集团公司
1、企业集团的母公司(核企业)
2、母公司(核心企)和其
3、企业集团的母公司(核心企业)应登记为有限责公或股份有限公司;全民所制企业可以作核心企业组建企业集团,但注册资金应在1亿元人民币以上; 4、集团成员单位均具有法
南京企业集团
1、母公司法定表人签署的《企业团设立登记申请书》(母公司加盖公章); 2、母公司签署的《指定或者共委托代理人的证明》(母司加盖公章)及指定代表或委托理人的身份证复印件;应标明具体委托事项、被委托的权限、委托限; 3、集团章程(母公司
4、集团成员请
5、母公司对子公司的持股证明或者出资证明;选择提交:子司记主管机关出具的证、子公司有资产产权登记表印件、子公司出具的股权证复印件,集团登记机关与集团名称核准机不一致时,提交《集团名称预先核准
6、集团成员《企业法人营业执照》副本复印件。注:企业法人照《企业集团登记管理暂定》申企业集团设立登记用本规范。 以上各项未注明提交复印件的,应当提交原件。提交复印的,应当注“与原件一致”并由母公司
企业集团
⑴
注:1、手工填写表格字请使
2、集团成员本
⑵
企业集团名
2、指定代表或委托代理人的权限需选择“同意”或者“不同意”,请□打√。 3、指定代表或托代理可以是自然人,也可以其他组织;指定代表或者委托理人是其他组织的,应当另行提交其他组织证书印件及其指派体经办人的文件、具体经办人的
⑴
(2)
企业:先
“的公司为什么做一定的规模后就难以展壮大?”这是我在给企业做咨询的过程中经常听一板发出的疑问。遇到难以发展壮情形还好,实的情况是,我国许多中小企业往没有发展几年就已“未老衰”。据统,我国新创企业的平均寿命是2.5年,生存似乎成了许多中小企永恒的主题。那么,我国的中小企业应当究竟应当如何才能做
近热播的《乔家大院》给我们提供了很好的启。它述了一个曾经在中国商界叱咤风云的商业巨子搏击商海的兴衰沉。一传奇晋商致庸弃文从商,怀抱以商救民、商富国的梦想,经过曲折复杂的风波,历经千难万险,终实现了“货通天下、汇通天下”夙愿。事实上,山西祁县乔家在商界的兴盛超过200多年,历经嘉庆、道光、咸丰、同治、绪五朝,再看我国现在企业,不要说兴盛200年,能够存活50年的我们
乔致庸虽然身为旧时代的商人,但在他身有着许多现代业的营意识和经营理念。笔者认为,乔家的经营智慧主要有以下几条。 1.做生
中有句古训:“商道即人”。在乔致庸看来,任生意都是的生意,做生意首先要做人。因此,他把经商之道排列为“讲义为先,守次,而后方利”。这种经营思想在具体做法表现就是:宽以待,言而有信,互帮互助,不坑客,不做假,欺“相”,不亏伙计。当乔致庸见到乡讨饭的穷人时,不惜倾其全部积蓄搭建粥棚,让数饥饿的百姓渡过难关。逢年节时,乔家也不忘给左邻舍送年货,济贫弱。正是着做生意先做人的这种态度,乔家的生意才得以广泛的认可,
万地产的老总王石曾经说过,要做伟人就要做到三点:第没找事;第二把别人的当作自的事;第三拿自己事不当事。意思是做生意就要多为别人着想,勇于奉献。这句话无也反映了的经营思想,那就是做生
在前的情下,我国许多中企业都把追逐利润作为自己至无上的准。实际上这是一种目光短浅的行为。如果企业家的目光如此短浅,那么又怎么能望企长久呢?商终极目标是追求利润的最大化,这没有,是我们不能忘记这后还有一句话,那就是以义取利的管理思想和经营念。乔致庸“义信利”的态度,对我国目前中小企业来说无疑一个警示。在企业的发展过程中过分追求利而忽视他方面的塑造,亦即重视经济效益而忽略社会效益,最终将会得不偿失。相反,那将义、信、利完美结合的企业,无不在最得到了更加
商是一个没有硝烟的场,每日战战兢兢,稍不留,就会战死沙场。计谋和策略的运用是可以理解的,但诚信质更为重要。企业的声誉是一种无形,良好的声誉可给企业带来实际的经济收益,促进业的可持续发展。 纵观致庸的一生,他的所有的成功无一不和两个紧紧地联系在一起,就是“诚信”。从商到金融,乔家实现“通天下”、汇通天下”的理想的根本原因是纵横
