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范文一：培训经理绩效考核指标体系设计研究
本科毕业论文
题 目：培训经理绩效考核指标体系设计研究
姓 名：
学 院：
系：
专 业：
年 级：
学 号：
指导教师（校内）： 职称：
指导教师（校外）： 职称：
培训经理绩效考核指标体系设计研究
【摘要】 内部培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。在企业不断变革中，从观念变革到新方法、新方案的实施的整个过程中，内部培训作为一种管理手段，历来受到青睐。而从培训经理到内部培训师也就自然成为集团变革中的主要推动者之一，他们将在我们企业的各种变革中对宣传变革新观念、传授新方法、新技术实施技巧等方面起着不可估量的重要作用。同时，跨部门间不能进行很好的沟通，其中一个很重要的原因就是部门间对彼此工作的不理解和不了解。集团内部培训师作为所在部门里或所在领域的行家里手，可以将自身所在部门的工作制度、流程及其他有关本部门的基本知识向其他关联部门的员工进行宣传培训，以让关联部门理解自己所在部门的工作，为部门间沟通奠定基础。
【关键词】 内部培训 培训经理 绩效考核
【Abstract】 Internal training is a kind of organized knowledge transfer, skills transfer, standard transmission, information to deliver, faith transmission, management admonished behavior. In the enterprise constantly change, change from the idea to the new method, the implementation of the new scheme of the whole process, the internal training as a management tool, has always been popular. And from a training manager to internal trainers will naturally become the main one of the group changes, they will be in our enterprise all sorts of change in the propaganda change new ideas, new teaching methods, new technology implementation skills plays an inestimable important role. At the same time, between departments can not carry out very good communication, one of the very important reason is that department for each other between work don't understand and don't understand. Group internal trainer as a department or in the area of old hand, can be their own department work system, process and other relevant department of the basic knowledge to other related department employee propagandize training to let related department to understand their own department, work for the department of communication between the foundation.
【Key words】Internal training Training manager Performance evaluation
目 录
引言 ............................................................... 1
一、内部培训对企业的重要性 ......................................... 2
（一）文献综述................................................... 2
（二）内部培训的概念与形式 ...................................... 2
（三）内部培训对企业的重要性 .................................... 3
二、企业培训经理绩效考核指标体系的设计原则 ......................... 4
（一）突出绩效的整体性 .......................................... 4
（二）考察培训的完成结果 ........................................ 4
三、企业培训经理绩效考核指标体系的设计思路 ......................... 5
（一）借鉴平衡计分卡的思想 ...................................... 5
（二）涵盖培训全过程 ............................................ 5
四、培训经理绩效考核指标体系设计 ................................... 6
（一）效益性指标 ................................................ 6
（二）效率性指标 ................................................ 7
（三）风险性指标 ................................................ 7
五、企业培训经理绩效考核指标体系实例 ............................... 7
结论 .............................................................. 10
致谢语 ............................................................ 11 参考文献...........................................................错误！未定义书签。12
引言
