我院竞聘上岗制度的实施与评价

范文一：我院竞聘上岗制度的实施与评价

我院竞聘上岗制度的实施与评价

中华医院管理杂志2OO5年6月第2l卷第6期

OlinJHospAdmin,Jun2OO5,Vol21,No.6

我院竞聘上岗制度的实施与评价

潘习龙王晓杭吉琳徐冬尽

397?

人才管理?

【摘要】医院实行以聘用制为核心的用人机制,科学定编,合理设岗,择优聘用,竞聘

上岗.激发了

增强了员工的竞争意识和危机感,优化了人员结构配置.员工的工作热情和积极性,

在员工竞聘上岗工

作中,要坚持民主与集中相结合,竞聘上岗与综合考评相结合,竞争与团结相结合

的原则.

【关键词】人事制度;聘用;评价

Imlflemmtationandevaluation0fthecmnpetitionforthepostssysteminourhospitalPANXi-long.WANG

,JlLin,eto1.MedicalDepartmentofBellingUna~ity,Be~iing100083,China 【Abstract】

Thehospitaltheauthorsworkwithstartedtoimplementapersonnelmechanismbasedonemploy.

mentundercontract.Theorganizationalstructurewasdelimitedscientificallyandthepostsweresetuprationally.The

employeeshadtocompeteforthepostsandwereappointedaccordingtotheirmerits.Asaresult,theirworkenthusi-

afl/nandinitiativewerearoused,theirawai~0fcompetitionandsenseofcrisiswereenhanced,

andtheallocation

0fpersonnelwasop血Il捌.Whenimplementingthecompetitionforthepostssystem,itisimperativetoadhereto

suchprinciplesasthecombination0fdemocracyandcentralis~a.thecombination0fcompeti

tionforthepostsandCom-

prehensiveassessment,andthecombinationofcompetitionandunityandcooperation.

【KeyWords】Personnelsystem;Employment;Evaluation

医疗卫生机构的竞聘上岗是干部人事制度改革

的趋势.几年来,各医疗卫生单位及其主管部门对

此进行了许多有益的尝试n刮.广东省第二人民医

院结合医院特有历史条件,运用科学理论,成功建立

了一套医院经营管理模式.医院实行了以聘用制为

核心的用人机制,体现了"自主用人"的科学用人方

法,提高了员工的工作效率和服务质量,增强了医院

的生机和活力.

一

,竞聘上岗的实施步骤

(一)提高认识,统一思想.为了稳妥推进员工

竞聘工作,医院党委采取多种形式,在全院范围内进

行广泛的宣传工作,让员工深刻理解人事制度改革

和员工竞聘上岗的目的和意义.将医院的生存发展

基金项目:卫生部课题资助项目(WKJ20040201)广东省自然科学基金(3391s)

作者单位:100083北京大学医学部(潘习龙,王晓杭);广东省第二人民医院(吉琳);贵州省遵义市沙河医院(徐冬尽)

通讯作者:潘习龙100083,北京大学医学部公共卫生学院卫生政策与管理系

与人事制度改革联系起来,把政策交给员工,使全院

干部和员工达成了共识.通过开展竞聘上岗工作,

进一步调动广大干部,员工的积极性和创造性,增强全员的竞争意识,责任意识和服务意识. (二)科学定编,合理设岗.一是严格控制机关职能科室,后勤工作岗位编制;二是根据病床编制及床位利用率确定病房医护人员,根据门诊及无病床的临床科室按实际门诊人次及工作量测算门诊人员;三是临床护理人员按各科病床使用率,周转率和护理工作强度与人员之比,编制比例控制在1:0.3 ,

1:0.4;四是医药技编制基本按部颁标准,结合医院实际核定编制[,3l.

(三)双向选择,择优聘用.本着公开,公平,公正和注重实绩的原则,医院积极,稳妥地进行了医院员工全员竞聘工作.一是各科室成立了由院领导, 行政科长,临床科主任,护士长组成的科室竞聘领导小组.二是员工根据科室人员编制和个人专业能绩选择工作岗位.三是科室竞聘领导小组在院方下达的定编指数内,按照"量化考核,择优聘用,末位淘汰,动态管理"办法聘用科室内部工作人员.量化标

398?中华医院管理杂志20O5年6月第21卷第6期

OlinJHosoAdmin,Jun20O5,Vol21.No.6

准以德,能,勤,绩4个方面为主要考核标准,结合平时的考试,考核,民主测评以及个人有关资料和表彰等累积计分及违规违纪,差错事故,医疗纠纷等扣分,在综合积分基础上排序,择优聘用,末位淘汰. 对原科室落聘人员实行转岗,也可被其他科室聘用. 有空岗的科室,必须向医院员工聘用办公室提供岗

位职责和聘用条件,在全院范围内进行公示,竞聘. 二,员工对竞聘上岗的评价结果

本次研究采取定性研究和定量研究相结合的方式.定性研究采取员工专题座谈会的方式,定量研究随机收取员工问卷,经过筛选以后,合格的员工问卷为384份,员工对竞聘上岗制度的评价结果如下: 5.40

5.20

5.00

4.80

4.60

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4.20

:;.:jJ,

I.2j

5.005.02

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合理性勇公平

项目

图1员工对竞聘上岗制度的评价

从图1可以看出,员工分别从竞聘上岗的公平性,合理性,工作压力,工作动力,工作责任感和工作满意度等6个方面进行评价,满分是7分.总的来说,医院员工对工作责任感评价是正向的,平均分都在4.5分以上,这表明改革得到了员工的支持.其中,员工对改革后带来的工作责任感的评分最高;其次为工作动力;对"工作压力"和"公平性"的评分较

低.员工对公平性的评价较低,说明员工在制度改革的过程中对竞聘公平性还不够满意.如果公平性不够,对优秀员工的选拔和鼓励就不够,也就阻碍了员工的发展,优秀员工也不能在自己的岗位上很好的展示自己,也不能脱颖而出,这样对医院的发展也有了一定程度的影响.因此,评价标准既要客观,可操作;又要根据个人情况,进行具体分析. 三,竞聘上岗的效果

(一)激发了员工的工作热情和积极性:有效地激发了员工的工作积极性和工作热情,员工的精神面貌,服务态度,工作作风,工作质量和工作效率等方面都得到了较大的改观,从而促进了医院业务的建设和医德医风的转变.

(二)增强了员工的竞争意识和危机感:实施竞聘上岗,引进竞争机制,形成了一个能上能下的运作机制.广大员工真正意识到了紧迫感和危机感.许多人感觉到现在比过去工作压力要大的多,若不加强自身素质的提高,将会被淘汰.因此,员工的工作责任心和主人翁意识也明显增强.

(三)优化了人员结构配置:实施双向选择,择优聘用.全院员工都参加了竞聘工作,大家都是通过双向选择,优胜劣汰,竞聘上岗的,实现了人员的最优化组合.竞聘本身就是对员工实行动态管理的一种方法,根据员工个人任期内的业绩决定能否继续胜任工作,竞聘还能促进人员内部合理流动,实现人员的结构改善,优化人员结构配置;同时也激励受聘人员在其位,尽其力,负其责,改变了过去"有的人没事干,有的事没人干"的现象.采取稳妥推进的人事制度改革,无论是落聘,还是转岗或低聘人员,基本

能正视现实,理解改革,而不是怨天忧人.通过竞聘,也使部分落聘人员认识到自身的不足.他们除了学习知识,提高素质外,也积极寻找适合自己专长的岗位.

四,竞聘上岗应坚持的原则[,8]

(一)民主与集中相结合的原则:竞聘上岗的突出特点是公开,民主,员工参与程度大,弥补了其他任用方式员工参与不够,透明度不高的弊端.员工的参与也有利于员工的理解和支持,有利于其他人事配套改革的完成.在竞聘过程中,也要防止出现无政府状态.竞聘上岗不是搞竞选,领导决策和走群众路线都是干部选拔任用中必须坚持的原则.在竞聘上岗中二者要有机地统一起来,要充分吸取和尊重群众的意见,把群众的评价作为决定的重要依据之一.同时,领导要掌握竞聘上岗工作的决定权, 人事部门承办,党委领导全过程.

