权化组织高层具有决策权，分权化组织中层也有一定的决策权。组织规模越大就越需要分权化，否则决策速度太慢。在设计组织结构时，集权和分权的原则如

哪些权力应集中，哪些权力要分散，必须根据组织的实际状况决定。组织的集权和分权一定要控制在合适的基准之上，既不能影响组织工作效率，又不影响干部和员工的积极性。

?执行与监督分设原则。

企业在强调自我调节、自我约束的同时，必须建立一套监督系统，为保证严肃性和公正性，同时监督机构和执行机构应该分开。

上述组织结构设计原则是一般性原则，在针对一个企业进行组织结构设计时，还要根据该

企业的具体情况，明确针对该企业的特定的原则。这些特定的原则可能是上述十个原则中的一个或者几个，也可能是根据企业的特殊情况制定的特殊原则。尽管进行组织结构设计过程中所依据的一般性原则差距不大，但是只有这些特定的原则决定了组织设计过程中的倾向，决定了设计的组织结构可能千差万别，而不是众多雷同。

会计核算遵循基本原则设计组织架构需要遵循基本原则

设计组织架构需要遵循基本原则

西方管理学家总结的基本原则:

在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯韦伯等人的观点，提出了8条指导原则:目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。

美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则:目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、

平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。

国内管理专家总结的基本原则:

?战略匹配原则

?顾客满意原则

?精简且全面原则

精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性;对于非核心职能，可能的话

应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。

?分工协作原则

?稳定与灵活结合原则

稳定性原则一方面要求企业在进行组织变革时，应考虑一定的稳定性，给企业以休养生息的机会，避免频繁变革导致的人心不稳和业绩下滑，另一方面要求所涉及的组织结构也有利于企业的稳定，避免个别岗位控制过多的资源而导致企业对该岗位的依赖度增加，从而增加企业的不稳定因素。灵活性原则要求企业的组织结构能针对内外条件及环境变化而做相应调整，以增加企业对环境的适应性。稳定与灵活相

结合的原则就是在保持相对的稳定性的前提下，考虑多种实际因素灵活处理。

?管理层次原则。

一般认为，企业组织结构朝着扁平化的方向发展，在进行组织结构设计的过程中，不应设计过多的管理层次。

?管理幅度原则。

接近整个组织的基层(列兵)，就越应当按6个人一组进行工作”。

?权责对等原则。

为了更好地进行指挥或完成任务，主管人员必须拥有一定的权力，同时必须承担相应的责任，并应当得到与其权、责相对等的利益。

行动负责。

?统一指挥原则。

?遵循环境变化的原则

社会环境对企业的影响

社会环境对企业的影响主要有社会发展现状、政府的法律法规等

等。企业的组织结构必然受到社会发展和政府的法律法规的制约。

中国在20世纪50年代后期到70年代末这个几乎绝对的计划经济时期中，社会为单一的国营经济形态，企业实际上也

是一种单一的政治组织结构。改革开放以后，社会逐步转向多种经济形态，逐步出现了各种组织结构的企业。例如，为了提高员工技能和素质以应对激烈的市场竞争，20世纪90年代以来，一些大中型企业设立企业学校;随着国家对环境保护的重视，一些生产可污染环境的产品的企业设置了环保部门。

经营环境对企业的影响

环境提供企业生存所必需的资源。企业为了自身的生存和发展必

?权力分配原则

权力是组织生存发展的决策权，是组织运行的指挥棒，是组织收益分配的尺度。

两种权力分配模式

企业究竟是集权制还是分权制，可以根据各个管理层拥有的决策权来衡量。高层掌握经营决策权的组织为集权制组织，中层和基层掌握一定的经营决策权力的组织为分权制组

织。集权化组织高层具有决策权，分权化组织中层也有一定的决策权。组织规模越大就越需要分权化，否则决策速度太慢。在设计组织结构时，集权和分权的原则如

?执行与监督分设原则。

企业在强调自我调节、自我约束的同时，必须建立一套监督系统，为保证严肃性和公正性，同时监督机构和执行机构应该分开。

上述组织结构设计原则是一般性原则，在针对一个企业进行组织结构设计时，还要根据该企业的具体情况，明确针对该企业的特定的原则。这些特定的原则可能是上述十个原则中的一个或者几个，也可能是根据企业的特殊情况制定的特殊原则。尽管进行组织结构设计过程中所依据的一般性原则差距不大，但是只有这些特定的原则决定了组织设计过程中的倾向，决定了设计的组织结构可能千差万别，而不是众多雷同。

