范文一：徐雅婷 | 中小型民营企业破产的原因

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徐雅婷，京衡律师事务所律师

波兴，木茂鸟集。每一个破产案件办到最后，我们都不禁要问一个问题，这家企业究竟是因为什么原因才会陷入破产境地。托尔斯泰说，“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”，企业经营也是如此。虽然有的时候破产原因成谜，终成悬案，但多数情况下，还是有规律可循的。本文将从浙江地区经办破产案件的经验出发，试着总结一些中小型民营企业破产的原因。

一、抱团取暖，反引火烧身——互保联保引发危机

浙江地区“区域经济”、“块状经济”特征明显，比如义务的小商品、嘉善的木材、海宁的皮革、浦江的五金、绍兴的轻纺、织里的童装、长兴的电池等等。民营经济活跃的浙江，其经济也被业界称为“小狗经济”。为了解决中小、小微企业的融资难问题，2008年国际金融危机后，联保、互保贷款广为运用，曾一度被许多地方政府津津乐道为解决小微企业融资难问题的有益经验。然而，联保、互保之下，企业的负债率普遍偏高，财务成本高企，企业生存如履薄冰。只要互保链中的某一企业倒下，“小狗经济”形式下的担保企业便可能因承担担保责任而超出负荷、难以为继，并且可能会引发连环破产。对于互保、联保，曾有人形象地称其为“五个锅盖十口锅，按下葫芦浮起瓢”。而在浙江，上百亿规模的企业互保圈并不在少数，一旦互保链中的某一企业出现债务风险，往往牵一发而动全身，担保链风险如多米诺骨牌般层层向外传递，如“火烧赤壁”，难以破解。在我们接触的破产企业中，就有不少企业本身的主业经营并未出现问题，而是单纯受互保单位所累、承担担保责任后导致自身流动资金枯竭、诉累缠身，最终财务恶化、无力经营，陷入破产境地，甚为可惜。

二、饮鸩止渴，反越陷越深——高利拆借引发危机

浙江地区民间融资市场繁荣，笔者所在破产团队经办的破产案件中百分之九十以上都有民间借款债权人的身影，其中不乏民间高利借贷的踪迹。企业向民间拆借，有的是员工福利，有的是利益让渡，有的是为了银行转贷，有的是生产经营临时周转所需，也有的是为了扩大产能追加投资，等等，原因不一而足。拆借利息低至正常的月息1分，高至令人瞠目结舌的月息1角有余，利息差异较大。一般来说，利息越高，企业的财务状况越恶劣，风险越大。民间借贷，尤其是民间高利借贷，会迅速增加企业财务成本，吞噬企业利润，逼迫企业拆东墙补西墙，使企业经营陷入恶性循环之中。虽然明知拆借民间高利贷是一种竭泽而渔的做法，但是面对资金困境时，大多数企业都会本能地抓住这最后一根救命稻草，“今朝有酒今朝醉，明日愁来明日愁”。然而，一旦沾染上高利借贷，便向水蛭一样再也无法摆脱，直到把企业的生命力吸干。

三、步子太大，反被扯着了——过度投资引发危机

多元化经营，建立更多的支柱产业，一定程度上可以有效分散企业经营风险，避免单一、专业化经营因市场行情变化而危及企业的生存和发展。然而，俗话说“隔行如隔山”，由于对新投资领域不熟悉，在这种情况下，企业所有者和管理层所作的投资决策难以都是明智的。失误的决策不仅会使新投资的产业难以建立起来，反而为原有的支柱产业增加了许多负担。杭州人对中都百货应该不陌生，这家公司隶属中都集团，旗下产业涉及房产、百货、酒店、金融、园林、物业等，公司业务遍布浙江、安徽、江西、河南等多个省份。如此规模庞大、产业丰富的企业，却在2014年走向覆灭。除此以外，中江集团、中汉卓信等原杭州地区的知名企业，无不是因过度投资、资金链断裂而爆发债务危机的典型。我们总结下来，最容易出现问题的对外投资有：第一，短融长投，新资金不断沉淀短时却无效益产生，遭遇银行断贷、抽贷和压贷时更是雪上加霜；第二，跨区域投资，遭遇不诚信的合作方，所谓“强龙压不过地头蛇”，项目整体失控。第三，新领域经验缺乏，最常见的也是最容易出现的是跨界投资房产项目，开发周期超预期、开发成本超预期、政府主管部门对接不畅、市场行情波动、股东内部矛盾等等，都可能导致项目的失败。

