范文一:制造业成本控制的七大方法
成本控制,对于产品的定价尤其重要,如果成本控制不好,算得不够准确,就会导致前端销售报价困难,报高了客户不下单,报少了又没有利润。所以制造业成本控制应是所有制造企业永恒的课题。
结合多年来为企业提供ERP实施服务过程中发现的一些企业的浪费问题(赶紧看下你的企业中了以下几条),总结出验证后卓有成效的七大成本控制方法:
第一,有效管理库存
即通过有效管理企业库存,提高库存周转率及库存变现率达到制造业成本控制的目的。
许多老板按每个项目来算,好象都是盈利的。到年终的时候要发奖金的时候,拿不出现金,结果认真一算都变成材料了,有一些材料项目做完可能又不能用在新项目上面,特别电子元器件,有一些料时间久了就成了呆坏料。
所以合理的安全库存对于企业来说可以提高资金运转率,减少没有必要的浪费。企业可以通过ERP系统的安全库存提醒和及时准确的MRP运算等进行合理采购来解决这个问题。
同时库存的内部管理也很重要,许多制造企业库存数量都不准确,领料随便领,半成品、成品、原料也没有合理的管理,这也会造成很大的浪费。ERP系统可以帮助企业做到按单准确领料。
第二,减少停工待料
由于采购算料不精确、产线维修、生产工艺不平衡、工作量变动大等,都会造成停工待料。一旦停工待料,就产生很大的浪费。工人的人力成本提高,时间
大量浪费,在制品增加等将会给生产制造企业带来很大的损失。可以说,停工待料是制造业成本控制最不容忽视的一个方面。
制造企业可以通过ERP系统的料件齐套提醒、MRP运算、合料、工单排产等作业,来减少停工待料,从而提升产线的管理。
第三,减少搬运浪费
制造业成本控制的一个很重要的方面,也是往往容易被忽视的部分就是搬运的控制。搬运是一种无附加值的动作,不会产生直接的价值。企业应对车间及仓库等进行合理的布局,避免没有必要的搬运。
第四,减少工艺浪费
企业工艺设计人员,应该多想想工艺的改进。有一些工艺是否可以合并,是否可以通过合理的工具来改善等,以缩短生产周期。如果同一个产品别的企业生产周期比较长,我们通过工艺改进缩短了生产周期,那么对制造业成本控制将会有很大的帮助,利润因此就可以多出很多。
第五,减少在制品的移动
如果在制品移动过多,会增加物品架、增加搬运时间、生产空间等,从而造成很大的浪费。所以需要减少在制品的移动,如果是前后对接的产线,尽量靠近一点。通过将在制品直接放在设计好的搬运车上面容易推走等方法来减少没有必要的浪费从而实现制造业成本控制。
第六,多找一些替代料
替代料或替代方案在制造业成本控制上也有着不可替代的作用。不少经验证明,研发人员在保证质量的情况,可以通过多研究找一些可替代的方案,或者多找一些价格相对便宜的替代料,可以降低产品的成本。ERP系统可提供替代料管理,帮助企业解决对替代料管理的后顾之忧。
第七,减少没有必要的损耗
没有必要的损耗是制造业成本控制的大敌。通过分析成品的不良率,找出真正的原因:是由于工作操作不当,还是材料本身容易产生损耗,或者设备经常出问题等综合原因,对症下药避免没有必要的损耗。
当然还有很多有效方法来实现制造业成本控制,每个制造企业可以根据自已的实际状况综合分析,找出适合自己的有效的成本控制方法。
范文二:制造业的成本控制分析
摘 要:随着市场经济的发展和物价水平的提高,企业成本控制日益成为我国企业管理的关注焦点。有效的成本控制有助于企业实现投资目标,增长利润效益,提高市场竞争力,甚至维护我国市场经济秩序稳定,因而具有重要的意义,对制造企业尤其如此。本文将根据现存企业管理现状探讨企业成本控制的重要意义,并提出相应的改进方法与实施策略。
关键词:制造业;成本控制;现状;措施
一、制造业成本控制的价值分析
1、成本控制是市场经济体制的必然要求
市场经济体制将企业连为一个统一的经济体,因此企业想要适应瞬息万变的经济市场并取得一定的竞争优势,就必须关注其产品的生产成本及市场效益,这也是现代企业尤其是中小企业发展需要考虑的首要问题。企业是社会主义市场经济体制中不可或缺的生力军,但是由于其主体大多以中小企业构成,它们生产经营规模比较小、个体资金力量薄弱、生产效率低下,于是中小企业面临严重的生存考验。在这样的整体经济体势下,企业只有不断的进行科学的成本控制,并依托产品质量的提高和新产品的研发推出,才能在逐渐进入微利时代的企业市场经济体制中获得一席之地。然而由于企业的利润追求这一根本特征,很多中小企业为了取得短期的高利润,过分压缩成本,导致产品质量减低、服务质量下降,最终不利于企业在现今经济形势下的生存与发展。加之中小企业成本控制的管理者管理意识薄弱,观念落后,企业员工综合素质不高,造成企业成本控制的目标制定缺乏科学性与合理性,不利于现代企业稳定与长期发展。
2、成本控制是提高企业经济效益的根本途径
企业的健康发展需要良好的经济效益,而我国市场经济体制的正常运行也需要企业创造的良好社会效益。当今市场物价提高引起的原材料采购价格提高,必然影响到产品的经济效益与社会效益,影响企业的发展和市场经济的繁荣。通过科学的成本控制和观念创新,能够为企业寻求更好的发展空间和利润获得。一方面,现今企业成本管理方法整体上比较陈旧,不能适应市场经济要求,另一方面,多数企业仅采用传统的标准成本管理方法,首先根据企业情况制定目标成品,然后将目标成本转化成标准成本并在企业的生产经营中实行。这一成本管理方法重视产品的生产阶段,但相对忽视了产品经营销售等其他环节的成本控制,无法准确的反应产品情况,不利于管理层的决策,无法适应市场经济要求的成本控制需要,最终影响和制约企业的竞争优势和长期发展。
3、降低成本是增强企业竞争力的最有效手段之一
企业在市场竞争过程中必备的武器有三种:提高产品质量、降低生产成本和研发新产品。降低成本是这三种武器中最常用也是最有效的主要竞争手段。因为成本、利润和收入三者之间的交互关系直接而密切,在企业生产稳定的情况下收入额处于基本不变的总量,这时如能降低生产成本必然会增加利润。而在企业生产收入呈增长趋势时,有效控制企业成本就会让企业利润加倍增长,即使整体的收入状况不佳,企业成本的有效控制也可以有效抑制企业利润可能损失。如能把企业成本控制在同类企业较低水平,则能极大的增强企业竞争力,通过价格竞争以赢得更大的市场份额,建立稳定的企业发展基础。近年来,由于人民生活水平提高,物价上升,导致企业生产产品的原材料成本提高,如何降低成本,节能减耗成了企业必须关注的重要话题。但根据目前的企业状况,有的企业降低成本方式并不科学,而且盲目的提高产量,将生产过程的成本转移到存货过程,不利于企业的长期发展。应当从产品设计、生产、经营、销售等各个环节进行全面合理的分析,根据实际情况统筹配置,才能真正实现降低产品降低成本的目的以追求利益的最大化。
二、制造业成本控制存在问题分析
首先,成本控制主体错位,缺乏健全的控制机制。在我国相当多的制造企业中,尽管全员成本意识天天喊,但事实上真正关心和进行成本管控的往往都只是企业高层领导和财务部门,这种控制只是一种事后控制和末端控制,缺乏事先和有效的过程控制。在目前的考核机制下,改变不了这样一个事实:生产部门只关注生产进度、交货期这些指标;管成本的不懂技术,懂技术的不管成本;基层员工对于成本控制意识更为淡薄,广大职工对于哪些成本应该控制,怎样控制等问题无意也无力过问,只关注和自身利益相关的指标,控制成本的积极性无法调动起来,浪费现象严重。企业的成本管理失去了诺大的管理群体,当然难以真正取得成效。
其次,成本控制重点不清晰,缺乏针对性。制造业的成本控制应以产品设计为重点,突出流程设计,运用流程优化的方法,剔除流程中不增值的作业。如果对所有的成本费用项目一概而论,试图全面控制,其结果难以达到最初的设想,或者不符合成本效益原则,节约的成本比控制成本所投入的资源少得多。部分企业的成本控制缺乏战略管理的思维,只注意生产过程的成本管理,忽视供应链的成本管理;只注重产品投产后的成本管理,忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理;只关注产品成本本身水平高低,忽视产品成本效用水平的高低;只注意企业成本管理,忽视宏观成本管理等。
再次,成本控制强调成本节约,缺乏对效率提升的重视。在金融危机大环境下,企业由于业务量的快速下滑,资金异常紧张,大部分制造企业最直接的办法就是:首先强调降低成本费用减少员工薪资水平,甚至直接减员增效;其次是增强与供应商及分销商的谈判能力,以期达到转移成本的目的。企业成本简单地从核心企业转移到供应商或分销商,不能降低产品最终销售价格,甚至会造成成本的增加,减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在信息化的市场环境下,片面依赖成本转移会使企业失去好的合作伙伴。不可否认这些成本费用节省措施的直接效果是相当的显著,但同时给企业后期的技术创新和发展造成很大影响,损害企业长期战略目标的实现。成本节省只是成本管理的初级阶段,而成本避免即避免不增值的作业才是成本管理的最高境界。
三、制造业成本控制实施方法