内部培训是指企业以自身力量对新募员工或原有员工通过各种方式、手段使其在知识、技能、态度等诸方面有所改进，达到预期标准的过程由于存在不同的培训对象和不同的培训内容，企业一般应采取多种培训方式和方法，以求取得好的成效。
内部培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。目前国内企业内部培训以技能传递为主，时间在一般在上岗前。 为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。
一、 内部培训对企业的重要性
（一）文献综述
目前,我国管理培训效果评估指标的研究相对较少,多是一些一般培训效果评估的指标研究。如周勇、张燃(2001)提出培训效果评价的几个方面:培训力度,技术适用度,效益增长度。晏秋阳、曹亚克(2002)提出员工培训评估指标分为两大类,硬指标和软指标。王鲁捷、钟磊、孙启霞(2002)认为培训绩效评估指标体系,包括成本—效益评估指标和顾客满意度指标两大类。陈卫(2006)提出了包含对培训项目的评价、对培训教师的评价??受训者的工作态度总体表现、人力资源绩效指标、运行指标等4个一级指标、12个二级指标、11个三级指标的指标体系。熊敏鹏、杨小东(2007)根据Kirkpatrick的四层次评估模型设计了培训效果评估的指标:反应指标(如培训对象的满意度等)、学习指标(如推销知识、辅导技能、选材技巧等)、行为指标、结果指标(如培训成本、组织发展的状况等)。肖娟(2007)将培训效果评估指标分解为:反应类(对培训感兴趣、培训内容对工作帮助程度等)、学习类(知识学到程度等)、收益类(培训对企业的货币价值贡献率)、战略支持类(人员流动率等)。
（二）内部培训的概念与形式
内部培训是指一定组织为开展业务及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动，其目标是使员工不断的更新知识，开拓技能，改进员工的动机、态度和行为，是企适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务，从而促进组织效率的提高和组织目标的实现。 员工培训主要有八种形式：
1.讲授法：属于传统的培训方式，优点是组织起来方便，便于培训者控制整个过程。缺点是单向信息传递，反馈效果差。常被用于一些理念性知识的培训。
2.视听技术法：通过现代视听技术（如投影仪、DVD、录像机等工具），对员工进行培训。优点是运用视觉与听觉的感知方式，直观鲜明。但学员的反馈与实践较差，且制作和购买的成本高，内容易过时。它多用于企业概况、传授技能等培训内容，也可用于概念性知识的培训。
3.讨论法：就是按照一定的分类方法将参加培训的人员分成若干小组讨论进行讨论的方式。研讨会多以专题演讲为主，中途或会后允许学员与演讲者进行交流沟通。优点是信息可以多向传递，与讲授法相比反馈效果较好，但费用较高。而小组讨论法的特点是信息交流时方式为多向传递，学员的参与性高，费用较低。多用于巩固知识，训练学员分析、解决问题的能力与人际交往的能力，但运用时对培训教师的要求较高。
4.案例研讨法：通过向培训对象提供相关的背景资料，让其寻找合适的解决方法。这一方式使用费用低，反馈效果好，可以有效训练学员分析解决问题的能力。另外，近年的培训研究表明，案例、讨论的方式也可用于知识类的培训，且效果更佳。
5.角色扮演法：授训者在培训教师设计的工作情况中扮演其中角色，其他学员与培训教师在学员表演后作适当的点评。由于信息传递多向化，反馈效果好、实践性强、费用低，因而多用于人际关系能力的训练。
6.自学法：这一方式较适合于一般理念性知识的学习，由于成人学习具有偏重经验与理解的特性，让具有一定学习能力与自觉的学员自学是既经济又实用的方法，但此方法也存在监督性差的缺陷。
7.互动小组法：也称敏感训练法。此法主要适用于管理人员的人际关系与沟通训练。让学员在培训活动中的亲身体验来提高他们处理人际关系的能力。其优点是可明显提高人际关系与沟通的能力，但其效果在很大程度上依赖于培训教师的水平。
8.网络培训法：是一种新型的计算机网络信息培训方式，投入较大。但由于使用灵活，符合分散式学习的新趋势，节省学员集中培训的时间与费用。这种方式信息量大，新知识、新观念传递优势明显，更适合成人学习。因此，特别为实力雄厚的企业所青睐，也是培训发展的一个必然趋势。
（三）内部培训对企业的重要性
企业培训经理是内部培训的领导者，而内部培训师是企业内的老师，是一群对企业文化最认同和最拥护的群体，他们将企业精神溶入到自己开发的课程中，并在讲课过程中尽情的展示，让所有听其讲课的学员都能被其对企业的忠诚、奉献所感染，让所有听其讲课的学员都能体会到其开发和讲授课程所做出的拼搏、
创新精神。授业就是讲解知识、传授技能。集团的内部培训师将自己拥有的知识和技能通过专业的技巧转化为标准化的课程传授给集团需要的员工。解惑就是解答疑难。集团的内部培训师通过日常工作中的现场指导和辅导，为集团员工解答各类的疑难问题。
在企业不断变革中，从观念变革到新方法、新方案的实施的整个过程中，内部培训作为一种管理手段，历来受到青睐。而从培训经理到内部培训师也就自然成为集团变革中的主要推动者之一，他们将在我们企业的各种变革中对宣传变革新观念、传授新方法、新技术实施技巧等方面起着不可估量的重要作用。同时，跨部门间不能进行很好的沟通，其中一个很重要的原因就是部门间对彼此工作的不理解和不了解。集团内部培训师作为所在部门里或所在领域的行家里手，可以将自身所在部门的工作制度、流程及其他有关本部门的基本知识向其他关联部门的员工进行宣传培训，以让关联部门理解自己所在部门的工作，为部门间沟通奠定基础。
二、企业培训经理绩效考核指标体系的设计原则
（一） 突出绩效的整体性
对于培训经理绩效考核指标的设计应该从全局出发，不应当仅仅考核培训经历一个人，也就是说要从企业内部培训的整体效果出发。应当遵循突出绩效的整体性,努力将部门绩效、培训团队绩效和培训经理个人绩效相结合的原则。可以将绩效指标分为面向业务部门、团队整体和团队成员个人等多个层次对培训经理绩效考核要从企业内部培训团队的绩效评价出发，建立多层次、多维度的绩效考核体系。这样，不会造成绩效评价的不科学，也能够构架客观真实的反应企业整体内部培训的效果。
（二）考察培训的完成结果
在注重监督培训过程的同时，更要侧重考察培训的完成结果，结果的考核来源于对接受内训的员工的考核，评估要贯穿从培训前的准备工作到培训后的效果评估。完善的企业内部培训应该经历如下过程，建立完善的培训体系，评估企业
范文二：绩效考核培训
绩效考核
1、绩效考核概念概述
1．1绩效考核的概念
绩效考核，是指企业依据职务标准对员工的工作行为，工作态度。工作结果进行考察，测定，评价的过程。也可以说是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况进行定量和定性评价的过程。
1.2绩效考核的目的
（1）促进企业目标实现，平衡员工、部门发展。
（2）提高工作效率，保证工作质量，促进与昂发展
1.3绩效考核的功能
