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范文一：丰田组织

豐富心田的學習型組織

關於豐田

我們在學期初所上的「第五項修鍊」中提到，一個學習型組織不只要發展新的事業與技術。更進一步想要變成一個真正的學習型組織必須長期發展最重要的學習能力，因為這才能使組織成員適應不斷改變的競爭市場。尤其是在汽車這個高度複雜與競爭的紅海產業中（公部門的繁雜流程與高成本，也有所相似與思考之處），其經營難度就如同彼得杜拉克口中所謂的「工業中的工業」，則更是需要一個完善的組織學習的制度來推動運作。

在各式的學習型組織中，讓我們第一個想到要介紹給大家的就是日本豐田汽車，這家車廠於2007年售出九百三十三萬六千輛車，銷售量位居全球第二，只比排名第一的美國通用汽車少賣了三千輛。而在今年第一季結算，豐田汽車今年第一季全球銷售量為234.8萬輛，美國通用汽車為226萬輛，這也是豐田首度超越通用，成為國際汽車產業的霸主。他不只在銷售量有亮眼的表現，在企業最重要的獲利表現上更是傑出，於2007年淨利達到1.7兆日圓, 相對於其他車廠虧損累累, 裁員不斷, 或掙扎於追求損益平衡的邊緣, 形成了強烈的對比。目前，豐田汽車公司的利潤已經超過美國三大汽車公司利潤的總和，榮登近半世紀以來全世界最賺錢企業；而一個從生產縫紉機起家且一度瀕臨破產的小企業，他是如何做到的呢？

簡單的說豐田成功方程式有兩種，第一種為大家所熟知，屬於「硬性」的豐田生產系統（ＴＰＳ），這個系統可使其生產出低成本的好汽車，讓各大車廠視為學習標竿，甚至運用到各公、私部門中，例如：郵政、醫院來提高效率。但我們認為最上乘也最內隱的武功是在另一面向，豐田也善於運用人力資源與企業學習文化的「軟性」能力，使員工在工作中不斷的接受挑戰與面對問題，從中運用一個的「流程」將個人與團隊遇到的問題與創新，轉化為組織的學習，並將此流程「標準化」便於來在整個組織中實行，直到找出更新更好的方法且持續不斷的運行。豐田模式中學習型組織的基礎在於：標準化加上創新，再轉化為新標準。

且豐田深信，單靠效率仍不足以保證成功。但這不表示豐田的效率不佳，其實，豐田可說是最能實踐泰勒主義（Taylorism ）的公司了。差別在於，豐田並不只是把員工當成勞動力的來源而已，已視員工為知識工作者，能夠在第一線的工作上透過經驗而累積智慧。因此，我们所要介紹的是豐田如何來培養員工的組織學習能力與建立組織文化的方式，而這其中的（Know-how ）則是文中所要探討的重點。希望能夠對於未來不論處於公、私部門中的我们能有所助益。

故依豐田的學習型組織特點將架構編排如下：

第一章豐田模式的14項原則

第二章造車前先造人

第三章豐田組織學習的組成基石

第四章為何標竿學習會失敗

第五章豐田模式運用於公、私部門實例

第六章檢視你的組織（附件一）

第七章反思與結論

第一章豐田模式的14項原則介紹：

在介紹豐田之前，我們先釐清他是屬於何種的組織，因為不斷的學習是目前組織永續發展的一項工具，而組織發展出不同學習方式有很多原因，包括產業特性、經營策略、組織文化與技術的差異。各組織面對不同時間資源、歷史與競爭限制，會需要或主動選擇不同的學習方式。我們根據大衛．歐瑞奇(David

O.Ulrich,1999) 等學者教授提出，組織學習方式以兩個向度、四個學習方式分類，以幫助組織了解、診斷及描述其組織的學習特性。這些特性代表著組織創造新意的不同風格。

兩個向度是以兩大學習來源(親身體驗與他人借鏡) 和兩大學習方向(開發新領域與善用既有機會) ，為建構基礎(如下圖) 。即可分為四種學習模式來討論：實驗學習、提升能力、標竿學習、不斷改良。

組織學習的分類

一、實驗學習

這類組織藉由嘗試新構想及實驗新產品與流程，以達到學習的目的。在這項學習方式上，新意的創造主要來自公司員工的各種嘗試與實驗，以及對顧客需顧客需求的了解，開發出全新的技術、產品、流程、甚至經營管理方式。例如：3M 、新力等公司都是實驗學習的典型例子。

二、提升能力

這類組織由新知能、新技術的吸納或培養以達到學習目的。對採用這種方法的組織而言，知識是經營策略中極為重要的觀念，他們借鏡他人經驗，開創新機會。典型策略包括招募關鍵人才、投資培訓關鍵能力及技術、借助

策略聯盟獲得知識、兼併有特別技術和能力的公司與大學及顧問公司等合作以吸取最新觀念。這種方式的目的是幫助組織成員取得最新及關鍵知能，以幫助他們快速構思並發展新穎產品、技術與流程。例如：微軟、摩托羅拉、奇異公司等都是採用提升能力策略的成功範例。

三、標竿學習

這類組織先了解、分析別人的營運方式又最佳範例，然後消化、改良、並應用於自己的組織，達到學習的目的。整體業績卓越或是在某一領域營運有術公司，往往都成為標竿學習的對象。因此，標竿學習主要吸取他人成功經驗，善用既存的成功技術及運作方式。例如：三星電子、全錄、奇異等都強調這種學習方式。

四、不斷改良

這類組織藉由規畫－行動－檢視－改良(PDCA)的循環，持續改良既有產品、技術、服務及流程，以達到學習的目的。這類型的組織通常要求員工高度參與(例如經由品質控管、問題解決小組或自我管理團隊等) ，以客觀數據為基礎，解決內部和外部顧客提出的各類改善需求。這類學習方式通過親力親為，不斷改良現有技術產品和流程，以滿足顧客需求。例如：豐田、本田、迪士尼樂園等都是持續改良的模範企業。

圖示豐田模式（從圖中可看出學習型組織為其核心價值）

豐田的成功基礎，在於一個期望並重視持續改善的組織文化中人員角色的平衡，並以注重高附加價值的技術制度，為掌握錯綜複雜的豐田模式與豐田生產制度的精髓，根據傑弗瑞．萊克(Jeffery k. Liker)教授多年的研究，辨識出豐田模式的14項原則，這些原則主導豐田生產制度中的技巧與工具，以及豐田汽車公司的管理工作，這14項原則區分為四大類：

一、長期理念(philosophy)：豐田非常重視著眼於長期的思維，公司高層著重為

顧客及社會創造與提高價值，這個目的主導該公司的長期方法---建立一個學習型組織，以適應環境的變遷，成為具生產力的組織。若缺乏此基礎，豐田的投資將無法達成持續改善，也不可能促成不斷學習。

二、正確的流程(process)方能產生優異成果：豐田是一個流程導向公司，他們從

經驗中學到什麼才是正確流程，正確的流程始於「單件流程作業」(one-piece flow) ，流程是以低成本、高安全性與高度士氣達成最佳品質的關鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車公司的DNA 中，該公司經理人全心全意信奉的理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成果。

三、藉由員工(people)與事業夥伴(partners)的發展，為組織創造價值：豐田模式

中包括專門設計以促成員工持續改善與持續發展的一套工具，舉例而言，單件流程作業是一個要求非常嚴苛的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產就會停止，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使員工產生因應事業問題所需要的急迫感。

四、持續解決根本問題(problems)是組織型學習的驅動力：豐田模式的最高境界

是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題的產生。深入分析、省思與溝通所學到的教訓與啟示，並把所知的最佳實務標準化方能持續改善。

上述之四大分類又可稱為豐田模式模型中的四P ，而以下是豐田模式的14項原則之概述。

[第一類] 長期理念

原則1：管理決策以長期理念為基礎，即使因此犧牲短期財務目標也在所不惜。 ●企業應該有一個優先於任何短期決策的目的理念，使整個組織的運作與成長能配合著朝向這個比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設法使公司邁向下一個階段。企業理念的使命是所有其他原則的基石。

[第二類] 正確的流程方能產生正確結果

原則2：建立無間斷的作業流程以使問題浮現。

●重新設計工作流程，使其變成創造高附加價值的無間斷流程。盡力把所有工作計畫中閒置或等候他人工作的時間減少到零。

●使整個企業文化重視流程，這是促成真正持續改進流程及員工發展的關鍵。原則3：實施後拉式制度以避免生產過剩。

●在你的生產流程下游的顧客需求的時候供應給他們正確數量的正確東西。材料

的補充應該由消費量決定，這是即時生產的基本原則。

●使在製品及倉庫存貨減至最少，每項產品只維持少量存貨，根據顧客實際領取的數量，經常補充存貨。

原則4：使工作負荷平均（平準化），工作應該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。 ●杜絕浪費只是達成精實所必須做的工作的1/3，避免員工與設備的工作負荷過重，以及避免生產時程的不平均，也同等重要，但多數試圖實行精實原則的企業並不瞭解這點。

原則5：建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質管理的文化。 ● 在組織中設立支援快速解決問題的制度和對策。

● 在組織文化中融入發生問題時立即暫停或減緩速度、就地矯正品質以提升長期生產力的理念。

原則6：職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎。

● 在工作場所中的任何地方都使用穩定、可重複的方法，以維持流程的可預測性、規律時間，及規律的產出，這是單件流程作業與後拉式制度的基礎。 ●到一定時間時，應該汲取對流程的累積學習心得，把現今的最佳實務標準化，讓員工對於標準提出有創意的改進意見，把這些見解納入新標準中。如此一來，當員工變動時，便可以把學習心得移轉給接替此職務工作的員工。原則7：運用視覺控管，使問題無從隱藏。

●使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處於標準狀況下，抑或狀況是否發生變異。

●盡可能把報告縮減為一頁，即使是最重要的財務決策報告亦然。

原則8：使用可靠的、已經過充分測試的技術以協助人員工及流程。

●在事業流程、製造系統，或產品中採用新技術之前，必須先經過實際測試。 ●與組織文化之間具有衝突性，可能會損及穩定性、可靠性與可預測性的技術，必須予以修正或乾脆捨棄。

[第三類] 發展員工與事業夥伴，以為組織創造價值

原則9：把徹底瞭解且擁護公司理念的員工培養成為領導者，使他們能教導其他

員工。

●寧願從組織內部栽培領導者，也不要從組織外聘用。

●一位優秀的領導者必須對日常工作距細靡遺的了解，方能成為公司理念的最佳教導者。

原則10：培養與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。

●創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並延續多年。

●訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，達成傑出成果。非常努力地持續強化公司文化。

●持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標。團隊合作是務必學習的東西。

原則11：重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助其改善。

●重視你的事業夥伴與供應商，把它們視為你的事業的延伸。

●挑戰你的外部事業夥伴，要求它們成長與發展，這種態度顯示你重視它們。對它們制定具挑戰性的目標，並幫助它們實現這些目標。

[第四類] 持續解決根本問題是組織型學習的驅動力

原則12：親臨現場查看以徹底瞭解情況（現地現物）。

●解決問題與改進流程必須追溯源頭、表現觀察，以及驗證所得資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕所顯示的東西來理論化。

