范文一：什么是胜任能力能力体系介绍评估怎么做

什么是专业序列

联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。专业序列是跨部门的岗位族群，一个公司专业序列的多少是由其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的，目前联想的专业序列可以划分为二十个左右。

什么是胜任能力

1） 影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素，一个人如果不具备知识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定能够习得，只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高绩效。 2） 胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和

个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。胜任能力是从西方发展而来的一个概念，英文叫做

Competency ，它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。 3） 胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。

胜任能力与招聘/人岗配置

胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。根据不同层级岗位要求的胜任能力，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。同时所有招聘人员都需要有效地掌握行为面试评估方法，在面试过程中寻找考察应聘者是否具备岗位所要求的关键行为，这种方法不仅应

该为HR 人员掌握，也应该为负责招聘的业务经理掌握，从而提高招聘的成功率。

在有胜任能力体系之前，我们的HR 和业务经理在面试中也会追踪考察一个应聘者的行为，只是可能没有系统地掌握行为面试评估的方法。而有研究表明，没有使用行为面试评估方法招聘，那么面试评价结果与到岗人员实际绩效的相关系数不超过20%，系统使用行为面试评估方法后，与绩效的相关系数可以达到60%。

胜任能力评估结果还可用于对现有人员的调整，使具备不同能力的人做与之适合的岗位，达到人岗匹配的目的。

胜任能力与绩效管理

传统的绩效管理仅包括业绩的考核，可能还会有部分对工作态度的考察，但一个完整的绩效管理在业绩考核外，还应该包括胜任能力考核，包括态度、知识、专业技能等等，也就是既考核一个人的业绩目标达成情况，同时考察其能力发展目标达成情况，业绩考核目标与能力发展目标设置协调一致、相互促进，保证企业业绩长久持续的实现，员工个人能力不断提高。

目前，我们已经将根据联想核心价值观导出的全员核心胜任

范文二：什么是胜任力

什么是胜任力

“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维?麦克利兰(David?McClelland)于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。但有的学者从更广泛的角度定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能;行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能;战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。

本着系统性、相关性和可操作性的原则，认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。

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胜任力的特征

从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

1、个体特征

个体特征——人可以(可能)做什么，即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。

个体特征分为五个层次:

, 知识(个体所拥有的特定领域的信息、发现信

息的能力、能否用知识指导自己的行为);

, 技能(完成特定生理或心理任务的能力);

, 自我概念(个体的态度、价值观或自我形象);

, 特质(个体的生理特征和对情景或信息的一致

性反应);

, 动机/需要(个体行为的内在动力)。

这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展;自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难;核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。

上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上;而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克利兰认为，水上冰山部分(知识和技能)是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来;水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关系。

2、行为特征

行为特征——人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。

3、情景条件

情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。

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胜任力的作用

1、胜任力为企业发展指明方向

一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。

2、胜任力可以衡量

胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。

3、胜任力能通过学习获取并发展

胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。

4、胜任力使每个企业与众不同

也许两个企业可能在财务结果(同时也包括员工成长以及客户发展结果)上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。

5、胜任力会发生改变

随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都在改变。胜任力的变化程度，将随人们的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等不同而有所不同。

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[1]如何培养人力资源管理者的胜任力

鉴于专业化和胜任力的密切关系，要实现人力资源管理人员的专业化，就必须培养人力资源管理者的胜任力。

高胜任力的人力资源管理者可以通过招聘与人力资源专业相关的高学历的专业人才来实现。人力资源管理技术的日益复杂，使得企业对于管理人员的学历有了更高的要求，因为接受过正规高等教育的人力资源管理者知识结构较为完善，学习能力也较强，能够很快适应不断变化的外部环境。如在欧洲，人力资源管理人员拥有高学历的比例就很高，法国83%，西班牙68%，瑞典63%，英国72%等。

其实，招聘受过正规的高等教育的人才只是专业化的路径之一。人力资源管理工作有其特殊性，作为一个实务性很强的工作，如何结合工作实践提高自己的胜任力则是更为重要的问题，因此，对于人力资源管理者而言，在职培训则是另一条十分重要的培养胜任力的路径。培训的方法有很多，针对胜任力方面的，有一种叫做基于胜任力的培训。基于胜任力模型设计的培训，是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。它分为五个步骤:评估、解释、计划、培训、再评估。