绩效考核有五种功能，即控制，激励，标准，发展和沟通。
（1）控制功能：通过绩效考核，使工作过程保质保量，有序进行，提升效率，促进员工依照规章制度开展工作。
（2）激励功能：通过绩效考核，肯定与昂的成绩与进步，满足员工的成就感，调动其工作积极性和责任感。
（3）标准功能：通过绩效考核，完善合理的考核标准，依据考核结果决定晋升，奖罚，调配，确定人力资源管理标准化。
（4）发展功能：通过绩效考核，发现员工能力差距，有针对性地提高员工素质；另一方面，发现员工长处，扬长避短，充分发挥个人长处，促进个人发展。
（5）沟通功能：通过绩效考核，主管向员工说明绩效考核结果，
听取员工看法，加强沟通，增进相互的了解。
1.4 绩效考核的内容
（1）工作业绩考核
主要是对员工在工作中对企业所作出的贡献进行客观评价，同时也要兼顾到员工所在部门对企业所做出的贡献。
（2）工作能力考核
工作能力包括三个方面：基础能力，业务能力和心理素质。其中业务能力较为抽象，考评业务能力主观性较强，为了尽量做到客观，一般只能通过考核工作成绩间接地进行。
（3）工作态度考核
是指员工对工作持有的评价和行为倾向，包括工作积极性，遵纪守法的自觉性，对待本职工作，企业组织及其它成员的热情，责任感，自我开发愿望等较为抽象的内容
1.5.由谁来考核
（1）由直接主管进行考评。
由主管进行考评，也称上级为下级考评，这是大多数考评体系中普遍采用的方法。选择这一方法的原因有：
①主管通常处于观察员工工作业绩的最佳位置。
②对下属进行考核，也是树立主管威信的管理手段。
③对下属进行考核，是把绩效考核与员工的培训，开发等环节有机联系起来。
（2）由同事进行评估
这种考核办法可以有效地预示员工的发展潜力，即谁应该被提升，谁应该被免职。有如下优点：
①小组成员对彼此的业绩更为了解，作业的评价更为准确。
②同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力的激励因素。 ③互相评价，促使内部成员表现出更高的积极性和工作效率。 ④同时的评价中包括众多的观点，且不单独针对某一个人。
（3）由考评委员会进行考评
考评委员考评形式有很多优点，它可以从不同角度来评定一个人的工作行为。因为有了3-4名主管是非直接主管，他们完全凭事实说话，排除了直接主管自己考评的许多感情因素，所以更真实，公平，有效。
（4）自我评估
员工对工作行为的自我评估，也是许多组织经常采用的一种方式，它通常是与主管的评估相联系的。
（5）由下属对主管的行为进行考评
现在有许多组织都提倡下属用不计名的方式对他们的主管工作行为进行评估，这一过程又称“向上的反馈”。实行这种方式的考评，有助于顶层管理者重新审视他们的管理风格，明确一些潜在问题，并用管理者的要求采取一些正确的行为。
2.考核标准的确定
①计划（预算）标准。是指以事业制定的年度计划，预算和预期达到的目标作为考核标准。计划标准主观性较大，人为因素较强，但如果制定得科学合理，激励效果就比较好。
②历史标准。是指以企业以前年度的业绩状况作为考评标准。它是以一种自身最优判断方法，可以进行自身的纵向比较，具有排他性。
③客观标准。是指以其它同类企业的业绩状况作为考评标准。它是以一定时期，一定范围内的同类企业为样本，采用一定的方法，对相关数据进行测算而得出的平均值。
④经验数据标准。是指根据经济发展规律和长期的企业管理经验而产生的考评标准。
3、绩效考核的步骤
实施绩效考核的步骤通常是通过确定考核对象，将考核对象分类，设定考核标准、设定考核主持人、实施考核、审定考核结果、与被考核人面谈确认、考核结果上级复议、考核结果处理等步骤来进行。
4．绩效考核方法分类
① 排序评价法
排序评价法是一种古老而简单的考评方法，类似于学生“学业成
绩排名单”。
优点是：这种方法有利于识别出好绩效的员工和差绩效的员工，对于某个因素上绩效有问题的员工，可以作为在该方面培训的对象，能够为员工培训奠定良好的基地。
缺点是：当被考核的人较多时，要准确地将他们依次排列，费时费力，且效果也不一定好。还可能造成员工之间的互相攀比和不正当竞争。
② 对比较法。也叫两两配对法。
它是将所有的被考核就某一考核要素，与其他每一个人一一做比较，最后将被考核者按绩效高低排列。
优点是：通过对被评估者进行两两之间的比较而得出的次序，因而其评估结果更为可靠。
缺点是：也受到被考核者人数的制约。
③ 迫选择量表法。
是第二次世界大战后，由美国国防部开发研制的一种考评工具。是要求考评者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中，选择出最能反映与最不能反映被考评者的两个选择项。
优点是：在这种考评工具中，考评者个人偏好或偏见性大大减少，从而保证考评分数有一个合理分布，而不是集中在分数过高的一头。 缺点是：一是这种方法最大的问题存在于平均主义，考核结果往往不能完全做到实事求是和客观公正。
二使一个诚实客观的考评者，也很难按照自己的意愿去把握对
员工考评的结果。
三是不能让员工在考评中产生自我激励。
④ 解式评价法。又叫图尺度评价法。
图解式评价又叫图尺度评价法，是业绩评价中使用最为广泛的考评方法。
优点是：简单实用且开发成本小，人力资源专业人士能很快的开发出这种形式。
缺点是：这样的评定量表不能清楚地指明员工必须做什么才能得到某个确定的评分，因而他们对被期望做什么一无所知。 ⑤ 键事件法。
是要求每一位需要考核的员工都有一本“工作日记”或“工作记录”，上面记载的是日常工作中由员工工作绩效密切相关的事件，好事、坏事都可记录。
优点是：一是以员工行为为基础，避免了考评中的近期化误差。
二是员工的日常事务记录，使考核中考核者的许多主观
误差得到了有效的控制。
缺点是：一是什么是关键事件，不同的主管又不同的界定。
二是给每个员工做“工作日记”会耗费主管太多时间。
三是使员工过度关注工作日记内容，产生恐惧和抵触,不利于考核的实施
⑥ 为尺度评定量表法。
是对每一种行为特征的说明，被称为“尺度”。设计行为尺度
评量表法的步骤是：
一是主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效考核指标。 二是主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。
三是中间立场管理员选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。
四是每个考评指标中包含的关键事件从好到坏进行排列，建立行为尺度评定考核体系。
优点是：一是用具体行为明确每个尺度标准，提高绩效考评的效果与效率。
二是量表能给员工提供其所需要的改进信息表和强化性反馈结果，因此有利于对员工的激励与绩效的辅导。
缺点是：一是典型事件文字描述无法全面涵盖被考核者的行为表现，而且文字描述不能与现实行为表现完全吻合，考核者可能会产生不严格按照既定标准考核，从而影响考核的可信度。
二是行为尺度评定量表法的评分表的制定比较费时费力，特别是当职务的难度比较多时，更是增添了工作难度。