原則13：不急於作決策，以共識為基礎，徹底考慮所有可能的選擇，並快速執行決策。

●在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定途徑後，就要快速，但謹慎地採取行動。

原則14：通過不斷省思（日語是hansei ，意指“反省”）與持續改進，以變成一

個學習型組織。

●在建立了穩定的流程後，運用不斷改善的工具以找出導致缺乏效率的根本原因，並採取有效的對策。

●設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間與資源的浪費，一旦浪費出現，要求員工改善流程以去除浪費。

●設立穩定的人事、緩慢的升遷，及非常謹慎的接班人制度，以保護組織的知識庫。

●使用「反省」作為重要的里程碑，在完成一計畫後，坦誠檢討與辨識此計畫的所有缺點，然後再制定避免相同錯誤再發生的對策。

●把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計畫及每位新經理人上台後，又重新發明新方法。

第二章造車前先造人豐田人才發展流程

在豐田公司，經常可聽到的一句話是：「我們在製造汽車之前，先製造人。」從這句話點出，豐田深知人力資源對於學習型組織的重要性，所以我们先將這部份做介紹，有助於對豐田組織學習方式的瞭解。從十四項原則中可發現，有六項(原則1、6、9、10、11、14) 和培育人才有關，可見豐田非常重視「人」的價值。因為，公司要有人才會成立，市場要有顧客才能生存。豐田很少淘汰表現不好的員工，而是致力提升他們的工作能力。

事實上，豐田至今仍保留上一代日本企業普遍實施的終身雇用制。豐田要求員工嘗試以高出自身職位兩級的角度來思考問題，好讓員工思慮更周詳完整。人事管理政策的另一個特色，就是表現優異的員工，會擔任其他員工的教師與導師，可說是現代化的師徒制。以下就是豐田的人才發展流程之概述，其可分為四階段。

一、組織應做好的準備

在正式開始職務操作訓練流程之前，組織應該做好準備工作，必須了解組織的需要，充分了解組織目前的境況，包括外部境況及內部境況。之後，決定為達成組織目標所需要的資源(如：員工人數) ，來制定培訓與發展人員的組織架構，規劃哪些人員要接受訓練與發展，挑選及培訓訓練員。

二、辨識必備知識

在完成組織必要分析和研擬計劃後，實際訓練流程開始之前，辨識必備知識是必須做的第一件事，即把職務分解成易於訓練、受訓者容易吸收消化的單元項目。且訓練員必須具備職務的扎實知識，了解如何執行職務工作外，還要從經驗中累積工作的訣竅，先建立足夠能力後，才能展開人力培訓，並運用於整個組織。

三、使用職務操作訓練方法來轉移知識

若辨識的資訊(必備知識) 不正確，再完美的知識轉移都不可能達成期望結果；同理，若知識轉移方法不當，完美辨識出的重要資訊同樣無助於達成期望結果。豐田以職務操作訓練方法就是訓練員向受訓者解說及示範工作，並運用「標準化作業」的流程來發展定義周延且有效率的工作方法，將知識、才能、技巧等轉移傳授予員工。

四、確證學習與成功

在人員訓練方面，經常被忽略或未確認的一個重要項目，是確證受訓學員工經確實學習，充分勝任其職務工作的執行。豐田使用瀑布式稽查法來確保員工訓練的成效，且培養員工遇困難或挑戰時，能夠找出問題所在，並研擬矯正與因應的計劃。

豐田人力需求說來相當複雜，這是汽車業許多獨特因素造成：產品生命週期、供應商網絡龐大而複雜；由於豐田持續擴張，需要的人力，不但對新技術要專精，

而且還得全球化。人才培養需要時間，因為員工的訓練主要是透過工作，而不是在課堂裡。員工開始在豐田工作之後，才能從前輩哪裡學到做好本身職務需要的價值觀與技能。我們在日本以外的工廠，大都是最近十年內才設立的，因此，即使是資深的海外員工，學習豐田模式的經驗也相當有限。豐田培養Ｔ型人才，Ｔ這個字的一豎，代表員工必須強化或深入在自己現有職務上所做的事情；而一橫，則是指他們必須學習其他職務。培養Ｔ型人才是相當耗時的過程，但在日本以外許多國家，很難長期留住員工。只要一開始營運，就會有人員離職，因此，豐田也在學習如何留住人才。現在的作法，是派遣日本人員擔任「協調人」，赴海外工廠傳授我們的經營哲學與觀念。當新的海外工廠設立時，協調人就要扮演導師的角色。協調人扮演的角色很重要，必須負責訓練員工了解豐田模式，但現在協調人只有兩千名左右。豐田的日本員工，每三到五年就要輪流擔任協調人。在豐田，領導者的目標栽培與發展員工，最終為建立學習型組織的公司，豐田花了很多年的時間培養人力資源，才訓練出兩千位協調人。協調人除了要熟悉豐田生產系統與豐田模式外，還得具備溝通技巧，善於體察別人的感受，並樂於在不同的文化內工作。而在晉升方面豐田非常著重提拔與留任內部員工，並從內部員工中培養未來的領導人。且領導階層有接納批評與聽取相反觀點的雅量，來獲得新構想。因此在豐田之領導人都具備了願意聆聽他人意見、向他人學習、積極追求進步改善、樂於與團隊合作、能夠迅速採取行動解決問題、樂於指導同仁部屬、謙虛等特質。將這特質發展至整個組織，增加組織學習能力，形成一個學習型組織。

同時豐田設立了幾個新的訓練機構，像是豐田學院，訓練高階主管學習豐田模式。這個學院也管理一所全球領導學校，培訓來自豐田在全世界各地的高階主管；另外，還有一所管理人才養成學校，訓練員工應用豐田模式。２００３年，也再日本成立一個全球生產中心，還在泰國、美國與英國分別設立區域中心；這些中心負責培訓訓練人員，訓練內容包括工廠管理技能、管理者的角色、工作現場技能等，為其長期成功奠定良好基礎。

第三章豐田組織學習的組成基石

在本章中我們使用David A. Garvin與兩位教授發表於哈佛商業評論一文「成為一家會學習的公司」中，用來檢視組織是否為學習型組織的三大基石，做為架構來為豐田打個分數

基石一充份支持員工的學習環境

在這個部份，豐田先建立一個無障礙且尊重員工不同意見與構想的情境，讓組織擁有開放的溝通方式，豐田的資訊傳播不受組織層級、職權與年資的限制，而且會流向企業外部的供應商、客戶、經銷商。最後並朝反省式的組織來發展，之中包涵幾點要素：要素１：橫向傳播專業知識

豐田的溝通非常迅速而綿密，讓知識向四面八方傳佈。豐田發現，要確保良好

的溝通品質，最有效的方法，就是讓員工齊聚ㄧ堂，在沒有隔閡的大辦公室（大部屋）中工作；且希望相互溝通時簡明扼要。例如，在報告時要把資訊、目標、分析、計劃等濃縮在一張A3的紙中稱為「A3報告」。此外，豐田會闢出專用的戰情室，讓專案團隊把重要訊息公佈在牆上，供所有員工參考；這重視覺化的作法稱為「可視化」，也是從日本的豐田公司開始施行。

要素2：讓員工敢於出言反對

豐田的溝通系統之所以效果卓著，是因為整個組織都能夠接納批評。員工如果想表達反對意見，向上司據理力爭，不必擔心飯碗不保，甚至認為這是自己的權力。豐田期望每位員工都能依據自己的理念來行事，為所應為，容許他們必要時可以不理會上司命令，與上司發生衝突無傷大雅，向上司報告壞消息值得鼓勵，不理會上司指示多半也可以諒解。員工津津樂道許多分公司拒絕服從總公司命令、忽視總公司指示，結果反而成功的事蹟。舉例來說，美國豐田汽車銷售公司社長布野幸利：「１９７７年我被派往美國擔任副社長前，曾拜訪幾位日本的高階主管，都是執行副社長或董事總經理等級的人物，他們要我到美國後增加銷售據點。然而等我走馬上任、看過市場狀況才發現，增加經銷商只會造成過度競爭，危及經銷系統的管理。因此，我決定不理會那幾位公司大老給我的指示………」要素3：建立支援機制

除了前面提到的學院之外，還設有「改善研習營」，（對內部、外部皆有舉行）這幾個常設機構藉由傳播最佳實務與公司價值, 支援豐田的溝通網路。此外，豐田鼓勵員工參加非正式的團體, 公司內成立將近二十個委會、自主研修組等不同類型的社交團體、每位員工都參加好幾個團體。這種作法，有助於公司建立多層次的溝通網絡。

要素4：責任、自我省思、組織式學習

在豐田，團隊合作從不會掩蔽個人的責任，個人的責任並不是責備與懲罰，而是學習與成長。學習與成長的關鍵要素之ㄧ是反省，反省不僅是豐田的文化，也是日本文化，近年來，豐田ㄧ直致力於教導其海外經理人「反省」，該公司認為，這是最難教的項目之ㄧ，但卻是豐田的組織式學習的一項要素。

在豐田，反省並非只是信仰理念，而是務實的改善工具，舉例來說，豐田技術中心定期舉行反省會議，作為汽車發展計劃中的重要里程碑, 在新車推出、發展計劃結束後，也舉行反省會議。和其他公司ㄧ樣, 豐田也舉行設計檢討, 以找出汽車的問題, 但是, 反省是檢討發展汽車的流程, 反省是PDCA 的檢查階段, 多半在汽車發展計畫結束時舉行, 不過, 豐田技術中心現在開始把反省向上游推動, 在汽車發展計畫的進行過程中也舉行數次重要的反省會議。

實際案例

豐田的員工建議制度

太多企業，沒有發覺員工的資源，傾聽員工內在的聲音。「我們學過太多組織制度與領導技巧的重要性，但卻忘記回到根本，從人的角度出發。」施崇棠

豐田了解, 員工提出的建議最終有助於組織績效的提升, 但更重要的是, 這使得員工對他們的命運有一些可掌控的所有權感, 這種所有權感促成更高的滿足感。豐田的員工建議制度有一些關鍵要素：它很簡單（就各種層面而言, 從提出建議到核准流程, 都力求簡單）。因為這些特色，豐田得以獲致很高的建議提出率（平均每人每年提出約10項建議）, 建議的核准與執行率也很高（超過90％）。豐田的每位員工皆可以提出建議（但領固定薪水的人員可以獲頒酬庸獎勵的建議僅限於在他們職責範圍之外的建議）, 提出建議的單位可以是個人或團隊。流程非常簡單, 只要用一頁的表格填寫建議者姓名、所屬部門等資料, 並簡短說明目前狀態和建議的改變。