第一步:评估

要想使培训达到预期的效果，首先最重要的就是了解人力资源管理者的需求，对症下药，进行相应培训。这些评估项目一般采用问卷、图表等方式，加上计算机的辅助，通过对管理者各自已有胜任力和素质的分析，最后得出报告。

第二步:解释

报告出来以后，可以先进行以小组为单位的讨论，每个人通过对图表的分析，了解真正的高胜任力的管理者的特征是什么。然后，各个参与者独自与他们的职业培训师进行交流，明确自身的优势和劣势，选择适合自身的课程进行培训。

第三步:计划

得到专业的指导后，人力资源管理者应该根据自身情况开始制定计划。在基于过往表现、同事意见、个人价值观等的基础上，管理者应该制定一个为期6-12个月的计划并列出所期望达到的效果。定好计划后，管理者应该与专业人员或同事分享，以得到合理的建议。

第四、培训

在职培训的形式有很多种，包括脱产课程培训、与工作相关的项目培训、工作轮换、参加国际会议等。人力资源管理者可以根据自己和企业的需求和个人情况进行选择，经费和时间都是重要的限制条件。

第五、再评估

怎样评估培训后的胜任力呢,有一种评价方法叫做价值增加标准，即人力资源管理者的胜任力高低通过他为企业增加的价值来评价，具体到操作层面就是通过公司业绩来评价，人力资源管理者通过对公司业绩的影响，证明自己的胜任力。

范文三：什么是胜任力模型

什么是胜任力模型

由来、定义:

1973年，哈佛大学的心理学家麦克利兰David McClelland教授首次提出了“胜任力”概念。胜任力的英文为competency。麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中，发现个体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力更好地预测一个人在某一工作 或组织、文化 中的表现。这些特征被称作胜任力。在他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。

胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。学者们经过对不同行业的管理人员的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括6大类20个胜任特征。全球500强的企业中有一半在使用胜任力模型。

胜任力模型应该如何构建。

归纳一下，胜任力模型构建可以有三种方法。分别是

(1)归纳法。通过研究高绩效员工与低绩效员工的差异来建立胜任力模型。

归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力，操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟与稳定的企业。

(2)推导法。根据实施战略对企业能力的要求和企业价值观推导建立胜任力模型。推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是:1、澄清组织愿景、使命、战略和核心价值观;2、了解岗位角色和职责;3、推导胜任力。这种方法的优点是胜任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。

(3)引用修订法。通过引用并根据企业实际情况修订国际或者是同行企业已有的通用胜任力特征模型来建立企业的胜任力模型。此法是建立胜任力模型的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。

具体内涵:

我们除了要明确高管招聘过程中容易出现的错误之外，还有一个重要的前提就是要知道高层管理人员通常的素质模型是什么样的，也就是说，我们要知道一

个合格的高层通常应该具备哪些素质要求。

?

一、素质的基本概念，素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。麦克里兰把人的素质模型形象的描绘成一座冰山，冰山水下的部分是我们所指的潜在的特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深越不容易被挖掘与感知。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知。这样，人的素质就从上到下分为6个层面:

? 知识，指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息

? 技能，指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力

? 社会角色，指一个人基于态度和价值观的行为方式与风格

? 自我概念，指一个人的态度、价值观和自我印象

? 特质(性格)，指个性身体特征对环境和各种信息所表现出来的持续反应

? 动机，指一个人对某种事物持续渴望进而付诸行动的内驱力

素质分类心理学家们经过大量的研究，得出了权威的公认的素质词典，在这

个词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。

1、成就与行动族，具体包括4个素质要素:成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。

2、帮助与服务族，具体包括2个要素:人际理解能力、客户服务导向。

3、冲击与影响族，具体包括3个要素:影响力、关系建立能力、组织认知能力

4、管理族，具体包括4个要素:培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性

5、认知族，具体包括3个要素:分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识

6、个人效能族，具体包括4个要素:自我控制、自信、弹性、组织承诺

举例:一个合格的管理人员必须具备下列11项素质，否则很难成为一名合格的职业经理人。

重要性素质

16影响力

26成就导向

34团队合作

44分析式思考

54主动性

63培养他人

72自信

82命令、果断性

92信息收集能力

102团队领导

112概念式思考

基本要求:组织认知、关系建立、专业知识

所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有:关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象;考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。

