范文一：民营医院财务情况总结

民营医院财务情况总结

ok3w_ads(“s004”);

ok3w_ads(“s005”);

民营医院财务情况总结

我把我院日常管理工作中的财务情况作总结如下供你参考。 民营医院的特色

一、严格实行院长一支笔审批制度，医院一切经济开支必须由院长审批同意报销，其他人一律没有审批权，同时财务科严格把好审批监督关，对每一笔支出严格审核后报院长审批销入帐。

二、医院财务管理比较严，医院没有小金库。购买药械，先由各科室上报审购单，经物供科提供相应价格由院长确认后方可购买。所以我院不存在着购买药品，器械回扣问题，药商、器械商同医生和职能科室相关人员经济上不发生直接关系，所以不存在小金库违纪违法事件的发生。

三、一人兼多职是民营医院的特色，按医院规模、财务人员编制较少，财务科只有3人，还兼任物价和医保管理工作量较大，为医院减少了人员经费支出。

四、增收节资，物资采购计划性强，库存积压小，在

保证医院日常开支上，将闲置不用的银行存款通过活期存款转定期存款和认购理存产品的方式增加单位利息收入，提高了经济效益。 存在问题

一、因无上级主管部门的要求和医院自身缺乏主动性，本因执行新的财务管理制度而至今尚未执行。

二、科室配备人员虽少，一人兼多职的情况允许存在，但职责与岗位设置不够明确。职责应按岗位设置，致使日常工作混淆，月末银行存款对帐单调节，因由会计调节的，而不能由出纳自行调节。

三、卫生材料的入帐，如有价格变动，要有明确的职责和完善的流程，才能及时调整价格，不会出现向病人多收和少收现象。

四、房屋已投入使用同，财务账面仍为在建工程科目，因建筑工程商未提供正规税务发票，财务尚款转入固定资产。这是财务人员缺少培训，业务水平欠缺的表现，可把在建工程科目估价转入库转入固定资。

范文二：民营医院财务制度

篇一:新型民营医院财务制度

医院财务管理制度

一、为了规范医院财务行为和会计工作秩序，发挥财务在医院经营管理和提高经济效益中的作用，促进医院发展。依据《中华人民共和国会计法》、《医院财务制度》、《医院会计制度》等相关法律法规，结合医疗单位实际情况,特制定本制度。

二、 医院财务管理任务:依法组织收入，努力节约支出，正确安排和合理使用资金;严格执行国家有关法律、法规和财务规章制度，确保国有资产安全;认真编制和执行财务预算;积极推进绩效考核方法，完成目标管理，做好财务监督、检查和经济活动分析;进行经济预测，参与经济决策，做好医疗收费的管理工作。

三、医院财务管理范围:预算管理、收入管理、支出管理、资产管理、对外投资、货币资金等，以及财务分析和监督检查。

四、医院财务管理体制:实行“统一领导，集中管理”模式，医院一切财务活动在总院长的领导下，由医院财务部门统一

1

负责管理。医院财务实行“计划”为特征的总院长负责制。各医疗分支机构预算内的支付，由本单位财务负责人复核，执行院长审批，即可办理;属预算外的，由医院财务负责人复核，经医院总院长审批或由总院长书面授权的执行院长审批。

五、院长为医院财务总负责人,对医院财务负总责。执行院长为各医疗分支机构财务总负责人，对本单位的财务负总责。医疗分支机构的财务主管人员由医院任命，接受医院财务部门的管理。

六、各医疗分支机构应当根据国家有关法律、法规等规定，建立健全内部财务管理办法，做好财务管理的基础工作，定期上报会计报表及财务分析,服从医院的管理、监督和检查。

七、医院的财务管理接受财政、审计、物价等部门的指导和监督。

第二章 财务机构、会计人员、职责和任务

一、会计岗位和人员编制

医院财务部设置岗位3个，配备工作人员3名，其中部长1名，会计1名，出纳1名。

各医疗分支机构按内控管理制度要求设置相应的岗位。

医院内财务人员在工作变动时，必须办理交接手续。各医疗分支机构一般会计人员在办理交接手续时，应有该单位财务部门的主管人员监交;财务负责人、会计主管人员办理交

2

接手续时，由医院派人监交。

二、职责和任务

1.贯彻国家财税政策、法规，结合具体情况建立规范的财务模式，建立健全财务核算制度。

2.编制和执行财务综合预、决算、财务收支计划、信贷计划、拟定资金筹措和使用方案，有效地使用资金。

3.建立健全经济核算制度，利用财务会计资料进行经济活动分析。

4.医院财务部参与研究、审批医院内有关财务经济事项，上报、下发有关财会、经济管理等方面文件。

5.医院财务部对医院财务机构和岗位设置、人员配备、会计核算等提出方案。负责选拔、培训和考核医院内的财会人员。

6.各医疗分支机构财务部门负责日常本单位财务工作，医院财务部负责对各医疗分支机构财务管理制度的执行情况进行检查和考核。

第三章 预算管理

一、预算编制原则

1.根据国家的有关方针、政策，按照财政部门下达的事业计划指标、任务，本着“收支统管，统筹兼顾，积极稳妥，依法理财”的原则。各医疗分支机构编制本单位预算。

2.在编制预算时，收入预算要参考上年预算执行情况和对

3

预算年度的预测编制，支出预算要量入为出，合理安排资金。

3.要坚持勤俭办院原则，开源节流，提高资金使用效率。

二、收入预算编制

收入预算编制以上年度实际收入情况，结合预算年度各医疗分支机构发展和工作计划，医疗收费标准和药品价格变动等因素为编制依据。

1.医疗收入。

门诊收入:以计划门诊人次和计划平均收费水平来计算。

住院收入:以计划病床占用日数和按病床计划收费水平计算。

2.药品收入。

以上年度每门诊人次和每占用床日药费的实际收费水平为基础，结合预算年度业务量预计变动数计算。

3.其他收入。

根据具体收入项目的不同内容和有关业务计划分别采用不同的计算方法，逐项计算后汇总编制。

三、支出预算编制

支出预算以医院和各医疗单位发展、工作任务、人员编制、有关支出定额和标准、物价因素等为预算年度基本编制依据。

1.人员经费。根据预算年度平均职工人数，上年末平均工资水平，国家有关调资政策等计算编列。

4

2.药品费。根据预算年度药品收入预算和国家规定的加成率，参考上年度实际药品加成率计算。

3.卫生材料费。在上年度实际工作量和实际支出数的基础上，根据预算年度的计划及有关因素计算。

4.低值易耗品。根据上年的实际执行情况及预算年度业务工作量计算。

5.其他公用支出。在上年度实际支出的基础上，结合预算年度的计划合理安排。

6.月份用款计划。由各医疗分支机构按月编报。

第四章 财产物资管理

财产物资管理包括固定资产、库存物资(低值易耗品、卫生材料)、药品管理等，医院财产物资按 “统一领导，归口负责”原则，财产物资采购由医院统一进行。

一、固定资产的管理

1.固定资产的标准:一般设备单价在500元以上，专业设备单价在800元以上，使用时间超过一年的设备。

2.固定资产的分类:

?房屋及建筑物。

?专业设备。

?一般设备。

?图书。

?其他类固定资产。

5

3.固定资产管理要求

?配备相应的管理人员，建立健全各项管理制度。

?建立健全管理三级帐、卡制度，即财会部门负责总账，财产管理部门负责明细账，使用部门负责建卡即台帐。

?实行责任制管理。贵重仪器、设备要指定专人管理，建立技术档案和维护、保养、交接及使用情况报告制度。

?财产物资管理部门与财会部门要定期对固定资产进行清查、核实，做到账实相符，帐帐相符。 ?固定资产的购置和修缮要考虑到工作需要和财力可能，要进行科学论证，防止盲目购置，同时对新够进的设备要及时开展成本核算，防止设备闲置，造成资金投资浪费。

?房屋修缮要按照基本建设程序报医院审批。

?固定资产的转移、转让、出租、出借、捐赠、报废必须先报医院审批，按有关规定报财政部门批准后，方可处置。

?对盘盈、盘亏的固定资产，应查明原因，按规定进行账务处理。

二、库存物资的管理

库存物资要按照计划采购，定额定量供应的办法进行管理。

1.要合理的确定储备定额，既要满足业务工作的需要，又要防止积压、占用大量的资金，影响资金的使用效益。

2.建立库存物资的购买、验收、入出库、保管、领用等管

6

理制度，降低物资的库存和消耗，提高物资的使用效益。

3.加强对库存物资的清查盘点，及时发现问题，堵塞漏洞，保证物资的安全和完整。

4.加强对在用低值易耗品的实物管理。对在用的低值易耗品采用“定量配置，以旧换新”等管理办

法。

三、药品的管理

药品的管理要遵循“计划采购、定额管理、加强周转、保证供应”的原则。

必须正确的核算药房药品的销售情况，并按月计算药品综合差价率，核算药品费用并结转支出和以实现的药品进销差价。

第五章 对外投资和筹资

医院的对外投资是指以货币资金、实物、无形资产等方式向其他单位或院企业、事业单位的投资和购买国家债券。由于对外投资直接影响到医院的利益和发展，其决策权力统一集中在医院，医疗分支机构不允许自行对外投资。

要做好预期风险和投资收益论证，把握投资能力，确保资金收回。

对外投资必须按照规定的程序，报经财政部门或主管单位批准。

医院是筹资的决策者，医疗分支机构不得擅自发生筹资行

7

为。所筹资金专款专用，[FS:Page]不准变相挪作他用。

第六章 货币资金管理

医院货币资金管理包括:银行存款管理、现金管理、往来款项管理。各医疗分支机构的货币资金使用，必须报使用计划，由医院总院长审批。

一、银行存款管理

1.各医疗分支机构银行账户由医院统一开设和管理。

2.银行存款要严格遵守有关规定。

3.各医疗分支机构所收款项要及时存入银行，财会人员要及时和银行对账。

4.严格支票管理，不得签发空白、空头、远期支票，作废支票要妥善保管和处理。

二、现金管理

1.各医疗分支机构收入的现金要及时存入银行，不得坐支。库存现金不得超过规定限额，不得以白

篇二:民营医院财务管理

民营医院财务管理浅析

摘要:医院财务管理工作是医院经济运行的核心工作，医院的财务部门能否提供充分科学有用的财务资料为医院经营决策服务，成为制约医院发展速度的一个重要因素，所以提高民营医院的财务管理水平，对加快民营医院和促进区域卫生事业发展都有着十分重要的意义。

8

关键词:民营医院;财务管理;成本

中图分类号:f275 文献标识码:a 文章编号:

1001-828x(2011)05-0146-01

一、当前民营医院财务管理现状

1.管理不到位，制度不健全

当前，大部分民营医院里现在的管理仅仅停留在简单的初级的财务管理和资产管理上。不少医院管理者认为单位的财务部只是为员工报报销、发发工资而已，有的民营医院连财务机构都没设立。有的即使有财务部，大都采用手工记账，没有使用电脑记账，有的民营医院只有现金日记账和银行存款日记账，没有建立账簿、账册，没有真正意义上的核算和监督。还有的医院经费管理漏洞较多，有章不循、有法不依、责任不清的问题比较突出，加之缺乏行之有效地管理手段和措施，造成了经费物资流失、浪费严重的后果。 医院的财务制度包括日常的财务工作制度、内部控制制(来自:www.xLtKwj.coM 小 龙 文档网:民营医院财务制度)度、会计核算制度等方面的制度。一些民营医院没有制定基本的财务制度或是内部财务管理制度不健全，医院出现人员职责不清、业务核算不

篇三:民营医院财务管理制度

民营医院财务管理制度

第一章 总则

9

第一条为了适应社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的需要

加强医院财务管理和监督，规范医院财务行为，提高资金使用效 益，根据国家有关法律法规、《事业单位财务规则》以及国家关于深化医药卫生体制改革的相关规定，结合医院特点制定本制度。

第二条 本制度适用于中华人民共和国境内各级各类独立核算

的公立医院(以下简称医院)，包括综合医院、中医院、专科医院、门 诊部(所)、疗养院等，不包括城市社区卫生服务中心(站 、乡镇卫 生院等基层医疗卫生机构。

第三条 医院是公益性事业单位，不以营利为目的

第四条 医院财务管理的基本原则是

执行国家有关法律、法规 和财务规章制度;坚持厉行节约、勤俭办事业的方针;正确处理社会 效益和经济效益的关系， 正确处理国家、 单位和个人之间的利益关系， 保持医院的公益性。

第五条 医院财务管理的主要任务是

科学合理编制预算，真实反映财务状况;依法组织收入，努力节约支出;健全财务管理制度，完善内部控制机制;加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益;加强国有资产管理，合理配置和 有效利

10

用国有资产，维护国有资产权益;加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险。

第六条 医院应设立专门的财务机构，按国家有关规定配备专职人员，会计人员须持证上岗。

三级医院须设置总会计师，其他医院可根据实际情况参照设置。

第七条 医院实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制。医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理。

第二章 单位预算管理

第八条 预算是指医院按照国家有关规定

根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。

第九条 国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。

地方可结合本地实际，对有条件的医院开展“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明” 等多种管理办法的试点。 定项补助的具体项目和标准，由同级财政部门会同主管部门(或 举办单位)，根据政府卫生投入政策的有关规定确定。