四、行情变化，遭遇滑铁卢——宏观情势变化引发危机

宏观情势变化主要体现在市场行情波动、国家政策变化两个层面。关于市场行情变化，最典型的莫过于钢铁制造业等大宗物品生产制造企业，以及与此相关联的航运业。以波罗的海干散货运价指数（BDI）为例，该指数已从从08年最高点近12000点一度跌至2016年2月10日的290点。在需求不振、运力过剩等因素的作用下，航运业已在寒冬中走了7年。东方重工、明德重工、熔盛重工、舜天船舶、庄吉船业、STX大连集团等著名民营船企纷纷破产重组或出售造船业务。关于国家政策变化，往大了说最典型的莫过于国家对房地产市场的调控，往近了说，2015年的中央经济工作会议提出，“要依法为实施市场化破产程序创造条件”，一时处置“僵尸企业”问题成为焦点。而无论是市场行情还是国家政策的变化，其根本目的都是调整产业结构，促进经济转型升级，在这个过程中企业势必面临优胜劣汰的考验。

五、靠山吃山，被寄生虫蛀空——管理失控引发危机

破产案件的办理，使我们有机会直接参与企业的日常经营管理，尤其是重整案件，管理人就像企业的临时CEO，决策着企业大大小小的经营事务，小到食堂的饭菜经费、用餐卫生，员工的生育政策，大到客户的购销谈判、供应商的采购铺货、重整期间的融资，事无巨细。这也使人深切地感受到，企业，就像一个缩小的社会，人际复杂，利来利往。如果管理不善，采购、生产、销售每一个经营环节都有可能存在“硕鼠”，以牺牲企业利益为代价谋求一己私利。这种现象在家族经营、任人唯亲的企业中尤为突出。杜绝“硕鼠”现象，需要从管理制度入手，提高管理艺术，善用巧用人才，同时企业内部也应当形成适度的互相监管制衡，减小权力寻租的空间。

六、风云变幻，惜企业猝死——突发事件引发危机

“天有不测风云，人有旦夕祸福”，同样的，企业经营也可能突逢变故，一蹶不振。一场大火、一场大水，甚至是一次无心之失，都可能使得多年苦心经营毁于一旦。这些意外看似离我们很遥远，发生的概率极低，但是这几年实际接触的企业中，曾有过一场大火使一切生产资料化为灰烬的，曾有过一场大水使得所有的生产设备浸润水中再无法恢复使用的，也有过一直正常合作的交易伙伴突然拒付海外的一笔大额订单，诉讼3年未果的……这些企业最终都走向了破产。还有一类，便是突发危机后未能及时有效处理，导致企业破产倒闭，如知名的三株、秦池等企业，所谓“千里之堤，溃于蚁穴”。而突发危机的预防和避免重在平时，需要结合到日常的管理体系中去，完善漏洞，减少隐患，预防为准。

虽然本文试着对企业破产的原因进行总结，但是这样的总结，永远是不够周全的，比如对外账款的催收不利、坏账过多、甚至是实际经营负责人赌博输钱等导致企业破产的原因，尚未能一一阐述。虽无法面面俱到，然而这样的总结也是有益的，研究别人如何失败，从别人的失败中吸取经验教训才能少走弯路。

　　原文出处：《破产法茶座》第一卷，王欣新主编，法律出版社，2016年8月版。

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范文二：中小型民营企业成本控制问题的

Management

经管空间

中小型民营企业成本控制问题的研究

浙江财经学院 叶泽仁

企业管理中，成本控制是企业生存发展的关键环节，做好成本控制工作，是企业降低成本，提高企业管理水平，增加企业经济效摘 要：

益的必由之路。本文论述了我国中小民营企业成本控制的现状和现代企业成本管理的特征，并且对我国中小型民营企业成本管理问题提出了几点建议。

中小型民营企业 成本管理 竞争力关键词：

F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)04(c)-052-02中图分类号：

企业成本控制是企业成本管理的一个重要方面，也是全方位

管理企业的重要组成部分，其最终目的是降低企业的成本，提高企业的经济效益。当今社会，市场竞争越来越激烈，企业的发展也面临着更多的挑战，面对激烈的市场竞争，企业只有增强自身的竞争力、实现自身长期效益的最大化，才能保证自身的生存与发展。在市场竞争激烈的环境下，企业的成本对于企业的成败和企业的命运至关重要，投资人在衡量企业竞争能力时也往往把企业成本作为重要的标准。企业效益的高低和兴衰在一定程度上取决于企业成本控制的好坏。