成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。

团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。

分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括:发现情况或信息的暗示或结果;用系统的方式分析情况以确定原因或结果;以务实的态度预测障碍，规划解决方案;事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。

主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为:在机会出现时立即

抓住;迅速有效地处理危机;超越某人正式的权威界限;在达到目标的过程中表现出坚持不懈的毅力。

培养他人，是管理者必须具备的关键特征之一，主要表现在给下属提供建设性的反馈意见，当下属遇到困难时给予安慰和鼓励，通过各种指示、建议或其他指导方式培养下属。

自信，在杰出管理者身上自信心出现的频率很高主要表现为:对自己的能力和判断力普遍有信心;喜欢具有挑战性的任务;勇于直接质疑或挑战上级主管的行动，面对问题或失败勇于承担责任并采取各种方法改善绩效。人际理解的表现方式为:了解他人的态度兴趣、需求和观点;能够解释他人的非语言行为、了解他人的情绪和感觉;指导什么可以激励他人;了解他人的长处和短处，了解他人行为的原因。

直接/果断性，杰出管理者使用这项能力的频率可能比培养他人要低，但在某些情况下却非常重要，最常见的表现为:设定极限在必要的时候说不;设定工作标准并严格执行;有时会清楚直接地质疑他人的工作绩效。

信息搜集也是管理者的一项重要特征，在一般情况下信息都是用来诊断问题或找出未来的潜在问题，信息搜集的主要方法是:系统地搜集资料;从各种来源搜集资料;亲自观察或接触实际情况。

团队领导力，主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。

概念式思考，主要表现为:发现他人没有发现的的某种联系或模式;注意到他人没有注意到的各种矛盾或差异;迅速把握问题的关键并采取行动。

以上所讲的是适用于所有管理人员的共同素质特征，作为高层管理人员除了具备上述素质以外，还有他的特殊性。高层管理者与其他管理者相比，其胜任特征模型中包含的指标较多，同时他们似乎更有能力以复杂的方式整合自己的能力。具体呈现出以下特点

? 高层管理者在影响力等级上较高而且拥有某些额外的能力;就冲击与影响力而言高层管理者身上最常出现的指标是通过不容易让人察觉的策略来影响他人，并且努力建立组织的信用和声誉;

? 表现最突出的高层管理者具有成就导向、组织认知和关系建立等特征而且这些特征在他们身上比大多数管理人员还要强烈;

? 杰出的高层管理者表现信息搜集和主动积极的能力比中层管理者还要频繁，同时他们的观点与行动更具有长远眼光;

? 对于关心秩序、自我控制等特征没有出现在杰出高层管理者模型中，但这

并不表示他们缺乏这些能力，只是他们具备这些能力被认为是理所当然的，一般的高层管理者可能更关注这两项能力。

这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。

基于素质模型的招聘知道了中高层人员的素质模型后，招人就有了标准，有了尺度，这样招聘的成功率就能大大提高。现在先进企业的做法一般是运用基于素质模型的行为面试法和评价中心的方法来甄选高级管理人员。 ?

注:评价中心(A s s e s s m e n t C e n t e r)是一种评价、选拔和培训管理人员尤其是中高层管理人员的综合人才测评技术。它运用了包括人格测试、能力测试等多种纸笔测评技术。最普遍使用的评价中心技术主要有无领导小组讨论、公文筐测试、角色扮演、演讲、模拟测试以及案例分析等。

能力素质与基于能力素质的人力资源管理内涵

1、能力素质

所谓能力素质是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面:(与上

文同，但注解不同)

知

范文四：胜任能力

?能力:判断能力、识才能力、创新能力、分析能力、人际交往能力、 沟通能力、计划能力、协调能力、激励能力、理解能力、搜集信息能 力、控制能力、决策能力(多渠道的信息网络 +对环境敏锐的知觉能 力 +分析决断能力)、领导能力(明确分工合作关系 +威信的树立 +权 利的正确使用)、合作能力(坚持原则,善于妥协,良好沟通)

?品质:事业心(勇于竞争,善于竞争)、自信、责任心(愿意多做 事,勇于承担风险)、合作与服务精神、忠实、风险精神(愿意把荣 誉和成长机会让给他人, 善于授权, 具有实干和拼搏精神) 、 信誉 (说 道做到, 言行一致并持之以恒; 具有共同的信念和价值观, 能为组织 接受),

?