百度搜索“就爱阅读”,专业资料,生活学习,尽在就爱阅读网92to.com,您的在线图书馆

组织设计遵循原则

组组组组组组遵循哪些原

组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组的原就是管理人立和革一个的构

包括:利次性原,任不可下推原,任等原组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组

组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组,一指原,能分工原,与力合原,

控制跨度原,化与合作原,化原和柔性组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组原。下面合美国船公司，APL,例做具体明。组组组组组组组组

组组组组组组组组组组组组组组组组组组组了在激烈的争中持展,美国船公司重新

构建了自己的系,致力于客提供高量的服,构建了合理高效的组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组TQM组组组组组组组组组组构。随着市的不断大,APL于1989年始在中国沿海组组组组组组组地区立代表,改以往的依靠代理商方式,由组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组APL组组组组工直接向客提供组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组运信息及相服。里运用了一指,能分工与

利相合等多原。中代理商竟不懂住知,各组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组不能直接得到相的性信息,而且代理商的任感组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组

不,影响服量。使用本公司的人,能在公组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组

司一下有制度的客服,使客再有需求或组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组

不懂的地方能得到直接的答,而且客放心。些分公组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组司在期践中形成了与国接的多式运操作模组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组

式和构,是组组组组组组组组组组组组组组组组组组组个工都有自己明确的任和任感每而且他日常工作都有面化的流程和衡量指,组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组

组组组组组组组组组组组组组组组组组组组就更有效的起到了一指,利次性任等等原。

幼小的提高了工作量。组组组

APL投入巨普及组组组TQM教育,在公司年的培划和算中,每组组组组组组组组全面量管理占组组组组组组1/3,其中包括一工的基本知和运用组组组组组组组组组组组组组组工具的培,各分公司全面量管理推广的培组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组可能担任量改小的部理以上管理人的培,

以及担任基培工作的内部的培。些培工作组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组是个次的工作人都掌握公司的管理机制和形式每组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组

把化任的工作用在强每组组组组组组组组组组组组组组组组个工作人甚至一工人,其

就包含了任的不可下推,是组组组组组组组组组组组组组组个人都知道自己的。也包每含了能分工,不同次的人行不同的教育,组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组

比如培其管理能力和决策能力,一工人组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组

培其基本知和运用工具的能力,就是只能组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组

分工得明确,在最高的一管理下效率会大组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组

大提高。同,培管理者的决策能力和新理念可组组组组组组组组组组组组组组组组组组以有助于公司以后制度的新,符合溶性原。组组组组组组组组组组组组组组组组组

APL分公司于2001年成立了一个QI小,成是来自所有部组组组组组组组组组组组即相工作的任人,了使组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组个小成了解口中每

交的全程及各人在流程中所的位置,大家将组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组

口中、交的全程用流程表示出来。在程中组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组通互相提,使小成中其他人的工作及组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组工每

作在流程中的位置有了明确的,同明确了所有与口中组组组组组组组组组组组组组组组交有的客群。在相互了解的程中,大家成组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组

一个集体,就是化与合作原。小的成果在组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组散底下的工人,是工人公司的整体情况深组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组

入了解,提高生效率,把成果上上,有助于组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组组下属的一管理。

组织设计遵循原则

组织设计应遵循哪些原则

组织设计的原则就是管理人员设立和变革一个组织的结构，包括：权利层次性原则，责任不可下推原则，责任对等原则，统一指挥原则，职能分工原则，专业与权力结合原则，控制跨度原则，劳动专门化与合作原则，组织优化原则和柔性经济原则。下面结合美国总统轮船公司（APL）为例做具体说明。

