从最初的复核柜员到后来的事中再到以后的业务经理最后到目前内控业务行长,头衔的变化体现的不仅名称的变化,更重要的是职能的转。地位升了,相应的职能也多了来,一个基层网的内控业务副长,从一个普通员工成为一个管理者,这中的
那么如何从一个简单的业务理上升到一个管理者,寻找自己职业涯中的以前不可能向可能变,我觉得应该要
一 寻找职业定位和自
如果说业务经理以前从事的是战术的工作,那么现在所要从事的就是战略性的。一个企业中管理者和员工的最大别就是,管理者要备战略性的眼光,从大局着眼,统筹全局,规划一个行要向何处发展和怎样发展的问题。既然自己不再仅仅是一个务经理,那么自的职业定位又该是什么呢?内控业务副行长,不仅再是个通员工,已经上升了者的角度,所以在做事时候,能只是简单的处理自己的业务,更重是将自己内控管理,风险把等工为支行发展个战略性部分,把它作为除了营销业务以外另一主题部
二 做好内部管理,打造良
内控业务副行长平常大部分工作时间在网点,和基层员工在一起时间长,彼了解。员有什么诉求,彼此有什么矛盾,自了解的更清楚,那么这个团队人员彼此特点,各自特长了解的就清楚,物尽其人尽,这样的团队是一个好的团队。然能自己无法决定每一个人位置,但是把合的人
三 营销新体验
虽然银行的发展有专门的营销人员,但是营销来得客户需要通过网人员的服才能让客户觉得服务的好坏。以营销是贯穿于整个服务流程中的。作为一名务内控副职,一方面要把风险,操作合乎规,另一方面,更做柜员的思想工作,从外监督,服务好每名
四 加强业务培训,培养学
问题总是伴随着业务的发展而出,以不变应万变适应不了业务的发展也解决不了问题。那么加强业务培训,进行新业务的学则也是发展变化中的职能之一。现在的社会是一个习型的社会,不学习就不可能了解到新的变化,自己学习业务也要学习新务发展中的风险,既然是做内控,那么内控险把控融入到业务发展的一节中。同时让员工学习,也有于他们学好新业务,对支行的发展必可少。 有付出才会有收获,只要思想上转念,自己才会在职能的变化中高屋建瓴,
银行安徽省分行派驻业务经理(运营内控副行长)考核评
中国银行安徽省分行派驻业务经理(运内控
考核评价细则(试行)(2013
第一章 总则
第一条 为加强派驻业务经理,运营内控副行长,管理~实反映客观评价经营性分支机构派业务经理工作成效~根据总行《中国银股份有限公司派驻业务理,营内控副行,考核评价办
第二条 考核评价
,一,强化条线垂直管理。通过制定一的考核评价指标~强省分行对派驻业务经的条线垂直管理~其运营内控管理容进一步做实~保证管
,二,提升履职效果。通过制定考核评价指标~加快务经理向网点内控副职与运营管者的转型进度~专注核心职的履行~切实把控网点重大风、障网点正常营~发挥度检、流程评估、系统功能完善、反
第三条 考核
派驻业务经理考核遵循客观性、统一性和线考
,一,客观性原则:考核应循公平、公正、公开的原则~考核果应真实反映驻业务经理其管理部门的工作
,二,统一性原则:派驻业务理实行统一考核评价机制。总行统一制考核评价指标~省分行在此础上~形成辖内统
,三,双线考核原则:派驻务经理应接受来自委派机构和派驻构的双线考~从而全面、观地评价派驻业
第四条 考核主体和
考核主体是业务经理的委派机构和派驻机构~考核对
1
营性机构派驻业务经理,运营内副行
第五条 考核管理部门
,一,省分行运营控制部~负责依据总行统一的业务经理核评价指标体系~制定考核评价法细则和细化指标,负责督导派机构派驻机构开展业务经考作~定期查考核结果~现考核结果与掌握信息不符的进行重