我国实行改革开放以来，多种所有制经济共同发展，中小型民营企业也蓬勃兴起，并且已经发展成为我国国民经济不可分割的一部分。我国中小型民营企业的发展有力地推动了社会主义市场经济体制的建立和完善，促进了社会稳定。但是，受我国国情影响，中小型民营企业自身还存在一些局限性，即资金薄弱、生产规模小、技术落后、易受外部经济环境影响和管理体制传统等，这些局限性的存在影响了中小型民营企业成本控制管理，使它们与市场经济的发展不相适应。随着国内外市场开放程度的日益提高，中小企业面临越来越多的困境，因此，优化企业的成本管理工作，能够极大地促进中小企业的发展。

1 我国中小民营企业成本控制的现状

1.1 生产成本控制侧重宏观需要

作为企业的一项综合管理制度，生产成本控制的动力主要来自于企业内部管理的需要。然而，在现实中，很多企业的观念还很落后，在他们的意识里，实施生产成本控制仅仅是为了满足对国家颁布的财务法规的遵守与执行，甚至其进行生产成本控制工作仅仅是为了往自身年度经营业绩上增光添彩，只是片面地看到其对宏观方面的满足，而没有真正生产成本对企业经营管理的实际效用。1.2 生产成本的控制观念落后

观念是影响企业管理的一个重要因素，落后或者错误的观念会直接导致管理策略的失误。企业的生产效率经营效率能够通过生产成本体现出来，同时，生产成本也反映着企业生产投入和产出产品、服务之间的对比关系。企业生产成本较低，证明企业投入少量资源便可获得较多产品和服务，这也证明了企业生产效率高，但是，生产效率高并不一定代表效益高。在我国，许多企业总是习惯以成本的习性为标准来划分成本的构成，并且核算成本，为了达到降低单位产品固定成本的目的而大幅度提高产量。这就为企业形成这样一个误区，即要想获得更大的效益，只要简单地降低成本便可以实现。这种认识上的误区导致生产成本控制的决策不合理，似乎是产量越大，成本越低，利润就越高。1.3 成本管理的理论和内容死板，手段落后

052

2012年4月 www.chinabt.net

在现实中，很多企业只是把注意力集中到生产成本的控制上，

而没有注意到供应过程和销售过程成本的控制。企业产品的生产成本在产品设计时已经产生，而企业的管理者们的目光往往注意不到对产品设计费用的控制和合理组织生产要素对成本控制的影响，只是把目光放在产品投产后的成本控制上。企业在产品投产之前成本管理工作不到位影响了对成本的预测和决策，这也就导致了产品投产后成本控制缺乏必要的依据。

1.4 缺少与实行全面成本控制相适应的成本会计系统

中小型民营企业的生产成本控制方法简单而且单一，不能够提供各个环节的信息，更不能够反映经营全过程，企业生产成本的编制人有时也无法解释自己生产产品的成本是如何构成的，这样很容易在企业制定战略方针方面起到误导作用

1.5 成本管理没有把人力资源放到与物质资源并重的位置

企业成本由无形成本和有形成本两方面组成，其中有形成本是物质资源，而无形成本便是人力资源，二者缺一不可。但是，目前，我国大部分中小型民营企业的产品成本核算往往侧重于物质资料，而对人力资源的考虑较少，甚至忽视了人力资源在成本组成方面的存在。当今社会经济已经进入了知识经济时代，企业资本的范围在不断扩大，知识资本的比重呈现出不断上升的趋势，其比重也日趋加大，而知识资源的主要载体便是人力资源，因此，在当今社会人力资源已经成了决定企业乃至整个社会发展的重要资源。因此，企业成本管理的重心要随着时代的进步而改变，给予人力资源更多的关注，建立起人力资本和物质资本并重的成本核算体制，加强成本管理的人才队伍建设。