第十条 医院要实行全面预算管理

11

建立健全预算管理制度，包 括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。

第十一条 医院应按照国家有关预算编制的规定

对以前年度预算执行情况进行全面分析， 根据年度事业发展计划以及预算年度收入 的增减因素，测算编制收入预算;根据业务活动需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。不得编制赤字预 算。

第十二条 医院预算应经医院决策机构审议通过后上报主管部

主管部门(或举办单位)根据行业发展规划，对医院预算的合 性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等进行认真审核，汇总并综合 平衡。 财政部门根据宏观经济政策和预算管理的有关要求， 对主管部门 (或举办单位)申报的医院预算按照规定程序进行审核批复。第十三条 医院要严格执行批复的预算

经批复的医院预算是控 制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理性的标准，医院要严格执行，并将预算逐级分解，落实到具体的责任单位或责任人。医院在预算执行过

程中应定期将执行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证预算整体目标的顺利完成。

12

第十四条 医院应按照规定调整预算

财政部门核定的财政补助 等资金预算及其他项目预算执行中一般不予调整。 当事业发展计划有较大调整，或者根据国家有关政策需要增加或减少支出、对预算执行 影响较大时，医院应当按照规定程序提出调整预算建议，经主管部门 (或举办单位)审核后报财政部门按规定程序调整预算。收入预算调整后，相应调增或调减支出预算。

第十五条 年度终了，医院应按照财政部门决算编制要求，真实、完整、准确、及时编制决算。

医院年度决算由主管部门(或举办单位)汇总报财政部门审核批复。对财政部门批复调整的事项，医院应及时调整相关数据。

第十六条 医院要加强预算执行结果的分析和考核

并将预算执 行结果、成本控制目标实现情况和业务工作效率等一并作为内部业务 综合考核的重要内容。 逐步建立与年终评比、 内部收入分配挂钩机制。主管部门(或举办单位)应会同财政部门制定绩效考核办法，对医院预算执行、成本控制以及业务工作等情况进行综合考核评价，并将结果作为对医院决策和管理层进行综合考核、实行奖惩的重要依 据。

第三章 收入管理

第十七条 非偿还性资金。

13

第十八条 收入包括

医疗收入、财政补助收入、科教项目收入和其他收入。

(一)医疗收入，即医院开展医疗服务活动取得的收入，包括门 诊收入和住院收入。

1.门诊收入是指为门诊病人提供医疗服务所取得的收入，包括挂号收入、诊察收入、检查收入、化验收入、治疗收入、手术收入、卫生收入是指医院开展医疗服务及其他活动依法取得的

生材料收入、药品收入、药事服务费收入、其他门诊收入等。

2.住院收入是指为住院病人提供医疗服务所取得的收入，包括床位收入、诊察收入、检查收入、化验收入、治疗收入、手术收入、护理收入、卫生材料收入、药品收入、药事服务费收入、其他住院收入 等。

(二)财政补助收入，即医院按部门预算隶属关系从同级财政部门取得的各类财政补助收入，包括基本支出补助收入和项目支出补助 收入。 基本支出补助收入是指由财政部门拨入的符合国家规定的离退休人员经费、政策性亏损补贴等经常性补助收入，项目支出补助收入 是指由财政部门拨入的主要用于基本建设和设备购置、重点学科发展、承担政府指定公共卫生任务等的专项补助收入。

(三)科教项目收入，即医院取得的除财政补助收入外专门

14

用于 科研、教学项目的补助收入。

(四)其他收入，即医院开展医疗业务、科教项目之外的活动所取得的收入，包括培训收入、租金收入、食堂收入、投资收益、财产物资盘盈收入、捐赠收入、确实无法支付的应付款项等。

第十九条 医疗收入在医疗服务发生时依据政府确定的付费方式和付费标准确认第二十条 医院要严格执行国家物价政策， 建立健全各项收费管 理制度

医院门诊、住院收费必须按照有关规定使用国务院或省(自治区、 直辖市)财政部门统一监制的收费票据，并切实加强管理，严禁使用虚假票据。医疗收入原则上当日发生当日入账，并及时结算。严禁隐瞒、截 留、挤占和挪用。现金收入不得坐支。

第四章 支出管理

第二十一条 支出是指医院在开展医疗服务及其他活动过程中

发生的资产、资金耗费和损失。

第二十二条 支出包括医疗支出、财政项目补助支出、科教项目支出、管理费用和其他支出。

(一)医疗支出，即医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中发 生的支出，包括人员经费、耗用的药品及卫生材料支出、计提的固定资产折旧、无形资产摊销、提取医疗风险基

15

金和其他费用，不包括财 政补助收入和科教项目收入形成的固定资产折旧和无形资产摊销。其中，人员经费包括基本工资、绩效工资(津贴补贴、奖金)、社会保障缴费、住房公积金等。 其他费用包括办公费、印刷费、水费、电费、邮电费、取暖费、物业管理费、差旅费、会议费、培训费等。

(二)财政项目补助支出，即医院利用财政补助收入安排的项目支出。实际发生额全部计入当期支出。其中，用于购建固定资产、无 形资产等发生的支出，应同时计入净资产，按规定分期结转。

(三)科教项目支出，即医院利用科教项目收入开展科研、教学活动发生的支出。用于购建固定资产、无形资产等发生的支出，应同时计入净资产，按规定分期结转。

(四)管理费用，即医院行政及后勤管理部门为组织、管理医疗和科研、教学业务活动所发生的各项费用，包括医院行政及后勤管理部门发生的人员经费、耗用的材料成本、计提的固定资产折旧、无形资产费用，以及医院统一管理的离退休经费、坏账损失、印花税、房 产税、车船使用税、利息支出和其他公用经费，不包括计入科教项目、基本建设项目支出的管理费用。

(五)其他支出，即医院上述项目以外的支出，包括出租固定资 产的折旧及维修费、食堂支出、罚没支出、捐赠支出、财产物资盘亏 和毁损损失等。基本建设项目支出按国家有

16

关规定执行。 取得的有指定用途的项目资金应当按照要求定期向财政部门、主管部门(或 举办单位)报送项目资金使用情况;项目完成后应报送项目资金支出决算和使用效果的书面报告， 接受财政部门、主管部门(或举办单位)的检查验收。

第二十四条 医院的支出应当严格执行国家有关财务规章制度

17

范文三：民营医院财务管理

民营医院财务管理浅析

摘要：医院财务管理工作是医院经济运行的核心工作，医院的财务部门能否提供充分科学有用的财务资料为医院经营决策服务，成为制约医院发展速度的一个重要因素，所以提高民营医院的财务管理水平，对加快民营医院和促进区域卫生事业发展都有着十分重要的意义。