(二)竞聘上岗与综合考评相结合的原则:在干部任用的方式上采用的调任,委派等方式需要继续坚持和完善,有些特殊的岗位就不适宜竞聘上岗. 竞聘上岗虽然是选拔任用干部应当长期坚持的一种重要方式,但它不能取代其他干部选拔任用方式,不是惟一的形式.具体到某些职位,适用哪种选拔任用方式,应按照上级的统一要求来确定,做到多种方式并存.一个干部的素质和能力,要看他竞聘上岗

医蟹堡盍年6月第2l卷第6期OlinJHoslaAdmin,Jun2O05,v0l2l.No.6

时的表现和成绩,同时要考察他平时表现和年度考核情况.在确定竞聘职位人选时,应当综合考虑干部竞聘考试,答辩的成绩和平时的德才表现,全面衡

量,准确评价干部,做到考试与考核两者的有机结

合.

(三)竞争与团结相结合的原则:竞聘意识和团

结意识都是干部必须兼备的意识,实行竞聘上岗,一个很重要的目的,就是要增强干部的竞争意识,竞争出人才,竞争出活力.但是,整体与局部,整体与结

构,整体与环境的相互联系和相互作用,才能产生优化整体效应.因此,做好竞聘上岗工作的重要条件

是团结,协作.不讲团结,协作的竞争,不利于竞聘

上岗工作的健康进行.要让全体干部讲大局,讲团

结,讲协作,正确对待竞聘,在竞聘过程中增进了解, 增进团结,达到公平竞争与团结协作的有机统一. 形成"比,学,赶,帮"的良好的工作氛围.

参考文献

399?

竞聘上岗是人事制度改革的必由之路.理论视察,2002,l: l陈莉.

37.

2吉琳,欧景才,潘习龙.用科学理论指导"五四一"医院经营管理模式的研究.中国医院,2O04,8:40-41. 3吕秋林.医院引人竞争机制实行职工聘用制.中华医学纵刊. 2002,11:111.

4苗志敏,修海清,李玉明.我院做好人才管理工作的做法与成效. 中华医院管理杂志,2O04,20:340-342. 5舒春明.国有医院应对人才竞争的思考.中华医院管理杂志. 2003,19:672.

6郑新力,杜智.我院实行全员岗位管理的实践.中华医院管理杂志,2002,18:345—346.

7肖先福,刘援增,张立红,等.试论人力资源和人才的个体评价与

医院发展.中华医院管理杂志,2O04,20:336-339.

8伍志刚,孙振球,杨昕.医院人力资源管理中几个问题的探讨.中

华医院管理杂志,2O04,20:547—548. (收稿日期:2005-02—21)

对博士后人员实施绩效管理的做法

吉训明苏洁尹长文

医院之间的激烈竞争,就是人才竞争[1-5].我院对应聘的博士学位人员,实施以公开,竞争择优为导向的用人机制.先进博士后流动站,实行绩效管理, 增加医院的科研产出,经过2年的科研培训和业绩考核.医院留下一批有用的人才,使他们在医院各学科岗位上,发挥着自己应有的作用.

一

,充分利用医院神经学科的优势招收博士后人员

近年来由于我院神经病学科在全国的知名度,

高层次人才和海外归国人才的引进,使医院的科研实力及临床优势学科在全国均有一定的影响.我院现与神经科相关的博士后流动站有神经生物学,神经病学,神经外科学,老年医学,放射医学与核医学, 耳鼻咽喉科学等.以上学科由国内外知名专家和优秀留学回国人员组成了神经科学强大的中坚力量. 作者单位:100053首都医科大学宣武医院科研处,人事处近几年均得到北京市科委重点实验室,北京市卫生局,北京市教委重点学科经费支持.人才培养经费的资助,为神经学科博士后人才培养奠定了强大的经济基础.

二,实行绩效考核[,]

(一)进站考核:由医院各学科的博士生导师组

成博士后进站考核小组,对申请人站的博士后人员, 本着公平竞争,择优遴选,宁缺勿滥的原则严格把关.考核内容包括外语和专业两部分,专业包括博士生研究业绩和博士后开题报告和英语能力.通过英文答辩,考核人站人员的英语水平.由考核小组根据考核内容的各项指标进行评分,结合医院学科建设方向和合作导师意见择优录取.

(二)在站考核:博士后在站期间主要绩效考核目标是从事科研工作,注重科研产出,要求在站人员必须自主申报课题,主要包括博士后基金和自然基金课题,并对他们的申请书,聘请专家修改审查,提

范文二：我院竞聘上岗制度的实施与评价

? 人才管理 ?

我院竞聘上岗制度的实施与评价

潘习龙

王晓杭

吉琳

徐冬尽

【摘要】医院实行以聘用制为核心的用人机制, 科学定编, 合理设岗, 择优聘用, 竞聘上岗。激发了员工的工作热情和积极性, 增强了员工的竞争意识和危机感, 优化了人员结构配置。在员工竞聘上岗工作中, 要坚持民主与集中相结合、竞聘上岗与综合考评相结合、竞争与团结相结合的原则。

【关键词】人事制度; 聘用; 评价

Implementation and evaluation of the competition for the posts system in our hospital PAN Xi-long , WANG

Xiao-hang , JI Lin , et al. Medical Department of Beijing University , Beijing 100083, China

【 Abstract 】 The hospital the authors work with started to implement a personnel mechanism based on employ-ment under contract. The organizational structure was delimited scientifically and the posts were set up rationally. The employees had to compete for the posts and were appointed according to their merits. As a result , their work enthusi-asm and initiative were aroused , their awareness of competition and sense of crisis were enhanced , and the allocation of personnel was optimized. When implementing the competition for the posts system , it is imperative to adhere to such principles as the combination of democracy and centralism , the combination of competition for the posts and com-prehensive assessment , and the combination of competition and unity and cooperation.

【 Key Words 】 Personnel system ; Employment ; Evaluation

基金项目:卫生部课题资助项目 (WKJ20040201) 广东省自然科学基金 (33918)

作者单位:100083

北京大学医学部 (潘习龙、王晓杭) ; 广东省

第二人民医院 (吉琳) ; 贵州省遵义市沙河医院 (徐冬尽)

通讯作者:潘习龙 100083,

北京大学医学部公共卫生学院卫生政策与管理系

医疗卫生机构的竞聘上岗是干部人事制度改革的趋势。几年来, 各医疗卫生单位及其主管部门对

此进行了许多有益的尝试

[1-6]

。广东省第二人民医院结合医院特有历史条件, 运用科学理论, 成功建立了一套医院经营管理模式。医院实行了以聘用制为核心的用人机制, 体现了 “自主用人” 的科学用人方法, 提高了员工的工作效率和服务质量, 增强了医院的生机和活力。

一、竞聘上岗的实施步骤

(一) 提高认识, 统一思想。为了稳妥推进员工竞聘工作, 医院党委采取多种形式, 在全院范围内进行广泛的宣传工作, 让员工深刻理解人事制度改革和员工竞聘上岗的目的和意义。将医院的生存发展

与人事制度改革联系起来, 把政策交给员工, 使全院干部和员工达成了共识。通过开展竞聘上岗工作, 进一步调动广大干部、员工的积极性和创造性, 增强全员的竞争意识、责任意识和服务意识。

(二) 科学定编, 合理设岗。一是严格控制机关职能科室、后勤工作岗位编制; 二是根据病床编制及床位利用率确定病房医护人员, 根据门诊及无病床的临床科室按实际门诊人次及工作量测算门诊人员; 三是临床护理人员按各科病床使用率、周转率和护理工作强度与人员之比, 编制比例控制在 1:0.3~1:0.4;

四是医药技编制基本按部颁标准, 结合医院实际核定编制

[2, 3]