2 现代企业成本管理的特征

2.1 成本管理贯穿于企业活动的整个过程

传统的成本控制是对企业实际生产经营过程中产生的费用的控制，目前，我国大多数企业均是采取的这种模式，但是这种事后成本控制方法已经远远跟不上时代的步伐。实际上，成本早在产品的设计阶段就已经产生，所以成本管理的内容应该得到延伸，从产品一开始设计便要进行成本管理的工作，从而使成本管理贯穿于企业活动的整个过程。

2.2 成本管理要普及到企业的每一个职工

效果需要制度的保障，要想使企业成本控制收到良好的效果，企业必须建立一个完善、规范的控制系统作为保障，通过对外部价值链和内部价值链的双重提高来提高整个企业的战略地位。现代的企业成本控制是对企业从产品开发、设计一直到产品销售和管理的全过程的成本控制，因此，它涉及的人员也要由单一的财务人员扩大到产品的开发者和设计者、产品的生产者和制造者、产品的销售者和管理者，即以财务人员为核心的企业的全体成员。只

范文三：中小型民营企业老板的三个怕

中小型民营企业老板的三个怕

民营企业的发展都是从手工作坊一步一个脚印发展起来, 在发展过程中没有系统 的关注管理问题,遗留下一系列疾症,尤为严重的是,由于长年积累,有些疾症 逐渐恶变成为顽固的肿瘤, 这其中有三个问题, 渐渐成了民企老板的最为头疼之 事,我们可概况为三怕,即一怕技术骨干挟持自重,二是营销人员跳槽单干;三 怕部门经理坐拥成 “ 黑 ” ,针对这个 “ 三怕 ” ,不同的企业采取不同的措施,不少企 业采取的战术就是拖, 因为解决不好会带来企业的灭顶之灾, 还不如拖一天是一 天, 可是, 这些企业又怎知, 这些问题具体又岂是一个拖字能解决的?拖的结果 往往是往拖越重,最后走进死胡同。笔者近一年来拜访过 100多家中小型民营 企业,对这些问题有比较深切的认识,并对这 “ 三怕 ” 痼疾试开出了几个处方,以 供大家参考。

首先是关键技术没有沉淀, 例如铝型材的表面处理技术和挤压工艺技术, 更多的是经验, 每 个企业的客户群体、 质量要求不一样, 无法抄袭国家标准和同行的数据, 必须自己不断总结、 不断研究、 不断分析, 可实际上呢?民营企业的技术人员大部分把总结和经验放在自己的大 脑中, 如果关键技术岗位的人走了, 这个企业可能就会出现一堆质量问题和交货期问题, 印 染行业、薄膜行业、 造纸行业等都或多或少存在类似问题,这也是老板们最头痛的问题,经 常出现的情况是招聘同行业人员过来试用, 大部分试用没有结束, 就被自己的技术人员设局 害走了,或者就是留下一两个,时间长了也就被同化了。

如何解决技术沉淀的问题, 这就是我们从专业的角度说的 “ 标准化 ” , 也就是我们常说的现场 作业指导书; 从工业工程的角度来看 “ 模具是产品之母、 工艺是产品之父 ” , 把产品比如家里 的孩子,长得应该像他的母亲,那就是模具,每个孩子长得是否一样,这取决于他的父亲, 那就是工艺。我们长期把现场工艺寄托于一两个人,时间长了,这样的人就会骄傲自满,任 何改革在他这个环节都会有阻力, 作为民营企业的老板们做梦都想打破这个局面, 常见的做 法给老技术人员招聘本专业毕业的工作 2-3年的大学生,沉淀实际操作的过程,并现场录 像, 记录每个参数, 先把现场操作的作业指导书建立起来; 然后安排工艺人员按照作业指导