关键词：民营医院；财务管理；成本

中图分类号：f275 文献标识码：a 文章编号：

1001-828x(2011)05-0146-01

一、当前民营医院财务管理现状

1.管理不到位，制度不健全

当前，大部分民营医院里现在的管理仅仅停留在简单的初级的财务管理和资产管理上。不少医院管理者认为单位的财务部只是为员工报报销、发发工资而已，有的民营医院连财务机构都没设立。有的即使有财务部，大都采用手工记账，没有使用电脑记账，有的民营医院只有现金日记账和银行存款日记账，没有建立账簿、账册，没有真正意义上的核算和监督。还有的医院经费管理漏洞较多，有章不循、有法不依、责任不清的问题比较突出，加之缺乏行之有效地管理手段和措施，造成了经费物资流失、浪费严重的后果。 医院的财务制度包括日常的财务工作制度、内部控制制度、会计核算制度等方面的制度。一些民营医院没有制定基本的财务制度或是内部财务管理制度不健全，医院出现人员职责不清、业务核算不

规范等现象。医院的财务制度不健全，将会严重影响医院会计制度和财务制度的有效执行。

2.队伍建设落后，信息化程度不高

医院财务工作是医院建设发展的重要管理部门，如何能够更好的发挥医院财务管理作用，重要的在于医疗财务队伍的建设。近几年从医院财务人员的整体素质情况看，整体素质偏低。主要表现在管理观念与创新意识不强；理论基础薄弱，知识结构老化，工作质量和效率不高等。在各类医院普遍存在财务人员缺乏，在业务工作成倍增长、工作量大的情况下，人才流失严重，补充来源不足，人少事多问题一直困扰着医院的财务建设发展。

民营医院和公立医院竞争的是服务、是疗效、是品牌，围绕医疗服务配套的信息化系统也不容忽视。当前，民营医院的财务管理信息化滞后，在医院财务管理的科学化、规范化、制度化认识方面明显不足，没有从长远的目标出发，制定医院财务管理总体规划。

3.会计核算不规范，岗位设置不合理

大部分民营医院规模小，财务人员一般只有一个会计和一个出纳，而出纳大都是兼职的，根据相关规定，出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权、债务账务的登记工作，出纳一般只负责做好医院里现金收付、银行收付日记账登记工作，并向会计报账，而编制凭证、记账、复核工作均由会计实施。记账、复核工作由会计同一个人完成，有时难免会出错，长时间容易造成财务管理上的混乱。

二、提高民营医院财务管理水平的对策

1.规范和完善民营医院财务内外管理。完善的财务管理制度，是确保民营医院财务管理规范的前提条件。有关职能部门根据当前民营医院运行实际情况，制定和修改有关财务管理制度。因民营医院是“自筹资金，自收自支”的单位，和公办医院还是有一定区别的，财务上不像公办医院和财政联系得那么紧密。所以，一定要加强对民营医院财务的审计管理，相关监督部门要认真做好民营医院财务年检工作，对于那些财务管理混乱，未建立账簿进行核算、有资不抵债现象、向患者牟取暴利的民营医院，追究相关负责人的经济和法律责任，并取消其办医院资格，一定时期内不得再开办医院。 与此同时，必须加强内部财务管理制度建设。建立完善的医院财务管理机制，健全注重医院整体运营状况和综合效益的分析指标，建立合理的组织收入，控制支出，降低病人费用的经营管理模式。财务管理人员必须在新的理念基础上履行参与、控制和服务职能，认真抓好收入、成本、成本分配、经营成果和人才要素。充分发挥专家、设备和技术等优势，吸引患者就医，抢占市场份额，在激烈的市场竞争中打造自己的品牌。

2.增强业绩评价意识，实现创新发展。民营医院应根据自身发展的实际情况，有计划有步骤的加强医院财务管理的信息化能力建设，在医院的会计核算、库房管理以及往来管理等方面尽量使用电脑软件，让医院的财务人员从日常繁杂的财务核算中解脱出来，更多的去分析会计报表，及时了解医院资产运行状况，对医院运行提

供建议，以进一步提高资金营运效率，提升医院的综合竞争能力，促进医院又好有快的发展嘲。

医院业绩评价是现代医院财务管理的重要过程，既是医院财务管理的目标，也是医院财务管理的效果。通过运用科学、规范的管理学，财务学，数学统计方法，对医院及各科室一定经营期间内的医疗状况、运营效益等业绩进行定量与定性的考核、分析，做出客观、公正的综合评价。医院财务管理要统一和树立“目标一效益”意识，并将其贯穿于医院财务管理全过程，以分层次、分工、分人的成本责任制为基本保证，明确责任界限范围，做到各负其职、各尽其责。医院成本核算，首先要制定行之有效的科室成本。核算办法，包括建立健全成本核算制度、成本核算组织和成本管理网络；建立成本责任考核体系、成本分析评价体系和成本信息反馈体系，规范核算收入、费用项目，从而实现各项成本的规范化管理。

3.控制成本，科学定岗。树立以病人为中心，一切为了病人满意的意识，提供优质、高效和廉价的服务，以全面满足病人的各种需求。因此，医院在管理及营销活动中必须树立质量营销观、效益营销观。效益营销观要求医院在开展医疗服务过程中要不断降低成本，节约费用，以尽可能少的人力、物力和财力，取得尽可能好的社会效益和经济效益。为此，医院财务管理必须在整个医疗服务过程和每个环节中贯彻效益性原则，科学制定营销计划，严密实施各项营销任务，确保各部门、各岗位有效完成医院的总体营销任务。

范文四：民营医院财务情况总结

民营医院财务情况总结

我把我院日常管理工作中的财务情况作总结如下供你参考。 民营医院的特色

一、严格实行院长一支笔审批制度,医院一切经济开支必须 由院长审批同意报销, 其他人一律没有审批权, 同时财务科严格 把好审批监督关,对每一笔支出严格审核后报院长审批销入帐。 二、医院财务管理比较严,医院没有小金库。购买药械,先 由各科室上报审购单, 经物供科提供相应价格由院长确认后方可 购买。所以我院不存在着购买药品,器械回扣问题,药商、器械 商同医生和职能科室相关人员经济上不发生直接关系, 所以不存 在小金库违纪违法事件的发生。

三、一人兼多职是民营医院的特色,按医院规模、财务人员 编制较少, 财务科只有 3人, 还兼任物价和医保管理工作量较大, 为医院减少了人员经费支出。

四、增收节资,物资采购计划性强,库存积压小,在保证医 院日常开支上, 将闲置不用的银行存款通过活期存款转定期存款 和认购理存产品的方式增加单位利息收入,提高了经济效益。 存在问题

一、因无上级主管部门的要求和医院自身缺乏主动性,本因 执行新的财务管理制度而至今尚未执行。

二、科室配备人员虽少,一人兼多职的情况允许存在,但职 责与岗位设置不够明确。 职责应按岗位设置, 致使日常工作混淆, 月末银行存款对帐单调节, 因由会计调节的, 而不能由出纳自行 调节。