(一)培养企业相关人员的主观能动性,强化管理意识。企业成本控制的落实说到底还要归结到人员的管理,企业职工的工作态度、集体意识、综合素质以及管理层的管理意识、责任感,还有员工之间的交流和人际关系处理都是影响企业成本的主观因素。企业发展往往追求利润的最大化,管理层人员应当通过对企业盈亏变化的实际情况把握树立正确的现代效益观念,对企业成本进行管理对象、管理内容、管理方法的多角度分析研究,将企业成本管理超越单纯的生产环节延伸到市场需求、经济发展态势等多方面,以提高企业经济效益和市场竞争力。企业成本管理作为企业文化的一部分,在企业文化中融入成本管理的意识可以引导各级管理人员和企业职工在潜移默化中受到影响,转变认为企业成本无法降低的旧思想,发掘其降低成本的潜力,并在管理机制中引入约束机制与奖励机制,追求企业管理中的自主管理,这种管理方式不需要消耗大服务职能,最大限度地满足各部门的需要。 (二)加强全面预算管理,创新成本预算管理。罗兰·贝格的研究报告显示,有效预算管理可为企业带来超过10%的成本节约和效率提升。企业推行全面预算管理制度,对于降低成本有着不可替代的作用。可以认为,通过全面预算管理,协调和优化配置企业资源,改善物流和资金流,最终达到提高经营质量的目的,这是管理者在新形势下的必然选择。陕汽集团从2008年开始,在集团范围内开展全面预算管理,2009年共压缩近亿元的成本支出。但是,传统预算管理对于成本控制方面的短板也是显而易见的,应引进作业基础预算(ABB),ABB是在吸收作业管理思想的基础上产生的预算,其最基本的思想是“作业耗费资源,产品耗费作业”它从成本对象与资源耗费的关系入手,创建以作业为中介的全新因果分析方法,使得成本控制目标更易确立。
(三)建立先进的、科学的成本管理方法。现今的企业成本管理大都存在成本管理信息分散、间接人工成本较高、原材料成本控制不严等问题。制造业各个环节的联合形成一个有机整体,环节之间存在大量的物资信息交换,具有复杂性和多样性,企业应当有效引进计算机技术展开企业成本会计工作,利用以计算机技术为核心的企业信息管理手段及时、有效的进行成本预算、成本决策和最后的核算,提高信息交流的高效性和准确性,实现企业成本管理的科学化和现代化。还应采用作业成本法,从企业整体出发,以顾客需求为导向,对制造业的各个环节以及各部门进行协调改造,使制造企业从物资供应生产到销售等各个环节形成流水线式的作业路程,减少间接人工成本以及其他所有不具有增值能力的成本消耗,以实现企业的整体优化。此外,企业还应根据自身状况,完善原材料管理,重点加强采购、运输、收发、保管环节的材料采购成本管理,还要减少二次搬运、仓储等,并完善奖励机制,形成公开透明奖罚分明的奖惩制度,对企业成本的控制从原材料上进行制度规范。
(四)依靠技术创新,创新成本管理。当前中国制造业所面临的绝大部分产品市场已完全是买方市场,产能过剩、产品同质化所带来的直接结果就是市场竞争异常惨烈,这就要求制造企业必须积极地推进技术创新,而且必须是低成本的创新,包括成本管理方式以及流程的创新。具体来说,在技术研发方面,加强国内外与上下游企业的交流,促进行业整体技术水平的提升,在节省研发费用的同时,加快自身产品的换代速度,在产品的竞争中占得先机。同时,在与上、下游企业的交流中,对于行业的价值链进行分析,共同降低成本,提高行业的整体竞争力。我们可以利用与竞争对手同处行业价值链平行的位置,对竞争对手的价值链进行分析,测算对手的成本,对比分析后,找出业务活动上的差异,扬长避短,争取成本的竞争优势。
(五)加强纳税筹划,合理降低企业纳税成本。国家为了鼓励投资和消费,制定了十大行业振兴规划,实行了增值税的转型,降低了小规模纳税人的征收率;统一了所得税税率,加大产业优惠力度等等。由于政策的延续性,这些政策措施不可能随着危机的结束而迅速退出,制造业应当继续积极地筹划,认真研究,充分利用国家的各项优惠和减免政策,降低企业纳税成本。
参考文献:
[1]金丽华.浅谈项目管理在制造业成本控制方面的应用[J].商场现代化.2009(02).
[2]邵改茹.企业成本控制中的问题及对策[J].产业经济论坛,2008(7).
范文三:制造业成本控制
制造业成本控制
课程主讲
夏祯,资深实战派培训师,清华大学职业经理训练中心教授会成员。夏先生历任某跨国公司区域销售主管、生产经理、人力资源发展经理、行政总监,拥有十八年的中外企业管理实务工作背景。
夏先生曾成功地为包括美国超微半导体、美国约克空调、美国柯达、美国卡夫食品、美国先灵葆雅制药、美国IBM、韩国三星电子、德国西门子汽车电子、德国博世汽车部件、德国拜耳皮革化工、意大利默洛尼电气、法国拉法基水泥、日本三菱电机、日本松下半导体、日本富士胶片、日本日立电梯、日本东芝电子、日本东京三菱银行、日本YKK拉链、日本爱信精机、日本普利司通轮胎等多家世界500强企业的在华公司,中国移动浙江公司、中国移动福建公司、中国移动无锡公司、广州南方航空、上海国际机场、首都机场集团公司、惠州TCL集团、淄博万杰高科、广东发展集团、贵州茅台、湖南三一重工、武汉精伦电子、四创电子、深科技等多家上市公司,以及浙江天正集团、浙江恒风集团、江苏伊思达纺织、烟台龙大集团、浙江翔盛集团等大量民营企业进行过企业内部专题培训。
夏先生的培训以学员积极参与的互动方式和传授学员如何做的实用性见长,学员在轻松的氛围中领悟课程概念和掌握实用技巧。参加夏先生培训课程的学员截至到2004年底累计超过3万人次,获得良好的口碑和超过90%的课程满意率。
课程对象
各企业厂长、生产副总、生产部门经理、主管等现场管理人员
课程说明
利润=售价,成本
您的企业是否面临这样的问题,
售价不断降低,利润也越来越低,
现在让我们通过以下系列辅助性的培训,引导您成功运用现场管理的方法和工具,从而降低生产中的可变成本。
也许这就是您现在所期待的!
课程收效
1. 通过本次课程,我们的现场管理者能了解降低生产成本的方法;
2. 通过本次课程,我们的现场管理者能在自己的工作中运用其中的某些方法,改善目
前的做法,达到降低生产成本的目的;
3. 通过本次课程,我们的现场管理者还能了解最新的生产方法和理念,有助于您在工
作中能取得更好的成功。 课程设计
1. 制造业成本控制的基础思想
, 生产管理者的职责
, 对待质量的心态
, 降低成本的手段
, 缩短交付周期
, 实施衡量系统 - 低成本指标
, 低成本实施的流程 2. 成本控制之目视管理
, 目视管理内容
, 目视基本要求
, 综合信息目视示例
, 流程目视示例
, 作业目视示例
, 现场目视信息
成本控制之标准作业管理 3.
, 问题点讨论
, 标准是改进的基础
, 标准化作业培训
, 操作培训手册
, 标准化作业稽核 4. 成本控制之快速换型管理
, SMED概念
, 转换作业改善要点
, 排除一切调节过程
, 快速换型八步法 5. 成本控制之U型布局管理
, 品种 - 产量分析图
, 节拍与生产线速度
, U型布局概念
, U型布局状态
6. 成本控制之防错管理
, 防错概念
, 防错意义
, 防错十大原理
, 防错管理的7阶段
, 防错注意事项
, 防错方法
7. 成本控制之全员设备保全管理 , 零缺陷法则
, 五大支柱
8. 成本控制之看板管理
, 看板系统基本理念的简介和运用
, 看板规则和运用
, 看板实施的程序
, 看板同步于单件流动 , 流程的控制
, 实施看板设计的种类
首页 , 实践中如何推行看板
范文四:制造业成本控制
课程介绍
制造业成本控制
讲师:夏祯 2005版
课程目录 1. 制造业成本控制的基础思想 2. 5S基础管理 3. 目视管理 4. IE消除动作浪费 5. SOP标准作业管理 6. PK防错管理 7. TPM设备无故障管理 8. SMED快速换型管理 9. U型布局管理 10. Kanban零库存管理 11. 6 Sigma质量管理
讲师:夏祯
2
制造业成本控制的基础思想
制造业成本控制
讲师:夏祯 2005版
单元目录
1. 制造型企业竞争力要素 2. 对利润概念的重新思考 3. 浪费构成了成本的主要部分 4. 制造现场发生的7种浪费 5. 制造业成本控制的手段
课程内容
讲师:夏祯
4
制造型企业竞争力要素
Quality 质量
Cost 成本
PQCD
Product 品种
讲师:夏祯
Delivery 交期
5
对利润概念的重新思考
在价格,成本和利润的关系中,有两种不同的思考方法:
传统的方法 销售价格 = 成本 + 利润
一定要现金!
新的方法 利润 =销售价格 –成本
价格由市场决定,因此要增加利润,只有减少成本
讲师:夏祯
减少成本è彻底消除浪费
6
对利润概念的重新思考
通过管理使制造成本下降20%,而利润可增加114% !
当前状况 增加销售 50% $ 150,000 - 120,000 30,000 - 6,000 24,000 71.4% 削减支出 50% $ 100,000 - 80,000 20,000 - 3,000 17,000 21.4% 降低成本 20% $ 100,000 - 64,000 36,000 - 6,000 30,000 114.2%
销售 成本 毛利 财务费用 利润 利润增加
讲师:夏祯
$ 100,000 - 80,000 20,000 - 6,000 14,000 ---
7
浪费构成了成本的主要部分
浪费是指在生产活动中不能给产品创造价值的因素的总称。
浪费 =
$
钱
8
1. 2. 3. 4.
讲师:夏祯
生产过程有附加价值占 5% 物料的搬运及检查占95% 机器设备有附加价值占 65% 机器设备保养及修理占 35%
浪费构成了成本的主要部分
价值流向顾客
隐藏的工厂
由于管理不足造 成的浪费
在顾客眼中能 提供产品价值 的过程 ? 顾客付钱的特 征与特性… .