书打样件, 根据打样的结果验证作业指导书是否有效; 最后就是再次完善作业指导书, 在作 业指导书上注明常见问题的解决方案,同时配上图片,把现场的操作进行目视管理,经过 1-2个循环,就可以彻底打破这个僵局,也就彻底解决了民营企业老板的第一个怕。 其次是销售渠道被个别业务人员控制, 民营企业不断发展, 业务人员不断成长, 因为很多业 务是一个人对接几个客户,时间久了,客户和企业的关系远不如客户同业务员的个人关系, 尤其是竞争力弱的产品, 同时该行业进入的门槛比较低, 时间长了,业务员跳槽单干, 自己 创业。 民营企业的大老板又培养了一个民营企业的小老板, 关键是培养了一个竞争对手, 因 为他太了解你的销售政策和成本状况, 出现一个给老板打击一次, 时间长了, 民营企业的老 板再也不敢相信自己的业务人员了,只好把自己的老婆、媳妇、远方亲戚都喊过来做业务, 心里踏实,但成长的后劲又是有限,企业在徘徊中丧失商机。

如何解决类似问题, 常见方案有三个,第一是提升产品的附加值, 建立自己产品的特色,让 客户感觉到只有你的产品或服务是最好的; 第二是业务的管理, 业务员是公司派过去协调与 跟单, 不定期召开客户相关会议,老板中秋节、春节建立拜访机制,尤其是大客户的拜访及 关系处理,至少占 80%销售量的 20%客户老板要亲自把控,我在此说的掌握不是指亲自 做业务, 是指亲自参与同客户高层的沟通; 第三是不要长期让业务人员一人对外, 技术人员 对接客户的技术部门, 财务人员对接客户的财务部门, 质量人员对接客户的质量部门, 建立 双方部门之间对接关系, 淡化业务员在中间的衔接职能, 时间长了, 公司与客户的关系不是 有个别业务员一个人说了算,而是由一个团队对接,就自然破解了民营企业的第二个怕。 第三是企业团队建设不规范, 造成每个部门的经理是该部门的 “ 黑 ” 老大, 大家全部听这个 “ 黑 ” 老大的,老板的指令下去经常变样, 佛山一个铝材厂,中层管理全部是湖南的,下面班组长 及员工也大部分是湖南的, 因为老板想加强质量管理, 请了一个质量总监, 由于质量总监采 取一些质量管理及监控的工作, 造成个别 “ 黑 ” 老大心里不爽, 不到半年, “ 黑 ” 老大组织罢工, 迫使老板亲自炒掉委以重任的质量总监, 类似例子数不胜数, 只是说出来大家都不舒服而已。 如何解决团队建设往畸形的方向发展, 首先从源头上进行控制, 招聘过程中要进行把控, 常 说人力资源部门的素质决定着整个公司的素质, 不要招聘同一个地方的人员, 就是同一个地 方的人员不要放在同一个部门, 先做好规划。 因为新劳动法造成的各项罢工活动, 都是前期

在人员招聘这一块埋下了隐患。 其次是绩效管理指标的建立, 建立公开透明的考核机制, 只 有公开的考核才能化解这种不健康团队生存, 一级对一级负责, 长期下去就没有这种不健康 的团队存在;第三是企业文化的建设,这对中小型民营企业来说, 是一项比较难的工作,再 难都要提前导入文化体系, 大家都鄙视不健康的 “ 黑 ” 老大行为, 自然就没有人愿意做这种 “ 黑 ” 老大了,时间长了,就自然解决了民营企业的第三怕。

中小型民营企业存在的三个发展中的问题, 也是民营企业老板怕的三个问题, 是中小型民营 企业发展的绊脚石, 很好的解决三个问题, 企业自然就会健康的发展, 中小型企业自然成长 为大型企业、健康的企业、长寿的企业。

范文四：中小型民营企业创业期的管理

创业期的企业管理

创业期的企业, 我们的管理是看得见的, 比如, 公司最初创业的时候只有 10个人,这个人每天都在做什么、做了什么结果,有没有迟到、有没有早退、有没 有旷工……所有的信息, 领导者都知道, 甚至员工的家人生病之后, 领导还要去 看望,帮他家人找医院。员工结婚了,领导要去参加婚礼,还要给他随礼。

第 1节 看得见的管理:盯人

正式讲解这个题目之前,我们先做一个测试:试想:围操场跑一圈,你感觉怎么 样?稍微有一点喘。如果背一个人呢?还行。如果再背一个人呢?可能还能动。 如果背三个,可能就直接趴下了。