。 (三) 双向选择, 择优聘用。本着公开、公平、公正和注重实绩的原则, 医院积极、稳妥地进行了医院员工全员竞聘工作。一是各科室成立了由院领导、行政科长、临床科主任、护士长组成的科室竞聘领导小组。二是员工根据科室人员编制和个人专业能绩选择工作岗位。三是科室竞聘领导小组在院方下达的定编指数内, 按照 “量化考核、择优聘用、末位淘汰、动态管理” 办法聘用科室内部工作人员。量化标

793? 中华医院管理杂志 2005年 6月第 21卷第 6期 Chin J Hosp Admin , Jun 2005, Vol 21, No.6

准以德、能、勤、绩 4个方面为主要考核标准, 结合平时的考试、考核、民主测评以及个人有关资料和表彰等累积计分及违规违纪、差错事故、医疗纠纷等扣分, 在综合积分基础上排序, 择优聘用, 末位淘汰。对原科室落聘人员实行转岗, 也可被其他科室聘用。有空岗的科室, 必须向医院员工聘用办公室提供岗位职责和聘用条件, 在全院范围内进行公示、竞聘。二、员工对竞聘上岗的评价结果

本次研究采取定性研究和定量研究相结合的方式。定性研究采取员工专题座谈会的方式, 定量研究随机收取员工问卷, 经过筛选以后, 合格的员工问卷为 384份, 员工对竞聘上岗制度的评价结果如下:

图 1员工对竞聘上岗制度的评价

从图 1可以看出, 员工分别从竞聘上岗的公平性、合理性、工作压力、工作动力、工作责任感和工作满意度等 6个方面进行评价, 满分是 7分。总的来说, 医院员工对工作责任感评价是正向的, 平均分都在 4.5分以上, 这表明改革得到了员工的支持。其中, 员工对改革后带来的工作责任感的评分最高; 其次为工作动力; 对 “工作压力” 和 “公平性” 的评分较低。员工对公平性的评价较低, 说明员工在制度改革的过程中对竞聘公平性还不够满意。如果公平性不够, 对优秀员工的选拔和鼓励就不够, 也就阻碍了员工的发展, 优秀员工也不能在自己的岗位上很好的展示自己, 也不能脱颖而出, 这样对医院的发展也有了一定程度的影响。因此, 评价标准既要客观、可操作; 又要根据个人情况, 进行具体分析。

三、竞聘上岗的效果

(一) 激发了员工的工作热情和积极性:有效地激发了员工的工作积极性和工作热情, 员工的精神面貌、服务态度、工作作风、工作质量和工作效率等方面都得到了较大的改观, 从而促进了医院业务的建设和医德医风的转变。

(二) 增强了员工的竞争意识和危机感:实施竞聘上岗, 引进竞争机制, 形成了一个能上能下的运作机制。广大员工真正意识到了紧迫感和危机感。许多人感觉到现在比过去工作压力要大的多, 若不加强自身素质的提高, 将会被淘汰。因此, 员工的工作责任心和主人翁意识也明显增强。

(三) 优化了人员结构配置:实施双向选择、择优聘用。全院员工都参加了竞聘工作, 大家都是通过双向选择、优胜劣汰、竞聘上岗的, 实现了人员的最优化组合。竞聘本身就是对员工实行动态管理的一种方法, 根据员工个人任期内的业绩决定能否继续胜任工作, 竞聘还能促进人员内部合理流动, 实现人员的结构改善, 优化人员结构配置; 同时也激励受聘人员在其位、尽其力、负其责, 改变了过去 “有的人没事干, 有的事没人干” 的现象。采取稳妥推进的人事制度改革, 无论是落聘, 还是转岗或低聘人员, 基本能正视现实, 理解改革, 而不是怨天忧人。通过竞聘, 也使部分落聘人员认识到自身的不足。他们除了学习知识、提高素质外, 也积极寻找适合自己专长的岗位。

四、竞聘上岗应坚持的原则 [7, 8]

(一) 民主与集中相结合的原则:竞聘上岗的突出特点是公开、民主, 员工参与程度大, 弥补了其他任用方式员工参与不够、透明度不高的弊端。员工的参与也有利于员工的理解和支持, 有利于其他人事配套改革的完成。在竞聘过程中, 也要防止出现无政府状态。竞聘上岗不是搞竞选, 领导决策和走群众路线都是干部选拔任用中必须坚持的原则。在竞聘上岗中二者要有机地统一起来, 要充分吸取和尊重群众的意见, 把群众的评价作为决定的重要依据之一。同时, 领导要掌握竞聘上岗工作的决定权, 人事部门承办, 党委领导全过程。

(二) 竞聘上岗与综合考评相结合的原则:在干部任用的方式上采用的调任、委派等方式需要继续坚持和完善, 有些特殊的岗位就不适宜竞聘上岗。竞聘上岗虽然是选拔任用干部应当长期坚持的一种重要方式, 但它不能取代其他干部选拔任用方式, 不是惟一的形式。具体到某些职位, 适用哪种选拔任用方式, 应按照上级的统一要求来确定, 做到多种方式并存。一个干部的素质和能力, 要看他竞聘上岗

? 中华医院管理杂志 2005年 6月第 21卷第 6期 Chin J Hosp Admin , Jun 2005, Vol 21

, No.6

时的表现和成绩, 同时要考察他平时表现和年度考核情况。在确定竞聘职位人选时, 应当综合考虑干部竞聘考试、答辩的成绩和平时的德才表现, 全面衡量、准确评价干部, 做到考试与考核两者的有机结合。

(三) 竞争与团结相结合的原则:竞聘意识和团结意识都是干部必须兼备的意识, 实行竞聘上岗, 一个很重要的目的, 就是要增强干部的竞争意识, 竞争出人才, 竞争出活力。但是, 整体与局部、整体与结构、整体与环境的相互联系和相互作用, 才能产生优化整体效应。因此, 做好竞聘上岗工作的重要条件是团结、协作。不讲团结、协作的竞争, 不利于竞聘上岗工作的健康进行。要让全体干部讲大局、讲团结、讲协作, 正确对待竞聘, 在竞聘过程中增进了解、增进团结, 达到公平竞争与团结协作的有机统一。形成 “比、学、赶、帮” 的良好的工作氛围。

参考文献

1陈莉 . 竞聘上岗是人事制度改革的必由之路 . 理论视察, 2002, 1:

37.

2吉琳, 欧景才, 潘习龙 . 用科学理论指导 “五四一” 医院经营管理模式的研究 . 中国医院, 2004, 8:40-41.

3吕秋林 . 医院引入竞争机制实行职工聘用制 . 中华医学纵刊, 2002, 11:111.

4苗志敏,

修海清, 李玉明 . 我院做好人才管理工作的做法与成效 . 中华医院管理杂志, 2004, 20:340-342.

5舒春明 . 国有医院应对人才竞争的思考 . 中华医院管理杂志, 2003, 19:672.

6郑新力,

杜智 . 我院实行全员岗位管理的实践 . 中华医院管理杂志, 2002, 18:345-346.

7肖先福,

刘援增, 张立红, 等 . 试论人力资源和人才的个体评价与医院发展 . 中华医院管理杂志, 2004, 20:336-339.

8伍志刚,

孙振球, 杨昕 . 医院人力资源管理中几个问题的探讨 . 中华医院管理杂志, 2004, 20:547-548.