讲师:夏祯
浪费分布在整个价值流中 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 库存的浪费 :产品在库(不必要的生产) 等待的浪费 : 等料,设备故障,检查 搬运的浪费 : 装卸,堆积,部品/产品移动 工艺的浪费 : 不必要的作业 ,使用不适合的工具 在制品的浪费 : 不必要的移动,空间,利息 动作的浪费 : 找、走、拧螺栓。 不良的浪费 : 材料的浪费,不良品本身的浪费
9
制造现场发生的 7种浪费-库存
库存的浪费 产品在库的浪费,库存越多资金积压越多,资金周转期长。 浪费: 人力占有损失 空间占有损失 流动资金占用损失 部品不良报废损失 贬值损失 库存: 部品、材料库存 半成品的库存 成品库存
讲师:夏祯
10
制造现场发生的 7种浪费-库存
库存水
平
库存掩盖所有问题
维修问题
讲师:夏祯
效率问题
质量问题
交货问题
11
制造现场发生的 7种浪费-库存
通过降库存暴露问题
库存水平
维修问题
讲师:夏祯
效率问题
质量问题
交货问题
12
制造现场发生的 7种浪费-等待
等待的浪费 待料,机械观测,设备故障,质量检查,换型,生产线工艺 不平衡,工作量变动大等。
浪费: 人力占有损失 时间占有损失 设备占有损失 在制品增加损失
讲师:夏祯
13
制造现场发生的 7种浪费-搬运
搬运的浪费 搬运是一种无附加价值的动作,不能产生直接价值。 如:装卸,堆积,部品/产品移动等。 浪费: 放置 堆放 移动 整列
讲师:夏祯
合理布局,避 免不必要及重 复的搬运
14
制造现场发生的 7种浪费-工艺
工艺的浪费 不必要的作业,使用不适合的工具。 浪费: 作业工时的损失 设备精密度的损失 辅助设备的损失
讲师:夏祯
15
制造现场发生的 7种浪费-在制品
在制品的浪费 不必要的移动,空间,利息。 浪费: 部品架的增加浪费 搬运工具的增加浪费 生产空间的浪费 在库品管理的浪费 工序间准备过多的浪费
讲师:夏祯
16
制造现场发生的 7种浪费-动作
动作的浪费 非创造价值的动作,找,走,拧螺栓。 动作浪费: 两手/单手空闲 作业动作停止 作业动作过大 步行/转身/伸臂/弯腰 重复动作
讲师:夏祯
17
制造现场发生的 7种浪费-现场体现
七大浪费的现象
生产过剩的浪费
= 从生产思想 开始的浪费 ○ 前工程 PUSH 型生产 ○ TACT TIME的无视
○ 注意设备稼动率 100% ○ 生产计划的超过完成
等待浪费
= 无视人的稼动率所 造成的浪费
○ 直线流水生产 ○ 工程编制的不均衡性
○ 自动设备的 One Man One M/C ○ TACT TIME的无视
搬运浪费
= 供应系统是原因之一
○ 只考虑搬运合理化的一日一次搬运 ○ 不开箱就直接供应到LINE
○ 装卸 ○ 拿出和放入
讲师:夏祯
18
制造现场发生的 7种浪费-现场体现 加工本身的浪费
= 技术力不足产生的浪费
○ 没有VA,VE 改善的设计图 ○ 留有加工的潜在对策 ○ 过剩品质的放置 ○ 过多去除BURR
库存的浪费
= 从生产、资材分类开始 的浪费
○ 立体的自动仓库的存在 ○ 部品围绕着生产线
○ 库存多也能产生物品短缺 ○ 叉车经常不足
动作的浪费
= 看不到浪费而产生的 浪费
○ 左右手的交差 ○ 扭动肩和腰
○ 左手夹,右手递 ○ 部品交叉混乱
制造不良的浪费
= 未发现不良而产生的 浪费 讲师:夏祯
○ 维修人员过忙 ○ 考虑了不良率而追加投入 ○
出现不良,LINE也不停止
○ 人员不足引起的抽样检查
19
制造现场发生的 7种浪费-发现原则
发现浪费: 在制造现场发生的问题,其解决要点一定在制造现场。 坐在办公室内判断现场问题,树立改善对策,会由于错误的判 断而导致其他问题。 1现:到现场
到现场
2现:看现物
看现物
3现:掌握现场
掌握现状
讲师:夏祯
20
降低成本的手段 -观念
1. 摒弃制造方法的固定观念 2. 应多想一想可行的方法,而不是不可行的方法 3. 不要狡辩, 首先要否定现状 4. 有错误,就地更正 5. 钱不要用在改善上 6. 不入虎穴,焉得虎子 7. 通过5次“ why” ,查找根本原因 8. 一人的知识,不如十人的智慧 9. 改善是无止境的
讲师:夏祯
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降低成本的手段 -思路
顾客的想法
顾客想 以便宜的价格买到 优质及随时取得到的产品
工厂的想法
同品种大量生产 出现不合格品是正常的 交货延迟是普遍的 报废总是有的
讲师:夏祯
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降低成本的手段 -思路
1. 产品品种的更换 时间包含在大的 Lot数量中 2. Lot单位的品质 改善,导致时间 延迟 3. 通过大批量生 产,提高生产性
讲师:夏祯
1. 产品品种的更 换时间要缩短 到接近0 2. 品质 “ 从一开 始就要做好” 没有返工 3. 混流生产减少 费用
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降低成本的手段 -方法
浪费无时无刻不存在于工作中,工作是能增加附加 价值的劳动,浪费则是使成本增加的无效工作,杜 绝浪费是一个永恒的课题。
1. 让现场浪费看得见 — — 实施5S管理 2. 管理信息直觉化 — — 实施目视管理 3. 使生产稳定化— — 实施标准化作业管理 4. 按需求组织生产 — — 实施看板管理
讲师:夏祯
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制造业成本控制的手段 -主体
自主 品质
顾客拉动 1. 及时的交期 2. 非附加价值 浪费减少
自主管理 ? 防错 ? 自动 Stop ? 工程能力提高
低成本
JIT
改善
持续性改善 ? TEAM活动 ? PDCA
讲师:夏祯
25
5S基础管理
制造业成本控制
讲师:夏祯 2005版
单元目录
1. 5S管理的概念 2. 5S管理的作用 3. 5S管理的内容 4. 5S推行技法 5. 实施5S的观念阻力
课程内容
讲师:夏祯
27
5S管理的概念
整理(Sifting) 区分必要的 ,不必要的,删除不必要的 整顿(sorting)
必要的可以必要时随时拿出使用
清扫(sweeping) 工场变为无灰尘,干净的状态 清洁(Spic-n-span)
工场保持干净,卫生的状态
习惯化(Self-discipline) 养成决定的事情正确执行的习惯
讲师:夏祯
28
5S管理的概念
5 S 活动 整理、整顿、清扫、清洁、习惯化
合 用 量
合 时
合 定 位
定 标 量
定
黑
无 无 漏
无 怪 洁
整 齐
整 容
整 守 则
守 信 礼
守
讲师:夏祯
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5S管理的作用
5S活动是一套行之 有效的管理方法 . -改善作业环境 -提高作业效率 -提高产品品质 -人员士气 是其它管理活动有 效开展的基石之 一。
6 SIGMA
TQM
LEAN
TPM
ISO9000
5
讲师:夏祯
S
30
5S管理的作用
让浪费看得见
1. 整理
现在的样子
2. 整顿
4. 清洁 3. 清扫
讲师:夏祯
31
5S管理的作用
让浪费看得见
讲师:夏祯
32
5S管理的内容 -整理
根据使用频度和期间明确区别必要 和不必要的东西以果断地取掉不必要的 东西,通过取掉不必要的和并不紧急的 东西消除作业空间的浪费,缩短寻找物 品所需要的时间,并事先预防制造工艺 所需的物品的短缺 。
由于缺乏关心 不必要的物品被 放置起来的状态
终于把不必要 的东西果断地 取掉 …
只将必要的物品 整理好的状态!
讲师:夏祯
33
5S管理的内容 -整理
整理标签 红单运动 5S 小组清查: 把生产不必需或 不常用的东西贴 上标签
1、物料名称: 2、物料ID: 3、物料数量: 4、物料价值: 5、放置原因: 6、使用频率: 7、处理行动: 去掉 返回 移到整顿物品仓库 分开存放 其他 责任人 : 完成日期:计划:
讲师:夏祯
实际: 34
5S管理的内容 -整理
利用度
使用频率
丢弃
处理方法
不用 过去一年未使用过的物品 低 中
过去一年中 ,只使用过几次的物品 过去一个月中,只使用过几次的物品 一周使用一次的物品 每天都要使用的物品 每小时都要使用的物品
讲师:夏祯
公司仓库 车间仓库
工位附近
高
随身携带
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5S管理的内容 -整顿
① 决定保管场所 ④ 地址 、号码的标示
容易使用的 地方
将保管方法标准化,使任何 人容易找到并容易使用,一 眼可以看清什么东西在哪里 有多少,处于什么状态,以 确立用眼观察(可视)管理
②
保管场所的调整
③
标示品种的和数量
⑤
整顿的习惯化
在指定的 保管场所
讲师:夏祯
36
5S管理的内容 -清扫
通过仔细擦地板,墙壁,设备,备件等作业现场的各个角 落,不仅可以保持没有杂物和污垢的作业现场,还可以在现 场中存在的小的缺陷(螺母螺杆的状态,空气和油的泄漏, 变形,锈和裂缝等)从而可以事先预防问题的发生。
在进行清扫活动时 …
讲师:夏祯
37
5S管理的内容 -清洁
将各自在作业现场的整理整顿及清洁工作日常业务化,以始终保持良好的现场。 为了更有效地开展这一活动,需要通过周期性的检查与评价使其习惯化。
讲师:夏祯
38
5S管理的内容 -习惯化
讲师:夏祯
39
5S推行技法-流程
5S推广的具体流程
1.