,二,各二级分行运营服务部、合肥理部监察与内控团队为委派机构~负责依据办法组织实施考作~收集分析考信息~计算汇总考核得
,三,省分行人力资源部、肥管理部人力资源团队和二级分人力资源部责指导、协实施派驻业务经
,四,各级经营性分支机负责提供派驻业务经理考核管理需的资料信~并按规定施所负责考核
第六条 考核期~轮岗流的驻业务经理~原驻机构和现派驻机构均应对其进行考核评价。其中~8月31日前到位的,以调令或正式发日期为准~同,~以现派驻机构考核为主~征求机构意见,,月,日以后到位的~以原派驻机构考核为主~征求现
第七条 核期内~受到免职或停职处理的派驻业务经理~其
第二章 派驻业务经理履
第八条 委派机应定期对辖内派驻业务经理进行核~客观评价派驻业务经理的履职情况~促
第九条 考
实行基础与附加分相结合的考核架构。基
2
业务经理核心职履行情况和行为能力等两项~分100分,附加考核内容包括附加
核心职责履行情况~主考查派驻业经理把网点重大风险、保障网点正运转的作成效。把控网点重风险,:内控管理,~包括交监控、实物核查、信息反馈、内质量和问题整改等五面~合计35分,确保网点正常运转,即:运营管理,~包括履导、柜员协管、培训传、运营自查和量等四方面~合计35,两项合计70分。核心职责履情况~由派机和派驻机构共同定。原则上~不划分委派机构和派驻机构的考核权重~实行“委派构最终审定制”~即:委机依据考指标~结合派驻机构对业务经理的履职评价~实施对派驻业务经理的综合考评。各行,部,因管理需~确需划分考核权重~委派机构的权重应不低于80%~且保证委
行为能力~主要包括工作律、驻机构满意度、派机满意度等三项~合30分。作纪~主要考察业务经理对“独立性”、“坐班制”和离岗顶班制度的执行情况~合15分~由委机构评分。派驻机构满意度~是派驻机构内部对务经理服务效率、态度、协作精神等进行评价~由派驻机构人员打分~满分5分,委派机意度~是委派机构对业务经理的业务水平、临时工作完成情况、工作日志
附加价值~是指务经理职过程中发的系统功能重大缺陷、制度重大漏洞、流重大疏漏等~满分10分,其他内容包,但不限于,提出的合理化
,详细
第十条 考
3
各行,部,本行,,绩效考核频率为准~对辖内派驻业经理进行考核~客观评价派驻业务经理的履职情~
第三章 派驻业务经理履职
第十一条 驻业务履职期满,包括业务经理在原派驻机构已满任职期限轮岗时~以及派驻业务经理聘期届满拟职其他岗位等情形,~委
第十二条 考
派驻机构~主要业务经理的专业素质、服务效、服务质量、团结协作精神、工作纪
委派机构~主就业务经理任职期间内的效考核情况、业务水平、上下间沟
第十三条 考
业务经理履职满~由委派机构和派驻机构共同填写《业务经理履职期满
第四章 考核
第十四条 派驻务经理日常履职评价结果~作为业经理绩效考核等级评定、绩效薪酬分配、岗
此外~委派机构及时将结果反馈至业经理~分析其取得的成绩和存在的不足~定绩效改进目标和手段。对考核排名靠后派驻业务经理~委派机构应通
对于履职评价排长期靠后或没有达到规定的考评价分值,由各行部根据当地总体考核
4
应予以退出~取消其任
第十五条 驻业务经理履职期满考核结果~作为其下个履职期岗位留
第五章 附则
第十六条 本办是对《中银安徽省分行经营分支机构业务经理派驻管理实施细则,2012年,》中派驻业务经理管理评价考核相条款的细化补充。如有与《中国银行安徽省分
第十七 本办法由省分行运营控