(收稿日期:2005-02-21)

对博士后人员实施绩效管理的做法

吉训明

苏洁

尹长文

作者单位:100053

首都医科大学宣武医院科研处、人事处

医院之间的激烈竞争, 就是人才竞争 [1-5]

。我院

对应聘的博士学位人员, 实施以公开、竞争择优为导向的用人机制。先进博士后流动站, 实行绩效管理, 增加医院的科研产出, 经过 2年的科研培训和业绩考核。医院留下一批有用的人才, 使他们在医院各学科岗位上, 发挥着自己应有的作用。

一、充分利用医院神经学科的优势招收博士后人员

由于我院神经病学科在全国的知名度, 近年来高层次人才和海外归国人才的引进, 使医院的科研实力及临床优势学科在全国均有一定的影响。我院现与神经科相关的博士后流动站有神经生物学、神经病学、神经外科学、老年医学、放射医学与核医学、耳鼻咽喉科学等。以上学科由国内外知名专家和优秀留学回国人员组成了神经科学强大的中坚力量。

近几年均得到北京市科委重点实验室、北京市卫生局、北京市教委重点学科经费支持。人才培养经费的资助, 为神经学科博士后人才培养奠定了强大的经济基础。

二、实行绩效考核

[6, 7]

(一) 进站考核:由医院各学科的博士生导师组成博士后进站考核小组, 对申请入站的博士后人员, 本着公平竞争、择优遴选、宁缺勿滥的原则严格把关。考核内容包括外语和专业两部分, 专业包括博士生研究业绩和博士后开题报告和英语能力。通过英文答辩, 考核入站人员的英语水平。由考核小组根据考核内容的各项指标进行评分, 结合医院学科建设方向和合作导师意见择优录取。

(二) 在站考核:博士后在站期间主要绩效考核目标是从事科研工作, 注重科研产出, 要求在站人员必须自主申报课题, 主要包括博士后基金和自然基金课题, 并对他们的申请书, 聘请专家修改审查, 提

993? 中华医院管理杂志 2005年 6月第 21卷第 6期 Chin J Hosp Admin , Jun 2005, Vol 21, No.6

范文三：竞聘上岗的原理与规程

竞聘上岗的原理与规程

竞聘上岗的原理和操作规程研究

(一)竞聘上岗的原理

当前，国内的大、中型国有企业人事制度改革正在向前推进，其中之一就是中层干部的竞聘上岗。

干部竞聘上岗是与于部任期制和能岗匹配制密切相连的，能岗匹配原理是竞聘上岗的理论基础，干部任期制是竞聘上岗的制度基础，这三者的结合使国有企业人事制度改革成为操作性很强，威力也很强的一项行之有效的改革。

目前干部竞聘上岗有以下几种情况：规定所有干部任期，任期一到，全部下岗，而后在企业内部范围内重新公开竞聘上岗；对现有空缺岗位与新增岗位竞聘上岗；对部分岗位作竞聘上岗的试验，以求逐步推广。

竞聘上岗的原理是：具有一定学历和一定经历的人群均可以具备担任某一岗位职务的能力。谁是这一岗位最适合者，必须通过公开竞聘的方式，从这一组人群中挑出最适合、最匹配的人，使职得其才，才得起用，能岗匹配，效益最佳。

目前试行的竞聘上岗正是基于追求人才合理的开发，人才合理的配置，人才的最佳使用为目的。同时是对传统的人事任免制度的改革，是极大地鼓舞斗志，广开才路的好方法。

竞聘上岗应属于内部获取人才的一种方法，是当前形势下一个特例，具有创新性、竞争性和科学性。

(二)竞聘上岗的操作规程

竞聘上岗是当前人事制度改革的一个新生事物，是传统的人事管理向新型的更注重能力开发的人力资源管理的转变，竞聘上岗应符合一定的操作规程，否则，不仅影响改革的权威性，而且也直接影响改革的效果。

1．竞聘上岗的岗位必须事先公布，必须使所有员工周知。

2．为保证竞聘上岗的公正、公开、公平，必须成立竞聘上岗领导小组，小组内应至少有一人是企业外部专家，负责指导较专业、较科学的竞聘工作，同时监督其公正性。

3．所有竞聘岗位无一例外的不能有定选对象，领导不能参与推荐、暗示或个别谈话。

4．竞聘岗位均要有科学完整的岗位说明书，并公告企业员工周知，对应聘条件的设计必须具有普遍性，不能针对某些个体或小群体，应结合企业实际情况，确定合适的基本条件。

5．要注意“申请池”的大小规格，一个岗位，不能只有1个人、2个人申请，一般不应低于1比6的比例，“申请池”太大也不好，应聘者的希望过于渺茫，竞聘费用也高，“申请池”的大小，通常与竞聘条件的选择有关，一旦出现“申请池”太小，可考虑放宽竞聘条件或放弃该岗位的竞聘，待条件成熟时再竞聘。

6．竞聘的步骤可按以下方法进行，部分企业可根据具体情况采用其中的若干步骤。

(1)发布竞聘公告：包括竞聘岗位、职务、职务说明书、竞聘条件、报名时间、地点、方式等。

(2)对“申请池”进行初步筛选，剔除明显不符合要求的申请者，使“申请池”变小。

(3)组织相关的“文化考试”或“技能考试”，组织必要的与竞聘岗位有关的其他测试。

(4)情景模拟考试。

(5)组织“考官小组”进行综合全面的“诊断性面试”，面试的指标体系的设计和权重体系的设计是至关重要的，一定要有针对性，不同的企业应采用不同的指标体系和权重体系。

(6)辅以一定的组织考核，对应聘者以往的工作业绩，实际的工作能力，群众对其的认可度等进行考核，按1比3推荐给企业领导。

(7)按德、才、能、识、体进行全面衡量，在符合企业运作的决策会议上作出决策。

(8)公布决策，宣布任命。

四、诊断性面试与优质人力资源的获取

诊断性面试是竞聘上岗的关键，任何书面测试、电脑测试都无法象面对面的诊断性面试那样直观、立体和准确，诊断性面试充分利用了专家系统的经验、知识、智慧和信息，充分利用了专家的概括能力、判断能力、推理能力和分析能力，这是专家集几十年经验之所得，同时包含了群体智慧的结晶，准确度、可信度均较高。

(一)面试考官小组的组成

面试考官小组由7-9人组成为宜，应由专家、董事会代表、分管领导、部门主管等组成，面试小组成立之后，应由专家进行面试考官培训。

(二)面试主考官的选择

面试主考官应由人力资源专家担任，通常应选择阅历较深、知识域宽广、经验丰富、公正正直、精通人力资源管理的专家担任。面试主考官必须具备的素质最重要的有三条：有洞察力、爱才惜才、善于把握人们的情绪和宏观驾驭面试考场环境的能力。

(三)面试考场的布置

不少专家认为，面试考场必须是融洽温馨的，这对于当前的“竞聘上岗”而言是正确的。但就一般意义上的面试考场布置，必须根据面试的目的要求而定，对大企业的第一把手、重要岗位的竞聘，有时考场特意布置成严厉而有压力，以测试应聘者的心理承受能力，“竞聘上岗”是内部人才的选拔，是一种开发人力资源、使能岗匹配度提高的重要的人事制度改革，考场应是既严肃又有人情味，既紧张又不失温馨，同时考场的布置应注意以下几点：

1．考生席与考官席的距离不宜太远，便于考官观察考生的面部表情和身体语言。

2．考生席与考官席的桌面布置应基本相同，如有相同颜色的台布，饮料和茶杯、纸、笔等。

3．考生席的周边或桌上最好有鲜花布置。

4．场记应安排在考官席的右边或左边。

5．如有听众席，听众席应离开考官席一段距离，坐在考官席的后面，不要摆在考官席左右两侧，以造成“U”字形包围了考生席，使考生感到太大压力。

6．应有共同的计时钟。

7．要有明确标志的主考席，考生席和场记席。

(四)面试方式的选择

面试方式有结构式面试、随机式面试、压力式面试和逆向式面试，对于岗位竞聘而言，最适宜的面试方式是采用结构式面试与随机式面试相结合的方式。

1．面试方式

通常由三段组成：竞聘演说；结构化面试题(对同一岗位的竞聘者而言是相同的)；随机面试题。

2．竞聘演说

由竞聘者用6-10分钟时间对应聘岗位作竞聘演说，竞聘演说包括对岗位的认识，现有岗位运作情况的评价，本人若当选后将要施行的战略和战术。

“竞聘演说”是考官观察竞聘者的“第一印象”，应对考生的仪表、风度、谈吐、气质等进行观察，对其竞聘演说的实质性内容：认识、评价、方略等所表现的分析能力、概括能力作出自己的评价。