推行小组的成立 9.推行活动的标准化和存档 2.推行前的培训 8.推行活动的优秀部门和人员奖励 3.推行计划的拟定 7.推行活动的复查 4.推行活动的展开 5.现场评比和诊断
讲师:夏祯
6.推行成果的发表和展示
40
5S推行技法-计划
技术部5S 工作计划表 (5 ̄6月)
工 作 内 容
2 8 29 30 3 1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1 4 15 16 1 7 18 19 2 0 21 22 2 3 24 25 2 6 27 28
责任人
赵文军 、祝雪丽 每位员工 场所负责人 赵文军 、祝雪丽 赵文军 、祝雪丽 每位员工 部推动小组成员 每位员工 场所负责人 每位员工 部推动小组成员 赵文军 、祝雪丽 赵文军 、祝雪丽 赵文军 、祝雪丽 场所负责人 赵文军 、祝雪丽 赵文军 、祝雪丽 每位员工 每位员工 赵文军 、祝雪丽
召开部门培训会议 每人拟定一句口号传祝雪丽 需用标示牌的内容和数量传祝雪丽 发放公司计划、部门计划及5S机构图 制作海报 实施无关物品整理 部门自查
整理无用物品,贴红单,填写整理物品清单
各场所设置的暂存区域 实施暂时无用物品整理 部门自查 拟订办公室及实验室存放物品的标准 部门讨论报公司 把标示牌的内容和数量收集报公司 根据公司批准的标示牌悬挂 拟订办公室及实验室清扫范围和标准 部门讨论及上报 实施大扫除 执行公司下达的整改计划 制作第二期海报
讲师:夏祯
41
5S推行技法-组织
5S活动委员会
如 何 组 建 5S 实 施 小 组
讲师:夏祯
委员长1名 咨询顾问 事务局 1名
制 造 部 委 员 多 名
技 术 部 委 员 1 名
资 材 部 委 员 1 名
行 政 部 委 员 1 名
人 事 部 委 员 1 名
营 销 部 委 员 1 名
42
实施5S的观念阻力
q 5S简单,不就是搞搞卫生吗? q 5S简单,何必兴师动众,找几个人做就行了。 q 整理、整顿能生产出更多的产品吗? 对 5S 的 q 生产太忙了,哪有时间做什么5S? 错 q 5S日本企业能成功,中国企业不可能成功。 误 认 q 为什么要作清扫,它马上就又会脏的? 识 q 我们已经实施5S了, 问题不大。
讲师:夏祯
43
5S案例
取出使用容易但是放入不方便
取出和放入容易,但是由 于前部突出,会妨碍作业
取出和放入容易 正面贴状况表使易于辨识
由于一起保管,不能区别状况
需要 精度的…
讲师:夏祯
44
目视管理
制造业成本控制
讲师:夏祯 2005版
单元目录
1. 目视管理内容 2. 目视基本要求 3. 目视常用方式 4. 目视示例
课程内容
讲师:夏祯
46
目视管理内容
标 识 板:标明是什么物品,在哪里,有多少。 方位指示:标明物品在哪里 物品指示:标
明在这个地方有哪些物品 数量指示:标明此地有多少物品
12 12 10 8 12 10 8 10 8
锤子
扳手
螺丝刀
讲师:夏祯
47
目视管理内容
通过直观的 1. 文字 2. 图表 3. 标识 4. 颜色 等方法来控制和简化工作 例如: 红单 看板 区域划分线 色标 彩灯
讲师:夏祯
48
目视基本要求
好处:让所有人都能够快速的取到所要的物品。减 少寻找时间的浪费。
一目了然: 10米距离,1.0视力,无色盲者 可以清楚分辨
讲师:夏祯
49
目视基本要求
色标管理
Yellow
禁行区域
White
待审查区
Blue
合格品或安全区
Grey
固定位置 的物品 有害物品或 防撞标识
Red
废品、返工区
讲师:夏祯
50
目视常用方式
PRODUCTION Objectives
Op Status
DEPT A 10 20 30 40 50 60
工艺状态显示板
No 1234 设备的工具
地板上的方块
Kanban Part 123
讲师:夏祯
10mm 扳手
Kanban Part 456
螺丝刀
千分尺
51
目视常用方式-标识板
标识板用来显示:
1. 工作区域的名称 2. 库存位置 3. 设备存放位置 4. 标准化程序 5. 机器摆放图 6. … …
讲师:夏祯
52
综合信息目视示例
讲师:夏祯
53
流程目视示例
B15
01
02 2
3 03
4 04
5 05
C15
FA –L01
6 06
讲师:夏祯
FA-BC15/16
B16
10
09 9
08 8
7 07
01
2 02
3 03
4 04
5 05
FA –L02
10 09 9 08 8 07 7
6 06
C16
54
作业目视示例
了解资材的新LOT
掌握工程上的潜在变 化
讲师:夏祯
55
作业目视示例
干净 整齐 有序 方便 高效 准确
讲师:夏祯
56
作业目视示例
干净 整齐 有序 方便 高效 准确
讲师:夏祯
57
现场目视信息
讲师:夏祯
58
IE消除动作浪费
制造业成本控制
讲师:夏祯 2005版
单元目录 1. 消除不必要的动作 2. 减少眼睛的运动 3. 组合两种以上的动作 4. 材料或工具放在前面、近处 5. 材料或工具的放置要适合作业顺序 6. 放置方式应保证易于拿起和放回 7. 利用不需要成本的动力和重力 8. 要安排成能够两手同时使用 9. 避免Z字动作或急剧的方向转换 10. 动作要在最短距离内进行 11. 使工具成为一体 12. 保证先入先出
讲师:夏祯
课程内容
60
看得见的浪费
当在制造现场观察人们的工作 …
① ③ ⑤ ⑦ 用手搬运重物 ② 注视操作中的设备 ④ 等待材料的到来 ⑥ 修理故障设备(设备故障) ⑧ 忙乱地活动 分选合格品和不良品 堆积库存货物 寻找部件(工具)等
【搬运重物】
【活动(移动)】
【单纯注视作业】
【合格不良部件分选】
【等待材料】 讲师:夏祯
【重复堆积】
【设备故障】
【寻找部件/掌握数量】
61
1.消除不必要的动作
改善前
正在一个一个点数产品 的数量。
改善后
组装后被整齐地放进定量 容器内,可以一眼看清其 数量,并以该状态移到
下 一个工艺。
讲师:夏祯
62
2.减少眼睛的运动
改善前
把产品插进检查器具内判 定合格品和不良品 (发生脖颈运动)
改善后
以被反射在镜子上的示波 器的波形判定合格品与不 良品,几乎没有眼睛运动。
镜子
讲师:夏祯
63
3.组合两种以上的动作
改善前
用注射器将树脂涂布在端 子两面(合计四次)
改善后
用两只针,可以涂布两次
针 注射器
针 注射器
讲师:夏祯
64
4.材料或工具放在前面近处
改善前
在SEAL布置台将SEAL贴 在传送带上面的产品上, 手臂平均移动距离40cm.
改善后
在传送带上安装SEAL布置 台,手臂平均移动距离15cm
SEAL布置台 产品 传送带 传送带
作业台
作业台
讲师:夏祯
65
5.材料或工具的放置要适合作业顺序
改善前
作业台上的不合适的布置。
改善后
作业台上的合适的布置。
讲师:夏祯
66
6. 放置方式应保证易于拿起和放回
改善前
将放在作业台上的手钳拿 起,需要改换握的姿势。
改善后
将手钳放在夹持架内。
夹持架
讲师:夏祯
67
7.利用不需要成本的动力和重力
改善前
作业完了后伸臂放在60cm 距离内的部件箱内。
改善后
在作业台上开孔,使作业 物沿滑槽滚进部件箱内。
投入产品用滑槽
产品投下孔
材料容器
滑槽 产品 容器
产品容器
讲师:夏祯
68
8.要安排成能够两手同时使用
改善前
改善后
作业台
作业台
6 5 4 3 2 1 # 0 * 9 8 7
WORK
放入部件 (Button)
左手
右手
夹具 WORK
放入部件 (Button)
1 4 2 5 3 6
7 * 8 0 9 #
用两手装
用一只手一个一个装
*贴 BUTTON 24秒钟 讲师:夏祯
*贴 BUTTON 24秒钟
69
9.避免Z字动作或急剧的方向转换
改善前
· 包装用塑料袋在后面 · 出现作业者向后转动作 · 往复四步步行
改善后
· 包装用塑料袋被挂着 · 不出现作业者向后 · 没有四步步行
WORK 包装用塑料袋 WORK 包装用塑料袋
传送带 传送带
讲师:夏祯
70
10.动作要在最短距离内进行
改善前
· 作业台大 · 与部件的距离远 · 部件水平放着,不容易取出
改善后
· 使作业台小(2/3) · 与部件的距离近 · 部件斜放着,容易取出
讲师:夏祯
71
11.使工具成为一体
结合两个以上的工具,可以消除不必要的动作。
“ 这个扳手可不可去掉呢?”
“ 为什么使用这个扳手呢?”
讲师:夏祯
72
12.保证先入先出
改善前
从搁板上取出部件,平均 移动距离为60cm,先入先出 困难。
改善后
在搁板上安装制动器阻止 部件,移动距离在20cm,在 取
出部件时入口不重叠,容 易取出。
讲师:夏祯
73
案例-生产线排序表
30 25 20 15 10 5 0 1
装 大 小 滚 轮 1 5 2
秒
例:
VC-H4201 吸尘器(三厂)
2
装 尘 箱 密 封 条 1 5 1
3
装 手 柄 盖 板 1 5 1
4
装 电 机
5
装 密 封 圈 压 座 1 0 1
6
扎 线
7
装 电 机 密 封 条 1 5 1
8
装 卷 线 器
9
装 电 位 器
10 11 12 1 3 1 4 15 16 17 1 8 1 9 20 21
装 开 关 及 压 板 1 5 1 压 后 盖 打 螺 丝 装 尘 袋 装 吸 口 座 装 按 钮 装 出 风 网 板 1 4 1 装 前 盖 测 试 清 洁 套 P E 袋 包 装 合 计
工 艺
时 间 人
1 5 1
1 7 1
1 3 1
1 5 2
1 5 1
1 5 1
1 5 1
1 5 2
1 5 1
1 5 1
1 4 2
1 9 3
1 5 1
1 0 5
44 2 31
讲师:夏祯
74
SOP标准作业管理
制造业成本控制
讲师:夏祯 2005版
单元目录
1. 标准化作业概念 2. 标准化作业好处 3. 操作培训手册 4. 标准化作业培训 5. 标准化作业稽核 6. 标准化存在问题点
课程内容
讲师:夏祯
76
标准化作业概念
谁负责作业 的标准化?
1. 员工在任何时间工作顺序是一致的 ; 装配方法书面化并在工厂予以张贴 ; 每天使用相同的工具和机器进行生产; 任何时间材料放置在同样的地方; 每班员工装配的方式是一致的 ; ...
现 场 体 现
2. 3. 4. 5. 6.
-如果作业者需要寻找工具时 -如果作业者需要寻找部品时
讲师:夏祯
就不可能进行标准作业
77
标准化作业好处
为什么要标准化?
标准作业使变动减少 使制造过程趋于稳定一致
变动 = 缺陷
讲师:夏祯
78
操作培训手册
a 操 作 培 训 手 册
讲师:夏祯
1. 2.
文件变更记录表 主体
工作站简介 操作指导 清洁与安全 控制面板 维护保养 启动与关闭 换型 故障排除
3. 4.