在豐田的建議制度中，督導主管扮演了很重要的角色，在大多數情況下，督導主管有權核准執行建議及支付酬庸獎勵。所有獎勵金額在16美元以下的建議案，督導主管都有核准權，這大約佔了所有建議案的85％。

總結而言，此制度的設計是朝向簡單、鼓勵全體員工使用為原則，去除許多員工建議制度常見的障礙，例如：難以取得及完成表格、建議構想必須在成本上划算、所有建議案都得經過很麻煩的核准程序、「小」構想多半不被接受等等。最重要的是，豐田的員工建議制度促成了一個小心態：人人都能提出建議，對公司的成功與成長做出貢獻。儘管強調小構想也有貢獻，豐田的員工建議制度確實獲致很顯著的成效：投資報酬比例達到七比一是很常見的情形。成員平均每人每年向豐田公司提出35.6個工作知識的結晶（每人每月3個），而公司也接受並獎勵了98％的提案。這種全員皆知識工作者，除了將帥校尉，連二等兵也獻身工作知識開發部隊，既work hard也work smart的動人景象，豐田仰賴這樣的全員知識開發部隊，提昇品質、降低成本，成了公司更卓越的競爭優勢。

以台灣TOYOTA 為例，平均每月有三千五百件提案，每個員工至少提案一?二個，採用率達八成以上，改善提案規畫十四個層級發放獎金。去年國瑞就發了近四百萬元的獎金，但是就降低了八百萬元的成本，且省下的工作時間達到一萬個小時。

基石二具體的學習流程和方法

在這基石中所要說明的是，豐田如何將各種實驗方式與問題分析的流程加以具體標準化，並運用這個標準化流程讓知識順利流動，使其變成企業內部所了解的知識與行為方式。

原則一找出問題的根本原因，並提出對策

豐田和大多數公司不同一點是，它並不採行「本月計劃」，也不著重主著眼於短期財務績效的計畫，豐田是一家流程導向的公司，刻意且審慎地長期投資於人員、技術與流程等系統，並使它們結合起來已達成更高的顧客價值。正確的流程方能產生正確結果，唯有流程穩定且標準化，方能談持續改善，當你使各種流程穩定，並且有一個流程可以顯現浪費與欠缺效率的情形時，你就有機會從改善中持續學習。欲成為學習型組織，必須有穩定的人事，以及非常謹慎規劃的接班人

制度，以保護組織的知識基礎。學習指的是有能力以過去為基礎，逐漸向前邁進，而不是重頭開始，每個新計畫都是以新人事重新啟動。

在豐田的改善流程中，有一個著名的「五個為什麼分析」。為何稱之為『五個為什麼』，就是問五次為什麼。豐田強調，真正的解決問題必須找出問題的根本原因，而不是問題源頭；根本原因隱藏在問題源頭的背後。舉例來說，你可能會發現一問題的源頭是某個供應商或某個流程，以及問題發生在哪兒，但是，造成問題的根本原因為何？答案必須靠更深入挖掘，詢問問題何以發生。先問第一個「為什麼」，獲得答案後，再問為何會發生，依此類推，問五次「為什麼」。實際發生於豐田技術中心的一個問題，可以作為「五個為什麼」分析的另一個例子。豐田技術中心的資訊系統經理擬出一計畫，要轉變成一個具有新功能的新電子郵件系統，新功能包括延伸外部電子郵件性能與空間的時間安排等等。這套電子郵件系統不停地遭抱怨，根本原因何在？圖表顯示豐田技術中心運用「五個為什麼」分析方法所得出的結果。

原則二實務的解決問題：七個步驟流程

在豐田，「五個為什麼」的分析方法通常是一個七步驟流程的一部份，這個七

步驟流程稱為「務實的解決問題」。豐田教導此方法的訓練師發現，最難學習的部份是在進行「五個為什麼」分析之前徹底了解情況。

第７個步驟－把新流程標準化非常重要，如本章內容所描述，標準化及共同學習是持續改善的基礎，若不把改善的新流程標準化，學習就會掉入一個黑洞，被遺失、遺忘，無法再繼續改善。豐田最強調的並不是工具、技巧、方法，而是思考問題與解決方法，在豐田，解決問題時，思考占了８０％，工具只佔２０％。不過，許多公司在實施六標準差方案時，使用了所以新且優良縝密的分析工具，但他們在解決問題時，工具占了８０％，思考只佔２０％。

原則三將知識傳遞出去的學習型社區：使供應商成為企業的延伸

所謂學習型社區，知識流通、連結的疆界是以整個合作生產網路為單位，而不只是侷限於單一企業內部，這也是及時供應系統成功（ＪＩＴ）的秘訣。GM 所以戰敗，豐田之所以勝利，是因為表面上兩造各為十萬大軍對十萬大軍，其實是GM 一萬大軍（中上層知識工作者）對豐田十萬大軍（全員知識工作者），甚至更是GM 一萬大軍對豐田二十萬大軍（十萬內部加十萬協力體系）。

豐田在教導其供應商精實方法時，其目標並非教導特定的工具或方法，而是教導它們如何改善的方法與流程。使用方法是在實際執行工作與經驗中學習，在供應商的一條產品的生產線上建立豐田生產制度，和供應商的一群工程師與經理人一起建立一個模式，讓他們在親身執行與經驗中直接了解豐田生產制度。豐田用以栽培發展供應商的方法顯然不同於其他公司。不過，更重要的可能是他們所採行的合作與學習模式，他們以「整體」的心態來改善供應商，豐田不把它視為單一的計劃，也不是只著眼於他們可以從供應商的節省成本中分得一杯羹，豐田終究可以從每年的供應商零組件價格降低中獲益。豐田教導供應商，使供應商能改善，進而降低其供應商豐田的零組件價格，但在此時，供應商本身仍然能從豐田的生意中賺錢。

總結而言，一個精實的延伸企業（供應商）必須有來自最終組裝業者（豐田）的堅強領導、最終組裝業者和供應商之間形成堅實的夥伴關係、有堅實的持續改善文化、相互的資訊交流以及夥伴之間的共同學習。為做到這此境界，至少需要有一群穩定的、已經學到共同的生產作業理念的供應商，進而構築一個堅固的學習型企業網絡

實際案例

例如在１９９７年２月１日，一廠火災摧毀愛新公司（Aisin ）的一座廠房，愛新公司是豐田最大、合作最密切的供應商之ㄧ，通常，豐田對每種零件採取由兩家供應商供貨的方式，但是，愛新公司卻是唯一供應「ｐ活門」給豐田公司的供應商，「ｐ活門」是全球豐田汽車必用的煞車零件。在當時，豐田一天需要３２５００個「ｐ活門」，在豐田所標榜的及時生產制度下，整個供應鏈只有兩天的零件存貨可敷使用，兩天後，在沒有零件供應下，難以想像災情之嚴重！這是否證明即時生產是個糟糕的制度呢？結果200家供應商毫不猶疑地自行組織起來，在兩天內開始生產「p 活門」，６３家工廠負責依照工程文件把零件併湊出來，使用它們自己的生產設備，迅速整備出臨時生產線以製造零件，使豐田公司幾近無縫式地維持其生產。供應鍊的力量遠超過資訊技術，是智慧與關係所產生的力量。

基石三強化組織學習的領導力

豐田的領導模式

豐田的領導者具備符合豐田模式的獨特領導方法與理念，從圖中可看出領導模式和其他公司不同之處。縱軸代表豐田的領導者可採取由上而下的指揮領導作風；或是採取由下而上的參與式領導，栽培發展部屬，使他們能思考並自行做出正確決策。並以含糊籠統的願景來激勵員工，如果願景太明確就會像是命令。命令無法使員工投入，也無法創造知識。但不明的願景可以給員工自主的空間，自我設訂目標，促使不同部門相互合作，自然會有無限的可能產生。（實際案例）豐田領導者所做的工作並非只是鼓勵員工參與，因此，圖表的橫軸顯示，領

導者還需要「深入瞭解員工的工作」，並「具備一般管理專長」。在圖中所顯示的模式中，最缺乏成效的經理人是採取由上而下只會控管作風，且只具備一般管理專長者，這是官僚作風的經理人，美國的大多數經理人屬於這種類型。這將會導致以指揮為導向的管理作風，未能著重滿足顧客之需要，也無法建立一個學習型組織。豐田的領導者，對工作有深入的了解，有能力發展、指導，並領導人員，具備專業技術知識而受到敬重，員工信賴並願意遵從他們的領導能力。領導者極少發號施令，實際上，他們多半是以提出問題的方式來領導與指導，他們詢問有關實際情況的問題，以及員工的行動策略，但即使他們具備相關知識，也不會對這些問題提供答案。

豐田有圖表中四種類型的領導者，在不同的適當時機與情況下，每種類型的領導者各有其長處角色，但是，領導者的主要領導角色是建立學習型組織，這正是豐田文化的獨特長處。

豐田的領導模式圖

豐田當初在開發油電混合車時，所訂定的目標就是打造一部，能減少污染、讓開車的人更加的健康快樂，只要一桶油就能四處遨遊的簡單願景。

開發時就是由一開始設定的改善50%燃油效率，高層再提高到100%，但在當時，團隊試遍了各種方式，即使是最先進的汽、柴油引擎，甚至是燃料電池都無法達成，最後經過無數的實驗與失敗，在一定要達到目標的意志下，終於找出電池搭配引擎的方式，來達成目標。但在完成願景的同時，他們已提出下一個願景，促使自我不斷向前。註（油電混合只是邁向下一代汽車的過渡產品，非真正替代石油的驅動方式）

其他日本公司也有相同的概念，像是「夏普」在1973年結合液晶顯示技術和互補金氧半導體，推出第一台電子計算機，而夏普也不以為滿足，持續不斷的以這個概念來思考，設定「這個技術應該在未來是甚麼樣子」的模糊願景下，開發出世界第一台液晶顯示器，奠定液晶王國的地位。註（液晶於1888年由奧、德學者發現，1968年液晶顯示器技術原由美國RCA 公司發表其技術理論，後來由夏普，研究成功進行量產）

第四章為何標竿學習會失敗

有許多的組織企圖學習豐田的模式，但成功的卻是極少數，這是因為他們學到只是外顯的知識猶如冰山浮出水面的一小角，殊不知最重要，也最難改變的組織文化，就像沉在水中的大冰山，內隱不顯。或許從以下的圖與案例可以幫助我們明白標竿學習的重點。

豐田有一項有趣的措施，那就是允許其競爭者參觀其工廠，位於肯塔基州喬治城的工廠經常招待「汽車標竿」參訪團，每個月還舉辦「公開資訊參訪／研討會」，參訪者可以和豐田的員工交談，詢問有關豐田做事方法的問題。特殊的標竿參訪團可以參觀實際工廠作業，看看他們能否從中學到什麼。