第十八条 本办法适用于中国银行安徽省分行
第十九
5
业务经理的职责
1、 根公司运营管理总体发展计划和工作目标,组
经营责任指标。
2、 保每月的项目回款、发
3、 理使用资金,加快资
4、 制库存,实现动态库
5、 开公司的市场经营和客户服务工作,组织开展
竞争对手动,及时组织竞争方案的制定和实施,确保公
6、 组实施部门机构和人员的调整设置、绩效考核
的招聘和用计划,保证公司内部考核、薪酬分配制
有效配置,推进公司目
7、 推公司的企业文化建设,掌握员工主要思想动
精神,提升公司核心竞
8、 完成项方案的制定及合同形成、标书制作。 9、 密切与
10、 周定期将所负责区域信息反馈至公司,了
11、 于重点项目、重点用户应及时申报公司,并
等资源来保障目的成(以书面形式申报)。 12、 严格按项目执行计书执行,为验收做好全部准备。 13、 每季制定对新产品推
15、 组织本部门员工
16、 树立公司的专业形象,保证公司
提升银行业务经理内控能力的建议.doc
提升银行业务经理内控
[摘 要] 目前,制约务经理内控能力因素括:风险防范意识待提高;升业经理内控能力的专门考核措施不健;缺乏门的内控信息交流平台、专门内控管的时间和对派业务经理伍的建设。为应银行分支机构和网运营内控管理的需要,一步强化派驻业务经理在管理内控方面的作用,应提升业务经的想识,完善内控的奖惩措施,设立全方位的信息管理平台,加强派驻理的唯一性和派驻业务经理队伍的建设,提升
[关
[中分类号] F830.33 [
为适应IT蓝图上线银行构及网点运营内管理需要,强化派驻业经理管理控的用,中国银行总行2011年下发《进一加强派驻业务经理管理的指导意见》(中银发[2011]556号),以“四坚持、六个统一”原则,推动派驻业务经向网点运营内控副职转型发展,突出其“内控网点重大风险,点正营运”的核心职责。但是由于业务经理思想认识存在误区,以及门考核措施缺乏、非监督工作挤占等因素,制
一、制约业务经理内控能力
(一)风险防范意识
近年,总行一直致力于内部控制的管理,
务经理未能及时良好地读领会总行神,缺对内部控制的重视,在把工重点放传票、柜面的表面理合规,具体业务操中,风防范意识还有待提高,对柜员和中监督岗位人员进行督时存在情绿灯现象,这主要原因就是派驻业务经理的风险认在误区,认为各类业风险应该由主管部控制的部门进行掌握把关,再配合个金条线、运营线内控检专员的督检查,不会太问题,业务经理一职不会对内控有太大意义。而且,在日常工中,业务经理职责也不只监检查,包括对档案整理、日常报告、报表、客户问题解释等其它不相关业务。而且对于监督检查任务认为纠错工作,会得罪同,影响团结,长此以往,思想麻痹,进而产生
()提升业务经理内控能力的专门
虽然全行从上到在强调日业务应“内控优先”为前提开展,目前对控能力的考核只针部门和线进行,对驻业务经内控监督检查的考核并没有时健全与执行,也没根据派驻业经理考核评价结果设立明确具体的约束机制和积极奖励措施,这样,派业务经理就缺少前进的动力和监督检的严肃性,内部控制检查流于式,自然会形成极的内控氛围。在控考核不与个人绩效、职位提升挂钩的情况下,根据相关件要求,派驻业务经理职非具体详,但是针对派驻业务的管控机制却有待详尽具体,因此,应该建立一个全面、系统的针对派驻业经理的约束机制和激励机制,从政策上具体解决执行力问题,提高
(三)缺乏专门的内控