在职培训大纲 操作资格确认单/操作证
79
操作培训手册
如何使用 操作工
1. 仔细阅读操作培训手册 2. 及时与实际对比 3. 将本手册与其它文件对 比 4. 及时向主管、教练咨询 5. 掌握独立操作必须掌握 的技能
讲师:夏祯
岗位培训教练
1. 遵循培训大纲 2. 参考操作手册 3. 具体演示 4. 观察与指导 5. 资格确认
80
操作培训手册
如何维护
l l l l
每六个月更新一次 专家的核准 任何变更都记录在文件变更记 录表中 流程
1. 2. 3. 4. 5. 发现不符合之处 拷贝相应部分并手写变更之处 准备文件修改单 请相关的专家核准 递交人事部
81
讲师:夏祯
标准化作业培训
B 标准化作 业培训
内部教练
1. 主管 2. 生产技术员 3. 品质管理工程师 4. 设备维修工程师 5. 有经验、被认证的员工
讲师:夏祯
82
标准化作业培训
对象与职责 1. 新进员工定岗后开始 OJT。 2. 培训指导由生产主管 ,培训员、指定
有资 质的职员担任。 3. 主管负有OJT过程的 监督职责。 4. 新员工被认证前不可 独立在岗操作。
讲师:夏祯
83
标准化作业稽核
C 标准作业稽核
提及的问题
1. 你如何进行本站操作? 2. 是否有操作资格? 3. 是否经过岗位/在职培训? 4. 谁是你的教练? 5. 你培训了多少时间? 6. 在被认证前谁会照顾你?
讲师:夏祯
84
PK防错管理
制造业成本控制
讲师:夏祯 2005版
单元目录
1. 防错概念 2. 防错意义 3. 防错管理 的 7阶段 4. 防错注意事项 5. 防错方法
课程内容
讲师:夏祯
86
防错概念
1. 人们可能而且也会在无意 中做出错误 2. 如果一个人会犯错误,那 么任何人都会犯错误 3. 一个错误出门,带来麻烦 多多 4. 为使我们更有竞争力,错 误必须消除而且也能消除
讲师:夏祯
87
防错概念
Poka-Yoke定义:
错误的八种类型
1. 健忘 2. 误解产生的错误 3. 识别错误 4. 新手错误 5. 疏忽的错误 6. 迟钝的错误 7. 缺少标准的错误 8. 蓄意的错误
讲师:夏祯
方法防止生产出不合格零部件 或防止不合格另部件在工艺流 程中继续流动的简单、低成本 设备(工具)。
88
防错意义
? 不需要规定的训练 ? 减少了很多检查作业 ? 把作业者从重复作业中解放出来 ? 实现无缺陷作业
第一次做正确最好。 更好的是使第一次制作不可能出现错误。
讲师:夏祯
89
防错管理 的 7阶段
1. 制成 PROCESS MAP发现缺陷,并确认制成 的位置。 2. 评价现步骤妥当性,并评价是否正常进行。 3. 在各 PROCESS阶段确认引发缺陷的条件。 4. 对缺陷各类型的根本原因和发生缺陷的 PROCESS阶段进行确认。 5. 确认要求的PY装置种类。 6. 制成装置并实验。 7. 测定效率性。
讲师:夏祯
90
防错方法
利用部品的特征
利用外形
利用孔 ,弯曲等的材料 及部品形象设定基准判 别不良品
利用尺寸
利用重量
以良品的重量基准 ,
利用高度,厚度等尺寸 设定基准,区别不良品
左右的重量散布来 判定基准
讲师:夏祯
91
防错方法
利用作业的次数
计数方式
剩余的数量方式
测定方式
通过加工的次数, 部品的次数确认 异常状态
准备必要的部品,完成 作业后 ,根据部品的数 量确认异常状态
感知压力,电流,温度 时间等随时变化的数值 确认异常状态
讲师:夏祯
92
防错方法
彩色代码 开关 计量器 传感器 指示器 …… 阀门 模板 手册
讲师:夏祯
Poka-Yoke 方法类型
标准 程序限制 关键状况指示器
93
防错案例
讲师:夏祯
94
防错案例
1) Error Prevention ? ? ? ?
Automatic shut -off 自动断电
讲师:夏祯
95
防错案例
Work Piece 加工件
Work Piece 加工件
X
Fixture 夹具 Fixture 夹具
讲师:夏祯
96
防错案例
Application of Labels on Cassette Decks.门板标签
REC
>
>>
STOP
PAUSE
Can be Installed Upside Down 可以反安装 REC >> > >> STOP PAUSE
讲师:夏祯
97
防错案例
Application of Labels on Cassette Decks.门板标签
NEW DESIGN 新设计
REC
STOP
PAUSE
Can Only Be Installed Correctly!
讲师:夏祯
98
TPM设备无故障管理
制造业成本控制
讲师:夏祯 2005版
单元目录
1. TPM概念 2. 零缺陷法则 3. 五大支柱 4. TPM 现场改善的主要内容 5. OEE指标
课程内容
讲师:夏祯
100
TPM概念
定义:
用来防止质量缺陷和停机的发生、消除/减少对 设备的调整、并使操作更容易和安全的全员持 续改善活动.
讲师:夏祯
101
TPM概念
T - Total (综合性)
设备的综合效率
追求设备效率的最大化 所 有 部 门
生产系统的整个生命周期
通过预防各种设备损耗来延 长设备生命周期 所 有 人 员
一切部门的工作 全体人员的参与
提倡小组活动方式
讲师:夏祯
102
TPM概念
P - Productive (生产力)
设备的故障为零 生产出的产品不良率为零 安全事故为零
追求0目标
讲师:夏祯
103
TPM概念
M - Maintenance (维护)
所有设备的维护
预防 性维 护
维修 故障后
预防性维护 计划维修 恢复性维修
讲师:夏祯
TPM
预防 性维 护
维修 故障后
反之...
104
TPM概念
T.P.M. 对每个人来说是一种思维观念的转变
旧的观念:
“ 我操作,你修理” “ 我修理,你设计” “ 我设计,你操作”
TPM 的观念:
“ 我们每一个人都对我 们的设备负责”
操作者有责任:
n n n n
监视设备的运行情况 在机器出现故障前通知维修人员进行维护 进行日常的清洁整理及小的维护 把日常观察到的情况反映给维修人员 105
讲师:夏祯
零缺陷法则
通过TPM活动暴露出隐 藏的缺陷并使其明显化, 以防止其发生
冰山峰顶
如果设备维护人员和操作者对 这些微小隐藏缺陷的态度是 - ?尽管看见了,却视而不见 ?认为这类问题不存在,忽视不管 ?技能不够,看不到缺陷,则
故障停机
? 磨损,偏斜,松动,泄漏 ? 灰尘,污垢,原料黏附 ? 腐蚀,变形,伤痕,裂纹 ? 过热,振动,噪声及其他异常 讲师:夏祯
隐藏的缺陷
106
零缺陷法则
n
使设备具备基本条件 严格遵守使用条件 复元设备异常 改进设计上的不足 提高技能
清扫、加油、紧固是防止设备劣化的三要素, 也是设备运行的基本条件
n
制定操作、维护以及现场环境条件的规程, 并严格遵守
n
将出现异常的设备通过采取相应措施复元至 正常的运转状态
n
操作者和维
护人员的检查技能、操作技能和 维修技能
n
讲师:夏祯
107
五大支柱
设备早期管理/ 预防维护设计
五大支柱
培训/技能开发 OJT
小组活动
操作者自主维护 OPM
系统的设备改进
讲师:夏祯
维护人员维护 MPM
108
TPM 现场改善的主要内容
n
清洁/清扫设备并更换丢失的部件(清扫、紧固、润滑) 对仪表和贮油槽作出目视化标识 快速修复或跟踪修复任何明显的或经设备诊断后发现的缺陷/问题点 (采用标签方式)
n
n
n
依据下述制定并实施操作者预防性维护职责(OPM点检维护卡) 制定并实施维护人员的预防性维护职责(MPM点检维护卡) 实施Andon设备状况快速反应装置
n
n
讲师:夏祯
109
设备运行能力的评定参数
目的:
n n n n
n
停机时间 设备综合效率 (OEE) 每人时的合格件数 维护与维修的比例 (70%)
衡量改善结果 评估设备运行能力 分析解决问题 持续改进的数据基础
n
n
n
?要求操作者保持好设备运行情况的记录 ?要求维护部门建立并保持良好的设备档案
讲师:夏祯
110
OEE (Overall Equipment Effectiveness) 总的可用时间
停工损失 设备故障 - 2 * 25 min 作业换型 - 2 * 30 min 450 400 340
操作时间
速度损失
纯操作时间
较小的停工 –30 min 减速 –满负荷的80% 废品 –2% 作业起动损失-15 min
310 248 243 228
增值的 操作时间
废品损失
51%
讲师:夏祯
111
讨论题
工厂某生产线一天作业时间为8小时, 其中用餐、休息时间为1小时; 每天在上线和收工之前的开会、点检、清扫需费时30分钟; 一天中因突发故障而停机时间为20分钟; 而且每天必须换线2次,每次15分钟; 每天必须更换刀具1次,费时10分钟; 生产线生产周期为0.4分钟,但实际为0.5分钟; 每天生产数量为600个产品,其中不合格品为50个。 请计算其总设备效率。
讲师:夏祯
112
讨论题
可用性 (A) = 净作业时间/运转时间 = 性 质 能 (P) = 实际产量/目标产量 量 (Q) = 良品数量/实际产量
=
=
OEE = 可用性A x 性能P x 质量Q =
讲师:夏祯
113
SMED快速换型管理
制造业成本控制
讲师:夏祯 2005版
单元目录
1. SMED概念 2. 转换作业改善要点 3. 快速换型八步法 4. 排除一切调节过程
课程内容
讲师:夏祯
115
SMED概念
Single Minute Exchange of Die 好处: 1. 减少停机时间 2. 增加生产计划的灵活性 3. 减少浪费 4. 减少库存成本 5. 提高运行能力 “ 单一” (Single)的意思是: 作业转换时间,以分钟计仅为 一位数
讲师:夏祯
1970年,丰田公司成功地把 重达800吨的机罩用冲压机 的作业转换时间缩短到了三 分钟。在丰田公司把这称为 单一作业转换。 现在,在许多时候已将其缩
短到了一分钟以内。这就是 “ 快餐式” 作业转换。在欧美 的公司,这种作业转换时间 需要两小时到几小时的情况 不在少数。最长的甚至需要 整整一天时间。
外国两小时到一天, 丰田一分钟以内!