有一次，參訪團成員來自美國前三大汽車製造公司的工廠經理人，其中一位參訪者對他的同事說：「瞧瞧這個，我們至少已經有１５年不使用這技術了！」他們的注意力似乎擺在豐田所使用的過時技術上，完全忽略了他們在自己的工廠生產制度中傷透腦筋的其他要素。一位參訪者不慎地走進一個機器人作業小組區，並停止了機器人的作業，他甚至不知道發生了這個狀況，但一位小組領班在不到一分鐘內就走過來重新起動機器人，完全沒有導致任何生產損失。導遊向這位工廠經理指出這狀況，並詢問他，若此情況發生於他的工廠，要花多少時間重新啟動機器人或生產線，這位工廠經理回答：「大約１０到１５分鐘吧」可是，這位工廠經理接著抱怨過時的技術，根本不了解重點並不在技術，而是使用技術的人員及整個制度。

第五章豐田模式運用於公、私部門實例

將豐田模式引入郵政業務日本郵政公社

日本郵政事業過去是典型的國營體制，日本正式廢除總務省郵政事業廳，成

立半官半民經營的日本郵政公社。作爲日本郵政事業民營化的過渡形態，日本郵政公社將承擔起領導28萬職工、2.48萬家郵局的重擔。日本的郵政事業始於1871年，日本郵政公社的成立是日本郵政業132年來的最大改革。在經營方面，日本郵政事業也有兩個問題廣受批評。一是它兼營儲蓄和保險，卻可以不交稅金，民營企業認爲不公平。二是其郵政速遞業務佔用大量資源，入不敷出。近年來日本郵政持續出現鉅額虧損。

爲提高工作效率，日本郵政公社任命豐田公司出身的高橋俊裕爲副總裁，希望將豐田生産方式導入郵局運營。7名豐田職員常駐琦玉縣越穀郵政局，以“豐田生産模式”來規範郵政業務。據此間媒體報道，豐田職員在越谷郵政局發現了1280個低效率作業問題，經過整理歸納，仍有400項有待改進。比如業務重復，“A做的檢查B 再做，然後再由C 做一遍”，結果就養成工作人員“反正後面還有人檢查，自己不承擔責任也無妨”的心態。另外，在對郵件到達時間進行調查時，發現“60件中有40件比預定時間早或晚”。無視規章制度的作業也成了正常現象，很多郵件“不放到櫃子裏，隨手放到桌子上”。最終得出的結論是“郵政事業有400個專案需要改進，改進後可將郵政業務成本削減二成”。

生田正治的設想是以越穀郵政局的業務改進爲樣板，再推廣到全國的郵政系

統，但郵政職員們則對此表示懷疑。由於日本郵政公社的職員依然是國家公務員，而且生田總裁明確表示，目前還不能裁減人員。如果按照豐田模式省略無效作業，郵政系統就會出現大量剩餘人員，如何安置這些人將成爲難以解決的問題。近畿特種郵政局長說：“將世界上首屈一指的經營模式引入日本效率最低下

的組織，這無異是天方夜譚。”著名財經雜誌《經濟學家》也撰文指出，郵政私有化對任何國家都不是件容易事，在日本尤其困難。

營化

但也有導入成功的案例：例如日本中部國際機場的興建，透過豐田的管理，其造價竟然比預期節省一千兩百億日圓，幾乎是同規模關西機場的一半。連加拿大的郵局也有所改善：在空間方面節省1/3、移動作業時間減少28%、前置期縮短37%、存貨空間減少27%的成果。

在台灣，有越來越多的組織投入改造E X ：的光寶科技、華碩電腦、鴻海、台達電都開始引入豐田管理。華碩展開「精實革命」，喊出再造華碩，光寶與台達電的工廠拋棄了使用超過二十年的輸送帶生產。除了這些大型組織之外更有許多的中小企業來採用這個獨特的豐田管理模式。

第六章檢視你的組織（附件一）

第七章反思與結論

現今已有不少學者提出如何邁向學習型組織，而當前就以豐田最能在實務應用上，提供詳細的建言。我們由前述可了解，豐田汽車經營事業的基本模式，是以「持續改善」及「尊重員工」為兩大支柱。其中第一大支柱是指，持續改善不僅是個人的實際改善，更重要的是創造持續學習的精神，且能接受千變萬化的環境。第二大支柱則是，要在快速變化的環境裡生存，就必須尊重員工，提供員工就業保障，促使員工積極參與工作之改善，增加職訓教育，並促進團隊合作，朝向共同目標。

目前，豐田這間全世界獲利最高的企業，無論用何種角度來檢視他，似乎都稱得上一個成功的學習型組織，但看似完美的背後，他也存不少的問題，近年來擴張的太迅速，在品質上出了一連串的問題，其原因在於，缺乏足夠的人才來支撐其快速的成長與技術的變革，而讓豐田措手不及。在過去的六年中豐田增加了三百萬輛的產能，但汽車製造商在這近半世紀來，還沒有過如此迅速的產能成長。但我们認為最重要的問題在於，他太過於鑽研流程與成本的降低，卻忽略的汽車本質技術與創新科技的研發，成為了汽車工業的領導者，但卻無法執汽車科技的牛耳。間接的導致於在歐洲市場的失衡。而這個被封為世界最佳的學習型組織是否能持續的進化再進化，在漸進改善與激進改革間取得平衡，是對豐田進行最嚴苛也最重要的試煉，如果真能通過考驗的話，那豐田模式將正式成為管理書中的新顯學。

在這份報告最後我們得到一個感想，那就是每個組織，必須根據自己組織的形態、類型，發展自己的經營事業模式，不可盲從的跟進。配合組織經營模式，依照環境的改變，進而不斷的學習、改善，才能真正進化為一個成功的學習型組織。

參考資料

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2. Jeffrey K. Liker著，李芳齡（2005），實踐豐田模式: 第一本教你打造精實學習型組織的實戰指南。美商麥格羅希爾國際(股) 台灣分公司

3. Jeffrey K. Liker著，李芳齡（2007），豐田人才精實模式。美商麥格羅希爾

國際(股) 台灣分公司

4. David A. Garvin & Amy C. Edmondson & Francesca Gino（2008），

成為一家會學習的公司，哈佛商業評論三月號，P136-142

5. 竹內弘高，（2008），豐田的「矛盾成功學」，哈佛商業評論六月號，p98-109

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7. 湯瑪斯．史都華，阿南德．芮曼，（2007），豐田攻頂前的長跑，哈佛商業評論七月號，p114-124

8. 曠文琪，（2006），兆元帝國的秘訣：別把員工當成豬。商業周刊第 976 期

9. 王潤良，（2006），未來企業成功模式。三思堂，台北

10. 洪榮昭，（2003），知識創新與學習型組織。五南出版社，台北

11. Arthur K. Yeung & David O. Ulrich（1999）Organizational Learning Capability。 Qxford ， New York

第六章檢視你的組織

檢視組織的三大機基石與評核表（取自哈佛商業評論）

范文二：日本丰田公司的治理结构

日本丰田公司的治理结构

会计（三班）王琳泽 34号周迪 11号梁月姗 32号

张丹丹王天华孟淼淼

丰田汽车公司雄居日本汽车制造业的榜首，其在自身的发展过程中，创造了一整套独特的经营管理经验，被称为“丰田管理方略”。主要包括：

一．管理机制

1．.科学的生产管理科学的生产管理是企业经济效益的重要保证。丰田汽车公司在生产过程中曾存在过严重脱节问题。装配工厂总是将储存在仓库里的汽车零件在组装线需要时才运到现场，这不仅浪费了人力、物力，而且积压了资金。为了改变这种浪费现象，公司实行了独特的传票卡制度。

这种制度以销售公司需要的汽车数量为大前提，以最后一道工序为起点，上道工序只生产下道工序所需要的汽车部件数量。“传票卡”上面记载着何时生产、生产多少、运往何处等生产指标。装配厂将用完的空箱送回原处，各零件生产工厂根据“传票卡”上的指示，按所需零件数量装运发货，从而大大减少和消除了生产过程的浪费。仅此一项，公司每年可节约开支达50亿日元，降低了生产成本，提高了经济效益。

2. 独特的推销制度 1950年，在丰田公司债台高筑，濒临破产之际，公司接受了日本中央银行建议，将汽车生产公司与销售公司分开，使销售公司自行决定推销方式。为了促进销售，销售公司建立了“推销责任区域制度”。

这种制度就是在全丰田系统成立特约经销店并根据汽车的类型，把经销店分为丰田店、小丰田店、奥特牌店、花冠牌店。每个经销店下设若干营业所，从而形成了庞大的销售网络和推销员队伍。在此基础上，明确划分出每一个经销店所属营业所的责任区域和每个推销员所负责的经销地段，使公司流通网点星罗棋布。为了控制自己的责任区域，公司制定了“责任区访问法”，要求挨家挨户访问，并重点访问购车大主顾，同时收集各行业购车情报资料。为了保证责任区最大限度地销售汽车，公司还给推销员制定了销售汽车的定额，并要求必须完成。这种科学的分工、严格的管理，使丰田汽车畅销不衰。

3. 成功的提建议制度为了最大限度地发挥职工的积极性和能动性，降低成本，提高效益，丰田公司实行了提建议制度。公司积极鼓励每位职工提出生产经

营管理方面的合理化建议，然后对每项建议进行认真研究，只要能提高公司的经济效益，公司都积极采纳。建议内容非常广泛，大到汽车的设计、组装的改革，小到怎样利用旧信封和短铅笔头。建议一经被采纳，就要支付报酬。报酬的数额根据建议的大小、经济效益的高低而定，少到500日元，高到数十万日元。提建议制度的实施得到了职工的积极拥护，每年公司职工提出的合理化建议方案达数十万条，被采纳后为公司节省了大量开支。此项制度使产品质量越来越好，技术创新不断加快，销售额急剧增加。近年来，丰田汽车在国际市场的占有率不断上升，这项制度起了不可磨灭的作用

二．丰田公司的最大特点就体现在“精细生产方式”

造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1／8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。

这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。

根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是

在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。

“管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。从根本上说，就是这种精细生产的方式成就了丰田的成功。美国马萨诸塞工科大学的研究小组这样分析道：“精细生产方式与大规模生产方式相比，在很多方面都能以更少的投入达到和后者同样的目的。例如工厂内使用的劳动力、必要的生产空间、对工作机械的投资方面都能实现减半的目标。此外，丰田为了能用一半时间制造出新产品而使相应的技术开发时间也实现了减半。还有就是丰田的库存量也下降到必要的库存量的一半以下。丰田产品不仅丰富多彩，其存在缺陷的产品数量也大幅下降。”

“要在中国生产轿车”

在生产领域精耕细作，在新市场开拓的动作上丰田同样表现得十分精细。 1994年初夏，中国政府发布了新的汽车产业政策，暂时冻结各汽车厂家的轿车生产能力，数年后，对满足以下条件的汽车厂家再赋予他们扩大生产能力的发展权：具有单一车型年产量15万辆以上的生产能力；具有年销售10万辆以上该车型的销售能力，并有助于扶植中国的汽车零部件产业。但是，并非只要满足了条件就可以自行扩大生产。