⑦ 行为观摩量表法（与行为尺度评定量表法相似，再此省略） ⑧ 标管理考评法。
即管理者与每位员工一起确定特定的目标，并定期检查这些目标完成情况的一种考核方法。
目标确定的目的：通过各级目标的制定、考评、鉴定、实现，激发全体成员的创造性和工作热情，使其发现自己在组织目标中的价
值和责任，得到满足感，并在工作中进行自我控制，从而为更好地实现组织的总目标做出自己的贡献。
优点是：有利于指导工作行为集中于实现整个管理组织的目标，考评标准直接反映员工的工作内容，结果容易观测，很少出现误差 ·为控制提供明确的标准
·更好地考发人力资源
·减少工作中的冲突
·更精确地判明什么是需要明确解决的问题
·使工作任务和人员安排一致
缺点是：·设计目标管理考核体系需要花费很多资金和时间，成本很高。
· 法提供员工与部门绩效比较的依据，不便于奖金的分配以及日后晋升决策提供支持。目标管理考评法非常适合用于对员工提供建议反馈和辅导。
5、 绩效考核结果的使用
5.1 绩效考核在人力资源规划中的应用。
5.2 绩效考核在招聘中的应用。
5.3绩效考核结果在人力资源开发与培训中的应用。
5.5 绩效考核结果在新酬管理中的应用。
5.5 绩效考核在企业内部人员流动中的应用
范文三：绩效考核培训
企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班
2011年8月12-14日 广州 | 2011年9月15-17日 上海 | 2011年9月23-25日 深圳 --------------------------------------------------------
参加对象：企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬等。 参加费用：4200元/人 (包含：课程、讲义、午餐、茶点等费用)
--------------------------------------------------------
会务组织：森涛培训网．森涛培训咨询服务中心
咨询电话：o2o-34O7-125O、34O7-1978（提前报名可享受更多优惠,欢迎来电咨询） --------------------------------------------------------
《企业绩效考核与薪酬体系设计实战特训班》内容大纲 (讲师：蔡巍)
● 课程背景：
现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授蔡巍讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！
● 课程目标：
了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标，
解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评；
认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理，
学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法，
重点学习KPI、并介绍平衡计分卡，
了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。
● 培训内容：
绩效考核课程大纲：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题
1、企业建立绩效体系所面临的方法问题；
以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？
短期考核还是长期考核？
短期利益还是长期利益？
关键业绩还是非关键业绩？
绩效管理如何与战略接口？
KPI成绩与奖金挂钩的问题？
2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；
传统文化对绩效管理的影响
为什么没有人愿意做A？
为什么推行绩效管理这么困难？
3、管理基础对推行KPI的影响
二．KPI操作中的几个基本问题
1、什么是目标与指标
2、KPI指标的基本属性与操作注意要点
为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；
他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题
为什么考核这些指标后适得其反——行为问题
3、KPI指标的类型与各个类型KPI指标操作中的注意点：财务非财务、时点时期、定量定性、长周期短周期，总量相对
4、职能部门的定性指标，该如何操作？
三．建立KPI体系的方式方法：
如何在公司建立KPI体系呢？方法很多，各种方法的适用范围是什么？企业又高层、中层、基层，怎样保证各个层次的KPI指标层层关联？
1、通过工作分析，明确职责，然后根据职位说明书找KPI指标的操作模式与优点缺点与适用范围
2、价值树的操作模式与优点缺点
3、鱼骨图与头脑风暴法
四．平衡计分卡
1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗？——平衡计分卡的本质；
2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；
3、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定？——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划；
4、平衡计算分卡就是四个纬度吗？
5、公司级的平衡计分卡如何落实到各个部门呢？——平衡计分卡的落实；
五．如何分解KPI
KPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？
如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？
1、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系
2、分解指标的2种基本方法
3、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式
4、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等
六．指标词典的编制
指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义KPI，怎样定义KPI?
1、为什么需要定义KPI
2、财务指标定义时，需要注意的问题；
3、非财务指标，定义时需要注意的问题；
3、谁来提供数据——自己提供，别人提供，利益相关者提供？
4、几个有问题的KPI的定义的分析；
七．确定目标——KPI的计分方式