乔开办之初就宣称“以俭诚信为本”,“人弃取,薄广销,维护信誉,不弄虚伪”。乔致庸以此做为经营理念,当品质现问题时,致庸宁愿忍受眼前利益的巨大,也要无偿退货货,毁销假货,以挽回商誉。乔致庸的种做法虽然损失不少银两,可是却保了企业的信誉。随着消费者对乔家品牌的认知和肯,乔家生意越来越火,且,在乔家的影响和带动,“诚信第一”的商风正在包头建立起来。由此可见,“诚信”二字在乔家生
目,我国业社会的游戏规则正不断发展和完善,诚信经营已经成市场经济与主体的共同的价值取向。李嘉诚曾说过:“我的声誉是我成功的主要关键。它让我获得需的合伙。如果别人信,那么要找到适合的合作对象把事情做好,是倍的容易。”正是李嘉一直持这种诚信经营的思想,才使得它的产业不断发展大,并成为港当之无愧的首富。相反,那些诚信缺,靠坑、蒙、拐、骗时得逞的经营者,会很快丧失短暂的眼前利益,将被商业会所弃。美国的安然、国南京的“冠生园”,就是因为诚缺失而导致企业的轰然倒塌的最好例子。因此,企业要想做大做强做久就必须坚诚信经营,以
“--嘞--”一声喊喊出了乔致庸“货通天下”、“汇通天下”的壮志雄心,在实现这一夙愿的过程中,乔致庸没有记企品牌的塑。乔致庸贩茶的过程中,南到武夷山,北至恰克图,在武夷山的茶砖上印下了大德兴的标记,在恰克图的货物上印下了复字号的标志,让茶民和牧们记了乔致庸的深情厚意,也记了家的产品。 约翰·菲利普·琼斯认为品牌是指能为客提其值得购的功利益及附加价值的产品。品牌塑的核心内容就是给顾客带来价值。乔致庸疏通茶路的过程正是其品牌塑造的过程。德茶票最终能够功,和品牌的塑也是密不可分的。乔致庸的品牌管理思想在现看也是十分先进的。在品牌的战愿景上,乔致庸提出了“通天下”、“汇通天下”的宏愿;在品牌的识别上,致庸在茶砖上印大大的“大”字;在品牌的核心价值上,乔致庸表现了“服务天下”的承诺;在品牌延伸上,乔致把丝茶生意品牌转移到了票号生意上,等等,这些举措都现品牌管理进理念。乔致庸的品牌管理虽然是不自觉的,但是当时产的效果却非常鲜明,这今天每一个正在起步或在奋
现段,我国的小企业往往没有形自己的品牌,平时也不注重品牌建设,是种缺乏远见的做法。品牌不仅在大家中被广泛关注,中小业更需要这种高瞻远瞩的商道。业要想做大做强,必须有自己的品牌,否则就只能作一个市场追随,赚一点微薄的利润,随时有被
4.知人善用
乔作为晋商中家族业的型,其用人之道可谓“知人善”。知遇马荀,并让其做上复字号大掌柜;惩办通顺号胡麻油件,果断的辞了违店规招聘计任用私人通顺店掌柜顾天顺;看中卖花生米的孙茂才,高薪聘任为“市场总监”,帮助乔家摆脱危机,并最终稳住了乔家产业,等等。这些事例不体现了乔在用上的眼光,那就是用人唯,用所,用人不疑。即便是自己的直系亲属不善于经营的也不用。乔致庸与祖一样,有把经大权给儿子,而是交给了善于营的孙子映霞。 千里马常有,伯乐不常有,乔致庸就是出色的伯乐,他能够不拘一格的启用才得企业以超常规展。再看我们现在些中小企业的老板,他们不敢大胆用人,更不敢分权,唯恐公司失控。这使我们现在一中小企业的老板,事无巨,什么都过问,俨然成了地道的“管家婆”。而他们的下属感觉工作很累,不放开手去做事,老板什么都管,却什么都管好。结果企业的业务停滞不前。造成这种现象的原因是多方的,但是最主要的就是企业的用人机制问题,企业在不断发展壮,而板个人的是有限的,如果不借用别人的力量,企业是不可能发展壮大的。此,企业家须敢于用人,善于用人,有这样企业能做
有样一种说法:一流企做文化,二流企业做营,三流业做产品。由此可见企业文化在现代企业管理中的重要地位和用。学者约翰.P.科特和詹姆斯.L.赫斯克为,企业文化是一个企业中各个部门,至少是企业高层理者们所共同拥有的那些企业价值观和经营实践。界上优秀的企业,都有着优秀的企文化。可以这么说:任成功的企业,文化的成功是其获得成功的一个必条件。而乔家的企业文化塑造给我们当今的中小企业提