丰田为了谋求在华事业的蓬勃发展，对沈阳金杯客车进行技术援助，建立沈阳技能工学校，进行产业政策交流等等。在经过丰田公司内部激烈的争论之后，丰田达郎作出了决断：“为了我们自身的发展，丰田集团也要全力投入，支持中国汽车产业的发展。虽然我们还不知道在满足条件后能否实现在中国的生产，但是我们至少可以让对方理解到我们的诚意。”

作出决策后的丰田公司立即开始了行动。1995年4月，丰田在天津开设了负责向中国进行技术转让的中国技术中心。第一代所长由丰田生产方式的创始人大野耐一（已故）的直系弟子内田贤一担任。不久，在天津市政府的支持下，与

天津汽车合为一体的夏利汽车生产线的改善活动开始实施。为了解决在提高质量的同时降低成本这一难题，开始在天津夏利采用丰田生产方式。一方面，天津汽车的领导和职工到日本研修；另一方面，丰田也派各领域的专家长驻天津，负责实地指导改善工作。在中日双方的共同努力下，1997年末，天津汽车终于获得了达到15万辆年生产能力的认证书。

与此同时，销售体制的改善也在紧锣密鼓地进行。丰田从天津销售店中选出优秀的模范店，试行各种新销售办法；为向用户提供迅速有效的服务，建立了新的维修零部件仓库；物流改善小组则针对如何妥善、高效地保管及运送车辆这一问题，连同天津汽车旗下的物流公司一起进行了多次试行实验。

在扶植零部件产业方面，丰田分别于1995年12月和1996年5月与天津汽车合资建立了生产将发动机动力传送到车轮的主要零件——等速万向节和生产汽车零部件中最重要、最昂贵的零件——发动机的工厂。在1994年至1996年间，丰田集团各公司以天津地区为中心，陆续建立了19个零部件的合资生产基地，涵括了分电器、制动器、离合器、变速器、化油器、发电机等对汽车的基本性能起重要作用的零部件。之后，零部件生产企业亦不断增加，目前已达到29家，总投资约400亿日元，就业人数17000人。正是由于使用了这些高品质的零部件以及对销售环节进行了改善，夏利在1998、1999两年的销售量都达到了10万辆。 1997年9月，在基本达到条件的时候，丰田与天津汽车共同向中国政府提出了有关建立新的合资轿车生产厂的项目建议书，请求批准。

2000年7月，丰田与天津夏利成立合资公司。1994年9月，当时的丰田社长丰田达郎率丰田集团访华时明确表明了要在中国生产轿车的愿望，经过六年的漫长等待终于如愿以偿。几经更迭后的丰田社长张富士夫得到合资计划被批准的消息时说：“从丰田达郎、奥田硕开始，相关人员为此付出了极大的心血，现在终于拿下这一丰田最重要的项目，真是感慨万千。”

感慨掩不住的是喜悦，谨慎而精细的工作方式给丰田带来的不仅是生产上的胜利，还有开拓市场上的胜利。

同样的产品以世界最低的成本生产。

三．与大批量生产相比其优点在于

（1）优化范围不同

大批量生产方式源于美国，基于美国的企业之间的关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。

精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。

（2）对待库存的态度不同

大批量生产方式的库存管理强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主要包括设备与供应的不确定因素）．因此，适当的库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的（从统计资料获得）．它追求物流子系统的最优化。

精益生产方式则将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。

（3）业务控制观的不同

传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生负效应。

精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）－－消灭业务中的“浪费”。

（4）质量观的不同

传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量检测控制点。

精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝

对可靠是可行

的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，异致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费。”

（5）对人的态度不同

大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。

精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器

四．其他公司对“精益化生产”的研究

精益生产效率的体现

从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济呈现高速增长，即使采用美国相同的大批量生产方式也能取得相当规模的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。

1973年的石油危机，给日本的汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，大批量生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。因此各国开始研究这一机制美国对精益生产的研究

石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平已迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式－－丰田生产方式。

1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，井将大批量生产方式与丰田生产方式进行

对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器）（“The Machine that changed the World”）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

1．5世界各国对精益生产的实践

随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。

首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时化（JIT）”生产，加强企业间的协作??。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业的企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，世界范围的对企业人事管理的改革及一些企业再造的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。

在世界范围的精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应（据有关资料统计，约1／3的企业效果不理想或有负效应）。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题

五．精益化生产的借鉴作用：

“同样的产品以世界最低的成本生产”这是日本企业界在20几年前喊出的口号。今天当中国正在成为“世界工厂”时，我们是否也能喊出同样的口号。

众所周知，日本制造的产品以其优质、耐用、高性价比而闻名于世。国内许多企业，以日本企业为赶超对象，希望能早日打造优质的"中国制造"产品。但笔者作为咨询顾问走访了国内数十家企业后，深感国内企业界对如何达到世界一流缺乏正确的认识。

国内某知名电脑生产企业一名管理人员说：除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否则他无法想象戴尔如何做到只有4天库存的，该企业是直到ERP企业管理信息化系统成功运转后，才达到了平均22天库存

（一）仅靠ERP并不能与世界一流同步

经过20年的改革开放，中国许多企业在信息化的浪潮中，推行了EPR管理信息系统，但不知是出于利益的考虑还是对问题的认识不清，许多软件公司鼓吹

ERP软件能让企业一步进入信息化管理，并且能实现JIT（适时、适量、适物）生产，大幅度降低库存，马上就能与世界一流企业同步。但事实上多数中国企业并没有发挥ERP的全部功效，许多企业仅仅用到库存查询，订单管理等功能，真正能将计划与各种成品、半成品的生产指令及仓库物料出库指令进行准时、精确地设定，从而大幅度降低库存（减少流动资金被占用）的为数极少。ERP不仅仅是一种管理软件，更是一种管理思想、管理文化。当企业管理人员具备"精益、卓越"的思想时，没有ERP同样能达到低成本、高品质、短交期的生产。日本丰田公司70、80年代的成功就是典型的事例。反之，有了ERP，也不是意味着本企业使用的管理软件与世界500强一样，所以本企业的生产管理水平就同世界500强一样了。上述国内某著名的电脑制造企业的情况无疑验证了这一点。如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软件，但企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生产效率依旧低下，生产周期依旧很长，对市场的反应依旧迟钝，那么经营成本在原来的基础上又增加了ERP设置及系统维护成本。

（二）企业管理信息化的推行应该结合中国企业管理现状

企业管理信息化的推行应该结合中国企业管理现状，在首先提升企业管理水平，并能达到一些切实的绩效目标的前提下再引进，而非盲目的信息化。换句话说，如果我们花巨资引进了ERP，仅仅是多了几台电脑及各种制表格的软件，同时戴了一个信息化帽子，但是企业库存依旧庞大，工厂内物流依旧混乱，生产效率依旧低下，生产周期依旧很长，对市场的反应依旧迟钝，那么经营成本在原来的基础上又增加了ERP设置及系统维护成本。显然这种信息化是失败的。国内知名企业推行ERP失败的事例，时有耳闻。推行ERP并未完全达到预期效果，只有默默吞下苦果的企业就更多了。

管理信息化的前提是企业应该充分进行科学合理的管理改善、流程再造。由此建立精确量化的管理系统。没有精确就没有量化，没有量化就没有有效的信息化。并不是企业只要出钱就可实现管理现代化的。比如，某企业库房没有定置坐标，总装车间也没有工序坐标，同时总装车间也不能准确提出几点几分需要那些物料，那么即使实施了ERP，也只能根据生产计划将某产品的物料全部一次性发出指令给总装车间，导致大量堆于现场。而在精益生产的情况下，仓库中有准确

的位置坐标，总装车间也有明确的工序坐标，各工序同时又能准确的提出几点几分需要那些物料，物料供应按准时化进行，现场绝无大量原料及中间半成品，生产处于同步化、均衡化状态下，那么信息化则水到渠成。

不具有精益生产的思想就导入ERP，无疑就像一辆高级小轿车跑在山间的小路上。

（三）精益生产思想是ERP能充分发挥效益的关键

ERP应该是基于企业精益生产（JIT）生产管理系统下的信息化，它并不是简单地将现有的管理系统电子化就可成功实施的。它是在成功地进行了管理革新的基础上，即整个生产过程控制建立在以拉动式（PULL）生产系统即JIT模式的基础上方可取得最大效益。

事实上不在JIT模式下构建的ERP从某种意义上讲本身就不是先进的ERP。如果实施了ERP后库存依然庞大，生产工时依然不能有效控制，企业花巨资导入ERP的效果要大打折扣。当然，建立了ERP再全面推行JIT会相对容易一些，但是当企业在实现了精益生产方式后，又要请回原软件公司，再次花巨额费用追加ERP软件的功能（软件业称其为升级）来适应已改善的新的生产管理方式。

我们可以不循别人所走的路，但有些地方是必须经过的。

（四）精益生产是赶超世界一流水平的必由之路

国际上众多的知名企业都是上世纪70年代至80年代初期建立了精益生产方式，然后在上世纪80年代中后期才逐渐开始实施MRP（ERP）系统。通过精益生产强化生产管理机能，通过ERP使得工作效率化、整合企业资源管理。一步一步稳打稳扎。许多世界一流企业借助ERP将精益生产发挥得淋漓景致。戴尔的4天库存、理光的7天库存、爱普生的5天库存无不是如此。

初至20世纪80年代初阶段），由于众所周知的原因，我国同工业化国家在企业管理方面几乎没有交流，更谈不上实际运用。因此在管理升级的道路上，国内绝大部分企业跨越了国外几十年实践精益生产的历史，直接实施ERP（MRP）。正因为如此，国内似乎没有人指出戴尔的这种模式就是西方经过多年研究之后引进的日本精益生产的生产模式，它追求的就是零库存，系统整体优化，从而降低成本。国内制造企业在大量导入ERP后，如果把目标定在"同样的产品以世界最低的成本生产"、"高品质、低成本、短交期"，那么补精益生产这一课是不可或

缺的了。笔者认为中国制造业的管理信息化要走精益生产与ERP一体化的道路，才能保证ERP的实施能够达到世界一流的水平。当然有了国外几十年的成熟经验，我们只要善于学习，也许只需要几年时间。

国内缺少对精益生产精通的人才，正因为如此，才会有知名电脑生产企业的管理人员："除非自己跟着戴尔的流程走一遍，否则无法想象戴尔如何做到只有4天库存的"的话了。

精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

（五）何为精益生产方式

精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本"丰田JIT（Just In Time）生产方式"的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。精益生产是战后日本汽车工业遭到的"资源稀缺"和"多品种、少批量"的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60年代才逐步完善而形成的。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产的过程就是追求完美的过程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。

精益生产的特点是消除一切浪费追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西。在传统的管理中，零部件、半成品的搬运被认为是必要的，但实际上"搬运"本身并没有给产品增值，因此在精益生产中被认为是浪费。精益生产中每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。