在银行内部都会有个信息纵传递质和信息横向流转平,但这信息交流平台的设置没有考虑“部控优先”的原则,各项业务信息、数据信息、示信息、文件信息都在这个平台里体现,没有自动分别类功能,只能靠事中监督员在查看邮件时自查阅所有当日信息并分,不仅占用工时间而且对需文件不能够进行统一管理,由于各类文件都储存在同一个空间里,自在空不足的情况,如果其它工作人员进行定期删除,很容易将内控相关信息进行删除,不利于日后所需信息的调阅,因此,缺乏一个系统、
(四)缺乏专门内控管
派驻业务经理对于内监督查时间有限,因在日的业务处理中,有当一部分驻业经理存在“杂活多”的问题,承担中低风业务核准、回复邮件、填写手工报表、巡检离行式自设备、厅引导分流客户秩序维护等繁杂工作,核心职责被冲淡。这就业务经理用在专门内控监督检查上的时间缩短,最终造成在有的间行相关业务的检查并不能发现长久以来一直存在的隐患问题,短时不可能进行全面的大规模检查,也不可能实现
()缺乏对派驻业务经理
在业务经理的选聘缺乏对专业知考和内控意识考;在务经理的任用上缺乏专业培训,在执行督检查中,配置的业务经对相关业如果不确或者一知半解,那么检查作将流于形式。便检查也很难发现问题。另外,检查工作也不有于人情,派驻业务经理瞒报、迟报网点的业务差错会使队伍履职出现“梗阻”,业务
难杜绝有熟人开绿灯的现象,这样就使监督检
二、提升业务经理内控
(一)提升思想意识,为提高内部控制能力
一方面,派驻经理要提内部制意识,在思想上进行变,树“高压线”意识,改变以对监督检查作的视,端正想法,把内部控制督检查工作做为工的重心,化“四个坚持、六个统一、七项核心职责”的理原则,保证思想总行精神的一,提高职业素养,爱本职工作;另一方面,变管理浅化、式化的作用,纠履职中的思想偏差和走形,提高对日常纠错工作的认识,从思想上提高高度,内控制作从狭隘中解放出来,形成共识,把监督检查工作从表面化提高到理解业务来龙去脉风险分析上来,站在统领的高度,控制各环节的风险点,挑
(二)完善内奖惩措,为高内部控制能力提供物保障银行的日常经营中,所的经营活都是“”在执行,人既是风险的管理者,也是风险制造者,此,以人为本,建立一套完整的内控奖惩机事在必行。商业行只有完善内控监督检查人员奖惩措施,才能实施有效监督,调动积性,形成主管、自觉履职的氛围。首先,落实派驻制经理的相对独立的考核制度,赏分。其,加大激励程度,发挥主观能动性,鼓励派驻业务经理认真履职、严格把关。 (三)设立全方位的信息管理平台,为提高内部控
首先,对于资收集,建立与内控相关的所有信息纳平台,方便共享与查阅;其次,对于功能
对于信息流通,建针对于派驻业务经理的责任要求、日常工作重点、监督检查情况报告、内控反
(四)加强派驻管理的唯一性,为提高内部控
首先,强调派驻业理的唯一和独立,突出核心职责,剥离非核职责。围“七大核心职责”,重新厘派驻业务经理岗位责职工作范畴,形成制度体系。对于驻业务经理承担的非心工作,要可能取消、归并和剥离。需要特别强调的是,核准工尽量由核准人员承担成,派驻业务经原则上不逐笔核准,同禁止工作时间外出营销、禁止承离行式自备巡、厅堂引导分客和秩序维护等工作,必须严格统一业务经理的职责。其次,强调务经理的坐班制度,业理闭在独的办公室,必须实行坚守现场原则,盯住网点运营风险。现场检查是最直接发现问题的良好途径,业经理可以通过现场蹲,获得直接的现场问题,并能够现场指导操作人
(五)加强派驻业务经理队伍的建设,为提高内部