116
SMED概念
SMED = Single Minute Exchange of Die
“ 快速作业转换” 是日本人在工业工程(IE)领域中发明的革 新性概念之一。这一思路,是丰田公司的顾问新乡重夫开发 的,它给现在世界IE领域的理论与实践带来了思路上的转 变。 “ 快速作业转换” ,不应该认为是单纯的技术。这也是一个认 为有必要转变一个工厂全体员工态度的概念。在日本的公 司,不仅通过IE工作人员,而且还通过被称为QC小组和ZD (零缺欠)小组的现场员工的小集团活动来推进“ 缩短作业 转换时间” 。 换型时间定义: 从完成上一个型号最后一件合格产品到生产出下一个型号第 一件合格产品所花的时间
讲师:夏祯
117
SMED概念
1. 准 准备的浪费
备
2. 后 处 理 3. 解 准备更换作业浪费 交换的浪费 4. 设 置 体
5. 位置决定 6. 基准设定 调整的浪费 7. 调 整
8. 试验加工 9. 检
讲师:夏祯
查
118
转换作业改善要点
— 换模的每一步可分为内部和外部两类 — 内部— 换产时需要关闭机器才能进行的调整 — 外部— 不停止生产即可完成的调整 将外部转换作业标准化 将准备模具、工具和材料的作业充分程序化而且必须 达到标准化。 有必要把这种标准化了的作业写在纸上、贴在墙上, 以便作业人员随时都能看到。作业人员为了掌握这些 程序,必须进行自我训练。
讲师:夏祯
119
转换作业改善要点
ü明确区分内部作业转换和外部作业转换 ü将内部作业转换B转化为外部作业转换 ü缩短内部作业转换C ü缩短调整作业D ü缩短外部作业转换A
总转换时间 外部作业转换 A
讲师:夏祯
内部作业转换 B C
调整作业 D
120
快速换型八步法
STEP 1 STEP 2 STEP 3 STEP 4 STEP 5 STEP 6 STEP 7 STEP 8
讲师:夏祯
现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 建立和实施新的操作标准
121
排除一切调节过程
作业转换工作中 校核基线 的调节过程,一 般占整个作业转 换时间的大约 50%到70%。 减少调节时间, 对缩短整个作业 转换时间是非常 重要的。
讲师:夏祯
④调整, 试加工
①准备材料、 工夹具 、安装 工具
50%
程序
30%
②装卸夹具、 模具、刀具 5% ③找正、 定尺寸
实际为 95%
15%
122
排除一切调节过程
1 2 3 4 5 6 7 8
准备一切可以准备的 手可以动,但脚不要动 螺丝不要松到头 彻底不使用螺丝 不要改
变? ? , 工具/器具的基准 调整是浪费, 不要移动基础部分 参照刻度调节作业要使用量规 请使用STOP或导轨
必要的金型,工具/器具,工具类准备在机器旁 为了不走3不以上,专用化、接近化、并列化 改善成旋转一次就能拧紧 改善成不用螺丝就能上紧并能固定位置 没有调整位置,高度就进行的方法 如果要动就动末部的小部分 刻度化,量规化 容易插入,固定
讲师:夏祯
123
SMED案例
外作业交替作业的改善
旧模具 新模具 预先整理 好的切割 工具 量具
准备更换 专用推车
切割工具的 外准备作业
? ?
? ?
? ?
? ?
? ?
? ?
A
1 2
1
表示位置 按色彩整顿
A11
M1
123
C1
31
模具保管台的整理整顿
讲师:夏祯
124
SMED案例
螺丝的拧紧力在最后的一圈
在此处拧紧
在此处脱落
葫芦型螺孔
C 型垫片
特殊孔的联结
讲师:夏祯
125
SMED案例
专用工具的废止
螺丝螺环的减少
L型螺 丝刀
焊接
六角型螺丝
蝴蝶头螺丝
讲师:夏祯
126
SMED案例
不松螺母的改善
不松螺丝的改善
松开螺母交换模具 (松开时间200秒 )
旋转螺丝的模具交换 (松开时间 30秒 )
拔除螺丝交换电转 (所花时间 240 秒)
葫芦型螺孔的 电转交换 (拆除时间 10秒 )
讲师:夏祯
127
SMED案例
不用螺丝的模具交换
用ONE TOUCH一下交换
换模具手柄
上模具 ? ? 下模具
大块 小块
销钉
模具 固定
基准
用手柄固定模具
用螺栓整体固定
用螺栓小块固定
讲师:夏祯
128
SMED案例
进行高度的标准化
m
n
l
l
每个模具高度都不同, 需要调整
软垫块
讲师:夏祯
129
案例研讨
如何改进以下换模方法?改进后的换模时间是 多少?并请讨论缩短换模时间的意义有哪些?
1 关闭机器
步骤 1 2 3 4 5 6 7
讲师:夏祯
2
3
4
5
6
7 启动机器
工作流程 所需时间 (分钟) 操作人 寻找新凹模 3 模具工 运送新凹模 10 模具工 拆卸旧凹模 2 模具工 安装新凹模 2 模具工 运送新材料 10 模具工 调整 20 模具工 运走旧材料 10 模具工 *:机器操作工一直在旁边等候 130
U型布局管理
制造业成本控制
讲师:夏祯 2005版
单元目录
1. 缩短交付周期 2. 节拍与生产线速度 3. U型布局概念 4. U型布局状态
课程内容
讲师:夏祯
132
缩短交付周期
传统生产:依靠预测
信息处理
顾客
供应链
原材料 加工 在制品 成品
根据预测 生产/采购
根据需求 生产
精益生产:依靠速度
交付周期 讲师:夏祯
顾客
133
缩短交付周期
练习:下列B / F中的 X 各为多少?
Raw
操作 #1
WIP
操作 #2
WIP
操作 #3
F/G C/T=1min
B
C/T=1min
C/T=1min
X
Raw F/G
操作 #1 操作 #2 操作 #3
F
讲师:夏祯
C/T=1min
C/T=1min
C/T=1min
X
134
缩短交付周期
0 时间 (T) 5 10 15
技 能 别 生 3. 穿孔 工程 产 1. 切割 工程 2. 洗槽 工程
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
制 造 L/T 15分
L I N E 生 产
1. 切割工程
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
2. 洗槽工程
? ? ? ? ?
3. 穿孔工程
制 造 L/T 7 分
讲师:夏祯
135
节拍与生产线速度
TAKT Time 节拍时间确定了每一工位必须完成工作的速率 (操作周期时间)
节拍时间是流动线的节奏或拍子
讲师:夏祯
136
节拍与生产线速度
Takt 节拍时间 = 可用工作时间
客户需求数量
Takt节拍时间 =
(60 X 工作小时/天) - 休息 & 午餐& 其它停顿时间
每天客户需求数量
例子:
节拍时间 = (60 x 17.0) - ((15+15+30+20)x2) 258 件 ABC 装配线 节拍时间 860 分钟 x 60 秒/分 258 件 = 860 分钟 258 件
=
=
200 秒/件
争取使每一工位每3分20秒生产一件合格品
讲师:夏祯
137
节拍与生产线速度
设计一个好的节拍时间
复杂度
Takt Time (seconds)
合适区域
30 120
节拍时间
? 改善余地小 ? 很难应付变动 ? 紧张
讲师:夏祯
? 太长的工作步骤,难 以标准化 ? 操作岗位轮换不容易 ? 注意力分散
138
U型布局概念
6 6 7 7 8 8 9 10
讲师:夏祯
5
5 4 3 2 1
? 具有柔性生产 能力
4 3 2
? 有利于单件流 ? 便于员工沟通 ? 节约场地
139
9 10
1
U型布局状态
高速生产状态
6 6 7 7 8 8 9 10 9 10 5 4 3 2 1 3 2 5
TAKT TAKT
0 10 20 30 40 50 60 0 10 20 30 40 50 60
4
TAKT
TAKT
0
10
20
30
40
50
60
0
10
20
30
40
50
60
TAKT
TAKT
0
10
20
30
40
50
60
0
10
20
30
40
50
60
TAKT
TAKT
0
10
20
30
40
50
60
0
10
20
30
40
50
60
1
TAKT
TAKT
0
10
20
30
40
50
60
0
10
20
30
40
50
60
讲师:夏祯
140
U型布局状态
中速生产状态
TAKT
6 6 7 7 8 8 9 10
讲师:夏祯
5
5 4 3 2
0
10
20
30
40
50
60
4 3
0
TAKT
10
20
30
40
50
60
9 10
2
TAKT
1
1
0
10
20
30
40
50
60
141
U型布局状态
低速生产状态
6 6 7 8 7 8 9 10 5 4 3 3 2 9 10
讲师:夏祯
5
TAKT
4
2 1
1
0
10
20
30
40
50
60
142
U型布局状态
? ?
? ? ?
部件 ? ?
INPUT
? ? ?
? 产品 ?
? ?
?产品 ? OUTPUT
? ? ?
部件 ? ?
? ?
? 产品 ? OUTPUT
? ? ?
?部件 ? INPUT
OUTPUT
INPUT
[? ? 解 11] 1 人方式 ] 1? ? ? [图
[图 [ ? ? 解 22] 巡回方式? ] ? ? ?
[图 [? ? 解3 3] 分割方式 ] ? ? ? ?
1人方式 优 点 缺 点 LINE编成效率为 100% 可在作业中保证品质 ● 缩短LEAD TIME ● 作业者成就感,满足度高
● ● ● ●
顺次方式 Cell 管理容易 容易对应生产量变动 ● 对机械加工容易 ● 需要Space时容易 因作业速度慢的作业者其编 成效率降低
● 需要多技能工人
● ● ●
分割方式 LINE Balancing 容易 可促进作业者间协作 ● 可养成最小单位的多能工 ● 熟练需要时间比较短 需要管理维持LINE编成及临 时作业(标准时间管理) ● LINE编成效率相对低
●
每Cell都需要设备 需要多技能工人 ● 作业者的移动距离增加
● ●
讲师:夏祯
143
案例研讨
以下流程的效率如何使其提高20%以上?