纵乔家的发展史,我不难看出企业文化其中的要作用。即使用现代正规的企业文化理论来分析,乔家当的也是十分先进的。乔致庸的格言“货通、汇通天下”以看成是乔家企业文化中的愿景;“服务天下、为国为民”正是乔企业文化当中使命;“以义治利,诚信不失,人心不偏,公道长存”则是乔家企业文化中核心价值观。除了这文化理念外,乔家还制定了严格制度规范来保证
乔庸自接家业之后便立下了格的家规,例如:学徒四年以上师,愿在店当伙计者,一律顶一厘身股,此后按劳绩逐年增加;分号和总号各自独立经营,独自算,负亏;再如乔有员工,包括东家本人必须戒五毒,戒懒、戒、戒贪,等等。如此这,共颁布了二十条店规。其中的压轴条款更创下了规中的典范——任何时候不得与任何相与商家争做盘。乔致庸的孙子映霞主持家族产业以后,也立下了严格的家规:一不准吸片,二不准纳妾,三不赌博,四不准冶游,五不准酗酒,等等。这些严格的规矩使乔家的柜们以身作则,保证了乔家各种文化理念的实。在乔家的号中,所有人
许企业家可能认:对于我们中企业言,生存是第一位的,连生存问题都解决不还什么企业文化。其实这是一种的认识,业文化反映在企业经营实践方方面面,企业文化建设并不是为化而文化,不管你建设与否,企业文化都是客观存在的。因,中小企业必须视企业文化建设,只有这样才能实现
晋商之道自古以来就为世人所称颂,一代晋商乔致庸经智慧有如一座商,值我们深入进去学和探究,特别是对于中小企业而言,要想把企业做大做强久,就应从中汲取务业之学,经
集团公司的利弊
集团公司的利弊
一)成立集团公司的
1.企业的
2.企业的
3.企业竞争四层次:单一产品竞争~组产品竞争~产链竞争~产业群竞
4.企业成长的四个阶段:创业阶段,成长阶段,成阶段,精细化阶
5.企业成长五大台阶:企业化做~专业化好~产业化做强~资化做大~国际化;如江广厦控股公司~为拓展生存空间~办建材厂、搞水站、投资房地产……1999年~企业使命定位于“倡导建设人类美好生活”~在业使命的驱动和约束下~广厦的产业选择围“倡人类健康方式、建设类美好生活家园精神园”来展开~逐步形成以建筑、房地产为基础~宾旅游、医院、学校、文化传媒补充产业链条~先后收购杭州华侨饭店、金华肿瘤医兼并重庆建、北京二建、襄樊桥~控浙江-青年报~投资职业院、春秋影视~清晰的产业构架~广厦的资运作提供了清晰的目标和思路。三种具体管
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“战略管控型”“操作管控型”和“财务管控型”三种管控模。这三种模式各具特
?战略管
集团总部负责集团的财务、资产运营集团整体的战略划~各属企业同也要制定自己的业务战略规划~并提出达成划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属业的计划并给予有附加价值的建议~批准其预算~再交由属企业行。民理专家曾良认为~这模式以形象表述为“有头脑~下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大数集团公司都采或正在向这种管控模式。平衡企业间的资源需求、协调下属企
?操作管
总部从战略规划制定到施几乎什么管。为了证战略的实施和目标的达成~集团的各种职能管理常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的定~而且责管理各下属公二管理团队及业务骨干人员的选、任免。在实行这种控模式的集团中~各下属企业业的相关性要很高。为了保证总部能正确决策并能应解决种问题~总部的职能人员人数会很多规模会