找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？
1、设定目标的痛苦；
2、目标订不准怎么办？
3.没有历史数据怎么办？
4、竞争，资源，能力对目标的影响；
5、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法
6、长周期的目标如何分解到短周期；
7、痛苦考核与快乐考核——什么时候做到了该加分，什么时候该扣分，KPI的计分方法；
八．绩效管理的周期
年底成绩是每个月成绩的加总嘛？年考核考什么？月考考核什么？不同的业务类型与职能部门在考核的周期上有什么区别呢？
1、年考考什么？月考考什么？
2、长周期与短周期；
3、不同层次与职能部门的周期；
4、如何设置KPI指标权重——指标的组合方式
九．主基二元考核法
关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？ 如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？
1、KPI所无法解决的问题；
2、主要绩效与基础绩效的关系；
3、如何在实践中运用主基二元考核法；
十、绩效面谈与沟通
1、计划阶段的绩效沟通
2、辅导阶段
3、考核阶段的绩效沟通
4、绩效问题分析与改进——组织改进、领导改进、员工改进；
十一．推行绩效管理所遇到的问题与对策；
推行KPI不只是人力资源部门或者企管部门的事情，KPI在推行过程中有哪些问题与难点呢？
1、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；
2、推行的程序；
3、公司政治与绩效管理的推行
4、绩效管理与企业文化；
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薪酬体系设计课纲：
一、岗位分析的作用与意义
1、岗位分析的作用；
2、为什么岗位分析总是做不好？
二、岗位分析的方法
1、组织与部门职责与岗位职责的关系
2、常用的岗位分析的方法--资料分析法，问卷法，观察法，部门职责分解法；
三、岗位分析的步骤与流程
1、组织结构设计与流程设计；
2、部门职责设计；
3、岗位职责设计；
4、岗位任职资格设计；
5、常见的岗位设计的误区与错误；
四、岗位说明书的运用
1、岗位说明书在薪酬设计中的运用；
2、岗位说明书在培训中的运用；
3、岗位说明书在招聘中的运用；
4、岗位说明书在考核中的运用；
引子：薪酬在人力资源价值链的位置；
一、薪酬管理中与设计核心问题
1、不近人意的薪酬设计对企业的影响；
2、薪酬战略的4大问题与两对核心矛盾；
3、薪酬管理中的几个核心问题；
二、薪酬设计需要解决的矛盾——内部公平性
1.内部公平性的常用工具——职位评估；
2.职位评估中常见的问题
3.职位评估案例
三、薪酬设计需要解决的矛盾——外部公平性
1.什么是外部公平性；
2.解决外部公平性常用的工具；
3.如何确定薪酬水平？
四、薪酬与能力的关系
1.薪酬如何影响员工能力；
2.如何评估员工能力；
3.能力薪酬的设计；
五、奖金设计如何使公司、部门、个人三挂钩；
1、几种公司、部门、个人奖金挂钩模式的思考；
2、几种模式优缺点的对比；
3、集团公司下属分子公司的效益是否要与集团公司挂钩？
六、奖金设计与外部因素的影响
1、老总的奖金究竟该不该发？
2、采购经理的奖金究竟该不该发？
3、如果过滤外部因素的影响；
七、薪酬设计的公平问题
1、业务部门与业务部门的平衡；
2、业务部门与职能部门的平衡；
3、能力差的人与能力强的人之间的平衡；
八、业内各部门奖金设计的要点
1、销售部门提成制，还是奖金制？
2、项目类型工作奖金的设计；
3、生产部门奖金的设计；
4、年薪制奖金的设计；
九、奖金的周期
1、奖金周期与考核周期；
2、年终奖还是年中奖；
3、时机选择要考虑的要点；
4、奖金的滞后性；
十、奖金在收入中所占有的比例；
1、100％奖金与100％固定；
2、不同类型人在收入中奖金的比例；
十一、如何解决好薪酬设计与企业发展之间的关系
1.企业不同的发展阶段薪酬管理的特点
2.如何以薪酬战略有效的激励员工，获得发展
十二、薪酬设计需要考虑的其他问题
1.薪酬与企业文化
2.薪酬与工作模式
十三、薪酬设计的过程与步骤
1.薪酬设计的几种方法
2.薪酬的调整难题
● 相关认证(可选)
认证费用：中级600元/人；高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳)
备 注:
1. 凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由 >颁发 >国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询；2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
● 培训讲师：
蔡巍老师 ，国内知名的人力资源管理实务专家，工商管理硕士，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。是《中国经营报》、《人力资本》等多家媒体专栏的特约撰稿人和专家评论员。 蔡老师近几年出版的书籍有：《奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长》、《吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才》、《KPI，“关键绩效”指引成功》、《BSC，“平衡计分”保证发展》，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。
曾经辅导过的企业有 万科、华为、中兴通讯、东风汽车、东软集团、中国石油股份、TCL、青岛啤酒、创维集团、徐工集团、三一重工、农业银行、北京网通、山西移动、河南移动、宁波成路集团、雪铁龙、中国电信、格力空调、南航、南方李锦记、首信集团、光明维他奶、华工科技、拓邦电子、华美集团等企业。
范文四：绩效考核培训.
绩效考核
1、绩效考核概念概述
1. 1绩效考核的概念
绩效考核,是指企业依据职务标准对员工的工作行为,工作态 度。工作结果进行考察,测定,评价的过程。也可以说是组织 的各级管理者通过某种手段,对下属的工作完成情况进行定量 和定性评价的过程。
1.2绩效考核的目的
(1)促进企业目标实现,平衡员工、部门发展。
(2)提高工作效率,保证工作质量,促进与昂发展
1.3绩效考核的功能
绩效考核有五种功能,即控制,激励,标准,发展和沟通。
(1)控制功能:通过绩效考核,使工作过程保质保量,有序进 行,提升效率,促进员工依照规章制度开展工作。
(2)激励功能:通过绩效考核,肯定与昂的成绩与进步,满足 员工的成就感,调动其工作积极性和责任感。
(3)标准功能:通过绩效考核,完善合理的考核标准,依据考 核结果决定晋升,奖罚,调配,确定人力资源管理标准化。