为了在激烈的竞争中持续发展，美国总统轮船公司重新构建了自己的组织系统，致力于为客户提供高质量的服务，构建了合理高效的TQM组织结构。随着市场的不断扩大，APL于1989年开始在中国沿海地区设立代表处，改变以往的依靠代理商方式，由APL员工直接向客户提供货运信息及相关服务。这里运用了统一指挥，职能分工专业与权利相结合等多种原则。中间代理商毕竟不懂住专业知识，各户不能够直接得到相关的专业性信息，而且代理商的责任感不够，影响服务质量。使用本公司的专业人员，能够在公司统一领导下有制度的为客户服务，使客户再有需求或不懂的地方能够得到直接的答复，而且让客户放心。这些分公司在长期实践中形成了与国际接轨的多式联运操作模式和组织结构，是每个员工都有自己明确的任务和责任感，而且他们日常工作都有书面化的流程图和衡量指标，这就更有效的起到了统一指挥，权利层次性责任对等等原则。幼小的提高了工作质量。

APL投入巨资普及TQM教育，在公司每年的培训计划和预算中，全面质量管理约占1/3，其中包括针对一线员工的基本知识和运用工具的培训；对各分公司全面质量管理推广辅导员的培训；对可能担任质量改进小组领导的部门经理以上管理人员的培训；以及担任基层培训工作的内部训导员的培训。这些培训工作是每个层次的工作人员都掌握公司的管理机制和组织形式，把强化责任的工作用在每个工作人员甚至一线工人，这其实就包含了责任的不可下推，是每个人都知道自己的职责。也包含了职能分工，对不同层次的人员实行不同的教育，比如对领导层培训其管理能力和决策能力，对一线工人培训其基本知识和运用工具的能力，这样就是只能分工变得明确，在最高领导的统一管理下效率会大大提高。同时，培养管理者的决策能力和创新理念可以有助于公司以后组织制度的创新，符合溶性经济原则。

APL分公司于2001年成立了一个QI小组，成员是来自所有部门即相关工作的责任人，为了使每个小组成员了解进口中转、交货的全过程及各人在流程中所处的位置，大家将进口中转、交货的全过程用流程图表示出来。在绘图过程中，通过互相提问，使小组成员对团队中其他人的工作及每项工作在流程中的位置有了明确的认识，同时明确了所有与进口中转、交货有关的顾客群。在相互了解的过程中，大家成为一个集体，这就是劳动专门化与合作原则。小组讨论的成果在散发给底下的工人，是工人对公司的整体情况深入了解，提高生产效率，把成果上报给上级领导，有助于领导对下属的统一管理。

组织设计应遵循八大原则

电商猎头公司 www.junbest.com

组织设计主要是研究如何合理设计企业内部组织架构以及确定组织内部各部门之间关系与合作模式的过程，组织机构与管控模式有效与否受到组织中的指挥系统、信息沟通网络以及人际关系的影响。组织设计是一个动态的工作过程，设计要求精简、统一和高效。

组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。设计理论三个阶段:1、古典组织理论阶段--马科思.韦伯，亨利.法约尔的行政组织理论为依据。2、近代组织理论阶段—以行为科学为理论依据。3、现代组织理论阶段—以权变管理理论为依据。目前以权变管理理论为依据

科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。组织设计可能三种情况:新建的企业需要进行组织结构设计;原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计;组织结构需要进行局部的调整和完善。管理者将组织内各要素进行合理组合，建立和实施一种特定组织结构的过程。组织设计是有效管理的必备手段之一，设计遵循八大原则:

拔高原则

在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

优化原则

任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，

使企业组织结构适应外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。

均衡原则

企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，牢记一句话:职能不能没有，岗位可以合并。

重点原则

随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。

人本原则

设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，

适应原则

企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来容易上手，不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。

强制原则

重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致并严厉等现象的产生而导致管理者和员工的消极抵制甚至反对。在这种情况下，设计人员和企业老总要有充分的心理准备，采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段，消除阻力。在最后实施

时，必须强制执行，严厉惩罚一切违规行为，确保整体运行的有序性，某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。

其它原则

一个设计完善的组织机构可以帮助企业适应所处的环境变化，实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，同时有助于企业内部的技术开发，人员素质提升和企业经营效率的提高。

转载请注明出处范文大全网 » 设计组织架构需要遵循基本原则

会计核算遵循基本原则 设计组织架构需要遵循基本原则

组织设计遵循原则

组织设计遵循原则

组织设计应遵循八大原则

会计核算遵循基本原则设计组织架构需要遵循基本原则