一个良好的内部控制队,要具备较高业务素、专水平、坚持原则、熟流程、具发现题及时总结的能力的监督检查队伍。是在资准入、配备人员时,从内部控制的高,选聘思想品德、工作能强、责任心强、务能力好、具有较高析问题解决问题能力的素人员,聘任前评估其业务知识、风险防控意识,对已在岗的业经,实资格“年检”,定期考核派驻业务经理业务知识、风险环节关键点,提出提高内控能力的建议,对于不合格人员进行
准。二是要加强对于新件、制度、新系统上要求规范的学习,应时对派驻务理进行培训,要求全面掌握各项业各环节风险点,保证业务合规性,另外,还应该以监督法、风险识、评价标准核心,加强风险意管理。三是强调派驻务经理轮岗,鼓励实施更灵活的轮岗机制,以两年为最高限,派驻务经理职位加强轮岗频率,认真履行亲属回避原则,根据不同区域、不同时段的风险实际情况,实施差异化
[责任编辑:王凤娟]
关于商业银行实施业务经理派驻制的几点思考
关于商银行实施业务经理派驻
胡红军吴 卉
: 摘要业经理派驻制是近年来一些商业银行为加强所辖基
。A ,一重要管理举措本文以 银行为例简要回顾其实施业务
“、”,,经派驻制第一时间第一现场管理的重要作用和意义分析
。业务经理派驻制的
关键词: 商业银行 业务经理派驻
中图分类号: F832 文献标识码: A 文
,造成对所网点的经营管理者的监督和约束 为加强对所
,,规范操风险管理使其各项业务活动能够依 有时无法有效实
,“”。 ,合规开展一些商业银行开始试推行业务 内 部 人 控 制
。,。经派驻制实践证明业务经理派驻制的实 业
,。,,“”是成功的但也反映出一些问
、,、、时结经验解决存在问题对于业务经理派 委派至驻在
。驻制的健运作和提高监督效率有着十分重 规管理与监督
。、要的意义 经理通驻在机构业进行管理监控和 、,。一业务经理派驻运行的基本情况 督导保障机构的正常营 ( ) ( ) 一业
,市场化程和转型发展的要求一 业务经理派驻制作
、,些银行管理体制机制和发展方式等方面作 要举措能够发
,。了极的探索和创新一方面大大提
,,“、”经营效率另一方面因其相对处于一个逐步 第一能
。 。“、善的过程而使银行承受了一定的经营风险的作用派
: ”( 类风险主要缘于制度的更新有时滞后于产 现场对驻
品的推出和流程改变; 已有的内部管理机 ) ,、交易真实性 的判
、,尚不足对可能超越权限或其它违规操作行 督网络监控
; ,为形有效的钳制管理信息由于传导路径不 现了风险控制
。,。畅而在曲解和误判现象等等上述情况也 管理能够迅
79
第二,能发挥“识别风险、反馈信息的”的有效落
。作用多风险的发生是由于
未得到效执行并存在严重的
。、称驻业务经理的独立性专
,化管理方使其能更容易地及时发现流程和 1
,,操作中在的问题并迅速向有关各方反馈 : 模式二管
。从而有遏制了风险的形成 。务经理在保持履职
,“、”第三够发实制度规范操作的 作点内控管理和重大风险控的核心职责方面 。、,用随着新业务新产品的不断推
,运营系统附属系统逐渐增多对柜员的业 务。在机构的双
。、处理能力求越越但制度的多样性 ( ) 求所辖营业网点驻在构与管辖支行在经 特殊性和滞后性,增加了柜员对业务风险
。准确析和评估的难度在及
、,导理疑难问题和规范操作
。经理能起到应
,作为一种制度创新业务理派驻制将 2 图 业经理派制模式二 构内部的自身控制与上级监有机地结合起 : 注虚线示模式二分行对派驻业务经理的管理仍 ,、来形成了一种相补充不断完善的管理机 ( 有一定程度的 参 如定岗位准入标准和 开 展 履 职 培 训 。, 制它是银行管理行为自上而下的
,具有很强时代特征体现了商业银行在不断 2( 派驻