竞聘演说可事先准备，因此请人代笔操刀的事一定难免，虽然比例很小，但依然存在，

因此，主考官必须记录下其中重要的部分，在随后的随机性问答中加以提问，以判断演说词的真伪及进一步了解其对竞聘岗位的认识。

3．结构化面试题

结构化面试题是指对同一岗位所有的考生均相同的面试题，结构化面试题应规避过分专业化、知识化的题型，应以趣味性、通俗化题型为宜，这类题型没有划一的标准答案，即每个考生均能理解这个题目，均有能力回答这个题目，答案可以五花八门，但考生的回答必须能“自圆其说”，考官从中考察考生的理解能力、分析能力和概括能力等，下面提供三个结构化面试题，供大家参考：

面试题一：有一位总经理乎下有一个子公司，去年的业绩非常突出，总经理表扬了他们。今年上半年以来，所有的职能部门都反映该子公司的领导态度骄横，出言不逊。总经理经调查核实后，撤了其中几个人的职，并说：“在效益和稳定中我取稳定。”请问，您对总经理的做法同意吗?请说明理由。如果您是总经理，您将采取何种方法解决骄兵悍将的问题?

面试题二：改革开放初期，有一幅漫画讽刺那些妒贤的领导是“武大郎开店，一个比一个矮。”，后来有一位学者说：“武大郎开店有道理，只有这样，企业才能稳定。”请您说说您的看法。并说说您自己是如何识才、用才的。

面试题三：美国管理学家荷西认为有四种领导类型，分别是指导型、培训型、支持型和委派型，每一种领导类型有不同的行为方式，请问，您认为何种领导类型更好些?您通常采取何种方式来指导下属的工作?

4．随机性面试题

随机性面试是在考生竞聘演说和回答完结构化面试题之后进行的，由主考官提出一些因人而异的随机性问题。通常是围绕考生前面的表现提出，也可根据岗位对能力的要求提出问题。

下面是对三个不同考生的随机提问问题。

考生一：(对一个职业女性提问)

1．你如何凝聚你的员工和团队?

2．有人说现代企业管理的六字方针是学习、沟通、激励，请谈谈你的体会。

3．有哪几种非物质激励?

4．假设你要交异性朋友(一般的)，有四种人：(1)野心勃勃的； (2)淡泊与世无争的；

(3)温柔体贴的；(4)刚毅而好为人师的；你会首先选择哪一种?

5．你喜欢过轰轰烈烈但十分艰苦的生活，还是过平淡而轻松的生活?

考生二：(对一个自认为有很好的人际资源的考生提问)

1．你现有的人际资源是如何获取的?今后如何继续拓展?

2.你较之他人拥有哪些特别的．气质?

3．非正式组织的核心或权威人物是如何产生的?

4．以人为本的核心是什么?

5．有四个词：责任、忠诚、爱护、悍卫，请各挑一个词表示你对工作、家庭的态度。

考生三：(对IT界的一个竞聘者提问)

1．IT界是最不稳定的群体，人员经常流动、躁动不安，你觉得为什么会这样?你是否加入这种流动的队伍?

2．重用的概念是高官、高薪，还是发展空间?

3．你的长处是IT，打市场的能力较弱，你用自己的短处去比别人的长处，是否会事倍功半?

4．如果搞技术的报酬高，有特别贡献的技术人才报酬甚至高于总经理，报酬机制很好，你还会再竞聘市场部经理吗?

5．你从武夷山来到厦门，从山到海，谈谈你对山与海的看法。

(五)面试考官必须规避的错误

1．“眼缘”产生的错误判断

考生一进入考场，考官的第一印象是从“眼缘”开始的，有的考官第一眼看顺眼了，甚至感到可爱、喜欢，那么下面的判断就可能出现偏差，因此必须规避由“眼缘”产生的连锁反应。

2．“心缘”产生的错误判断

考生一开始谈话，考官可能在兴趣、爱好、价值观等与考生“心有灵犀一点通”，这种“心缘”会导致考官与考生的“息息相通”，甚至有“知己”的感觉，这种感觉一旦产生，就可能使考官的判断失之公正。

3．判分时“前紧后松”或“前松后紧”

给考生打分，前后尺度不一致，由于经验和对“申请池”的整体素质认识不清，经常出现

考生二：(对一个自认为有很好的人际资源的考生提问)

1．你现有的人际资源是如何获取的?今后如何继续拓展?

2.你较之他人拥有哪些特别的．气质?

3．非正式组织的核心或权威人物是如何产生的?

4．以人为本的核心是什么?

5．有四个词：责任、忠诚、爱护、悍卫，请各挑一个词表示你对工作、家庭的态度。

考生三：(对IT界的一个竞聘者提问)

1．IT界是最不稳定的群体，人员经常流动、躁动不安，你觉得为什么会这样?你是否加入这种流动的队伍?

2．重用的概念是高官、高薪，还是发展空间?

3．你的长处是IT，打市场的能力较弱，你用自己的短处去比别人的长处，是否会事倍功半?

4．如果搞技术的报酬高，有特别贡献的技术人才报酬甚至高于总经理，报酬机制很好，你还会再竞聘市场部经理吗?

5．你从武夷山来到厦门，从山到海，谈谈你对山与海的看法。

(五)面试考官必须规避的错误

1．“眼缘”产生的错误判断

2．“心缘”产生的错误判断

3．判分时“前紧后松”或“前松后紧”

给考生打分，前后尺度不一致，由于经验和对“申请池”的整体素质认识不清，经常出现

“前紧后松”或“前松后紧”，因此，考官必须认真作记录，必须用同一尺度去衡量各位考生，力求公平。

4．“近期效应”或“重要事件效应”产生判断偏差

因为竞聘上岗是内部获取人力资源，大部分考官均与考生认识，因此，考生的近期表现可能会对考官产生重大的影响，使考官以偏概全，有时一些重要事件也会产生效应，影响了考官的判断，如某一次企业歌咏比赛，某考生得了第一名；某一次重要球赛，某考生表现得特别优秀等。

面试考官必须规避的错误还有其他方面，如亲戚、朋友、老同学，以及涟漪效应等，最主要是以上四点，考官培训时必须予于指出。

结后语

优质人力资源的获取是每个企业面临的最重要课题之一。面对竞争的市场，面对加入WTO之后人才的竞争和争夺，优质人力资源的获取更成为最严峻的课题。人才竞争始终是各类竞争的制高点。因此，对优质人力资源的获取给予高度重视，并认真加以研究是十分必要的。

当前，国企的人事制度改革正进入高潮，“岗位竞聘”是其中十分前卫的课题，本文以这个热点和难点问题作为研究对象，提出了人力资源获取的一些方法和途径。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越”，让我们与企业一道共同来研究优质人力资源的获取、保留和发展，使我国企业的人事制度改革快速地更上一层楼。

范文四：竞聘上岗的优势及其局限性研究

竞聘上岗的优势及其局限性研究

第22卷第4期郑州航空工业管理学院(管理科学版)

2004年l2月Joumalof煳

h0IlInstituteofAeronauticalIndustryManagement(ManagerialScienceEdition) Vo1.22No.4

Dec.20o4

竞聘上岗的优势及其局限性研究

顾天辉

(山东经济学院工商管理学院,山东济南250014)

摘要:竞聘上岗的优势有3点:扩大了选择的视野,推动员工自我激励,规则和过程

相对公开,公平.发

挥优势的关键在于:让员工都了解和认同游戏规则,让更多的人参与竞争,确保公

平,公正,公开.竞聘上

岗有只针对中层管理岗位和变个人私下相马为集体公开相马的局限性,岗位动态

管理制度是克服局限性

的好方法

关键词:竞聘上岗;人力资源管理;岗位动态管理制度

中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1007—9734(2004)04—0076—02

Abstract:Thearticleanalyzesof.theadvantagesandeffectsofjobstationcompetition,suchasex-

pandingthescopeofselection,promotingthestafftoencourageoneself,disclosingtheruleand

course,justicerelatively.Buttherearestilllimitationsofonlymiddlelevelexecutivepositiont

participatinginthecompetitioninjobstationcompetition.Thebetterwayofovercomingitslimita-

tionsistheregulationofdynamicmanagementofjobstations.