?我们期望人力资源经理做什么 ―― 角色

?。人力资源经理应当如何响应多方需求,做好工作 ―― 理念

?人力资源经理要做好工作,必须具备哪些能力素质条件 ―― 表征维度(知识、 经验、技能、素质)

其中:

?“ 3”是指人力资源经理的三种角色,即:管理者、业务伙伴、员工服务者

?“ 1”是指一个理念,即:人力资源管理理念

?“ 4”是指胜任力的四个表征维度,即:技能、知识、经验、素质

关于三种角色:我们把人力资源经理的角色定义为三个:作为企业的决策层以及本部门的负 责人, 人力资源经理必须承担领导者的责任, 尤其是领导团队中人力资源专家的责任; 作为 一线部门或业务部门的支持者, 人力资源经理必须致力于保证企业经营目标和战略实现所需 要的各种专业、 各种层次的人才, 以及设计激励这些人才发挥作用的管理方法; 作为员工服 务者, 人力资源经理必须让自己成为员工的贴心朋友, 急员工之所急, 帮助员工解决实际问 题, 规划职业发展路径, 成为企业和员工之间的关系桥梁和纽带。 这三种角色兼顾了上、 中、 下三个层次,是人力资源经理胜任力体系设计的出发点。

关于一个理念:之所以把人力资源管理理念放到胜任力模型的中心位臵, 是基于大量的实践 研究成果。大量的实践和人力资源管理者的经验告诉我们,作为一个优秀的人力资源经理, 必须关注和拥有自己的工作理念, 否则很容易陷入事务性的工作, 结果往往是瞎忙和, 对于 企业真正的增值性活动不多, 效果不明显, 这也恰恰是许多人力资源经理经常感叹工作不好 做、不容易出成绩的重要原因。因此,在本模型中,我们把人力资源工作理念放在知识、技 术和素质之前, 凸现理念在人力资源经理胜任力中的重要地位。 在理念方面我们提出的要求 是:

?理念必须清晰;

?理念必须具有一定的独立性,不盲从;

?理念必须具有前瞻性,同时又必须现实,必须与现有的管理水平相符;

?理念必须因应环境而变,循序渐进,逐步提升;

关于四个表征维度:我们把人力资源经理胜任力的表征维度归纳为四个:知识、 技能、 经验、 素质。 这也是一般意义上胜任力研究的主要内容, 其中, 知识是人力资源经理作为人事管理 专家的基本要求; 而人力资源管理又是具有很强的实践性的工作, 对于技能的要求同样重要; 素质是隐形的, 但素质往往决定了一个人能不能干好这项工作, 在对人的工作中, 素质是需 要关注的重要潜质; 经验则是最直观的胜任力表现, 有经验不一定能做好, 但没有经验肯定 难以做好工作, 至少是难以短时间内进入角色。 针对不同的角色, 我们结合国内外的研究成 果,形成了初步的表征维度表供参考。

知识

技能

经验

素质

管理者

战略分析

组织诊断

人力资源规划

企业文化

领导力

变革管理

愿景建设能力

战略思维能力

资源平衡能力

促进员工成长

沟通与影响力

创新能力

领导工作经验

正直与商业道德

冲击与影响

组织认知

成就导向

主动性

自信

培养他人

职位权力使用

团队领导

概念式思考

业务伙伴 组织设计

团队建设

业务流程重组及优化

人力资源管理

咨询与专业服务

有效沟通

目标设计及督促支持能力

业务部门相关工作经验

关系建立

重视品质

组织承诺

弹性

自我控制

团队合作

分析式思考

员工服务者 组织行为学

企业文化

劳资关系

沟通管理

冲突与压力管理

员工心理咨询

人力资源管理

有效沟通

影响力

建立信任

组织协调能力

基层工作经验

人际理解力 客户服务导向

权威导向 主动性

仁慈关怀 影响他人 发展他人 创新

信息寻求 分析思维 客户服务 自信

捕捉机遇 关注质量 人际洞察 组织意识 关系建立 团队建设 指挥

概念思维 自我控制 自主学习

范文五：什么是任职资格体系？什么是胜任力模型？

二十一世纪什么最贵？人才。那么，什么是人才？这就需要有一套标准来衡量。目前在企业管理实践中采用的两种主流的做法是任职资格体系和胜任力模型。那么，它们之间究竟有什么样的区别和联系呢？各自的适用范围和条件又有哪些不同呢？