、深化改革中强化部管理升经营率的要 派驻业务经的核职责一般主要为: 。,,求因此施业经理派驻制不仅有 利于 ( 1) ( 交易监与履职督导包括负责高风险及 进一步规辖属机构的内部理,而且有于 ; 特殊业的审批对业务流程和重要作环节 其续健康发展。 ) ; ( 2) ( 的监督等柜员协管与实物核查如协助 ( 三) 务经派驻制目前的运行状况 ; 、负责人对柜员进行管理对重要空白凭证现 1( 业务经理派驻制的主要运行模式 金等账实情况及
A ,以 银 为 例目前业务经理派制的 ) ; ( 3) ( 和
。运行大致有如下种模式 点控状况及风险息客观及时地向委派机 模式一: 分行直接管驻在机构的业务经 构和驻在机构责人报告并展相关业务培 。,理为保持履
,,。驻机构经营业绩挂钩并突出其履行网点内 重
。控管理和大风险把控的核心职责鉴于其 ( ) 考虑到
, A 身兼派机出人员和驻在机构工作人员 派驻业务经理职能上有一定程度的叠加的双重角色,派驻业务经理同时
( 机构 和 驻在机双线考核 比 重 有 所 不 ,理直接兼任驻机构副职承担机构内控和营 ) 。。,同模式一的主要目的是
,,驻在机内控管理专职人员又作为机构负责 级关系的约束
人之一履相应的管理职能。 混造成派驻业务经理
,。几来业务经理派驻制的实施
A ,( ) 了 银行分支机构的风险管理水平基 本 实 二对
“,”、。现了控 管 理 的四 个 统 一即 统 一 工 作 目 标的
、、,统一操规范考核规则统一评价标 职于驻在机构业务运的管理和监控因此机 。,、,准由于业务经理派驻制的
,。派驻业经理独立履职的能力大大增强许多 应由派驻业
: 风险隐患在其芽状态即发并得到及时 是问题的派驻业务经理未充分履职导致出 ; 。消一些违规违纪行为得到有效遏制可以 现后果所应担的监督责任与派驻机构对风 ,务经理制的实施对于银行分支机构 险产生所应承担的管理责任是
,。经营风的控制发挥了关键的作用 题,不应混为一谈
要负责人毫疑问应是机构内控管理的第一 ,综上所述银
( 责任人对派驻业务经理是否有效履职负有 : 以简要归纳
) 。 一定监督和评价之责 如果不这样去认 ; 了管理效能
,识淡化驻机构正职作为第一责任人的基本 ; 。量三是专业
,“,” 求在内控管理上其反倒成为甩手掌柜那,业务经理派
,么机构的理工作将难以正常开展其内控 的。程中仍
。有效性能会出现问题 、二业务经理派驻制
( ) 三超越现有组织架构的管理
业务经理易成管理活动中的协调与沟通成 ( ) 一现有
。,本增加般而言业务经理原则上应由驻在 、。理履职目标
。机构的上级管辖机构委派超越现有管理 实施垂直化管理
,。层级委并实行集中管理的应充分考虑委派 职的重要前
,责的重要及其所承担的责任和压力为进一 机构对所辖分
,A 步增其话语权银行管理层要求其兼任机 。A 营服务支
。, 构内副职然而恰恰是这样一种制度安排。尚有很大差
: 造成其色定位出现一定程度的含混作为派 ,。经理的越级
,驻的风险制与运营管理专职人员负有对驻 、、越级委派无
,在机构业活动合规与否的监督管理之责应 、通业务指导和
; 向委
,( 副职照分工还负有管理机构相关工作 正 ( ) 四派
) ,职暂缺位时还将临时代行其职责之责须 “,”与横向管
。向驻在机正职负责并报告和请示工作这 “”。、发掘和利
“种双 重 色在时候和场合会发 生冲 ,多管理部门之间派业务经理拥有一定的基 ,”撞其履职的独立性也因驻在机