Keywords:jobstationcompetition;humanresourcesmanagement;thesystemofdynamicst

ation

management

采用竞聘上岗的方式选拔人才近来很流行,但是实行这种方法的企业并不是个个都取得了预期的效果.为了做好这项工作,需要进一步认识竞聘上岗的优势和不足,探讨发挥优势和克服不足的方法.

一

,竞聘上岗的优势

(一)传统内部人才选拔方式的成功前提

组织在选拔管理者时,可以有外部招聘和内部提升两种方式.传统的内部人才选拔方式是在少数人中选人,即领导者发现人才,然后按照个人意愿将他放在合适的岗位上.我们不排除这种方法也能发现人才和很好地使用人才,但它的成功有三个前提:一是领导者具有伯乐式的慧眼;二是该领导者见到了组织中所有适合这个职位而又愿意担任这个职位的人;三是该领导者全无私心, 并敢于选择他看中的人,即所谓外举不避仇,内举不避亲.然而这三个前提并不总是具备的,例如,领导者的个人看法常带有主观性和片面性,他不可能注意到所有符合条件的人,他常常受到裙带关系,利益关系,兄弟义气等因素的影响,不能真正出于公心来选择人才,等等. (二)传统的人才选拔方式的弊端

既然传统的内部人才选拔方式的成功前提较难满足,它的弊端就显现出来了.一方面,没有形成源源不断地发现和培养人才的机制.企业没有人才,并不可怕,只要有好的出人才的机制,人才便会不断地培养,产生出来.但是,如果没有发现和培养人才的机制,会使多数人感到机会不均等,看不到发展的希望,慢慢地在工作中不

思进取,缺乏活力.对于已上岗的人没有压力,只要不犯大错误,就可以坐吃老本.这两种情况都逐渐会出现人才退化和流失.

另一方面,会形成不健康的工作氛围.由于选拔过程个人化,不公开,属于暗箱操作,常使员工唯上级意愿是从.把精力都用在拉关系和揣摩上级心思上,容易形成派系.当发现某人已不适合现有岗位时,却碍于提拔者的面子,无法做出处理.当这种选拔制度使多数人认为不公正时,主管人员在行使权力时也会阻力重重. (三)竞聘上岗的优势和作用

竞聘上岗是为某一岗位公开规定职责,权限和任职资格,然后通过公开竞聘的方式,从符合任职资格的人中挑选出最适合,最匹配的人担任这个岗位的职务.这是组织内部获取人才的一种方法,其目的是追求人才的合理开发,配置和人才的最佳使用.目前,竞聘上岗主要用于企业中层管理者的选拔,主要有两种情况:一是规定所有岗位任期,任期一到,全部下岗,而后在企业内部范围公开竞聘上岗;二是对现有空缺岗位和新增岗位竞聘上岗.它的优势是淡化了传统方式的三个前提,一定程度收稿日期:2004—08—28

作者简介:顾天辉(1952一),男,山东省济南人,研究方向为企业管理,教授.

第4期顾天辉:竞聘上岗的优势及其局限性研究上克服了传统方式的弊端.这是因为,一是竞聘上岗变寻找人才为人才自荐,扩大了选择的视野;二是变要我干为我要干,员工可以为自己做出设计,推动了员工职业生涯的发展,产生强烈的自我激励;三是选拔的规则和过程相对公开,公平,增强了上岗者的压力和动力,也增强了下级对选出的上级的权力的认同感;四是更多的人参与

到内部招聘过程中,淡化了感情,关系等与岗位职务要求无关的因素,使选择更为科学.

二,发挥竞聘上岗优势的措施

既然竞聘上岗的优势主要来自于一个"竞"字,那么竞聘上岗成功的基础就是:员工对这种方法的认可,广泛地参与竞争和公平科学的竞聘机制.根据我们给十余家企业设计和主持竞聘上岗的经验,做好这件事的关键要从以下这几个方面做起.

(一)让员工都了解和认同游戏规则

首先应成立竞聘上岗领导小组,小组内要有外部专家,负责指导进行专业,科学的竞聘工作,同时监督其公正性.领导小组的关键工作是与各方人员沟通和制定竞争规则.要广泛地宣传竞聘上岗的意义和基本作法,让员工认识到这种新的作法能有效地克服传统作法的弊端;组织员工去成功的企业参观;鼓励员工提出问题,通过解释这些疑问会使员工明白事情的基本思路;鼓励员工就操作的具体细节提出建议,尽可能地采纳他们的有益设想;在做出竞聘方案后,向员工清晰地公布游戏规则.这一系列的活动要做扎实,切切实实让员工了解和认同竞聘上岗及其规则,使他们思想上真正"解冻",他们就会积极地参与这项活动并承认其结果.

(二)让更多的人参与竞争

竞聘上岗有两种消极心理构成看不见的阻力.一种是畏惧心理,即想报不敢报,怕暴露"野心",如有的人怕竞争不上让人笑话;有的人怕与自己竞争的人是自己的上司,今后会在工作中给自己小鞋穿.二是陪练心理,有

.要使尽可能多的的人认为谁上岗已内定了,何必瞎忙

人都出来竞争,就要打消他们的心理障碍,这时最好的办

法是由组织上给他们找一些光明正大的理由.例如,可以宣布够条件而不出来竞争的人在三年内将没有晋升, 学习的机会.有这一类理由,人们就可以大大方方地出来竞争了,可以在公开场合说:"咱没希望,只是不愿意三年内都没机会."话虽这么说,多数人只要是出来竞争,就会认真地选择和表现.当然,要真正解决这些心理问题, 必须逐步形成一种竞争性的文化,使大家接受这种选拔人才的方式,习惯于竞争,把竞聘上岗作为一种展示自我,把握机遇的舞台.另外,竞聘上岗不光是为各岗位选择人才,也是为这些岗位发现后备力量.可以宣布优秀的落选者进入企业的人才库,成为该岗位的培养对象. (三)保证"公平,公正,公开"

公平有两种,一是指结果公平,二是指过程公平.结果绝对的公平是可望而不可求的,不过我们可以在竞聘上岗中做到整个过程公平,公正,公开,员工相信并看到这一点是竞聘上岗成功的关键.有以下成功的经验值得借鉴:

1.保证竞聘方案更公开,公正.理论上说,竞聘上岗一

般有以下环节:制定方案,公布岗位,公开报名,初步筛选,技能考试(或文化考试),演讲答辩,民主测评,组织考查,决策任命.其中演讲答辩是最体现竞聘上岗优势的一

环,因而是整个活动的关键.但在实践中却发现,在演讲答辩后再安排"民主测评"和"组织考查"会破坏整个过程的公开与公正性.这两项活动应在初步筛选时进行, 以保证参加考试和演讲答辩的人都是符合任职资格者. 并且把民主测评和组织考查的结果带入演讲答辩的评分,以使凭借技能考试和演讲答辩的结果就可以决定谁

竞聘成功.

2.岗位任职资格要体现公平.竞聘上岗的岗位必须公开,提前公布科学完整的岗位说明书.明确该岗位在组织中的地位,职责,权限及任职资格.这里的关键是对岗位任职资格的设计,要达到让人看到确实是为完成岗位职责而设的,切忌因人而设.过高的条件让人觉得是想把某些人卡下去,为既定的人扫清障碍;过低则让人觉得是为既定的人降低门槛.