三、卫生材料的入帐,如有价格变动,要有明确的职责和完 善的流程, 才能及时调整价格, 不会出现向病人多收和少收现象。 四、房屋已投入使用同,财务账面仍为在建工程科目,因建 筑工程商未提供正规税务发票, 财务尚款转入固定资产。 这是财 务人员缺少培训, 业务水平欠缺的表现, 可把在建工程科目估价 转入库转入固定资。

范文五：民营医院财务个人总结

民营医院财务个人总结

民营医院管理院长工作资料总结

一些发达国家的首长选举,他们一般都是首长负责制,如果选举失败,那么党首正常情况下都是辞职。

研究民营医疗经营管理与营销策划这么多年,个人认为,一个经营不善的医院,尤其是在当地排名在倒数几名的,最重要的症结所在一定是总经理,当务之急一定不是找医生、策划、经营、市场的问题,而是换总经理。就像患者对我们一个医院的评价,就是我们要注意的一样。在一个医院,员工对总经理的不满就是总经理的问题所在。从与员工的交流以及对员工行为的观察中,就可看出这个医院总经理的处事风格。这次去的一家医院,员工谈到最多的就是,我们反馈问题了,却没人管,我们提供意见了,却也没人接纳。总结出来,就是一个管理当中执行力的问题,很多时候,员工其实是想做好,也知道什么做好,可恰恰是因为总经理的缘故,以至大家都不想做了,正所谓人心散了,队伍不好带了,责任一样在于总经理。我认为这里面有两个症结所在,一个是总经理不懂得如何提高执行力,一方面是员工不知道什么是执行力。大家也许会说,每个医院都会有规章制度,奖征规定啊,可为什么员工好像都不遵守似的。这就是中国人的特点,各位有没发现银行前面那些正在排队办理业务的,为

1 / 21

什么旁边还要一条绳子拉起来,公路上有了红绿灯,人行道,为什么还要有交警,还要有协警呢,道理是一样的。放在民营医院,首先总经理没有告诉员工一个企业是多么的需要执行力,也没有通过自己的行动来提高执行力。

一、医院经营机制的决定因素与构成要素

医院领导干部和职工一旦进入经营者角色,他们就会自觉不自觉地研究经营策略,进行经营决策,采取种种经营行为。所有这些主观性的经营设计和行为连同其所处的社会环境和市场环境,都是形成某种经营机制的决定因素。由此可见,医院经营者的经营意识、经营决策的前瞻能力或滞后心态等是决定经营机制的内在因素,而医院经营所处的社会环境,以及社会经济状况和市场经济条件等则是形成某种经营机制的外在决定因素。正面性和负面性两类经营机制,随着前述内在决定因素和外在决定因素的转变或改革,可以相互转换。因此,在医院改革中应该不断提高完善经营机制的自觉性。

1,心理行为要素。人是经营管理系统的第一要素,人们在经营活动中的心理状态和行为取向就是形成一定的经营机制因果关系的基本因素。

2,质量要素。质量要素在医院经营机制中占有重要地位。因为质量不仅是某种经营机制的一定效应的显示,它也是与其他经营机制构成要素相互制约、相互转化的基本因

2 / 21

素。因此,是以质量取胜为经营策略,还是以降低质量为手段进行经营,就是决定良性循环经营机制或者恶性循环经营机制的基本问题之一。

二、医院经营活动的经济补偿机制

我国医院目前的经济补偿有计划补偿和市场补偿两个方面,前者指政府财政补贴,后者是通过医院的经营活动,从医疗市场上得到经济补偿。完善经济补偿机制,一方面涉及经济管理体制、医疗价格政策、医疗社会保障制度等外在决定因素,另一方面,也涉及医院本身的经营意识、经营策略及各个经营环节的相互关系。完善经济补偿机制是医院向经营管理转轨的首要问题。

三、医院的经营竞争机制

但是,能否形成经营竞争机制,取决于经营体制、经营模式和有关政策。只有实行鼓励竞争的政策和建立经营型管理体制,才能够形成经营竞争机制,反之,则形成“大锅饭”的管理体制、“干与不干一样,干好干坏一样”的素质蜕化机制。

四、医院的分配激励和经营动力机制

五、医院经营的自我约束机制

医院经营活动的各方面约束条件的建立,都需要以自我约束为基础,包括职业道德的自我约束、遵纪守法的自我约束、信守合同等经营交往规范的自我约束等。从医院内部

3 / 21

的经营管理机制来说,完善其自我约束机制的实质,就是要遵循自律性规律进行经营。

六、医院经营的质量保证机制

医院质量保证机制分为宏观和微观两个层次。宏观质量保证机制是指由社会条件、政府对医院的有关政策、法规、资源投入和医疗市场环境等宏观因素所决定的质量保证因素及其综合效应。这种宏观的质量保证机制也就是医院外界的质量制约机制。

医院质量保证机制与各种经营管理机制密切相关,不可分割。因为前述各种经营机制都包含着质量保证的内涵,而质量保证机制的建立则需要以各种经营机制的建立和完善为基础。

首先需要从宏观的卫生管理体制上,将医院经营自主权下放给医院。同时,通过改革社会医疗保障制度和医疗资源配置制度,以及加强宏观调控,建立规范化的医疗市场,从而创造医院经营的良好环境,以使医院走上规范化的自主经营轨道。

生产经营性企业的社会化,管理的高度专业化催生了如今职业经理人一族。同样,担负着“治病救人”天职的医院,在进入市场经济的大循环中,以往许多院长短期“兼职”模式,容易造成在经营过程中追求短期效应,损耗不必要的卫生资源,因此亟需引入职业经理人,以保证医院长远的可持续发

4 / 21

展。

随着我国加入世贸组织,以及市场经济、知识经济、全球经济等新经济理念与格局的形成,面对卫生系统的深化改革,我国医院管理队伍现状已不能适应卫生事业发展要求,主要表现在,管理队伍中学管理专业的少,高层次学历者少,专职从事管理者少,且没有管理系列的职称评定的规范。

据权威资源显示,国外推行职业管理的时间较长,如美国的卫生管理教育已有50多年的历史。在培养目标、课程结构和教育层次等方面形成了比较完整的教育体系。至90年代,美国有了23所大学开设卫生管理本科专业,有64所大学开设卫生管理硕士研究生专业。设在工商管理学院与设在公共卫生学院的卫生管理专业的侧重点有所不同,前者比较注重把专业建立在经济学和管理学基础之上,后者则强调把领导科学、卫生管理学、卫生经济学和卫生政策学等专业核心课建立在公共卫生课程的基础上。美国提供卫生管理博士研究生教育的大学有27所,他们不仅专攻某一领域,且注重拓展知识背景,内容涉及各学科的进展与前沿。