由此可见, 一个人的能量是有限的。 如今, 很多公司的领导人为什么感到很 累?因为心中的包袱太多了,结果工作起来非常辛苦、非常累。

为什么过去的火车没有现在的动车跑得快?因为过去的火车全靠车头带, 怎 么提速?现在为什么动车跑得快?因为每一节车厢都有一个动力系统。换句话 说,企业在创业期,什么事都是老板自己带头,事必躬亲。现实中,我们可能会 见到这样一些场景:

场景一:

在企业的大门口, 公司负责人正在与收废纸的大妈讨价还价, 目的仅仅是为 了多卖几毛报纸钱。同时,一大堆极为紧迫的报告正在等着他批复。

场景二:

在一家企业,总经理跨过中高层管理者,正忙不迭地安排销售部、市场部、 人力资源部以及生产车间的基层工人的工作。 而另一边, 一个重要的商务谈判正 在等着他。

场景三:

某个项目小组的负责人事无巨细地从早忙到晚, 而他的下属有的在喝茶看报 聊天海侃; 有的正因为找不到信任、 锻炼和发展的机会, 而在思考如何撰写辞职 报告。

这些场景意味着什么呢?实际上都指向了同一个问题——许多企业在创业

过程中, 在评价管理者忠诚与负责态度上被赋予过于积极意义的亲力亲为, 已经 不再适用于企业进一步的长远发展, 而成为了一种影响经营、 管理绩效的企业惯 性病。

创业期的企业, 那时候我们的管理是看得见的, 比如, 公司最初创业的时候 只有 10个人,这个人每天都在做什么、做了什么结果,有没有迟到、有没有早 退、有没有旷工……所有的信息,领导者都知道,甚至员工的家人生病之后,领 导还要去看望,帮他家人找医院。员工结婚了,领导要去参加婚礼,还要给他随 礼,这就叫看得见的管理。

一般创业型公司都是从只有几个人的小团队开始, 虽然团队人数不多, 但很 多员工每天都会像打了鸡血一样的兴奋。 那么, 他们是怎么对待自己的员工呢? 1. 把员工当亲兄弟姐妹

尊重不只是上下属关系之间的形式, 更体现在企业员工之间发自内心真诚的 爱戴中。那些成功的企业在创业初期,领导一般都没有官架子,懂得聚拢人心, 员工流动性不大。他们能够与员工打成一片,就像家人一样,无话不说,互相关 心、互相尊重、互相鼓励、互相批评与自我批评,不仅人心团结,而且工作效率 高,这就保证了公司朝着目标越来越近。

2. 鼓励员工参与每一件事

很多创业型公司, 开会的时候并不会走形式, 而是让员工从每一次的会议中 获取最新阻碍发展的问题和最佳解决方案。 创业公司不是一个人的公司, 是关系 大家伙命运的事业,因此每次的会议都是不分级别的,都会鼓励员工参与进来, 各抒己见,畅所欲言;即使领导和员工之间存在一些矛盾、误解或者分歧,也会 摊开桌面上及时解决。

创业初期的领导者一般都鼓励员工大胆创新和说出自己的想法, 只要是有利 于公司发展和市场拓展的好建议, 领导都会虚心接收、 及时实践, 而不会一味地 否定员工的建议。

3. 鼓励次数大于指责次数

是人都喜欢听别人赞美自己、 肯定自己, 没有人会愿意听你无休止的指责和 批评, 初创企业一般都会非常在意这一点。 领导一般都会注意引导自己的员工意 识到自己的错误并敢于承担并及时纠正, 他们不会指着员工的鼻子大发雷霆, 指

责他怎么如此的笨拙, 如此的不堪重用, 因此员工都对自己充满了自信, 愿意留 在公司。

4. 理解和善待员工亲属

每一个人都不是圣人, 员工也是如此。 员工是企业的一份子, 同时员工也是 自己家庭的一名成员, 很多创业期的领导在爱戴员工的同时还会理解和善待员工 的亲属。 如果员工的家里有事, 需要请假, 公司都会根据情况安排假期让其照顾 家人, 而不是纠结在请假影响工作进程等事宜上。 这份关爱的影响力大于对自己 员工的关心,因此员工都对公司充满了感激,工作积极性也很高。