3.组成科学公正的评委.第一,在评委的组成上要形成优势互补,可以由高管人员,外部专家,员工代表(中层管理人员和一般员工)三部分人组成评委会,可考虑三部分人的比例相同,以增强员工的公平感.一般说来,这三部分人的评分各有其倾向性.高管人员重视竞聘者过去的业绩和专长,员工重视竞聘者的人品和人际关系,而专家侧重于竞聘者现场表现出的针对岗位职责的综合素质.三部分人的评分汇集到一起,再掉最高,最低分,就形成了一种对人较为科学公正的评价.第二,在评委的生成上应有随机性,这三部分人员各自的总数均应超过需要的人数,现场抽签组成评委,并根据不同部门重新抽签.第三,在评委的组成上要体现出"双向选择"的要求, 即该岗位的直接上级应当是评委,这反映出"将选兵",该部门的员工应在员工代表中占一定的比例,但也要现场抽签生成,这是"兵选将".

4.设置科学的评分方法."演讲答辩"包括竞聘演说和现场答辩两部分.对竞聘演说的内容应有明确细致的规定,包括对个人过去工作的评价,对岗位的认识,对现有岗位运作情况的评价,本人担此岗位的优势和不足,自己上岗后的工作目标与思路,等等.这些内容都要逐项列出评分细则,并组织评委学习,使他们能熟练运用评分

细则,尽可能防止有人凭感觉打分.

5.答辩试题的设置要公平.为了增加可比性,一般应设一个共用题,由竞争该岗位的所有竞争者都来答,当然要注意对未进行竞争答辩的人要做好封闭和隔离.还要设一定的选择题,由答题者随机抽选,选中哪个题答哪个题.题目的设置应尽量针对岗位的职责和素质的要求, 过多涉及岗位的工作细节或过于理论化,都会让人感到不公平,有因人设题之嫌.要做到人人能作答,人人不易答.竞聘演说可事先准备,(下转第105页)

第4期杨宁:我国能源安全问题及对策l05 (四)加强清洁能源的开发

目前,煤炭替代能源除了石油,天然气外,在替代能源的开发方面还必须加大非矿物燃料的研究和应用,如核能,水能,太阳能,风能,潮汐能,生物质能,高温地热资源等比较洁净的能源.目前,这些能源在世界各地都已得到了不同程度的利用.当然,由于受地域,时间,技术和资源多寡等种因素的制约,上述能源在大规模推广方面还存在一定困难,但新能源的开发利用是解决人类能源与环境问题最终的途径.

随着目前经济的高速发展,我国必将迎来一个能源与物质消耗的高增长期,这是一个必然趋势.应对这种趋势的能源战略和手段应该是以洁净煤技术大面积推广为主,建立其他能源开发的多元化体系,确保我国中长期经济发展的能源安全和可持续发展.

参考文献:

[1]成玉琪.我国洁净煤技术现状与发展思路[J].中国环保产业.2002,(11):28—30.

[2]马雏野,等.我国能源安全的若干问题及对策思考[J].学说

连线,2001,(11):3l一32.

[3]胡鞍钢,吕永龙.能源与发展一全球条件下的能源与环境政策[M].北京:中国计划出版社,2001.

(上接第77页J为防止请人代笔操刀,评委们必须记录下其中重要的部分,在随后的随机性问答中加以提问,以判断演说词的真伪,进一步了解其对竞聘岗位的认识和具有的素质.

6.及时公开成绩.通常应该当场公布每个竞聘者的成绩,以杜绝员工认为你幕后操作的猜想.有些企业的领导者害怕直接公布分数会失控,他们更乐于背后玩弄权术.但是,既然搞竞聘上岗,就要接受竞聘的事实,哪怕有误选也只能靠以后纠正,绝不能因此使员工怀疑整个过程的公正.

总之,要以公正为出发点,每一个决策都要有公平的依据,每一个决策都必须在结果未出现前公开做出.即使遇到特殊问题,方案中没有规定,也要以公平的原则和公开的方式解决.因人增添条款,暗箱操作等作法,是竞聘上岗失败的主要原因之一.

三,竟聘上岗的局限性及其克服

许多人把竞聘上岗说成是"赛马",而将传统的选人方式称为"相马".其实这是一种误解,只有把参与竞争的马放到跑道上,实实在在地跑一段路,才能称之为"赛马".显然,只有那些作业岗位,才可以直接通过技能测试就分出优劣来,才可以在竞聘过程中"赛马".但是,竞骋上岗通常是针对中层管理岗位而言的.对于这些岗位来说,竞聘上岗只是把个人相马变成了集体相马,把私下里相马变成了公开相马.所以,虽然它具有了前面提到的优势,但仍旧有其局限性.如何克服这种局限性呢?一种方法是利用"猎头公司"来选择人才,这些人才是正在

各自的跑道上跑着的"良马",我们可以通过比较他们的业绩进行"赛马",但这种方法只能在选择组织急需而又不具备的人才时才会使用.另一种方法就是设立试用期,并严格进行试用期中的考评.试用就是让"马"实实在在地跑,尽管让竞争对手一齐跑是不可能的,但可以在跑的过程中考核他,将其与他的前任相比,与岗位的要求相比,与他自己对组织承诺相比较.一旦发现某人不符合要求,就要果断地免职,重新进行岗位竞聘. 许多企业在竞聘者上岗后不注意对他进行考核,只要没有重大失误就让他干下去.这无疑助长了一些坏风气,在竞争上岗时敢于大夸海口,立下宏伟的设想,而根本不考虑实现.在竞聘上岗中,偶尔会误选一些善于语言表述和书本知识较丰富的人,这种局限性也只有靠"岗位动态管理制度"来弥补.岗位动态管理制度主要包括: 严格的试用期,末位淘汰和动态竞岗等具体制度,试用期的存在和严格的考核使竞聘者慎重地对待自己对组织的承诺,并能在上岗后自我加压,锐意进取.只有当我们将竞聘上岗与试用,考核,末位淘汰等合为一体,通过不断的上岗,换岗,下岗形成动态的人才竞聘管理,使每一名员工都随时处在竞岗之中时,"赛马"的机制才基本形成了.

参考文献:

[1]廖泉文.人力资源的获取——兼析竞聘上岗的原理与规程 [J].中国人力资源开发,2002,(I):lI—I3.

[2]高贤峰.竞争上岗:赛马还是相马?[J].中国人力资源开发, 2003,(6).22—24.

范文五：竞聘上岗后的工作计划竞聘工作的计划与措施

竞聘工作的计划与措施范文

篇一:管理岗位竞聘演讲稿

尊敬的各位领导、各位评委、同事们:

大家好!首先非常感谢各位领导、同事们给了我这次竞聘项目四部副职的机会，凭借几年来的工作经验和对建筑行业的热爱以及对自己能力的自信，让我信心满满的走上了竞聘项目副职这个舞台上，接受大家的考验。无论竞聘结果如何，我认为能够参与竞聘的整个过程，其本身就意义重大，并希望能通过这次的竞聘锻炼，使自己的工作能力和综合素质得到提高，我将十分珍惜这次提高自己、锻炼自己的机会。

接下来，简单介绍一下我个人的情况，以便大家对我有进一步的了解。

我叫***，籍贯陕西，**年出生，本科毕业，党员，专业工民建，现于项目三部任职，参加工作工龄6年，从毕业到现在一直从事项目现场管理工作，目前担任职教园二职校建设

项目现场代表。

首先我谈谈对项目部门及岗位职责的认识

项目四部未来主要的任务是房屋建设和道路支路建设，主要的工作是从工程项目招投标后的开工建设一直到保修期结束，其中涉及到成本、进度、质量、安全、合同、信息资料等管理与周边关系及政府部门沟通协调等工作。在项目进行中，能否圆满完成各部分工作任务，关键在于人员，而能否准时、优质的完成全部工作，关键在于项目团队的领导者，作为项目部副职在工作中发挥承上启下的作用，找准自己的位置，忠于职责，重在执行，全力以赴。对项目进行计划、组织和控制，为整个项目团队提供决策，激励团队，完成任务。做一名好的项目负责人要有相当的协调能力，执行力更有责任心，要有一种吃苦耐劳和基本的专业知识。项目部副职是一份富于挑战性的职业，我个人喜欢挑战性的工作，因为年轻，有干劲，有冲劲，能吃苦耐劳，责任心强，所以我决定以坚定的意志，执着的追求去挖掘人生的价值。相信这次竞聘是我人生中一个重大的转折。