精益生产的思想就是一种排除浪费的思想，而排除浪费的手段多种多样。我们曾经对4台冲床进行精益生产的一个流改善，将原来各自独立的冲床串成一条生产线，取得以下良好的效果：

·生产周期缩短（5工作日→3个工作日），能快速应对市场的需求

·半成品数减少（数百个→3个，每月平均减少流动资金占用12250元（A产品））

·节省包装及搬运人员3人（每月省6000元）

·节省场地18平方米

·节省内包装材料及包装票复复印费（每月1800元）

·节省大量中转箱及搬运叉车

七个零的终极目标：

1. 零切换浪费

2. 零库存

3. 零浪费

4. 零不良

5. 零故障

6. 零停滞

7. 零灾害

IE是精益生产的基础。我国企业在推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。

（六）精益生产与工业工程（IE）

精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。而IE则是为完成精益生产方式的工程基础，IE又是精益生产的重要组成部分。

工业工程IE(Industrial Engineering)是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善的一门学科。

日本企业在推行精益生产时，运用基础IE中大量的作业研究、动作研究、时间分析技术，使精益生产始终站在科学的基础上，因此生机勃勃、卓有成效。日本企业在运用IE方面有极大的创造，使得精益生产不仅带来了生产组织方式的质变，而且带来了产品开发、质量控制、内外协作管理、与用户关系等一连串

带根本性的企业组织体制、管理体制方面的重大变化和企业经营价值观的重大改变，其中最受影响的还包括日本企业的企业文化。丰田汽车公司生产调查部部长中山清孝认为，丰田生产方式（JIT）就是IE在企业中的应用。

日本从美国引进IE，经过半个世纪发展，形成富有日本特色的IE，即把IE与管理实践紧密结合，强调现场管理优化。我国企业在实施推进精益生产的过程中，应该结合现场IE，从基础IE的普及推广入手，进而实现拉动式准时化生产。管理大师彼得·杜拉克曾说："20世纪工业取得巨大成就，在管理技术上贡献最大的莫过于IE技术了"。

六．丰田公司存在的缺点

“召回门事件”丰田汽车“突然加速”的问题，虽然公司事后才认识到事情的严重性，已经触发了一个逐渐上升的危机，公司希望召回8百万辆丰田汽车。2月9日，丰田的悲哀又增加了，当公司发表说希望将44万混合驱动汽车连同著名的普锐斯汽车全部召回，为了检修刹车功能。丰田一直以来商业上以质量良好为名的声誉就这样破灭了。其市场总值剧降了近乎整个福特企业的数额。但是最严重的损失是由虚假的声明和对危机处理不当造成的。

刚开始丰田公司拒绝承认这是制造的问题；去年丰田主动发表了声明来解释（理由是地毯配备不适当），遭到大众的一致怀疑；上个月丰田才改变主意，同意为受影响的汽车更换加速踏板。有人仍怀疑丰田是否真的说出真相了。丰田总裁，好像也在犹豫之中，当丰田事件遍布报纸电视网络时他却消失了。到2月5日公司创始人的接班人53岁的Akio Toyoda公开发表道歉会，并鞠躬表示抱歉 - 就算这样，有些批评家还抱怨他根本没有鞠躬没鞠的到位（鞠的足够低）。

丰田的事件只牵扯到这一家公司，但是这些问题却引出了存在于日本集团管理层更广泛的缺点，如果发生像这种对危机处理不当的情况，大公司就特别容易受影响。这样的公司一般会有很僵化的俺年资和等级管理的系统，人们都不情愿去传递这些坏消息给别人，以为这样就可以想当然的保全那些需要听到这些信息的负责人的面子问题。在很多公司，包括丰田，家庭关系使挑战老板基本上不可能。所有可能颠覆等级制度的尝试都被认为是不忠诚，背离企业共识文化的行为。集体概念变得根深蒂固因为从这个公司转到那个公司的实在是太少：从其他公司招的员工就被认为是破坏了那个公司的内部和谐；如果是想离开公司的管理层人士

就会被玷污成不忠诚的跳槽者。这种现象长远看来会阻碍公司做出大胆果断的决策的能力。如果对和谐太偏好就会把其他意见挤出去。

缺少对社会的远虑使丰田的董事会很受打击。丰田董事会由29个日本男士组成，他们全部是丰田内部工作者，没有一个人是与丰田没关系的。（丰田第一位同时也是唯一的非日本籍董事会成员，是丰田美国2007年任命的经理，后来很快被一位美国制造商劝退。）大部分其他日本企业也是如此缺少成员多样性，除了两个值得嘉奖的例外，像索尼和eAccess。值得讽刺的是，科威特的公司董事会女性成员比例都比日本高。

丰田企业体制的错误

一直以来，日本企业老板都会断然回绝关于任命外部董事的提议，理由是，丰田没有他们也是发展的很好。这种理由再也站不住脚了。当然，西式的集团管理制度可能会存在其本身的问题，典型的事件就有安然和世界通讯的丑闻事件还有委员会对风险金融机构在金融危机迅速增长时的应对措施的失败监督。但是外部董事毕竟至少可以带来新的思想；而且，因为他们并非在这种公司文化的环境中长大，所以更可以去质疑事情的来龙去脉。如果丰田能够有一位比如德国女性董事，一个前任美国参议员，一个志向远大的香港律师，它对这次危机的回应可能会有所不同。

丰田事件所引起的麻烦使很多大的日本企业最近都在重新检测类似方面是否有问题并且作出回应，比如说，他们外购的零件（来降低成本），他们依赖的外部供应商（大多加速踏板都是由美国个体零件供应商提供），还有他们和非日本企业的关系。但他们也有可能为因为这次事件来重新考虑下关于内部体制。

范文三：丰田车系结构特点

程云杰

从2008年起～丰田汽车销量超过通用公司成为成为世界第一大汽车公司,2008年丰田全球销量897万辆～2009年全球销量781万辆,。丰田以生产的汽车品种齐全、结构完美、性能优越～为广大用户提供了称心如意、高品质的享受。

1.外形设计:

丰田汽车优美的外形不但与各种功能完善结合,而且具有优良的空气动力学的特点。整个车身表面每一个角落都用计算机模拟进行周密的实验研究,使得丰田汽车空气阻力系数达到0.28—0.30的里香水平。

2.内部装饰:

目前流行的丰田汽车内部装饰设计体现了豪华舒适、操作方便、美观得体的特点。

,1,.座椅

丰田高级汽车前排座椅的电动控制已经作为标准装备,驾驶席座可进行8向电动调节、两段电动腰部支撑,前后排座椅均具有加热功能,座椅都选用优质皮革做坐垫,其颜色和车内其他装饰物颜色对比和谐统一。

,2,.仪表及开关

仪表和开关的位置、形状都以驾驶员座椅为焦点,极易操作,所有信息一目了

然,灯光亮度、颜色恰到好处,令驾驶员眼睛不易疲劳,部分轿车配备了8英寸触摸式高清晰显示屏,VGA)、驾驶员信息显示的仪表系统。

,3,.自动空调

现代丰田汽车都采用快速自动大容量的空调系统,采用电脑全自动控制,部分轿车采用4区域独立式自动空调及全独立控制的暖风控制系统,进一步提高了乘坐的舒适性。

,4,.高级音响

丰田公司根据不同的车型,配备了AM、FM调谐收音机、6碟连放自动转换DVD、硬盘式导航系统、3D环绕5.1声

道高级音响系统、电子多媒体显示系统,EMV)、蓝牙通信等音响系统。 3.电子控制系统

丰田汽车电子控制,ECU)控制的内容包括发动机和电子控制系统、电子调整的空气悬架系统、防抱死制动器和牵引控制系统、车速控制系统、倾角和高度可调的转向控制系统、动力转向电子控制器、安全气囊、自动空调、高级音响及防盗系统、电动座椅控制器、无线门锁遥控系统、门锁控制器、电子控制的后视镜。

4.可靠的安全保护系统

丰田汽车整体车身具有很高的刚度。通

过计算机模拟汽车发生碰撞时汽车的损坏过程,设计师将前后设计成防撞区,再通过一系列严格的实车碰撞试验,进一步帮助设计师评价车身结构,并使之最优化。因此,丰田汽车发生碰撞时,保险杠及防撞区逐步破坏,吸收并分散碰撞能量,使乘员感受到的碰撞能量最小。与此同时,三点支撑式安全带首先起保护乘员的作用,预警器立即卷紧安全带,防止乘员前冲而受伤,再则安全气囊打开,有效地保护乘员的生命。 5.发动机

高功率、高扭矩输出,而且又有优异的燃油消耗和极低的废气排量,是丰

田公司一贯最求的目标。

,1,.采用微机控制的汽油喷射系统,使发动机在最佳状态下运转。

,2,.采用直接驱动的顶置式排气机构,每个气缸有四个气门——双进气门和双排气门,使得气流运动圆滑流畅。

,3,.丰田公司目前出厂的车型,几乎,都采用了VVT-I智能正时可变气门控制及系统,能按照发动机的转速需要自动改变气门的开关时间。

6.自动变速器

丰田汽车的自动变速器,通常可具有4或5个挡位,与发动机控制器共享数

据库的变速器电子控制器,使得变速器总是在最佳档位下变速,换挡平稳,也极易操作,除此之外,丰田公司的5速或6速手自一体变速器在准确自动换挡控制的同时,也能照顾喜欢手动和驾驶的客户。

7.制动系统

防抱死制动系统ABS已成为丰田汽车的标准件,紧急制动时,防止四个车轮抱死且制动效能最大,同时最大限度地保持其稳定性和转向操作性能,电子制动分配系统EBD使各轮制动力与附着力相匹配,从而保证车辆的平稳、安全,牵引力控制系统TRC则可以在起步及急

加速时防止车轮打滑。

8.其他装置

,1,.双叉杆式或多连杆式空气悬架系统,

,2,.电子控制渐进式动力转向器,PPS,或电子助力转向器,EPS),

,3,.巡航控制系统,

,4,.智能型SRS 8安全气囊,

,5,.VSC车身稳定控制系统,

,6,.胎压监测装置,

,7,.GPS卫星系统,

,8,.电子防盗系统,

(9).智能钥匙、一键启动系统,

,10,.倒车影像显示系统,

,11,.带自动调节氙气前大灯,HID,, ,12,.智能大灯随转系统,

,13,.电动天窗及带防夹功能车窗, ,14,.雨量自感应式雨刷。

范文四：丰田车系结构特点

程云杰

diagnostic imaging data. Understanding: principles of diagnosis and treatment of common tumors; assisted reproductive technologies, curettage, gynecological endoscopy and other indications. 1 postpartum hemorrhage 1 3 1 preeclampsia hypertensive disorder of pregnancy the amniotic fluid embolism in 1 (2) technical requirements for clinical operations clinical technique name times (?) Position check four step touch diagnosis method (trainee) 1 pelvic measurement (trainee) 1 stage observation (trainee) 1 tire heart auscultation (trainee) 1 normal delivery delivered (trainee) 1 perineal side cut and suture operation (trainee) 1 Apgar score (trainee) 1 double collection diagnosis (trainee) 1 vaginal glimpse device check method (trainee) 1 by vaginal Hou dome loan sharks puncture operation (trainee) 1 newborn recovery operation (trainee) 1 3. high requirements (1) learning disease species and the cases number requirements disease species cases number natural abortion , Preterm labor 1 outside the pelvic inflammatory disease 1 ... Neurology is the study of the central nervous system, peripheral nervous system and skeletal muscle disease pathogenesis, clinical presentation, diagnosis, differential diagnosis, treatment and prevention as the main content of a clinical second-level disciplines. Neurological diseases with clinical manifestations are varied and complex, higher