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1984年以前采用的就是这管控模式~致部职能员多达2000多人。直到杰克〃韦尔奇任cEo后才转变为战略管控模式~大大减少了总部参谋人。民企治专家曾水良认为~这模式可以形象地表述为“上头脑~下是手脚”。IBm公司可以说是这方面的典~为了保证其全“随需应变”略的实施~各事部都总部进行集权管理~计由总部制定下属单
?财务管
团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、资决策实施监控~以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业年会给定有各自的财务目标~们只要达成财务目就可以。在实行这种管模式的集团中~各下属企业业务的相性可以小典型务管理型团公司有和记浦。记黄浦集在全球45个国家经营多项业务~员超过18万人~它既有港口及关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业~也有因特网、电服务等务。总部主要负责资产运~因此总部的职能人员并不~主要财务管理人员。GE公司也是采用这种控模式。这种模式可以形象地
“集权式”财务管理
财务管理决策权高度集中于母公司~子司只享有少部财务决策权。优
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A:便于指挥和安排统一的财务决策~降低政管理成
B:有利于母公司发挥财务调控能~完成团统一财务目
c:有利于发挥母公司财务专家的作~降低了公司务风险和经营风
D:有利于统一调剂集团资金~证资金~降资金成本。缺
A:财务管理权限高度集中于母公司~容易挫伤子公司营者的积极~制子公司的灵活性和创
B:高度集权虽能降低或规避子公司某些风险~但策压力集中于母公司~一旦决策失误~将生巨损失。“分权式”财务管理模
在财务上~子公司在资融入及投和运~财收支费用开支~财务人员选聘和解聘~职工工资利及奖金等方面均有充分的决策权~并根据市场环境公司自身情做出更大的财决。在管理上~母公司不采用令性计划方式来干预公司生产经营活动~而是以间接理为主。在业务~鼓励子公司积参与竞争~抢占场额。在利益上~母公司往把利益倾向于子以
A:子公司有充分的积极性~决策捷~易于捕机会增加创利机
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B:减轻母公司的决策压力~减少母公直接干预负面效应。缺
A:难以统一指挥和协调~有的母公司因追自身利益忽甚至损害公司的利
B:弱化母公司财务调控功能~不能及发现子公司面的风险和重大问
相关关于云教育有那利弊 育云带给了我们什么好处_育儿理论经验_幼儿教育_教育专区。教育云带给了我们么好处?云计算为信息系统的技术架构具有如下优:1.计资源比较集中~通过化技术提高IT件设备的
抵押权效力的利弊析 房和土地一并抵押的规定只是为了解决土地使用权和房屋所有权属于不同的权利人的利益冲突~不要强行扩张抵押权的效力。在因现抵押权拍卖抵押的土地使权房屋所有权时~房屋所有
平安智胜人生险利弊 我从来没卖过保险.今天有个做平安的朋过来说帮他卖个智胜人生能险.听他说的我所能解的是一年交,在10年后我能回本,中间
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出来用.其它就全都听懂了.上网…[阅读] 初中分快慢班的利弊 分快慢班教学的目的毋庸臵疑是好~但就这种教学模式与学手段而言利弊相生。一方面集中优势教育资源易出成果;另方面快慢班划分使教育资源公平化呼尤为刺耳。快慢班学的存在~
英语作文广
eyes:thesuper…[阅读]