一、什么是任职资格体系？

任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达，比如“3—5年工作经验”、“大学本科学历”等。任职资格体系由KSAO四个部分构成：

K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的专业知识；

S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；

A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力、基本的表达能力等内容；

O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。

总的来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。

二、什么是胜任力模型

胜任力一词是由英文Competence翻译而来，除此之外，“能力模型”、“素质模型”、“领导力模型”、“全能力模型”等都被不同的学者和咨询机构使用过，而对其的定义更是百家争鸣，让人眼花缭乱、混淆不清。那么，究竟什么是胜任力模型，它的准确概念是什么？

胜任力的概念最早可追溯到20世纪60年代，麦克利兰（McClelland）在帮助美国政府选拔外交官时，发现真正影响和区别工作业绩的是个人潜在的、持久的行为特征，因此他把能够直接影响工作业绩的个人潜在的、持久的行为特征，这称为Competency（胜任力）。

1973年麦克利兰所著的《Testing Competence rather than intelligence》发表，在文中他提出用评价胜任力来取代传统的智力测量。此后，麦克利兰开始进行胜任力概念的应用与研究，用行为事件法（BEI）来提取与分析胜任力，在管理界得到广泛使用，并出现了现在大家熟知的“冰山模型”。

胜任力可以被定义为个人展示的一组与高绩效相关的外在行为表现，这些行为表现是动机、自我概念与个性、价值观与态度、技能和知识等一种或多种个人特征的综合作用。麦克利兰认为胜任力包括以下几个层面：

知识：某一职业领域需要的信息；

技能：掌握和运用专门技术的能力；

社会角色：个体对于社会规范的认知与理解；

自我认知：对自己身份的知觉和评价；

特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式；

动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头。

三、两者之间的关系？

只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。

对于两者之间的关系，在学术界和企业界，对此存在三种不同的观点：

第一种观点：任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分

任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。

第二种观点：任职资格体系包含胜任力

任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。

第三种观点：胜任力模型包含任职资格

二者均有自己的特色，任职资格体系包含了胜任力模型所不包括的学历、经验等，而胜任力模型更关注潜在的能力，即价值观、自我形象、倾向性等；两者二者也有融合的地方，体现在技能和能力上，都可以采用行为化的描述方式。

以上三种观点，其实就谁包含谁的问题，都有一定的道理。顾名思义，任职资格，担任这个职位的资格条件；胜任力，完全能够担任这个职位的能力。

四、两者如何应用与结合

1.在以下情况下，应当构建任职资格体系：

当公司人才培养困难，且现有的培训体系运作无效，特别是培训需求不明确和培训组织不健全时，建立关键岗位的任职资格体系可以让企业的培训需求实现系统化、规范化、有序化。

当公司关键技术职位的人员难有晋升通道，只有管理通道时，需要通过开通其他职业通道来留住人才，这时企业应选择建立任职资格体系。

任职资格体系是企业的一个基本的管理体系，适用面比较广，无论中小型企业都应当要有。从岗位上来看，任职资格体系特别适用于技能型岗位。

2.在以下情况下，应当构建胜任力模型：

当企业快速扩张，需要招聘大批人员，采用胜任力模型可以不拘泥于某种资历、知识、经验，而是更加关注对绩效产生重要作用的能力素质。

当企业同部人才良莠不齐，培养发展较慢，通过构胜任力模型，可以有针对性地选拔和培养优秀人才，打造高绩效团队。

胜任力模型的操作成本偏高，且对人力资源专业人员以及管理者的要求都很高，引进胜任力模型时必须全面评估企业的管理能力和管理成本。因此小规模企业和发展速度过快的企业通常不适于建立胜任力模型。

由于胜任力模型关注的是冰山以下非专业能力的素质，因此它比较适合于管理人员、营销、核心技术骨干。

当然，很多情况下，也可以将任职资格体系与胜任力模型打通起来一直构建，除胜任力模型通过战略文化演绎分析外，在行为事件访谈中可补充了解任职资格的相关信息，两者同时可通过岗位分析、研讨、问卷调查等形式补充调研，既节约了成本，又提高了效率，一举两得。

评论：任职资格与能力模型的关系并不是重点，真正的重点是要搞清楚能力、绩效、薪资三者之间的关系，只有将三者有效结合在一起，企业才能更好的配置资源。

*注：本观点仅代表个人

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