业内专家指出,职业化的医院管理制度的推行,实质上是把医院的经营管理和学术发展分开。从香港、台湾等地的医院管理来看,把医院的医学活动和医院经济运作分开管理,是一种很好的方法。尤其是在财务、人事、后勤等部门,

5 / 21

由医院总经理领导专业人员,将更能提高效率,提高经济运作能力。同时,使专家型的院长们有更多的精力投入到提高医院学术专业水平上,这样的分配应是合理的。据悉,北京同仁医院已在国内率先引进了MBA毕业生,参与到医院管理的各个部门。

值得注意的是,医院的经营管理是一项系统工程,医院的战略化管理和中、长期目标的确定,要经过反复的调研、论证和长时间的制定、运行和实践。经营战略的制定要兼顾医院的现实利益和长远利益,经理人的经营方向的确定和执行同样是一个不断修正、不断完善的动态过程,这更需要职业经理人具有政治、机遇、代价、风险及危机意识,不断增强超前预见、洞察规律、把握局势的能力。同时,在现有医院管理体制和模式基础上推行管理职业化时,也应充分考虑它所存在的缺陷,现存的非专业化、非正规培训的管理人员的安置,推行职业化将可能增加医院的人力资源投入、增加成本支出总额,也可能使管理层复杂化,造成管理矛盾和人浮于事。在将医院变成一个经济实体以后,还必须把医院的利益和患者利益、社会利益的关系处理好,否则将可能损害患者利益,使医院不能维持长远发展,这都应该在推行医院职业经理人制的改革中予以关注和加以解决。

一、民营医院赢利招式

尽管目前社会对民营医院认同不一,但至今艰难前行

6 / 21

中的民营医院却依然在不断地发展和状大。有专家曾预言,民营医院的“鲶鱼效应”必然搅动整个医疗市场,公立医院和民营医院之间的市场争夺战不可避免。那么,在短兵相接时,

民营医院的制胜本领法宝是什么,请看本刊记者的一组报道。 错位竞争抢市场 民营医院为了取得好的开端,根据医院实力在科室设立上取差异化,扬长避短,不与公立医院争夺主流病人,做专科、走偏门、补市场缺失、解决疑难杂症开辟新医疗项目。据陕西长安医院方虹副院长介绍,该院科室设置突出“肿瘤、心脑血管疾病、社区服务”三大特色,聘请的多是该省权威专家,而且引进了世界设备,目前这几个方面已经显现部分优势。西安三秦医院实力稍逊,主要策略是特色专科带动医院发展。据院长黄翔介绍,医院在选定科室时主要考虑的是大医院看不上或不悄做、小医院又做不了的项目,即大专科小综合,聘用离退休专家比较多,多以中医中药为主,如胃肠科检查、肝病防治、结石诊疗等。西安市第三医院则主要以妇科、泌尿外科为主。这样操作的医院比较多,如西安康太医院、西安前进医院、西安博爱医院等,而西安高新医院,主要针对儿科、妇科等特殊群体,起步阶段以高端人群为主要对象。此外,许多民营医院也没有放过美容、皮肤科、口腔科等一些短线专科。

有病治病、无病防病在非典之后也成为新的保健需求,经济方便的民营社区医疗卫生服务成为民营医院的市场。场

7 / 21

面记者了解,目前西安很多民营医院都在狠抓社区服务,有的建立民营社区卫生服务站,以量取胜,,开展预防保健、健康指导、预约就诊,私人医生等多种医疗服务。如长安医院将社区服务作为重点项目来抓,西安市第三医院和辖区内60多家卫生所开展联系,定期为这些卫生所人员开展业务培训制定相应的责任和义务,医院医生可到诊所去救治病人,为这些诊所送来的病人提供优惠。在民营医院中,由于重视突出某一专科诊治,下设多种科室,如西安脑病医院、陕西协同医院等,专家集中在某一领域,形成了一定优势,因此在市场站住了脚跟甚至还将门诊开到了外地。

像做企业那样经营医院 改革开放以来,民营经济的发展壮大是有目共睹的,广大民营企业在发展积累了丰富的管理经验,作为民营经济组成部分的民营医院,都是像做企业那样经营管理医院的。一是实制度建设。制度的安排决定着行为的模式,行为的模式决定着运作的效率。现代经济条件下的现代企业,首先要完善自身的制度建设,包括产权制度、组织制度、管理制度。由于民营医院先天性地具备了产权方面的优势,在组织和经营管理方面,民营医院打开思路,,设立较为系统的管理制度如聘、考核、激励等方面的制度完全按照现代企业制度的模式都经营和管理。因此在制度建设方面都较规范。二是做如市场细分。医疗市场具有很大的发展潜力,这一点是无可非议的,民营医院更是刚刚起步,发

8 / 21

展空间很大,有统计数据显示,全国共有33万个医疗卫生机构,其中民营医院的数量为1000多家,仅占到总数的百分之零点几。目前我每年用于医疗的消费大约为3500假如元人民币,人均仅为几十美元,而且医疗消费又比较集中于医保人群。但毕竞我国的医保覆盖仅达9000万人,其在13亿人口中所占比重是显而易见的。许多民营医院还是看准了这一点,在积极争取医保定点的同时更侧重于细分市场,把市场定位放在广大的非医医保人员,开展了形形色色的特色服务,满足不同消费人群的医疗需求,花大力气做大做强品牌。三是合理配置资源。民营医院在配置资源方面大都坚持“先软件后硬件”的原则。也就是说,先要考虑的是医院里所有层次的从医人员尤其是有口碑的名医、有技术职称的中坚力量等,

根据这些人的技术专长等情况结合医院的专科再来购置设备、引进仪器等,使资源能够最大化地产生效益。四是实施营销策略。目前民营医院与公立医院之间的最大区别除产权制度外,就是民营医院都有自己专门的经营部门,都配备了专业营销队伍在经营上实施系列营销策略,如“优质平价”“技术高精尖“”“多层次服务”“公益性活动策划”等而在发展上则采用“先精专后扩张”“先直营后连锁”“先合伙后股份”等策略。 降价让利争病源 在医疗项目和药费上力求做到让利于民是民营医院的首选竞争策略。根据物价部门的规定,赢利性医