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集团公司的优势
我们更加关注具有实质意义上的集团司,对于其表形式,人们经混淆集团公司与企业集团两个概念,对于企业集团,是指以本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规的公司、公司、参股公司及其成企业或构,共同组成的具有一定模的企业法人联合体。企集团不具有企业法人资格。可以说,业集团是多个具有法实体企业组成的具有对统一的纲领的组,至是松散还是紧密型,或者还是靠,这就看成立集团的
企业集团的设立登记条件在《企业集团登管理暂行规定》(98国家工商发布)中有明确规定,但在各地方工商分局及当地政府为了吸引投,有些已经降低准,但是一般来说包括三个要件。这三个要件在不同地方不同整,请勿号入座,一要询清楚当工商部门。首先企业集团的公司注册资本在5000万人民币以上,并至少拥有5家子公司;其次公司和其子公司注册本总和在1亿元人民币上;最后集团成员单位具有人资格。这三个条件分别从母公司册资本,总体注册资本及
集团公司目前有两种说法:一是母公司往控制或支配着许公司,这种控制系的确定化和稳定化,形成了以母公司为核心、下属许多子公司的体,在许多方面现出联合一致的整体性活动,这种团体就是集团公司。各国司法虽规定了集公司的整性问,但这只限于某些方面,如集团会计结算等,主要法律关系都是母公司和子公司分别加以规定的。二是在我经济体制改革的践中,也曾将企业集团中部分济一体化的核心企业织称为团公司。对于这些概念,在中国权的注册会计师考试中,也
集团公司是指以本为主要结纽带的,母公司和下属企业均具有法人资格母子公司和部分下属企业不有法人资质的总分公司,以集团程为共同行为范,具有一定规模的
控股型集是指通过持有某一企业一定数的股份或资,而对该企业进控制的集。产业型团指涉及从产品的研发、制造和营销的整个或大部价值链的集团公司,由于生产规大、产品工序复杂,便于管理,一般按照产品型和产品形成的过程特点划归多个不同的业经。控股型与产业型集的共同特点是有业的多元化。元化经营指一个企业同时经营两个两个以上行业,主要包括三种式:心多元化、水平多元化、综合多元化。同心多元化是利原有技术及优势资,面对市场、新顾客增加新业务实现多元化经营;水平多元化是对现有市和顾客,采用新技术增加新业务实现的多元经营;综合多元化是直接利用新
集团公司优势从资本市场、人才、产品、营销、协同等八方进行考虑,具其单体企业不具备的集
优势一:资本市场,
在资本市场上,集团公司可以通过内性融资来发自己商业进入新的行业。集团公司在新建公司时会在资金方面具有大优势。集团公司进行投资能通过多样化经营而使其资金投于很领域而高资金的安全性,散金集于某一行业的风险。国内集团公司,无非是特大企、大型国企、潜力民企,成为中国至国际的资本市场饽饽,这是较中国他草根企业或者单企业优势,在今后,只有借助资市场的企业才能达到
优势二:人力资源,
在人力资源方面,集团公司能通过培养有前途经理及支付固定职业训费和培设施来培养人才,或通过同一些高校签订协对其经理人员进行培训。团公司可以把雇员夕阳产业中转向朝阳产业中,而且由于集团公司往往有的自办校、医、娱乐场所服务设置,业经和雇员愿意按公发展的需要而重新安,公司可以获得大量可信赖的员。从连续的三年超过百万的国考大军来看,人迫切追求稳定性寻求大归宿感将成为一种趋势。很多国企公开只招聘限某某类学校的什么等级以上的学生。集团公已经成为人才的后花园,成
优势三:产品市场,
在产品市场上,中国集公司可利其名品牌而进入与其目前行业完全无关的新行业。由于集团公司品牌已创出,进行有效复制,这样在立品牌时就具有很的优势。另外对于不同类型,互补性的品可以开联合作战,推广产品。我今看到的海尔,联,已经开进