(4)发展功能:通过绩效考核,发现员工能力差距,有针对性 地提高员工素质;另一方面,发现员工长处,扬长避短,充分发挥个 人长处,促进个人发展。
(5)沟通功能:通过绩效考核,主管向员工说明绩效考核结果,
听取员工看法,加强沟通,增进相互的了解。
1.4 绩效考核的内容
(1)工作业绩考核
主要是对员工在工作中对企业所作出的贡献进行客观评价, 同时 也要兼顾到员工所在部门对企业所做出的贡献。
(2)工作能力考核
工作能力包括三个方面:基础能力,业务能力和心理素质。其中 业务能力较为抽象,考评业务能力主观性较强,为了尽量做到客观, 一般只能通过考核工作成绩间接地进行。
(3)工作态度考核
是指员工对工作持有的评价和行为倾向, 包括工作积极性, 遵纪 守法的自觉性, 对待本职工作, 企业组织及其它成员的热情, 责任感, 自我开发愿望等较为抽象的内容
1.5. 由谁来考核
(1)由直接主管进行考评。
由主管进行考评, 也称上级为下级考评, 这是大多数考评体系中 普遍采用的方法。选择这一方法的原因有:
①主管通常处于观察员工工作业绩的最佳位置。
②对下属进行考核,也是树立主管威信的管理手段。
③对下属进行考核, 是把绩效考核与员工的培训, 开发等环节有机联 系起来。
(2)由同事进行评估
这种考核办法可以有效地预示员工的发展潜力,即谁应该被提 升,谁应该被免职。有如下优点:
①小组成员对彼此的业绩更为了解,作业的评价更为准确。
②同事的压力和竞争对小组成员来说是一个极为有力的激励因素。 ③互相评价,促使内部成员表现出更高的积极性和工作效率。
④同时的评价中包括众多的观点,且不单独针对某一个人。
(3)由考评委员会进行考评
考评委员考评形式有很多优点, 它可以从不同角度来评定一个人 的工作行为。 因为有了 3-4名主管是非直接主管, 他们完全凭事实说 话,排除了直接主管自己考评的许多感情因素,所以更真实,公平, 有效。
(4)自我评估
员工对工作行为的自我评估,也是许多组织经常采用的一种方 式,它通常是与主管的评估相联系的。
(5)由下属对主管的行为进行考评
现在有许多组织都提倡下属用不计名的方式对他们的主管工作 行为进行评估,这一过程又称“向上的反馈” 。实行这种方式的考评, 有助于顶层管理者重新审视他们的管理风格, 明确一些潜在问题, 并 用管理者的要求采取一些正确的行为。
2. 考核标准的确定
①计划(预算)标准。是指以事业制定的年度计划,预算和预期 达到的目标作为考核标准。计划标准主观性较大,人为因素较强,但 如果制定得科学合理,激励效果就比较好。
②历史标准。 是指以企业以前年度的业绩状况作为考评标准。 它 是以一种自身最优判断方法, 可以进行自身的纵向比较, 具有排他性。 ③客观标准。 是指以其它同类企业的业绩状况作为考评标准。 它 是以一定时期,一定范围内的同类企业为样本,采用一定的方法,对 相关数据进行测算而得出的平均值。
④经验数据标准。 是指根据经济发展规律和长期的企业管理经验 而产生的考评标准。
3、绩效考核的步骤
实施绩效考核的步骤通常是通过确定考核对象,将考核对象分 类,设定考核标准、设定考核主持人、实施考核、审定考核结果、与 被考核人面谈确认、 考核结果上级复议、 考核结果处理等步骤来进行。
4.绩效考核方法分类
① 排序评价法
排序评价法是一种古老而简单的考评方法, 类似于学生 “学业成
绩排名单” 。
优点是:这种方法有利于识别出好绩效的员工和差绩效的员工, 对于某个因素上绩效有问题的员工,可以作为在该方面培训的对象, 能够为员工培训奠定良好的基地。
缺点是:当被考核的人较多时,要准确地将他们依次排列,费时 费力, 且效果也不一定好。 还可能造成员工之间的互相攀比和不正当 竞争。
② 对比较法。也叫两两配对法。
它是将所有的被考核就某一考核要素,与其他每一个人一一做 比较,最后将被考核者按绩效高低排列。
优点是:通过对被评估者进行两两之间的比较而得出的次序, 因而其评估结果更为可靠。
缺点是:也受到被考核者人数的制约。
③ 迫选择量表法。
是第二次世界大战后,由美国国防部开发研制的一种考评工具。 是要求考评者从以四个行为选择项为一组的众多选择组群中, 选择出 最能反映与最不能反映被考评者的两个选择项。
优点是:在这种考评工具中, 考评者个人偏好或偏见性大大减少, 从而保证考评分数有一个合理分布,而不是集中在分数过高的一头。 缺点是:一是这种方法最大的问题存在于平均主义, 考核结果往往不 能完全做到实事求是和客观公正。
二使一个诚实客观的考评者,也很难按照自己的意愿去把握对
员工考评的结果。
三是不能让员工在考评中产生自我激励。
④ 解式评价法。又叫图尺度评价法。
图解式评价又叫图尺度评价法, 是业绩评价中使用最为广泛的考 评方法。
优点是:简单实用且开发成本小, 人力资源专业人士能很快的开 发出这种形式。
缺点是:这样的评定量表不能清楚地指明员工必须做什么才能得 到某个确定的评分,因而他们对被期望做什么一无所知。
⑤ 键事件法。
是要求每一位需要考核的员工都有一本“工作日记”或“工作 记录” , 上面记载的是日常工作中由员工工作绩效密切相关的事件, 好事、坏事都可记录。
优点是:一是以员工行为为基础,避免了考评中的近期化误差。 二是员工的日常事务记录,使考核中考核者的许多主观 误差得到了有效的控制。
缺点是:一是什么是关键事件,不同的主管又不同的界定。 二是给每个员工做“工作日记”会耗费主管太多时间。 三是使员工过度关注工作日记内容,产生恐惧和抵触 , 不利于考核的实施
⑥ 为尺度评定量表法。
是对每一种行为特征的说明,被称为“尺度” 。设计行为尺度
评量表法的步骤是:
一是主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效考核指标。 二是主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。
三是中间立场管理员选择关键事件, 并确定每一个绩效等级与 关键事件的对应关系。
四是每个考评指标中包含的关键事件从好到坏进行排列, 建立 行为尺度评定考核体系。
优点是:一是用具体行为明确每个尺度标准, 提高绩效考评的 效果与效率。
二是量表能给员工提供其所需要的改进信息表和强化性反馈结 果,因此有利于对员工的激励与绩效的辅导。
缺点是:一是典型事件文字描述无法全面涵盖被考核者的行为 表现, 而且文字描述不能与现实行为表现完全吻合, 考核者可能会产 生不严格按照既定标准考核,从而影响考核的可信度。
二是行为尺度评定量表法的评分表的制定比较费时费力, 特别是 当职务的难度比较多时,更是增添了工作难度。
⑦ 行为观摩量表法(与行为尺度评定量表法相似,再此省略) ⑧ 标管理考评法。
即管理者与每位员工一起确定特定的目标,并定期检查这些目 标完成情况的一种考核方法。
目标确定的目的:通过各级目标的制定、考评、鉴定、实现, 激发全体成员的创造性和工作热情, 使其发现自己在组织目标中的价