9 / 21

院可在核准的医疗项目和药费上自主定价,降低价格让利于病人,医生和药房人员不收受医药代表的回扣及吃请,杜绝药商来院推销药品,医生不准开大处方,病人吃3天药能治好的病,绝不开一星期的药,病情通过B超、X光、生化能检查的不必做CT等型检查,住院病人的搞生素用药必须按从低级到高的原则。据统计,一家民营医院在开业两个月,全院开出的4500张处方平均费用仅为65元,住院病人的费用平均只有1300元,大大低于一般医院。民营医院抢占医疗市场的势头越来越猛,除了数量不断增多外,民营医院争抢病人不断翻新的手段也让公立医院坐卧不安。在我国一些城市,已经有民营医院刚开业就打出了关爱大幅降价的口号。一家公立医院负责人说,这些举措说明民营医院已经开始积极树立良好的社会形象。并以此抢占、扩大医疗市场,这样做必然会抢走公立医院的病源。一些民营医院为了改变老百姓民营医院以赚钱为目的的观念。打出“平价医疗”的旗号,药价完全按照国家规定的公立医院收费价格中的最低标准确定。在医院大厅,所有医疗收费项目都公而了出来。“我们医院的药价一定是最低的,因为药品进医院的中间环节被控制起来了,渠道清晰,药价自然就低。病人只要一比较价目表就知道”。

民营医院服务好已是一个不争的事实,除此之外,为了竞争与生存,许多民营医院还大幅降低了医疗价格。据温

10 / 21

州卫生经济学会调查,在温州民营医院中,有多一半收费价格低于公立医院。民营医院的低价位,吸引了许多患者前来就诊,受到强烈冲击的另一家公立医院院长感叹道,“我现在真正知道了什么叫做竞争，” 人性化的医后服务 在服务上竭诚为闰人提供良好的就医环境,倡导人文关怀式的医疗服务是民营医院首创。许多民营医院都投巨资对医院进行了宾馆式和园林化环境建设,每间病房都装有卫生设施,有的病房还配有电话、电视、会客室并能进行上网和办公。为让每位病人痛苦而来,满意而归,对有特殊需要的病人可由导医小姐提供全程医疗服务,如咨询、划价、煎药、办理入院等。为方便附近群众买药,院药房24小时对外营业。在对待急诊病人方面,坚持以先救死扶伤为第一要务。最让患者满意的还是国内一些民营医院悄然开展的人性化医后服务。

据提出“医后服务”的一家医院承诺,在手术和住院病人离院后的一个星期内,每隔两天由主刀或主治医题进行电话或上门回访,及时了解病情的发展情况,指导病人饮食、起居、用药等各方面的事项。因为虽然不少病人按医生的处方吃药,但没多大见效,部分手术病人也恢复较慢。问题的症结不在诊断治疗,而在于病人回家养病的细节中,有很多注意事项,容易被病人忽视。基于这种状况,这家医院选择由医生主出击。该院院长介绍,在医生对病人进行跟踪回访后,病人的满意度高达98%。今后,如果条件成熟,争取在门诊

11 / 21

病人中同样开展医后服

经营管理好民营医院的经验总结

前言,

1、为了医院有一个良好的发展及竞争环境。

2、为了不让医院过早的形成专科“品牌”。

3、为了不让医院过早陷入“瓶颈期”,瓶颈期表现为,广告一打来一些病人,广告一停一个病人都没有。

4、观察市场、观察同行动态以及经营方向。

5、整合思路、寻找机会,寻找医院在市场需求中可明显区分的特色产品。

一、民营医院该怎样去发展,

目前,大部份的人,特别是做市场营销及做企业策划的人,他们都认为,医院要想长久发展,应该走品牌的道路,开展市场营销。例如一对一营销、数据库营销、有形化营销、集团营销、利基营销、连锁营销等等。第二步还应该成立客服中心、突出差异化竞争,多做一些公益性活动,切实为老百姓做好事、做实事,改变人民群众对医院的看法。比如捐款捐物、慰问老年人、灾区同胞等等。有这样的思想高度是不错,这一点也是值得肯定的。但是我认为,这些人忽略了很重要的一点,这一点也是导致他们永远无法跟企业保持同步发展的一个致命因素,这个因素就是,没有根据企业的实际情况去考虑问题,想问题、做事情。

12 / 21

比方说,有一个医院现在处于社会口碑差、业务一直下滑的现状,这家医院还应不应该选择多做公益性活动的方式来改变人民群众对医院的看法,我认为这时是绝对不可以的。因为,医院现在连“揭开锅”都成问题,还拿什么去做那么多的公益性活动、搞那些不切实际的东西干嘛,从本质上说,我们投资医院的根本目的就是为了创收,为了赢利。如果经营医院的成本都拿不回来,那应该要拿什么去做公益活动,再说,按目前医疗市场的需求,个人认为还没必要开展营销。营销是什么,营销是刺激需求、满足需求。而目前医疗市场的需求是什么,就是病人到医院看病,医院能切实解决患者的病痛问题,这就是最实际的需求。国人目前还没有达到那种把看病当成“休闲娱乐”的境界。

二、我们应该怎样去经营好医院,

我曾经也看过不少有关这方面的文章、策划、以及营销,包括自己的实践经验。对关于怎样经营、管理好医院,我大致总结后认为应做到这几点,

1、从广告战略上,千万不要跟别人比。千万不要以为别的医院炒的是红红火火,做的是如日冲天、病人多的不得了。实际上,那些炒作是在提前透支医院的生命,时间会证明他们以后会很痛苦,因为他们走的正是短、频、快的路子,医院成立时间短、活动却频繁、解决病人又快,走这条路子的,医院的“益利来的快,死的也快”。为什么这样说,因为市

13 / 21

场需求也有新鲜期,如果你过份、泛滥的去炒作,市场也会疲惫。所以我认为我们真要炒作,也只能是

根据市场面的实际需求情况及自身医院发展的具体情况,再结合别人的一些创意,最后从中整合出一套比较适合自己医院发展的广告营销战略。

2、从一线管理上,强调团队协作精神。调动员工的工作积极性及责任心,加强对一线医疗质量、服务规范的监督,尽量避免医疗纠纷、医疗事故,减少一切会对医院造成负面影响的事件。这一点我认为是非常重要的,如果这块管理控制的好,医院的生命至少会延长5年以上。

3、从经营方向上,男科、妇科是不可潜代的两个重要科室,也是唯一能为医院带来高效益的两个科室,千万不能为了突出医院的差异化竞争,而放松对这两个科室的炒作,这一点无论在哪个综合性医院都不能否认。但是,我们也不能光炒男科、妇科,医院想要更长久、多方面的发展,我认为应该在适当的时机里推出一些比较有特色的、切实能为患者解决病痛、能尽到我们医院对社会责任的科室,比如,肛肠科、大普内、大普外等科室,这不仅可以起到缓解市场对医院的品牌“定位”,还能多为医院开辟一条新的发展途径。