5. 组织外出聚餐和旅游行动

每天无休止的工作, 虽然能给公司创造更多价值的利润, 但是员工的身心也 很疲惫,优秀的团队在创业初期都会根据情况阶段性地策划一些团队外出聚餐、 KTV 、旅游、野外拉练等活动,给员工一些的额外福利。每一次的聚餐和外出旅 游, 都有力加强了团队之间的凝聚力, 随此类活动的逐渐增多, 员工对于事业的 付出就会更加有激情。

6. 奖励机制大于惩罚机制

创业初期, 即使公司再怎么缺钱, 有些公司也不会把惩罚机制当做是节省开 支的渠道,因此员工都愿意留在这里工作,愿意付出。只有奖励明确,奖励制度 完善, 员工的干劲才会积极。 哪一个拼命工作的人不是为了赚钱养家, 奖励机制 对于长期留住员工是一个很有效的办法。

7. 按时发放月工资和应得奖金

无论公司多么艰难, 月工资都应该给员工按时发放, 即使资金实在流转不过 来, 也得提前给员工打个招呼并承诺发放时间, 而不是一味地推脱, 还逼迫员工 卖命为公司赚钱。如果这样,公司离关门大吉就不远了。另外,为了鼓励员工, 一些企业还对一些优秀的员工给予奖金奖励, 这样员工自然会付出百倍的努力为 公司赚取更多的利润。

……

在这种管理模式下, 工作效率是非常高的。 但是随着企业变得越来越大, 企 业慢慢从创业期进入了成长期,管理就从看得见的管理转变为看不见的管理。

范文五：中小型民营企业的企业文化建设

中小型民营企业的企业文化建设

2006-01-27

企业文化的作用

任何一家想成功的企业,都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用,在市场竞争中依靠文化来带动生产力,从而提高竞争力。为使民营企业克服自身的弱点,尽快建立现代企业制度,就应大力提倡并建设企业文化。

（1）企业文化有助于完善民营企业管理方法,实现现代化管理

随着中国加入WTO ,预示着中国的企业与世界各国企业全面链接、全面竞争。无论是国企还是民企,主动建立起现代企业制度实现现代化管理,已是大势所趋。

（2）企业文化有助于增强全体员工凝聚力

企业的凝聚力是企业发展的精神基础,是企业活力的主要组成部分。多数企业在创业之时,人员较少,大家目标统一,思想统一,行动统一,团队精神较突出,但随着企业规模的扩大,员工人数的增加,特别是当企业遇到各种困难、挫折时,人心不齐,军心涣散便凸现出来,常常使企业因此而陷入困境。究其原因,是企业缺乏统一人心的企业精神和共有的企业价值观。

（3）企业文化是企业持续创新的动力和保证

创新是企业生存和发展的重要法宝。企业创新,不仅包括技术创新,还有组织创新、管理创新、服务创新等诸多方面,而良好的企业文化则是推动企业创新的一种无形的力量,一种内在的驱动力。应该说,员工的创造力并不是与生俱来的,它也要经历一个学习和培养的过程。

（4）企业文化是树立良好企业形象的有效途径

良好的企业形象、较高的社会知名度和荣誉是企业无形的资产和广告宣传,它会给企业带来巨大的经济效益。良好的企业形象向社会展示着该企业良好的管理作风,经营状态和为用户全心全意、认真服务的精神状态,给社会一个产品服务表里如一的感觉,而这种效果,是单纯的硬件建设和工资福利手段所达不到的,良好的企业形象,只有通过企业文化建设才能树立起来。

我国中小型民营企业的特点

1．规模小，竞争压力大

我国中小型民营企业规模小，受到的排斥比较多，感受的竞争压力大，从而也就比大企业更具有进取与创新精神。尤其是高技术领域中的小企业，其经营者一般既是富有创新精神的企业家，又是在某一领域具有一技之长的专业人才，企业的设立也是根据经营者的技术专长而定的。

2．组织结构灵活

中小型民营企业在其组织结构的安排上也比大企业更具灵活性，表现在管理层次较少，技术人员与非技术人员之间，生产人员与销售人员之间容易沟通。这既便于各种信息的及时传递，也利于整体参与意识的增强。由于具有灵活机动的经营机制，能对各种信息迅速做出反应并集中力量进行研究开发，从而能创造出比大企业更高的创新效率。