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对于增强委机构制定管理措施的针对性、改经理派驻制可发
、、监督确会计信息真实性减少或杜绝违规 ; 善管理方式能
。,A 违行为等作用事实上银行通过业务经 ,制度可能存在
: 理派驻取得了明显成效在对驻在机构经营 ,。制度更加符
,活动实行过程控制的同时一定程度上有效 ,而目前派驻业
,遏制了操风险的蔓延为经营活动的规范运 ,单纯履职的境
。,行起到积极作用从这个意义上讲业务经 ( 的互动明显偏
理派驻制作现阶段治理操作风险的一种制 ) ,。与的意
,,度安排仅值得肯定而且应当在实践中不 ,由于派驻业
,。断总经验使之更加完善 ,承担内控监督的核
( ) 二时调整和统一业务经理派驻制的 ( 管理的其它各
。运行模式管理流程这主要是基于以下三 ) ,和管辖支行
: ,点考其一统一辖内业务经理派驻制的运 ,作有时会超出
,行模式直接面向网点的上一级机构即管辖 。响
,、支行为委派机构履行管理职责从而与
,( ) 组织架构和管理层级保持一致这既有助于 一现阶
恢复和强化辖支行作为一级管理机构责权 、,。行在实践中有
利的完整统,也有助于管辖支行管理资源的 派驻制类似于会
; ,,: ,有效利用其二业务经理派驻制作为一种重 托责任理
,,源的受方接受委托管理委托方所交付的资 要的管理手段
,,致有助最大限度地减少管理过程中产生不 源受托方承担
; ,、,,; 任其二资源的受托方承担及时完整地向委 必要的矛
。三,管辖行对所辖机构内控监督和运营管理 托方报 告受托
,委托方通相关的合约等来激励和约束受托 状况本身即负
。,方的行为银行行制下派驻业务经理 予其业务经理委派权而且应拥有相应和充 :的受托关系情形大致如下 。 “、”分
“、,”和谁受益谁承担风险这是
。否有效提升的
将管辖支行作为委派机,并不意味着 3 图 派驻业务经理的受托关 。 可随 意改变业务经理驻制的本 原 则,受机制的建决定了作为受托人的派 ,同样行也不可因此而放松对派机构和派 驻业务经理有责任完成企业所有和上一级 ( 驻业务 的管 理 其重较之前会 有 调 ,经营管理者的托尽最大努力履行有效管理 ) 。,整为了统行模与管理流程有关 ,应用受托资源的义务对驻在机构各项业务 : ,门应重点做好件事第一需要重新界定和 、加以真监督实地核算并有效控制经营过 、、明确分行管辖支行驻在机构三者在派驻业 。,程当然这也能同时满足级经营管理层的 ; 经理管理与考核方面各自的职责与权限第 ,。需
82
,: ,二要重新对派驻业务经理的管理流程加以 个层面着力
、、、除了人员选聘委派轮岗监控等方面确保 。,调整和规范
,有章可循规范操作外重点应着眼于严密和 辖支行在派驻
完善对派驻务经理日常管理与考核的规则 、式方法是否符
; 、和流分行应在岗位资格准入管理规则制 ,持续的监督与
、、定岗履职培训构建风险排解的协调机制 。系
,( 等方面导工作的有序开展包括对委
、、构在业经理派驻管理方面的指导监督评 、。畅目标清晰
) ; 价与考核驻在机应规派驻业务经理与 : 1( 点一般是其工接受委派构的直管理 、机构负责人员工之间的规沟通信息反馈 ; 2( 并直接向委派构负责独立行对驻在机 ,渠道同时应其履职状况进行现场督和定 、。构各项业活动管理监控与督导职能可以 。,期评价其中分行和委派机的理态对 说,确保派驻业务经理履职的独立性并赋予其 。于派驻业经理作用的发挥至为关键 一定的权限是派驻