值和责任,得到满足感,并在工作中进行自我控制,从而为更好地实 现组织的总目标做出自己的贡献。
优点是:有利于指导工作行为集中于实现整个管理组织的目标, 考评标准直接反映员工的工作内容,结果容易观测,很少出现误差 ·为控制提供明确的标准
·更好地考发人力资源
·减少工作中的冲突
·更精确地判明什么是需要明确解决的问题
·使工作任务和人员安排一致
缺点是:·设计目标管理考核体系需要花费很多资金和时间,成 本很高。
·法提供员工与部门绩效比较的依据,不便于奖金的分配以及日 后晋升决策提供支持。 目标管理考评法非常适合用于对员工提供建议 反馈和辅导。
5、 绩效考核结果的使用
5.1 绩效考核在人力资源规划中的应用。
5.2 绩效考核在招聘中的应用。
5.3绩效考核结果在人力资源开发与培训中的应用。
5.5绩效考核结果在新酬管理中的应用。
5.5 绩效考核在企业内部人员流动中的应用
范文五：绩效考核培训
填表人在填写各项目时，一定要举出事实的例子来说明自己的看法。如果对某些项目不了解，可以不予置评，但只做评语不举例子是不可接受的。举例子的好处是可以使人们认真地去对待每一个项目，在很大程度上消除由“拍脑袋”而对某个人作出评价的可能。 附：以下考核项目可作为参考：
是否能按时、保质地完成本职工作？
是否有足够的知识和能力完成本职工作？
是否不必一一指示监督，也能明快、迅速地工作？
能否正确地了解本身的职务内容或上级的指示？
对平时不太熟悉的工作是否也能根据经验或稍加努力即予以圆满地完成？
是否做出过草率错误的判断或实施？
工作完成情形如何？（指速度与正确性的关系、定额的完成情况）？
是否有着良好的自律性，遵守公司的各项规范？
是否有足够的主动性，不需等待别人的提示和指示就能思考、计划和办事？
是否在上班时间过多地从事与本职工作无关的事，如聊天、私人电话、私事等？ 能很好地履行对同事的承诺，还是经常被同事追问承诺的结果？德勤
是否能成功地和他人协同工作以实现共同目标？ 德勤
他是否经常给你一些帮助和支持，你是否很乐于向他寻求帮助和支持？
是否以平等的观点来对待同事，还是更多地强调个人的权力？
是否积极地学习业务工作上所需要的知识？
绩效管理与绩效考评
绩效管理其实是将部门和个人的努力与企业战略目标相连接的一个过程，绩效考评仅仅是其中的一部分。目前很多国内企业对于绩效管理仅仅停留在绩效考评的层面上，没有建立绩效计划、绩效回顾、绩效评估有机结合的科学绩效管理体系。
绩效管理的重要性体现为以下几个方面：通过绩效管理企业可以引导和监督员工行为，从而实现业绩的提高；同时通过合理公正的绩效管理可以提高员工满意度；通过绩效管理和激励体系的有机结合，更加体现公平；最后，通过绩效管理可以区分出来并留住业绩好的员工。 绩效管理过程中应当注意的问题
1、从观念上正确认识绩效管理的价值和地位很多企业的管理者，包括高层领导，都仅仅把绩效管理看作是一个人力资源管理工具，而没有提到战略的高度，没有把它视为一个战略管理工具，因而无法做到将员工的绩效管理和企业的战略目标紧密衔接。
2、从体系设计上确保绩效管理与企业战略目标的紧密联系绩效考评能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，通过层层绩效目标的实现来确保企业战略目标的最终实现。因此必须建立全面平衡的绩效指标体系，并及时根据企业经营情况的变化进行动态调整。
3、要做好绩效管理工作，对各个层次的培训必不可少相应的培训对于做好绩效管理必不可少。对于中层管理人员，使其掌握必要的技巧以及针对不同绩效结果的处理手段；对于员工，理解自身的绩效和整体组织的绩效之间的关系，明确自身的工作目标。
4、制定和实施适合本企业需要的绩效管理办法企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在绩效考评流程的制定、考评形式的选择、考评周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充分考虑以上因素，结合企业实际制定合理的方案和管理办法，而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善必须经历一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。
5、必须重视沟通在整个绩效管理过程中的重要性沟通应当贯穿整个绩效管理的过程。在企业设计绩效管理体系和制定绩效管理流程的过程中，企业管理层内部以及管理层与基层员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面的意见想法，才能够得到可行的方案，最大程度减小实施的阻力。在绩效考评执行过程中，考评周期期初、期中和期末，考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标和衡量标准、传递和反馈绩效信息，以实现既定目标和不断的改进提高。
主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：
1. 员工应该完成的工作；
2. 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；
3. 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；
4. 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；
5. 如何衡量绩效；
6.确定影响绩效的障碍并将其克服；
摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：
一、绩效计划 主管与员工就业务目标和行为标准在充分的沟通的基础上达成一致，最终形成
签字的记录，即是员工的绩效目标，它是整个绩效管理循环的依据和绩效考评的依据。
二、持续不断的绩效沟通 沟通贯穿在绩效管理的整个过程，摩托罗拉强调全年的沟通和全通
道的沟通。
三、事实的收集、观察和记录 为年终的考评做准备，主管需要在平时注意收集事实，注意观
察和记录必要的信息。包括以下两点：收集与绩效有关的信息；记录好的以及不好的行为。
四、绩效评估会议 摩托罗拉的绩效评估会议是非常讲究效率的，一般集中一个时间，所有的主管集中在一起进行全年的绩效评估。最终形成书面的讨论结果，并以面谈沟通的形式将结果告知员工。
五、绩效诊断和提高 这个过程是用来诊断绩效管理系统的有效性，用来改进和提高员工绩效，主要包括四个方面：确定绩效缺陷及原因；通过指导解决问题；绩效不只是员工的责任；应该不断进行。
此外，摩托罗拉的绩效考评表里没有分数，而是运用等级法，实行强制分布（是指不管一个部门人员数量有多少，但是都会有一定比例的人员得到相应的考核等级，比如A等占20%，B等60%等等），这样既能分出员工绩效的差别，又尽可能地避免了由于几分之差而无休止的争论。