联合作战,统一牌,有一得道,鸡犬升天的感觉。但是一旦遭殃,也是楼失火,殃及池鱼。2011年中央电视台披露的济源汇,于双汇集团来说
优势四:高端交际,
集团公司中的各个独立公司或国的合作伴要同理当局打交道时,多样化的集团公司可以作中介人,而代表其子公司或合作伙伴同管理当局进接触,这企业集团的经验关系就具有很大优势。一些的企业集团甚至雇佣一些与管理部门有关系的人便利与管理当进行交往。 集公司利用整合利,中集团的营销、公关事务,进行高端
优势五:联合开
只有集团公司才有这种条件展组合,作集公司,只有做到整体集团长久的价值最大化才是真正的成功,因此会涉及有些企业会被集当作炮灰,有些企业会被集作为种子,有些则会作出钱的长子,借用近代史的一句戏谑的话来说,辛亥革命时的“广东人出钱,南人出力,江人官,江苏出太太”,也堪比当年中国
优势六:集中力量,
我们经常在一些非正式场合听到某些集团司的下属司业务员训示的时说,我们打算亏个半一年,搞死某某(竞争对手),占领市场。当然,我也能够理解,大凡能够打起价格,想搞垄断,都事先要消灭对手,拖垮对手,曾何时,我们经常听到,一些民营企业无奈说,我亏不起,退出这个行。当然随着商业律环的日益完,这种现象越来越少,但是集团公司备这种天然的潜质。包括进入很门很高的行业,只有集团公司的集中力量,参能有所作为。眼国际,矿产资源,国正在历被对手集体狙击的命运,诸铁矿石的谈判,演绎一幕幕活生的案例,虽然不排除有内鬼的作祟,但是作为人,我必须从中得到启示,否则还将继续
优势七:积极发挥有
集团的有效规模是指集团在此规下运营集的效大于,即集团的运营是有效率的。从理论上讲,集团效益应该存在一个最大值,所对应的规模是该集团的佳规模,事上,在现实的经活中,由于各种不稳定和不确的因素的影响,集团规模都或多或少的偏离了这一最规模。从中国国办体育,大国办育也能看到端倪,虽弊端不断,但是总体来说,大的规模优势给中
优势八:抵抗风险,
一般情况下,产业发展遇到产周的波,各种单体企业面临着生死交替,不能基业常青,对于集团公司来说,命运般会好很多。东边不亮边亮,总能有盈有亏,集团互补。在2008年的金融危机中,单体企业特是外贸企业,80%的已面全非,但是大的团公司,破产
集团公司的利弊
集团化具有单体公司简单加总无可比的诸多
①.规模效:集团企业的规模效应利用连锁,全球化,产业组合,平搭建,产业链主,制标准等多种手法来追求
②.税务筹划降低税费。各个子公可能在不同区从不同业,可以把集团内部各业务利润转移到税率较低的子公,达到缴纳最低税费之目的。正式登记集团,如果原来各公没股权关即母子公司关系,独的各公司,则需要进行股权更形成母子公司,这会及股权转让所得税的问题(20%所税),在不同的方,税收政策差异大,有的地方为支企业大做强或者上市,会有税收惠,各企业在组建集
③.提高银授信额度。集团内部各业务合并报表,块头了,更能赢得银行的视,必然提升与银谈判力, 获取银行支持,提升
④.速度效应:团可以通过金流控制和集团以自身的能力,资源和商誉用聚焦灌注的手法高位合的手法,加快子公司的周转,发展速,攻瓶颈的时间,以集之全力协助子公司解决
⑤.组合效应:团对多元,产业组合的驾驭和利用. 母公司对不同产业,产业之间的互补,共享,协同,内部交易的管理。交叉补产生的争力:以赚养
⑥.学习应:创新的平台化,制度平台化与复制化,知识与制度内部流动,学曲线降低,管理经验的流动
⑦.空间效应:利用空间的延伸来拉大产品应用空间,在不同进梯市场来延长和重复
⑧.时间效应:利用不同投形态的时间价值组合,以及利用不同子公司产品销售的时间差,回款周差,不同产业的投资周差和投密度差,以及报周期差,进行撮合和
⑨.母合效应:总利用各个子司之间的可能的各种关联,进行挖掘,强化与整体管理。发挥“母合效应”。集团总部统一挥,为各子公司进行价值创活动,统一政府公关、统采购、统一营销、统一人力