其次，在过去的岗位上，我一直兢兢业业，恪尽职守，勤奋学习，严于律己。业务能力不断加强，工作经验不断丰富，知识储备不断增长。今天来参加竞聘项目部副职的演讲，我是有所准备的，自工作那天起，我认真负责工作中的每一个细节，牢记工作职责，努力做好自己的本职工作，并得到了

各级领导的帮助和认可，使我今天有信心来参加这次竞聘演讲。我认为我有以下优势来胜任项目副经理这个职位:

第一、具有较高的政治素质和个人素养。

我是党员，在受教育阶段接受的思想就是积极向上的，我始终非常注重加强自身政治修养，努力使自己在政治思想上与党组织保持高度一致。严格遵守职业纪律，听从安排，廉洁奉公、为人正直，同时，我做事坚持原则，生活作风正派，团结同事，乐于助人，工作中能自觉遵守规章制度，自觉维护公司利益，树立正确的世界观和人生观，以此指导我的工作和生活。在个人素养方面，塌实肯干，任劳任怨，吃苦耐劳，能以主人翁精神为公司利益而拼搏!因此，我相信，无论从政治素质、个人素养方面，我都无愧于领导和同事们的信任。

第二、有明确的工作思路与措施

1.通过协调能力解决工程管理难题:

?单位内部的协调。掌握公司内部关联部门的工作流程，通过与规划技术部，工程经营部，土地部等相关部门的协调，从而保证了从技术可行性到造价合理性及施工场地允许性等一系列问题的解决。

?其他相关单位的协调。因工程施工过程的特性，依据政府三号文件精神，需经常与审计、财政、规建处、建设局等相关部门沟通、协调，和各相关单位的沟通使得更好的服务

于工程建设，有效的保证工程施工过程造价增加的合法性及以后的决算的依据性。

?施工单位协调:参与工程建设的单位有地质勘察单位、设计单位、监理单位、总包单位、甲方分包单位、甲供材料供应单位、试验检测单位等好几十家，涉及的合同也好几十份，处理好甲方分包、甲供材料供应单位与总包单位的关系。同时还要处理好与施工单位的关系，除了监管与被监管的关系外，还有协作、配合的关系，可概括为监、帮、促的关系。甲方代表除了依照工程合同、图纸、规范对施工活动认真严格监督管理之外，对其施工中的实际困难应尽其所能给予帮助解决;对施工技术上的问题要当好参谋，对于施工单位的合法利益应给予保护。

2.通过有效管理，推进项目又好、又快开展

?加强对监理单位管理。工程施工过程中应以监理单位的管理为主，要求监理单位应熟悉图纸及现场情况，并为工程的质量、进度、投资控制负责。同时严格要求总监，要求总监按照监理合同、监理规划和实施细则执行，配齐相关人员，组织好监理例会的召开。

?加强施工单位管理。

(1)对施工管理，施工单位是在工作流程上、质量控质、进度控制上主要执行者。因此加强对施工单位的管理一定程度上起到了质量、进度流程等管理。特别是对项目经理的管理，

要求项目经理按合同、规范及相关法律法规执行，在施工过程中要求施工单位应对分包单位在技术、质量、进度、协调进行管理。

第三、我有丰富的工作的经验，熟悉行业法规，能游刃有余的开展工作。

我从项目现场管理工作已有六年，在这六年里，我积累了丰富的经验，熟悉了行业法规，能够游刃有余的开展工作。工作六年来，我精通了业务，具备了创新的能力并具有一定的组织管理能力。我掌握了项目部各项工作的管理流程。在工作中能够做到兼顾大局，较为妥当的处理工作中的各种问题。在各种情况下，都能够完成领导交办的各项工作任务。

第四、我个人热爱挑战，有激情，有干劲，具有吃苦耐劳的品质，同时几年来的工作锻炼了我较好的心理素质，不屈不挠、勇于挑战困难。平时尊敬领导，团结同事，在项目部工作的各个环节，无论有多么困难的时间发生，我都发挥我吃苦耐劳的品质，度过一个又一个难关。我从不因心情而影响工作、干净干事、干练干事，具有一定的果敢决策和组织协调能力。同时具有工作积极进取的信心和勇气，就拿这次竞聘来说，我在这里，就是在迎接挑战，从挑战中发现自我、改进自己的不足，也想通过自己的行为向大家证明:当面临挑战时，我会更加努力的磨练自己，提高自己。

当然，金无足赤，人无完人。在肯定自己优势的同时，我

也清醒地认识到了自己的不足之处。由于平时处理的各种事情较多，所以有时会忽略一些细节，不过，在今后的工作实践中，我会不断是完善自我，提高整体解决问题的能力，创造性的开展工作，使各项工作得到完美的展现!如果各级领导信任我，给我这个机会，我将以实际行动回报大家对我的期望。如果我竞聘上这个岗位，我将集中精力，脚踏实地的突出做好以下几个方面的重点工作:

一、创新工作方法，加强内部管理，提高工作效率。作为一名副经理，做好管理是其他工作的重要部分，如果管理工作搞不好不仅影响到本部门的工作效率，还直接影响到公司的整体形象。

二、加强合同管理和过程控制。在项目实施的全过程中，严格以施工合同为依据，对项目的造价、进度和质量进行全面控制。具体，在施工阶段，及时对已完工程的工程量进行审核，按合同签付工程进度款;加强工程签证的管理，减少合同外支出;加强竣工结算的审核工作，控制工程造价。按照经审核批准的施工进度计划，对施工进度进行监督和检查，及时采取措施纠正进度偏差，保证工程进度。抽查工序施工质量，参与隐蔽工程验收和分部分项工程验收，组织竣工验收，保证工程质量。

三、加强成本控制。采用的基本工作原理是动态控制原理，在项目实施的各个阶段，分析和审核投资计划值，并将不同

阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较，当其发生偏差时，分析产生偏差的原因，提出纠偏的措施，使项目实施在确保项目质量的前提下，充分考虑项目的经济性，使项目总投资控制在计划总投资范围以内。房屋竣工后做竣工成本分析表，对工程概况相似的工程进行建造成本对比分析，吸取经验和教训。

四、加强工程档案管理。加强工程档案的管理是一切工作能够顺利开展的前提，我将制定工程档案管理制度，以每一栋为对象，按档案性质分门别类进行保存，编制目录以方便查找。

五、加强项目部内部的建章建制工作，学习其它部门先进的管理经验，使管理工作制度化、规范化。明确各管理人员的责任、权力和利益，以提高各管理人员的工作积极性和工作效率。

六、加强学习，不断提高自身素质。我深知，当今时代是一个学习的时代，创新的时代，超越的时代，一个不学习，或不善于学习的人终将被时代淘汰，所以只有在工作中不断的提高自己，完善自己才能适应未来的挑战。我将进一步加强学校，在工作中不断向同事学习，不断向实践学习，多方面提高自身素质，以较高的综合素质迎接未来的挑战。

希望公司能给我一个机会、让我能为公司创造更多的业绩，为自己的事业打下更好的基矗这次竞聘如果成功，我将珍

惜这个机会，以踏实的工作作风、求真的工作态度，进取的工作精神，用心，用情干好本职工作。最后我想说的是，这次我是以平常心来参加这次竞聘的，无论竞聘的结果如何我还是我，如果我的竞聘失败了，我只会更加勤奋地工作学习，用自己的努力来换取明天的成功。我真诚地祝愿我们公司的明天会发展的更好，真心的希望每各人都心想事成。在新年到来之际，我祝愿大家在新的一年里工作顺利，合家幸福。谢谢大家!

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范文五：竞聘上岗后的工作计划 竞聘工作的计划与措施

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