( ) 五极发挥业务经理派驻制对于银行 。,前提因此派
、各层级在展有效监督改善管理方面 的 作 ,应当充分体现
。,,用第一驻在机构而言委派机构对 派 驻 ( ) 且交叉或
“”业务经的垂直管理类似于某种外部强制 。功能为了使
。,性约束为但派驻只是一种微观监督方式 督职能,在实践
不应因业务理派驻而使内部自律与外部监 ,( 其相应权限
,。督发生淆影响各自职能的发挥驻在机构 ) ,于一定职位
,应自觉维业务经理履职所应有的权利主动 ,驻在机构权限
“”化解因 其 工 作的 特 殊性质可能产生的 矛 。重
盾,使其成机构业务健康运行的重要条件之 ( 四) 构建
。,,一第对委派机构而言派驻业务经 理 是 。,长效机制
。,其管理一线延伸的触角因此管辖支行至 。制的意义和
: 少可以做到是对网点的管理和风险状况 “,”些银行业 务 经 理 名
; 更加全和深刻的把握二是借鉴派驻业务经 。同于传统意
理的实践经对自身管理方式方法的有效性 ,机构为了强调
进行校验并断丰富其内涵; 三是将派驻业务 薪酬的一部分与
经理的日常观察与分为对驻在构负责 ) 。际上部分丧失了应有独立性种现象的 。,人员工考的重要依据一第三对行 “,”出现固然 可 归 因 于 一 些 认 识 不 足但 从 管,而言需要不断地从微观管理活动中养分 理的视角看根却在于整体操缺乏科学 的以构建和善派驻业务经理的宏观管理架 ,管机制使这一制度安排乏有的强 ,和相关规则通过常态化的沟通渠道实时了解 、。制性约束性和保障性要发派驻业 ,派驻业务经理的所思所想将合理和被实践证 ,。经理的作用必须要构建起相应的管理机制 ,明是有效的东西通过制度加以确认使业务经 、管理机制可以从
,需要在践中不断改进以适应在错综复杂的
。 形势下银行内部管理方面自我完善的需( ) 、六应 当 客 观正确
。( ) 派驻制在现阶段所发挥的作用业务经 理七不断探索
,。派驻制银行加强内部管理的一项重要举 措理的新方法
,,。但它是强化内控管理的唯一手段不应 将业制度创新但
。 务经理派制视控合规工作的全部需要 践中需要通过更多的制创新来不断完 善和、,。,冷 静客观地认识和看待业务
,应因这一度对解决当前银行内部存在 的问题入手真正建立
,有实际作就不切实际地将其功能放 大并视工绩效评价系
。,、其为治百病的灵丹妙药事实上银 行发生同层次不同
,,; 违违章和各种经济案件等问题其产 生的根系以明确
。,、,源杂多样因此仅仅靠业务经理派 驻制来可以按照专
。,,,,决一切是不现实的以营业机构为 例要做少管理层次
,,到依法合经营离机构负责人 的管理意简管 理 人 员建立起种紧凑而又面向 客 户 、,、; 识管理能力和对其权力
、,不开员自身的良好素质业务流 程的合理设流程进行再思
, ,计及位职责的清晰与严密程度离不开整体术及现代化管
。,内部管理制的与完善制 度存在的疏的功能集成和管理上职能集成完成从职能 、,。漏管理部门的不作为也会影
。、,规范作作为加强内部管理解 决问题的有创新内部管理
,,。效施之一业务经理派驻制也还 控制流程
:参考文献
,1,,( ,J,( ( 林爱梅张亚杰我国实行会委派制的理论与实践研究中国矿业大学学报
,2,石亚东( 会计委的经济学反思,J,( 深圳大学学报( 人文社会科学) ,2002,( 5) ( ,3,葳( 浅议矩阵式管理与国
:作者简介
胡红军,,高级经济师,供职于中国银行股份
吴卉,,供职于中国银行股份有限
( : )责任编辑彭