⑩.资本放大效:母公司用在子公司的控制权,将子公司的无形,壳资源,各种资产进行集中管理,以小的资产来控制更大的资总量,至有意识利用层次控制,在子公司放
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1 副业经营能力不足,危机当前要壮士断
现在经济形势不好,那些扩张成八章鱼的公司都恨不得回归主业,副业统统卖掉。因为副业(以离总部比较远的目市场)本来就不强项,经济增长的时候大家一成长,经增速放缓、需要真刀枪拼经营能力的候,这些
还是,比如,中冶。中冶纸业深陷债务机 多家行集体追讨百
(不仅是集团,企业内部的非强项的team,现在也裁人跳槽)。 2 跟主业的扯
集团内部企业的务关联性太、又不按照市场规律办事,时常搞内部采购价、拖付款等,副业公自然非常不满。主业的怨气也很大呢:本就是让来支持我的嘛,
以融资为目的成立集团的,常常默默规避了金融机构的监。一旦资金紧、问题暴露,分分
规模大,层次多,果不能进行效的管理和控制的话,容易导致下属子(分)公司经营效低下,不仅不能挥集团企业的势,反而成为一种负担。所以,建立一企业集团,需要根外部环境和企业部条件进
最大的利益就是上市
企业集团有限公司的
一、全国级集团公司
1、企业集团的母公司注册资本在5000万元民币以上,少拥有5家控股子
2、母公司与其子公司的注册资本总和在1元人民币
3、集团成员单位均具有
企业集团有限公司的
二、省级集团公司成
1、母公司的注册资本为3000万元以
2、有三个子公司(即控
3、母公司的注册资本与三个子公司的注资本之和6000万元
三、市级集团公司成
1、母公司的注册资本为1000万元以
2、有三个子公司(即控
3、母公司的注册资本与三个子公司的注资本之和2000万元
四、集团应具
1、企业集团的母公司(核心企业)注册资本在5000万元人民以,并至少拥有5家
2、母公司(核心企业)和其子公司的注资本总和1亿元人民币
3、企业集团母公司(核心企业)应登记为有限责任公司或股有限公司;全民所有制业可以作为核心企业建企集团,但注册资金应在1亿元人
4、集团成员单位均具有
受理审核时限:申请办理团设立、变更、注销登记和备案,凡文件、件齐全,工商行政管理机在受理后5-15个工日完核准或核驳手续。五、注册成立企业
设立企业集团,一般要经
第一步咨询后领取并填写《名称(变更)预核准申请书》,同时准备相关
第二步递交名称登记材料,领取《名称登受理通知书》等待名称核准
第三步领取《业名称先核准通知书》及相关材料,同时领取《团设立登记申请书》等关表格; 第步递交请材料,材料齐全后领取《受理
第五步按《受理通知书》确定的日期领取《企集团登记
集团公司管控的几种方式
集团公司管控的
集团公司是一种以母子公司关为基础的直组织制,是为了一定的目的组织起来共同行动的体公司。集团公司的整体权益主要是通过明确的权关系和团内部的契约关系维系,核心是实力雄厚的企业。集团公司在市场经济地位竞争中具有一定垄和规模优势,般都经营着规庞大的资产,辖着多的生产经营单位,且在许多其他企
集团公司的管控模式是指企业集团公司总部下属企业实施管理控及资源协调分配的方式,其具体体现在通过确定公司的治理结构、划分总及下属公司的角色位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资分配式及建程和绩管理体系等影响属企业战略、营销、财务、经营运作方面的内容。当企业发展到团规模的时候,需要集团总部对下属子公司行有效的管控,本质界定集团公司与子公司的权限。管控关系的合与否接影响到集团公司内部的稳定,建合适的管控模式是当前集团
一般来说,团总部对下属企业的管控模式,按照总部不同的权与分权程度可以划分“操作管控型”、“战略控型”和“财务管控型”三种
(1)操作管控型