4、从提高医院的核心竞争能力上,同行没有的,我们要有,同行有的我们要精、同行精的我们要细。比如,同样的医德比医风、同样的技术比效率、同样的质量比信誉、同

14 / 21

样的效果比费用、同样的条件比便捷、同样的优质比满意等。核心竞争力有这几个特点,“偷不去”、“买不来”、“拆不开”、“带不

走”、“溜不掉”。

5、从行政管理上,尽早脱离家族式管理,但是这一点不可勉强,只能顺其自然,我感觉现在大部份老板们身边缺少就是一种能与自己站在同一战线上的人才,缺少一种比较实干型的人才,缺少一个能客观的为医院着想的人才,缺少一个能给为医院经营提供新思路的人才。有时候如果身边有这些人才,我们的胆量、发展的方向会有明显的提高以及明确。人说千军易得一将难求,就是这个道理,所以我认为老板们现在应该多培养、多发现具备市场营销、企业管理、创新意识、专业技术的人才,尤其是现有身边的这些“皇亲国戚”,要觉得可以,赶紧用起来,培训起来,不行的人趁早给他定个位置,搞后勤、管药品、做财务都可以,千万不能让那些不行人“参政议政”,叫他去做又做不成,别人要做,又在后面拖后腿,说三道四的。

6、从市场业务上,多想一些能为医院带来病人的渠道就行了,比如转诊、高校讲座、各单位、工厂开发免费体检业务等,不必要搞什么乱七八糟的营销。因为目前咱们民营医疗机构的管理水平还没能达到那种高度。

一位民营医院院长十年的经营经验总结 ----------医院执行力提升方案

15 / 21

很多医疗行业经理人或企划部门负责人经常感到自己的好想法不能实现,具体表现在,新的营销策略已经开会说明了,一到下面就走样,即便确实按照医院的指示去做了,但就是产生不了预期的结果,财务部对促销费用审核非常严格,但年终核算时发现费用增加了但门诊量没增加,部门经理或门诊主任都签了目标责任书了,但还是完成不了任务,医院员工都在忙,但就是不出成绩,一件小事吩咐下去1个月还解决不了,并且没有主动的反馈,要等到自己过问才知道?? 此时大部分经理人或企划部门负责人都认为医院执行力差是员工能力和态度的问题,这种观点是不对的。执行力差是现象,管理不善才是本质。执行力强弱是现象,有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为, 个别员工执行力差是能力的问题,医院整体执行力差就是管理的问题，执行力差的五大原因 通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比,可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面,

1、员工不知道干什么 有的医院没有明确的能够落实的战略规划,没有明确的营销策略,甚至没有年度营销大纲,使员工得不到明确的指令,也有的医院

营销策略不符合市场需求,员工只好自发的进行修改,还有一些医院政策经常变,策略反复改,再加上信息沟通不畅,使员工们很茫然,只好靠惯性和自己的理解去做事。这

16 / 21

就使员工的工作重点和医院脱节,医院的重要工作不能执行或完成。

2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训,比如几年前外企医药行业流行招聘非医药专业的大学生做代表,但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸,都要经过1-2周的销售技巧培训,以后每年都有规定时长的培训。 而国内企业则不然,要么没有培训直接上岗,要么培训没有针对性和实操性,如有的医院对员工做励志培训和拓展训练,使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道,有的医院给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训,也还是没有交给他们方法。 当然,这里面还有一个比较普遍的深层次原因,就是中高层领导业务能力差,自己不知道怎么干,就没法对下面的人说清楚,总监说不清,经理也说不清,最后是真正执行的最底层不会干,有苦说不出。

3、干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗,后勤给养供应不上,通讯中段,请求支援但是指挥部没有反应,负伤了得不到快速的救护,那士兵的斗志显然会受到很大的影响。 医院亦然,10万元的广告促销费用要给院长批,院长批完总经理批,总经理批完财务,财务批完董事长批。结果董事长出差耽误了15天,

总经理出差耽误了15天,财务不懂业务,搞不懂这笔钱该花不该花,也不想去求证,就把这事搁置了1个月,最

17 / 21

后这笔钱终于批下来了,但是用了3个月,已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱,然后又要不断的解释为什么不花,或者是花了但效果不好又要编造一堆理由,热情被消耗,慢慢的就变得不主动做事了。

4、不知道干好了有什么好处 古代作战时,如果一座城池久攻不

下,攻城的将军一般会下一道命令,城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振,一天城破。 国内企业也大都有对员工的激励措施,尤其是对市场部更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误,就是把政策制定的太过复杂,使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。 市场永远都是只看眼前的,这是工作性质决定的,当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。

5、知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定,肯定会有一部分士兵找机会开溜,从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面,一是没有评估,二是考核指标不合理,三是处罚不重或没有处罚。 很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核,比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标,这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估,如果高管没有能力做出公允的评估,

18 / 21

内驱力不强的员工就可能懈怠工作。 考核指标不合理是民营医院最常犯的严重错误,突出表现在定性指标太多,诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门,这些指标的考核分带有太多的人为因素,而实际生活中又偏偏有一个共性的现象,就是“业务能力强的人往往不太听话,不干活的人往往人缘比较好”,这会造成什么后果呢,不干活的人照样能够获得很高的综合评分,个人利益不受影响。 处罚不重或没有处罚也比较常见,有的是亲缘、血缘、地缘关系,能放一马就放一马,有的是自己的人,当然不能处罚,有的虽然是民营医院但是保留着国有作风,你好我好大

家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则,“榜样的力量是无穷的,坏榜样的危害也是无穷的”。 解决执行差难题的五大方法清楚了执行力差的原因,解决的办法也就变得明朗了,那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。

1、目标明确 对于市场部来说,目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实,是做预算、定政策、激励考核的基础,是市场管理中最重要的事。大多数医院的年度指标也都分解到各个部门,但这还远远不够,市场指标要想既准确又能落实必须层层分解,直到不能再分。 使目标明确的另一个辅助手段是工作单制,工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人

19 / 21

等,签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用,一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重,所以各个部门对工作的理解很难一致,并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如,市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到,包装如何改动,尺寸、色值、字体、字号等等很多细节,如果单纯电话沟通会有很多歧义,写出工作单就很清楚,从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时,由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解,也有可能中层管理者自己都没有想清楚,而执行者又不敢仔细问,造成执行不利。 所以,工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚,而不是为了签字落实责任。

2、方法可行 岳飞靠发明钩镰枪,教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法,岳家军再勇猛也未必能取胜。执

行层的任务既然是执行,管理者就应该假设他们没有思想,从而对其提供具体的操作方法。 制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。 首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定,而是要结合市场情况充分论证, 支持可以是高级员工给下属的业务指导,也可以是专业的内部或外部培训,其中需要注意的是,对于执行层来说,传授工具和方法远比传递思想更重要,励志培训不会带

20 / 21

来多少业务增长,解决问题更多是靠方法而非热情,

21 / 21

转载请注明出处范文大全网 » 民营医院财务情况总结