在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑汁地去精确地联系，因为这样既耗费时间，也偏离了绩效管理的方向，绩效管理致力的是员工绩效的提高，而不仅仅是为了薪酬管理服务。
要素说明：
1、 业绩考核：
工作质量——与期望水平相比较，工作的出色程度如何
O 很少需要修正或调整
O 很少有不良情况
O 完成的图表和字迹非常干净、整齐
0 表达简明扼要
0 工作勤奋、认真
0 工作内容广博
X 质量水平较底
工作数量——与期望值相比，工作数量如何
0 单位时间内完成的工作量很多
0 在连续的工作时间中浪费和无效现象很少
0 不同工作内容的转移很快
0 新工作也能有条不紊地进行
0 能够积极主动地协助或帮助同事做好工作
0 能够代潜上级或同事履行职责
0 在执行重点业务时，特别能打破绝对量的纪录
X 工作质量目标偏低
期望——是否能够遵守期限，按期完成
O 认真负责地按期完成任务
O 及时、正确地向有关方面报告进展情况和完成情况
O 乐意加班加点
X 倾向于通过加班加点来完成工作
X 工作迟缓又不愿意求助他人
X 期限设定过于宽容
效率——工作成果与经费、时间比值如何
O 工作手段高明、富有成效
O 工作中具有成本意识和时间观念
O 工作过程中井然有序，不出差错
O 工作中注意请示汇报
X 只干分内工作
X 只干最终低限度的工作
O 在工作中经常计算或权衡投入、产出之比
O 在工作中理解并懂得快与慢、笨与巧的关系
X 过于仔细，质量过乘
X 不明目的，不得要领。
合理化——为有效果工作，在改善、改进工作方面做得如何
O 不满足现状，积极改进和改善工作方法
O 善于提出切合实际的构思和创新
O 能够运用在其他方面获得的启发
O 能够超越本职工作的范围，普及和推广合理化工作
X 有墨守成规的倾向
X 固步自封，所担当的工作没有发展
X 尽管在合理化方面很努力，但没有成效
X 对标准化关心不努力
2、工作态度的考核
积极性——是否具有热情、不怕困难的精神
O 独立自主地开展工作
O 热情洋溢地开展工作
O 不畏困难、坚持不懈地努力工作
O 在各种会议上积极发言
O 充满责任感
O 积极进取
协作性——是否能够认真听取其他部门或员工的意见，齐心协力做好工作 O 能够真诚热情地回答他人的问题
O 一贯严格要求自己，注意言行
O 与同事和睦相处，搞活搞好工作
O 很好地协助上司，为公司作贡献
O 尊重同事的感情、意见和立场
O 在提高公司员工士气方面很好地发挥作用
O 努力维护良好的人际关系
O 做好本职工作的基础上，帮助他人搞好工作
O 在陈述意见，表明自己权利时，不盛气凌人，不感情用事
X 以我为中心，作性，不饶人
X 讨厌他人提意见，讨厌批评和忠告
X 爱发牢骚，发泄不满情绪
计划性——是否能有计划地安排和调整好时间，程序以及其他方面的关系 O 按要求制定切实可行的计划与方案
O 依靠有效的计划，消除工作中的浪费和无效现象
O 有计划地完成工作任务，并富有成效
X 工作忽好忽坏，缺乏计划性
X 工作没有计划，没有成效
X 工作经常可检查出错误
X 计划过于繁锁，不切实际
综合性——是否能够立足全局，多方位进行分析、研究
O 视野宽广
O 考虑问题不限于本职工作
O 不就事论事，从整体效率出发处理问题
X 缺乏整体意识
X 经常混淆目的与手段的关系
X 抓不住工作的关键
缜密性——是否能够深入细致地分析问题，解决问题
O 工作认真细致
O 注意工作完善与周全
O 善于分析与思考
O 坚韧不拔地思索直至解决问题
X 讨厌深思熟虑，草率行事
X 资料的收集和整理马马虎虎，经常出错
X 谨小慎微，纠缠于细枝未节
逻辑性——是否能够进行符合逻辑的分析与行动
O 追根寻源程序，合乎 逻辑地思考问题
O 实事求是，以事实为根据
O 在工作中注意应用原理和原则
X 议论和说明缺乏逻辑
X 议论和发表一些空洞的理论
X 常假设些错误的前提和条件，混淆视听
敏捷性——是否能够在发生意外事故时，作出迅速的反应，并予以妥善处理 O 对环境与状况的变化富有弹性和适应能力
O 能够迅速、准确地抓住突发事件的关键
O 能够区分日常事务处理与应急对策的关系
X 在突发事件面前慌慌张张，不知所措
X 不能准确、及时地作出意外事故前、事后的联络与报告
自主性——没有上级的指示意见，是否能够独立自主地完成工作
O 以主人翁的态度从事工作
O 不推诿工作，不失掉责任
X 畏首畏尾，不能独立工作
X 独断专行，一意孤行。
纪律性——是否能够理解并遵守公司的各项规章制度以及上司的指示、命令 O 理解并遵守规章制度
O 服从管理，听从指挥。
O 严格履行各种规定的手续。
O 忠于职守，不擅自离开岗位。
X 工作时间里常从事工作外的事
X 有闲逛、耽误工作的现象。
X 经常多嘴多舌、指手画脚。
正确性——是否能努力防止工作中的失误
O 注意在关键处进行核对与检查。
X 经常出现差错。
X 与外界打外道时需要提醒注意。
3、能力考核
知识——有关工作的业务知识、基础知识的深度和广度如何
O 具有丰富的理论专业知识
O 更新肯有广博的业务知识
O 掌握其他公司、产业的知识情报
规划力——能否切实有效地进行规方案
O 按方针制定相应的见解，形成具体方案
O 具有出色的运筹能力
O 兼收并蓄，审时度势，完善计划与方案
O 积极开动脑筋，寻求满意的实现途径
X 不善于制定方案
X 计划不切实际，招致失败
判断力——能否以广乏的资讯为基础。进行合理分析，作出正确的判断 O 明辨事非得失，把握事物的本质与关键
O 具有客观公正的见解
O 明确表示自己的主张和态度
O 不固执已见。
X 经常迷惑不解
X 思绪纷乱，故弄玄虚，不得要领。
协调力——能否协调与他人的关系，有理有节地说服他人，在相理解和认同的基础上，齐心协力地工作
O 说明对方而不引起他人反感
O 在交涉可会谈之前，进行充分的准备和研究。
O 在交涉中，不卑不亢，富有坚韧不拔的精神
O 善于交谈，善于倾听
X 经常自作主张，擅自行动
X 缺乏起码的社交经验与能力
X 在交涉工作的许多方面不能令人放心
执行力——处于困难而复杂的环境中，是否能干净利索地好工作
O 不怕艰难困苦，不半途而废，坚持不懈地完成工作。
O 能够随机应变
O 扎扎实实地做好必要的基础工作
O 充分发挥自己和他人的作用。
X 优柔寡断，观望等待
X 忙忙碌碌而没有成效
注意力——是否具有持续集中精力、明察秋毫的能力
O 能够持续紧张地工作
O 很少疏忽大意
O 决不犯第二次同样的错误
X 贸然行事，造成差错
理解力——能否正确上司或上级的指示、命令以及工作任务、方法和程序 O 能充分理解并把握要点
O 善于接受新事物
O 心领神会，能正确推测言语不能表达的意思
O 有运用能力
O 对指示命令产生疑问事时立即请示、提问、力求弄懂弄通 技能——是否能够不断结累知识和经验，提高工作能力 O 掌握工作的要领和要诀
O 能及时发现并纠正错误。
忍耐力——是否能够忍受简单重复或困难枯燥的工作 O 在工作中情绪稳定
O 对艰苦的工作，能够忍耐，具有毅力
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