从2008年起,丰田汽车销量超过通用公司成为成为世界第一大汽车公司,2008年丰田全球销量897万辆,2009年全球销量781万辆,。丰田以生产的汽车品种齐全、结构完美、性能优越,为广大用户提供了称心如意、高品质的享受。

1.外形设计:

2.内部装饰,

目前流行的丰田汽车内部装饰设计体现了豪华舒适、操作方便、美观得体的特点。

,1,.座椅

,2,.仪表及开关

仪表和开关的位置、形状都以驾驶员座椅为焦点,极易操作,所有信息一目了diagnostic imaging data. Understanding: principles of diagnosis and treatment of common tumors; assisted reproductive technologies, curettage, gynecological endoscopy and other indications. 1 postpartum hemorrhage 1 3 1 preeclampsia hypertensive disorder of pregnancy the amniotic fluid embolism in 1 (2) technical requirements for clinical operations clinical technique name times (?) Position check four step touch diagnosis method (trainee) 1 pelvic measurement (trainee) 1 stage observation (trainee) 1 tire heart auscultation (trainee) 1 normal delivery delivered (trainee) 1 perineal side cut and suture operation (trainee) 1 Apgar score (trainee) 1 double collection diagnosis (trainee) 1 vaginal glimpse device check method (trainee) 1 by vaginal Hou dome loan sharks puncture operation (trainee) 1 newborn recovery operation (trainee) 1 3. high requirements (1) learning disease species and the cases number requirements disease species cases number natural abortion , Preterm labor 1 outside the pelvic inflammatory disease 1 ... Neurology is the study of the central nervous system, peripheral nervous system and skeletal muscle disease pathogenesis, clinical presentation, diagnosis, differential diagnosis, treatment and prevention as the main content of a clinical second-level disciplines. Neurological diseases with clinical manifestations are varied and complex, higher

然,灯光亮度、颜色恰到好处,令驾驶员眼睛不易疲劳,部分轿车配备了8英寸触摸式高清晰显示屏,VGA)、驾驶员信息显示的仪表系统。

,3,.自动空调

,4,.高级音响

丰田公司根据不同的车型,配备了AM、FM调谐收音机、6碟连放自动转换DVD、硬盘式导航系统、3D环绕5.1声diagnostic imaging data. Understanding: principles of diagnosis and treatment of common tumors; assisted reproductive technologies, curettage, gynecological endoscopy and other indications. 1 postpartum hemorrhage 1 3 1 preeclampsia hypertensive disorder of pregnancy the amniotic fluid embolism in 1 (2) technical requirements for clinical operations clinical technique name times (?) Position check four step touch diagnosis method (trainee) 1 pelvic measurement (trainee) 1 stage observation (trainee) 1 tire heart auscultation (trainee) 1 normal delivery delivered (trainee) 1 perineal side cut and suture operation (trainee) 1 Apgar score (trainee) 1 double collection diagnosis (trainee) 1 vaginal glimpse device check method (trainee) 1 by vaginal Hou dome loan sharks puncture operation (trainee) 1 newborn recovery operation (trainee) 1 3. high requirements (1) learning disease species and the cases number requirements disease species cases number natural abortion , Preterm labor 1 outside the pelvic inflammatory disease 1 ... Neurology is the study of the central nervous system, peripheral nervous system and skeletal muscle disease pathogenesis, clinical presentation, diagnosis, differential diagnosis, treatment and prevention as the main content of a clinical second-level disciplines. Neurological diseases with clinical manifestations are varied and complex, higher

道高级音响系统、电子多媒体显示系统,EMV)、蓝牙通信等音响系统。 3.电子控制系统

4.可靠的安全保护系统

丰田汽车整体车身具有很高的刚度。通diagnostic imaging data. Understanding: principles of diagnosis and treatment of common tumors; assisted reproductive technologies, curettage, gynecological endoscopy and other indications. 1 postpartum hemorrhage 1 3 1 preeclampsia hypertensive disorder of pregnancy the amniotic fluid embolism in 1 (2) technical requirements for clinical operations clinical technique name times (?) Position check four step touch diagnosis method (trainee) 1 pelvic measurement (trainee) 1 stage observation (trainee) 1 tire heart auscultation (trainee) 1 normal delivery delivered (trainee) 1 perineal side cut and suture operation (trainee) 1 Apgar score (trainee) 1 double collection diagnosis (trainee) 1 vaginal glimpse device check method (trainee) 1 by vaginal Hou dome loan sharks puncture operation (trainee) 1 newborn recovery operation (trainee) 1 3. high requirements (1) learning disease species and the cases number requirements disease species cases number natural abortion , Preterm labor 1 outside the pelvic inflammatory disease 1 ... Neurology is the study of the central nervous system, peripheral nervous system and skeletal muscle disease pathogenesis, clinical presentation, diagnosis, differential diagnosis, treatment and prevention as the main content of a clinical second-level disciplines. Neurological diseases with clinical manifestations are varied and complex, higher

高功率、高扭矩输出,而且又有优异的燃油消耗和极低的废气排量,是丰diagnostic imaging data. Understanding: principles of diagnosis and treatment of common tumors; assisted reproductive technologies, curettage, gynecological endoscopy and other indications. 1 postpartum hemorrhage 1 3 1 preeclampsia hypertensive disorder of pregnancy the amniotic fluid embolism in 1 (2) technical requirements for clinical operations clinical technique name times (?) Position check four step touch diagnosis method (trainee) 1 pelvic measurement (trainee) 1 stage observation (trainee) 1 tire heart auscultation (trainee) 1 normal delivery delivered (trainee) 1 perineal side cut and suture operation (trainee) 1 Apgar score (trainee) 1 double collection diagnosis (trainee) 1 vaginal glimpse device check method (trainee) 1 by vaginal Hou dome loan sharks puncture operation (trainee) 1 newborn recovery operation (trainee) 1 3. high requirements (1) learning disease species and the cases number requirements disease species cases number natural abortion , Preterm labor 1 outside the pelvic inflammatory disease 1 ... Neurology is the study of the central nervous system, peripheral nervous system and skeletal muscle disease pathogenesis, clinical presentation, diagnosis, differential diagnosis, treatment and prevention as the main content of a clinical second-level disciplines. Neurological diseases with clinical manifestations are varied and complex, higher

田公司一贯最求的目标。

,1,.采用微机控制的汽油喷射系统,使发动机在最佳状态下运转。

,2,.采用直接驱动的顶置式排气机构,每个气缸有四个气门——双进气门和双排气门,使得气流运动圆滑流畅。

,3,.丰田公司目前出厂的车型,几乎,都采用了VVT-I智能正时可变气门控制及系统,能按照发动机的转速需要自动改变气门的开关时间。

6.自动变速器

丰田汽车的自动变速器,通常可具有4或5个挡位,与发动机控制器共享数diagnostic imaging data. Understanding: principles of diagnosis and treatment of common tumors; assisted reproductive technologies, curettage, gynecological endoscopy and other indications. 1 postpartum hemorrhage 1 3 1 preeclampsia hypertensive disorder of pregnancy the amniotic fluid embolism in 1 (2) technical requirements for clinical operations clinical technique name times (?) Position check four step touch diagnosis method (trainee) 1 pelvic measurement (trainee) 1 stage observation (trainee) 1 tire heart auscultation (trainee) 1 normal delivery delivered (trainee) 1 perineal side cut and suture operation (trainee) 1 Apgar score (trainee) 1 double collection diagnosis (trainee) 1 vaginal glimpse device check method (trainee) 1 by vaginal Hou dome loan sharks puncture operation (trainee) 1 newborn recovery operation (trainee) 1 3. high requirements (1) learning disease species and the cases number requirements disease species cases number natural abortion , Preterm labor 1 outside the pelvic inflammatory disease 1 ... Neurology is the study of the central nervous system, peripheral nervous system and skeletal muscle disease pathogenesis, clinical presentation, diagnosis, differential diagnosis, treatment and prevention as the main content of a clinical second-level disciplines. Neurological diseases with clinical manifestations are varied and complex, higher

7.制动系统

防抱死制动系统ABS已成为丰田汽车的标准件,紧急制动时,防止四个车轮抱死且制动效能最大,同时最大限度地保持其稳定性和转向操作性能,电子制动分配系统EBD使各轮制动力与附着力相匹配,从而保证车辆的平稳、安全,牵引力控制系统TRC则可以在起步及急diagnostic imaging data. Understanding: principles of diagnosis and treatment of common tumors; assisted reproductive technologies, curettage, gynecological endoscopy and other indications. 1 postpartum hemorrhage 1 3 1 preeclampsia hypertensive disorder of pregnancy the amniotic fluid embolism in 1 (2) technical requirements for clinical operations clinical technique name times (?) Position check four step touch diagnosis method (trainee) 1 pelvic measurement (trainee) 1 stage observation (trainee) 1 tire heart auscultation (trainee) 1 normal delivery delivered (trainee) 1 perineal side cut and suture operation (trainee) 1 Apgar score (trainee) 1 double collection diagnosis (trainee) 1 vaginal glimpse device check method (trainee) 1 by vaginal Hou dome loan sharks puncture operation (trainee) 1 newborn recovery operation (trainee) 1 3. high requirements (1) learning disease species and the cases number requirements disease species cases number natural abortion , Preterm labor 1 outside the pelvic inflammatory disease 1 ... Neurology is the study of the central nervous system, peripheral nervous system and skeletal muscle disease pathogenesis, clinical presentation, diagnosis, differential diagnosis, treatment and prevention as the main content of a clinical second-level disciplines. Neurological diseases with clinical manifestations are varied and complex, higher