30秒 40秒 25秒
岗位1
岗位2
岗位3
讲师:夏祯
144
案例研讨
请提出提高工时利用率的具体改进方案
甲 乙
机器A 装料 8秒 自动运行 卸料 16秒 6秒
机器B 装料 10秒 自动运行 卸料 18秒 6秒
机器A加工时间
讲师:夏祯
机器B加工时间
145
Kanban零库存管理
制造业成本控制
讲师:夏祯 2005版
单元目录
1. 零库存管理概念 2. 推式生产系统 3. 拉式生产系统 4. Kanban信号 5. Kanban运用规则
课程内容
讲师:夏祯
147
零库存管理概念
1. 只生产客户所需的产品; 2. 只在客户需要的时候生产; 3. 只生产客户需要的数量。
传 统
原材料 半成品 成品库存 商业库存
J I T
讲师:夏祯
国际化分供方
JIT采购
JIT送料
JIT配送
用 户 7 148
推式生产系统
在推式系统中,需求(经常是预测的,因为生产周期一般长) 被转化为生产计划。原料在此之后被投放至第一道工序,然后 依次向后续工序推进。
计划
单元 1
供应 物料流 信息流
讲师:夏祯
单元 2
单元 3
发运
推式系统
149
拉式生产系统
拉式系统的根本原则是只在用户要求时才进行生产。 这样,物料是根拒需求由前面的工序拉过来的。
计划
用户需求
单元 1
供应 物料流 信息流
讲师:夏祯
单元 2
单元 3
发运
拉式系统
150
拉式生产系统
原料发送 M 8
要求原料 (信 号 ) 5
产品发送
P
4
P
要货申请 (信 号 )
1
供应商
7 要求产品 (信 号 )
原料仓库
6
生产
3
装运
2
用户
M
原料发送
M
要求产品 (信 号 )
货物发送
“拉”的信号称作 “ Kanban”
讲师:夏祯
151
Kanban信号
Kanban的意思是“信号”, 它是物流控制中的一种工具
信号灯 标准容器
补给卡 传真 柜厨 破包装袋
地板上的方块
Kanban Part 123 Kanban Part 456
讲师:夏祯
152
Kanban信号
讲师:夏祯
153
Kanban运用规则
Kanban的规则
1. 不将次品转入下一道工序。 2. 后序工序从上一工序取走产品。 3. 每一工序只在它需要的时候,取走它需要的 东西。 4. 不在没有kanban信号的时候生产或向下一工 序发送产品。 5. 产品必须配有与之相适应的kanban信号。 6. 发送的产品数量必须与kanban信号指定的相 同。
讲师:夏祯
154
6 Sigma质量管理
制造业成本控制
讲师:夏祯 2005版
单元
目录
1. 对待质量问题的心态 2. 6 Sigma的概念 3. 6 Sigma的益处和优势 4. 6 sigma与3 sigma对比 5. 6 Sigma推行中的角色
课程内容
讲师:夏祯
156
对待质量问题的心态
99.9%的正确率意味着什么?
1. 每天北京机场有一次飞机着陆是不安全的 2. 每年发生两万起药物处方错误 3. 每天发生50起新生婴儿掉在地上的事件 4. 每小时发生两万起支票帐户的错误 5. 一个人出现三万二千次心跳异常
讲师:夏祯
157
6 Sigma的概念
精确有余,准确不够 目标
规格上限 规格上限
瞄准目标
瞄准目标 减少误差 目标
规格上限 规格上限
μ μ 准确有余,精确不够 目标
规格上限 规格上限
“ 6 Sigma” 目的是: 瞄准目标 减少误差
μ 减少误差
讲师:夏祯
158
6 Sigma的概念
σ值
2 3 4 5 6
PPM or DPM
308,537 66,807 6,210 233 3.4
当过程 sigma 值上升:
? 成本降低 ? 缺陷减少 ? 周转时间减少
(分布偏移 + 1.5 σ)
讲师:夏祯
159
6 Sigma的概念-DMAIC 过程
DMAIC 是: 以数据为基础的质量方法,用于改进现有的产品和过程。
当现有的产品或工序经改进能够满足或超越客户的要求,而同时还能够 支持商业运营目标的时候,应该使用DMAIC过程。 运用DMAIC减少缺陷将带来 更高的客户满意度 质量成本的下降 盈利能力提高及销售收入增加 稳定的工作
控制 改进 定义 测量 分析
DMAIC 是实现六个西格玛质量的关键,因为它能够为我们提供基于 数据的方法 ,通过减少缺陷来实现持续的工序改进
讲师:夏祯
160
6 Sigma的概念-DMAIC 过程
定义 测量 分析 改进 控制
辨认需改进的产品或过程 确定项目所需的资源
Define Measure Analyses
定义缺陷,收集此产品或过程的表现作底线 建立改进目标
分析在测量阶段所收集的数据 ,以确定一 组按重要程度排列的影响质量的变量 优化解决方案,并确认该方案能够满足 或超过项目质量改进目标
Improve Control
确保过程改进一旦完成能继续保持下去 , 而不会返回到先前的状态
讲师:夏祯
161
6 Sigma的益处和优势
施行 六西格玛前:
1. 检验产品 2. 用柏拉图排列出认为是导致不合格的症状 3. 采取措施减轻或消灭症状
很难实现长期和稳定的改进 1. 测量过程输出并分析数据 2. 在输出和过程变量间寻找数量关系 3. 建立并完善控制计划
施行 六西格玛:
持续的 过程控制-无需检验
讲师:夏祯
162
6 sigma 与3 sigma 对比
3 Sigma 公司
? 失败成本占销售额的15-20% ? 产生66807 个要素/百万的机会 ? 依赖检查来发现差错 ? 认为高质量是 昂贵的 ? 收集和分析数据方面没有规范的方法 ? 以竞争对手为标杆 ? 相信99
%已是很好 ? 内部定义质量要点
6 Sigma 公司
? 失败成本占销售额的5% ? 产生3.4个要素/百万的机会 ? 领先不会产生差错的可靠程序 ? 明白高质量生产商即低成本生产商 ? 运营检测 、分析、提高、控制的方法 ? 以世界最佳的公司为标杆 ? 认为99%是不可接受的 ? 外部定义质量要点
讲师:夏祯
163
6 Sigma推行中的角色
Champions 冠军
监督和指导整个6 σ活动 制定目标 选择黑带大师和黑带
全员参与的推行队伍
MBB 黑带大师
教授黑带关于6 σ 的策略 、技巧 和工具 检查黑带及其团队的活动进展 为团队制定方案目标 培训黑带
BB 黑带
选择并按指导团队成员 培训团队成员6 σ 的使用工具
GB 绿带
经良好培训的人员 ,支持BB的专案
形成无边界团队,提高6 Sigma 的能力
讲师:夏祯
164
讲师介绍
夏祯先生 :资深职业培训师, 清华大学职业经理训练中心教授会成员。 夏先生历任某跨国公司区域销售主管 、生产经理、 人力资源发展经理, 拥有十八年的中外企业管理实务工作背景。 夏先生曾成功地为包括美国超微半导体、美国约克空调、 美国柯达、美国卡夫食品、 美国先灵葆雅制 药 、韩国三星电子、德国西门子汽车电子、 德国博世汽车部件、 德国拜耳皮革化工、 意大利默洛尼电 气 、法国拉法基水泥、 日本东京三菱银行、 日本三菱电机 、日本松下半导体、 日本富士胶片 、日本日立 电 梯、日本东芝电子、 日本 YKK拉 链、 日本松下电工 、日本普利司通轮胎等多家世界 500强企业的在华 公 司,中国移动浙江公司、中国移动福建公司、广州南方航空、 上海国际机场 、广东发展集团、贵州茅 台 、湖南三一重工、武汉精伦电子等多家上市公司 ,以及大量民营企业进行过企业内部专题培训。 夏先生的培训以学员积极参与的互动方式和传授学员如何做的实用性见长,学员在轻松的氛围中领悟课 程概念和掌握实用技巧 。参加夏先生培训课程的学员累计超过 3万人次,获得良好的口碑和超过 85%的 课 程满意率 。 夏先生讲授的主要课程 : 中层管理技能 — — C-MTP职业经理管理技能训练系列课程 ,系统思考模式训练 、教练技巧等 ; 人力资源管理 — — 绩效与薪酬管理 ,招聘面试技巧,教育体系规划管理,培训师技巧培训等; 生产一线管理 — — TWI生产主管管理技能系列 ,精益生产管理系列 ,现场 5S管理专题培训等 。 夏先生咨询辅导的项目 : 企业绩效管理系统建设 ,企业教育体系规划 ,制造型企业生产现场管理 。
讲师:夏祯
165
只要自己的方向是正确的,
Thanks To “那么,现在就行动吧”! Everybody !!!
Thanks To Everybody! 谢谢各位!!!