操作管控型称运营管控型。首先,采用这种管控模式集团公司,总部作经决策的中心和产指管中心,目标是企业整体资源的集中控制和管理,追求企业经营活动的一和最优化,直接管理集团的生产经营活动。为了保证略的实施和目标的达成,集的各种职能管理非常到位,总部从略的规划、制定到实施几乎什么都管。其主要特征表现频繁地对属单位同类领域的部门协调集中化处,例如在务、营、研发、市场方面。其次,实行这种管控模式的集团公司中,了保证集团总部能够正确做出有效的决并能应解决各种问题,总部对职能人员的人数要求较多,职能部门的规模会很庞。如1984年以前的GE 公司就是用了这种管控模式,致总部职人员达2000多人。再如IBM 公司,了保证其全“随需应变”战略的实施,各子公司事业部都由集体总进行集权化管理,有计划都由集团总部来
可见,操作管控型集权化程度最的模式。它不仅要求企业遵从集团统一发展战略,还从资金、采购、销售、生产多个环节参与企的运营管控。这种模式下,几所有事的最终决策权均收在团,下属企业仅集团决策
(2)战略管控型
战略管控型主取决于集团公司的战略发展。首先,采用这种控模式的集团公司,其总部为战决策和投资决的中心,标求集团企业总体略控制和协同效应的培育,通过战略规划和业务计划体系进管理。集体总部除了资产上对下属单位进行控制外,还负责集团整体财务、资产运营和集团整体的战略划,例如对下属单的战略发展规划、企资产运用、全面预算划拨、企业绩效管理和统一技术开发等。各单位同时要制定自己的务略规划,并提出达规划目标所要投入的资预算。总负责审批下属企的计划并给予适有效的意见和建议,再交给下属企业来执。其次,在实行这种管模式的集团中,各下属业业务相关性的要求很高。为了保证各个下属业目标的实现以及集团整体利益的最大化,集团部的规模并不会很大,但主要中在进行综合、提高集团的综合效益做工作。如衡各业间的源需求、协调各下属企业之间的矛盾、级主管的培、品牌管理、最典范经验的分享等等。目前世界上大多数集团企业采用或正在转向战略管模式,运用这种管控模式的
可见,战略管控型相于前者,集权程度降低了,但也不是绝对的分权化。一方面,它要求下属企业遵集团的整体发展战略,并从人力资源、金等方面给予支持或限制;另一方,对于企符合集团发展战略的体营不作过多控,保持企业
(3)财务管控型
财务管控,顾名思义,集团总部对下属企业的控主要体现在财上。首,采用这管控模式的集团企业,管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是公司将注意力集中财务管理和领导的功能。总部只负责集团整体的财务规划、资运营、投资决实施监控,及对其他企的收、兼并工。集体总每年都会给定下属企业自的财务目标,他们只要努力完财务目标就可以。其次,与前两种管控模式不同是,在实行这种管模式的团中,各下属企业业务的关性可以很小。因为集团部主要心的是财务,与子公司经营的业务无关,只要符合集体整体的发展战略
的典型和记黄浦,它全球45个国家营多项业务,雇员超过18万人,经营业务既有港口及相关服务、地及酒店、零售及制造、能源及基建业务,有因特网、电讯服务等相关性很小的务。集团部主要负责资产运作,此部的职能人员并多,主要是
可见,财务管型无疑是权化程度最高的。它只关注企业的经营结果,心投资回报率。在满足预期益的前提下,不干预企的战规划和经营运,更不会插手具体业务
总的来说,管控模式并不存在一个所谓通用“最佳模”,有“最合”的模式,各企业所处的行业竞争环境和自身条件各不相同。因此,在集团管控模式的选择中,企业要考虑很多的自身因素,比说集的集化程度、集团领导管理格、集的竞争环境、公司的战略标、集团经营行业的特点、种经营化程度、业务的国际化程度、经业务重点、日常生产营管理事务比重等等。因而在现实生活中,团公在选择管控模式的时候应该考虑各种因素,选择一个最