加速时防止车轮打滑。

8.其他装置

,1,.双叉杆式或多连杆式空气悬架系统,

,2,.电子控制渐进式动力转向器,PPS,或电子助力转向器,EPS),

,3,.巡航控制系统,

,4,.智能型SRS 8安全气囊,

,5,.VSC车身稳定控制系统,

,6,.胎压监测装置,

,7,.GPS卫星系统,

,8,.电子防盗系统,

(9).智能钥匙、一键启动系统,

,10,.倒车影像显示系统, diagnostic imaging data. Understanding: principles of diagnosis and treatment of common tumors; assisted reproductive technologies, curettage, gynecological endoscopy and other indications. 1 postpartum hemorrhage 1 3 1 preeclampsia hypertensive disorder of pregnancy the amniotic fluid embolism in 1 (2) technical requirements for clinical operations clinical technique name times (?) Position check four step touch diagnosis method (trainee) 1 pelvic measurement (trainee) 1 stage observation (trainee) 1 tire heart auscultation (trainee) 1 normal delivery delivered (trainee) 1 perineal side cut and suture operation (trainee) 1 Apgar score (trainee) 1 double collection diagnosis (trainee) 1 vaginal glimpse device check method (trainee) 1 by vaginal Hou dome loan sharks puncture operation (trainee) 1 newborn recovery operation (trainee) 1 3. high requirements (1) learning disease species and the cases number requirements disease species cases number natural abortion , Preterm labor 1 outside the pelvic inflammatory disease 1 ... Neurology is the study of the central nervous system, peripheral nervous system and skeletal muscle disease pathogenesis, clinical presentation, diagnosis, differential diagnosis, treatment and prevention as the main content of a clinical second-level disciplines. Neurological diseases with clinical manifestations are varied and complex, higher

,11,.带自动调节氙气前大灯,HID,,

,12,.智能大灯随转系统,

,13,.电动天窗及带防夹功能车窗,

,14,.雨量自感应式雨刷。

范文五：丰田汽车的组织革新与经营管理

「丰田汽车的组织革新与经营管理」

Hiroshi Kousaka TPS Consultant

HIRAYAMA Corporation Consulting Division

URL http://www.genbakaizen.com

丰田纲领

１．佐吉先生的想法?精神继承到后人利三郎?喜一郎一代. 并得到发扬光大。２．为了让佐吉的精神深入到每个人的日常工作当中，将它明文规定出来。３．1935年10月30日故人佐吉先生的第六次忌辰，工作人员整齐排列在佐吉先生的胸像前，由负责人宣布了《丰田纲领》

丰田纲领１．上下一致，至诚服务，产业报国１．时刻走在时代前端,持续改善１．禁止奢华，提昌质实刚健１．崇尚团结友爱１．敬奉神佛，感谢生活

被丰田集团各分公司继承，成为公司及全体员工的生活行动指针

丰田基本理念

１９９２年制定、１９９７年改正

全世界的丰田人对此理念相互理解,共同拥有并对社会做贡献

１．遵守国内外法律法规，通过开放公平的企业活动，成为受国际社会信赖的企业。

２．尊重各国、各地区的民族文化?习惯，扎根于该地区通过企业活动，对该地区的经济?社会发展作贡献。

３．以提供环保而安全的商品为使命，通过所有的企业活动，创造良好的地球环境与丰富多彩的社会生活.

４．努力研究开发各行业最先端的技术，满足世界上所有客户的要求，并向全球的所有客户提供更具魅力的商品和服务。

５．以劳资双方相互信赖?负责为基础本，竖立提高个人的创造力和团队合作的强处为最大限度的企业风范。６．实施全球范围的集团经营革新，以追求与社会协调发展为目标７．把开放的交易关系做为基本彼此致力于研究创造，以此来实现长期稳定发长和共存共荣.

TOYOTA WAY 2001

Continuous Improvement 智慧与改善

丰田模式2001的两大支柱是：

智慧与改善、尊重人性这两大支柱是基于行动之上的理念是所有丰田人所追求的。

不满足于现状，追求更高的附加价值。为此，需要充分发挥智慧

Challenge

「实现梦想，展望未来，勇于挑战」 ?「制造」的核心是创造附加价值 ?挑战精神 ?長远目标 ?熟虑和果断

「时刻进取，追求革新，不断改善。」 ?追求改善、革新 ?建立完善的培训体制 ?做好组织学习工作「看清现地现物的本质，快速达成共识，做出决断，全力实行。」

Kaizen

Genchi Genbutsu

?现地现物主义 ?迅速作出判断 ?实践主义

TOYOTA WAY 2001

Respect for People 尊重人性

二、尊重所有与公司有利害关系的人的同时，促进员工的成长还推动公司的发展

Respect

「尊重他人，互相理解，完成彼此的责任。」 ?尊重与公司有利害关系的人 ?公司和员工之间「相互信赖」、「相互负责」 ?真诚待

人

Teamwork

「培养人材，集结个人力量。」 ?重视人材培养 ?尊重个人、发挥团队的综合实力

ＴＰＳ的目标与3大构成部分

目标（成果）

TPS的３大构成部分

彻底排除不合理,多余, 浪费问题降低生产成本在必要的时间生产必要数量的必要零部件缩短交货期保证适当库存

准时化后拉式生产

平准化平均化

将品质打造在每一个工序中高品質

自働化异常时自动停止,呼叫. 查明原因,研究再发防止对策

丰田公司的经营管理体制

（１）以ＴＱＭ为基础的经营革新（３）相互信赖,相互负责的人事劳务管理 ?激发员工对企业的忠诚度 ?建立自主推动改善的组织体系 ?完善的人才育成体制 ?尊重个性,以集体利益为重

（２）持续不断的改革,改善活动 ?创意工夫提案制度「好的产品,来自好的点子」 ?通过職制制管理方式,自主实施改善 ?各类课题,科研组实施改善 ?利用ＴＰＳ,事实改善

( 4 ) 各部门按部门机能实施革新运动将权限下放给各个部门, 各部门根据自部门特性创建自部门的丰田模式

研发部门：丰田试主任研究员管理制度制造部门：丰田生产方式?ＴＰＳ活动销售部门：丰田式销售体制人事部门：相互信赖?相互负责的劳使关系会计部门：丰田式成本管理系统采购部门：建立全球规模的零部件调配网

人事?劳务管理

（1）人事?劳务管理的重要性人事?劳务管理是建立丰田企业文化的关键，成为经营以及丰田生产方式的基石（２）背景?基本理论 ①创业者的信念「人才正是经营的枢轴、决定企业盛衰的就是人才」「产品制造从人才培养开始」 ②劳动者和使用者关系的历史「劳动者和使用者是命运的共同体」「劳使关系以相互信赖为基础」「通过提高生产能力,我们才能谋求企业发展和维持,提高劳动条件 ( 3 )丰田人事?劳务管理的目标建立相互信赖?相互负责的关系

（４）四项基本原则 ①建立稳定的工作环境,提高员工的忠诚度 ?生产率的提高保证雇佣状况的稳定 ?人事考核制度的公正合理 ?长期稳定的劳动条件的维持与提高

②提倡自发的?自主的改善活动 ?公开企业的经营状况?课题,激发员工的危机感 ?全员参加的改善活动（创意工夫提案制度?QC小组） ?合理评估劳动成果（考勤给?奖金、生产率给） ③建立可发挥每个人的能力和工厂综合实力的组织 ?以友好讨论的方式进行整体优化 ?全方面的交流 ?在方针管理中的责任分担和合理评价 ?部门间协作关系的建立 ④完备的人才培养体系

人材培养

培养能实现公司发展理念和改革实践的推进者,实践者造就,发展及激励公司员工与团队

营造尊重他人,诚实待人,相互理解,相互负责的氛围培养人才,集合每个人的力量推进企业革新与发展建立持续推进革新的人才培养机制实现革新目标未来经营管理人才的诞生形成持续改善的企业文化

人材培养体系的概要

ＯＪＴ培养的主体、（ＯｆｆーＪＴ是有意识的?学会支援的场所）

全社教育（人材开发部）Ｏｆｆ－ＪＴ知识?技能教育资格别?阶层别教育

提高职能别能力为目标的OJT 活动小集团?小班组的OJT活动工作现场的制定目标以及发表会 R&D培训教育

工作现场 OJT

各本部

专门知识 ? 管理手法

语言教育

自己缺乏教育

各部门的专门教育（建立各部门的丰田思想）

主任?管理职研修担当者研修

新入社员研修

?登录制度 ?工作现场先辈制度 ?专门技术制度

ワーキング?ライフ?プラン（第１年）（头３年）

?挑战制度 ?２Way交流与培训表 ?自己申告制度与轮岗制度

利用「２Ｗａｙ交流表」的培养和考核制度

①作用以及工作内容的设定

组长为部下设定相应资格的业务

２Ｗａｙ交流表

评价标准分◎、〇、△の３个阶段

②?④中間?最終点検通过本人的业务中的作用以取得的成果评价（奖金）

１今年的业务内容

１．作用?业务２．专门知识? 学习方法３．重点课题? 目标４．指导新人

２业务成果与进度

中间点检本人最终点检本人

评价

上司

４月

10月明年４月

評価

上司

③职能评价

３．执行业务能力在业务和实行课题的时候具体发挥的作用以及不足点

本人的评价评价 ?专门性 ?解决问题 ?人才培养 ?其他上司的评价评价

通过本人的业务中的作用以取得的成果评价（现在职位） ?昇工资?昇职位明年１月

国际化人才的培养

①丰田学院作用 ①将丰田式人才培训体系,推向海外子公司（丰田之路） ②海外事业单位的自立化为目的,实施未来管理人才培养

活动

①对于干部阶层、直接实施研修Executive Development Program ②对于国际化人才的培养,必须从培养拥有世界标准的培训教练开始

积极培养事务职培训教练 ?提高全球丰田员工的基本必要技能 ?丰田模式 ?解决丰田现有课题 ?发现问题 ?制定方案 ?解决 ?扎根务实 ?OJT on the job development ?方针管理等

地域統括会社

培训教练

海外事业单位

各事业单位培训教练

各事业单位员工

?R&D培训中心支援海外开发基地的新技术人才的培养技能系培训教练的培养与教育实施开展

整备生产现场所需的基本教育项目，由全球的4个生产推动中心实施具体开展方案（GDC ４基地） ?按职能实施教育 ?管理监督人员必需

的业务知识培训（工作的指导方式、生产体系、如何与部下进行交流） ?技能教育（基本技能培训、保全技能教育等）

EU-GPC AP-GPC

GPC

NA-GPS

丰田的营销管理体制

为了能够迅速对应顾客的需求,建立完善的售后服务体制, 与各销售公司建立相互信赖的合作关系是有必要的.

行动规范１．顾客第一注意事项１．正确把握顾客心理,明确市场需求

２．公平交易,谦虚谨慎

２．与销售公司,代理店共存荣

３．尊重该国家,地区的文化生活习惯

４．遵纪守法,履行合同内容

３．在全球实施公平竞争

成为世界领头人的必经之路

① 丰田的目标是在世界的哪一个国家都能受到信赖和尊敬的「富有活力和品德的公司」

② 为了达到这一目标,每一个丰田人必须扎根于该国家(地区)成为受人尊敬和信赖的人。因此必须加大国际化人才培养的力度与速度。 ③ 在世界各地面临经济与环境等问题时，应该以当事人的意识去自主?积极的面对这些问题，并本着「愚直、地道、彻底」的制造精神解决这些问题.

ＴＭＭＲ（俄罗斯）凯美瑞下线

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