讲师:夏祯
166
范文五:制造业材料成本控制
在制造业,材料成本控制是一件非常复杂的事情。要做好材料成本控制,涉及到多个部门的工作。公司买什么料,买多少料,首先取决于客户的订单是什么样子的,这就要求销售部搞明白客户那边的需求和最新动态是什么;公司买高品质材料还是低品质材料、买国产配件还是进口配件是研发部门在研发产品时决定的;找哪家供应商买、花多少钱买是采购部决定的;而买回的材料品质高低、交货期是否准时又会影响到生产部门的工作、产品成本的高低……在材料成本控制的问题上,公司各个部门的工作会交错掺杂在一起,不是一件很容易管理的事情。
材料成本控制的思路总的来说有2个方面:如何降低材料采购单价和如何降低材料消耗数量。这2个方面的成本控制各拥有一个很庞大很复杂的方法系统,我准备在《制造业采购成本控制实战经验集萃》中解决如何降低材料采购单价的问题,本文解决的是如何降低材料消耗数量的问题。
4. 控制材料成本的最基本工具是“物料清单”,Bill of Material,英文缩写为"BOM"。一般是由研发部门编制的,它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料,每种材料的使用数量。这个材料消耗数量里面已经考虑了边角料的消耗、生产报废率和不良品率。
物料清单的组成内容有:
① 产品类别
② 产品编号
③ 产品名称
④ 材料编号
⑤ 材料名称
⑥ 材料规格
⑦ 度量单位
⑧ 标准用量
⑨ 材料单价(由财务人员填写)
⑩ 材料成本(由财务人员填写)
⑾制定人
⑿复核人
⒀审定人
当物料清单编制出来了以后,会发放到:
(1) 生产管理部门:根据物料清单负责统筹安排生产计划;
(2) 采购部门:根据物料清单负责采购什么规格的材料,采购多少;
(3) 生产部门:根据物料清单决定领用什么规格的材料,领用多少;
(4) 仓库:根据物料清单决定发出什么规格的材料,发出多少
(5) 质量管理部:根据物料清单判断什么产品用的是什么规格的材料,消耗数量对不对;
(6) 财务部门:根据物料清单来核算材料成本和产品成本。
物料清单一旦制定出来就不能随便改了,如果出现设计图纸改变、生产困难、客户要求变更、出现新的替代材料等情况,可以修改,但是一定要书面修改,并及时的书面传达到上面的6个部门。这种变更的书面通知有2种情况:
(1) 直接下发新的物料清单,注意要标明生效日期;
(2) 使用《材料规格变更通知单》,注明:
① 变更原因是什么;
② 变更内容及详细的说明;
③ 原有原料的处理方法、用原有原料制成的半成品和产成品的处理方法。
特别要注意的是,物料清单发生修改时,一是一定要用书面形式表达修改,不能口头传达,否则容易分不清责任,随意性太大;二是研发部有义务及时的将修改后的物料清单分别发送到6个部门。有些公司研发人员是大爷,物料清单发生修改时只是通知到了现场生产人员,财务部根本不知道生产工艺、生产用料已经改变了,还得定期追着研发人员的屁股后面要修改后的物料清单,这时财务算出来的成本的准确性可想而知是多么差了。
5. 购料管理:材料的采购区分为专用材料和常用材料,采用不同的管理方法:
【1】专用材料:只有某种产品才用的上的材料叫专用材料。做项目的系统集成公司常用以下的控制方法:
① 有订单才去买材料,需用多少才买多少。
② 销售人员与客户紧密联系,搞清楚客户以后的订单会有多大,以便我公司备料。
③ 经常跟客户保持沟通,客户订单减少时要提前通知我公司不要再补充备料了
④ 以上3点措施的目的是为了避免专用材料生产用不上,变成呆滞材料的情况。
【2】常用材料:很多种产品都会用得上的材料叫常用材料。控制方法:设定安全存量、经济订货批量和请购点。具体做法见《制造业采购成本控制实战经验集萃》,这里不说了。
6. 如何控制材料消耗:
【1】 建立定额领料制度:在物料清单上会写明做某个产品需要哪几种材料,每种材料的标准用量是多少。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料,仓库在发料的同时做相应的记录工作,扣减领料单位、领料人剩余可领用数量,领料定额用完了就不能再领了,从源头严格控制材料消耗。
最好是生产部门分批领料,而不是一次领完,因为一次领完的话,材料容易丢失,而且有些材料离开了存储环境以后,容易发生变质、生锈等损耗情况,还是分批领用妥善一些。
【2】 如果领用的材料已经全部消耗完了,但是产品尚未生产完毕,则生产部门填制超额领料单,找相关责任人签字后,再去仓库领料,以便分清责任:
(1) 物料清单的标准用量计算有误,找研发部门工程师签字,并修改物料清单;
(2) 工人操作失误,找车间主任签字,由车间承担超额消耗材料的成本,车间主任自然会去培训员工,改正他们的错误操作;
(3) 机床故障造成材料损坏,找机床维护保养人员签字,要求他负责;
(4) 原料本身的质量太差,技术指标不过关,找采购部门负责人签字,责任算在采购部头上;
每月底将本月的所有超额领料单汇总,统计超额材料消耗的数量、金额和原因,报给主管生产的副总,让他去召集相关责任人开会,想法解决这些问题,改进自己的工作,下次不要再出现超额领料的问题了。
7. 材料消耗定额的制定:
【1】材料的消耗定额分为2种:
(1) 工艺性消耗:在下料或加工制造的过程中,由于工艺技术的原因必然产生的材料消耗就是工艺性消耗。包括了下脚料、边角料的消耗。;
(2) 非工艺性消耗:在下料或加工制造的过程中,不是必须发生的材料消耗就是非工艺性消耗,如废品、材料检验、运输不善、保管不善等方面的损耗。
【2】原材料消耗定额的制定:
(1) 公式:原材料消耗定额=单位零件净重+各种工艺性损耗
(2) 定额数据确定的3种方法:
① 技术测算:研发人员、技术人员根据加工零件的形状、尺寸、材料类别,计算出它的净重,然后根据工艺指导书、工艺文件的规定,确定工艺定额。适用于产量大、使用规则材料的产品;
② 统计分析:研发人员、技术人员根据同类产品半年或一年生产了多少数量、实际消耗了多少材料,加权平均一除即可,适用于新产品的材料消耗测算;
③ 经验估计:研发人员、技术人员、操作人员根据平时积累的经验,估计出一个消耗定额;
【3】 辅料消耗定额的制定:
① 与主要原材料结合使用的辅料,可按主要原材料消耗定额的比例确定;
② 与产品直接相关的辅料,可按产品单位数量、面积、重量、长度来确定。比如包装用木箱、纸箱、塑料袋可按产品数量决定,一双鞋配一个纸鞋盒,一件衣服10个纽扣。电镀、油漆、热处理等化工工艺可按产品的面积或重量计算。
③ 与设备开动时间或工作日有关的辅料,可按设备开动时间或工作日来确定。比如润滑油、轴承、接触器、刹车装置、吊车用钢丝绳等,每多长时间更换一次;
④ 与使用期限有关的辅料,可按规定的使用期限来确定。比如劳保用品、清洁用品、三角带等,2个月换一副劳保手套;
⑤ 对于难以核算的辅料,可以按照产值的比例计算消耗定额,比如一些小零配件,每万元产值允许消耗多少元辅料。
【4】 燃料动力消耗定额的制定:直接与产品产量挂钩。每生产100件产品,允许消耗XX度电、XX吨水、XX立方米天然气、XX立方米压缩空气等等。
【5】 工具消耗定额的制定:根据产品的加工时间、加工数量、工具的使用期限来确定。比如量具3年报废,钻头3000小时后报废,刀具1000小时后报废。
8.关于代用材料、边角料的问题:在生产上,有时会出现以下情况:
(1) 研发人员、生产人员通过研究,发现有些边角料可以用在某些零件、产品的生产加工上;
(2) 研发人员、生产人员通过研究,发现有些材料缺料时,可以用别的材料代替使用。
这时,无论是代用材料需要去仓库领用,还是生产部门自己利用生产剩余的边角料,都要填写代用材料申请单,并将此书面材料送交以下部门签字:
(1) 研发部门:研发部门签字以保证代用材料不会损害产品质量;
(2) 质量管理部:质量管理部签字以表明他们知道了这个新情况,在检验时特别注意利用代用材料、边角料生产出来的产品质量是否符合要求;
(3) 仓库:仓库不需签字,但是仓库要看到研发部门的签字才能发出代用材料;
(4) 财务部门:财务部是否需要签字,要区分2种情况:
① 使用的是代用材料:此时需要财务部的签字同意,因为不同的材料其生产用途是不一样的,而一个产品的售价决定了它能够忍受的成本是多少。有些代用材料从技术上来讲是可以替代目前使用的材料的,但是代用材料如果更加昂贵,从经济角度考虑用不起、不合算,则财务部必须加以限制,不允许使用,不签字批准。生产急需的找主管生产的副总签字特批。
② 使用的是边角余料:此时不需要财务部的签字同意,因为边角余料成本已经在原先领料的时候计入成本里了,不需要重复计算了。
但是无论是使用代用材料还是边角余料,原有产品的成本必然改变了,必须及时通知财务部,按照新的生产情况核算成本,否则成本就失真了。
9.呆滞材料和呆滞存货的预防管理:
呆滞材料有2种,一是指材料质量是好的,但是生产用不上的闲置材料,不知道什么时候会再次用上;二是指生产上用得上,但是因为买的太多了,暂时用不上的囤积材料。呆滞存货是指卖不掉的存货。呆滞
材料和呆滞存货的产生原因很复杂,因为公司很多部门的工作活动都会影响到材料管理,要想消灭呆料和呆货,各个部门都要做好自己手头的工作,以下分部门来说:
【1】 销售部:
(1) 做好市场预测和销售计划;
(2) 搞清楚客户要求的产品规格、技术标准、检验标准、数量、外观包装等各方面的要求,目的是减少退货、争议的几率;
(3) 销售部要紧密联系客户,一旦客户要求变更产品规格,则要以书面通知我公司;一旦客户未来订单缩小,则销售部赶紧通知生产部减少备货、通知采购部减少备料。
【2】 研发部:
(1) 材料设计尽量标准化,不要用的都是特殊规格的材料。因为特殊规格的材料第一是贵,采购量小,难以把采购单价降下来;第二是交货期通常都比较长;
(2) 产品设计时就正确无误,材料利用率尽量高一些;
(3) 简化产品设计,尽量用便宜材料、尽量使用本地材料、尽量在国内采购;
(4) 研究代替材料的可行性和本材料的其他用途;
(5) 制定好标准产品的校正标准,在生产不良品率、报废率上面不要出现模棱两可的争议。
【3】 采购部:材料的料源选择、样品核准、进料验收、仓储管理、退货追踪的方法详见《制造业采购成本控制实战经验集萃》。
【4】 生产部:
(1) 做好生产计划,保持产销协调。这里面有2个问题:一是避免销售人员太乐观,结果生产出来了卖不出去;二是避免为了要提高生产效率、摊薄固定成本就超量生产,结果
市场变化了,产品过时了卖不出去;
(2) 不要一次领太多的料,容易造成丢失、变质和超量生产。
10.呆滞材料和呆滞存货出现后的管理:有呆滞材料和呆滞存货的公司,应该成立呆料呆货处理小组,首先给每一种材料和产品设定期限,入库后XX个月没有消耗掉就变成了呆料和呆货了,然后计算存货的库龄,去找出呆料和呆货,填在库存盘点表上,然后分别加以处理:
(1) 呆滞材料的处理:
① 呆滞材料修改后、加工后,想办法用到别的产品上去;
② 低价卖回给供应商;
③ 供应商不要的话,低价卖给同行其他公司;
④ 实在没办法只好报废,卖给废品回收公司;
(2)呆滞存货的处理:
①促销活动时打折处理、低价处理、跳楼价、挥泪狂甩;
②促销活动时搭配出售,买了某件商品后加5元可以再买一件呆货; ③ 促销活动时搞赠品销售,买一送一;
④ 如果呆货是民用消费品,还可以发给员工当福利,比如钟表厂给员工送钟; ⑤ 实在没办法只好报废,卖给废品回收公司。
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