3．配角经济的优势

从经济学角度看，经济全球化和贸易投资自由化，使国际分工越来越细，合作越来越紧密，配角经济的生存和发展空间也越来越大。就好比给“航母”当配角的“舢板”，不仅不会淹没，反而会相互依存，而我们有些企业往往盯着最终产品，不愿去做配角。实际上，配角决不等于“零打碎敲”，配角市场同样蕴藏着巨大的商机，而我国中小型民营企业正扮演着配角经济的“主角”，会把“中国制造”唱得有声有色。

目前中小型民营企业文化建设的现状及对现状的分析

1．企业文化建设的现状

（1）对中小型民营企业文化认识不足

据有关人员分析，现如今的中小型民营企业有70﹪还没有真正形成市场观念和顾客观念，没有认清企业文化的本质。他们只是从口号上来理解，概念不明确。

在我国中小型民营企业的聚集地温州，有60％的企业领导没有充分认识到企业文化的必要性。有些企业就是有专门的机构，也是形同虚设。企业经营者不介入、不重视，没有把企业文化战略编入企业发展规划的整体战略中，企业经营理念涉及企业使命、宗旨和目标等内容的规定力度远远不够。

（2）企业文化跟不上形式的发展

作为企业核心的价值观念缺乏个性③，形式化，雷同化现象严重。据有关资料表明，当前我国企业口号中，“团结”的使用率高达41%，“创新”与“开拓”的使用率也超过了20%，“进取”的使用率也达到了10%，市场在改变了，形式也在改变，可这些口号却没有变化。

（3）企业改制,文化建设滞后

随着市场经济的进一步完善和发展以及现代企业制度的建立,大部分中小企业的机制已经转换,如部分国有中小型民营企业已经成功地转变为产权明晰、责任明确、管理科学的现代企业,成为自负盈亏、自我约束、自我发展的股份公司或有限公司。但是，相应的文化建设远远没有跟上来。

（4）缺乏战略思考和决策

中小型民营企业为忙于生计,不被残酷的市场所淘汰,只能更多地考虑企业当前所处的位置和

现状,忙于追求自己的短期利益,而对于相对注重长远利益的战略无暇顾及,而且他们一般认为文化战略是大企业、大集团的事,中小企业没有必要进行战略方面的考虑。缺乏企业文化建设的战略思考和决策是他们的通病。

（5）家族式文化的陷阱

据中国社会科学院社会学所，全国工商联研究室共同组织的对21个省市自治区的250个市县区的1947家中小民营企业进行的抽样调查显示， 有近80％的企业是家族式或泛家族式企业。

受企业主自身素质的限制，家长制集权管理导致企业在发展中缺乏科学论证和民主决策，家族力量对企业领导权的垄断，导致企业成为一个相对封闭的团体。

2．对企业文化现状的分析

（1）企业文化概念不明确

我国中小型民营企业在企业文化建设中，对企业文化概念不明确。一方面理解过窄，浅显地把企业文化定位于鼓舞人心的口号，将企业文化建设变成了文体活动。另一方面却理解过宽，把企业文化等同于企业经营活动。

企业文化操作建设的任务也不明确，没有专门的企业文化建设部门，不能从整体上进行系统规划，出现各自为政的局面，或者即使有专门机构，也是形同虚设。企业经营者不介入、不重视，没有把企业文化战略编入企业发展规划的整体战略中，企业经营理念涉及企业使命、宗旨和目标等内容的规定力度不够。

（2）先进的企业文化没有被沿袭

在机制转换过程中,大部分企业没有将原来较好的文化科学地继承和发展,而是将原有的先进文化思想抛弃,建立起了金钱至上、总经理为天的腐朽文化。正确、科学,先进的企业文化不能在新的机制下建立和发挥作用。所以，导致了企业的文化建设滞后。或者认识到了企业文化建设的重要性,但没有认识到与企业改革的相互影响,顾此失彼,导致现代企业制度的引进常常不够深入,效果不够理想,有的甚至因此导致亏损或破产。

（3）组织结构的特点，制约了企业文化的发展

由于中小型民营企业只生产或经营一种或少数几种产品,他们的企业规模普遍不大,组织机构相对简单,管理方式较为单一,人员素质不高,认识不到文化战略对企业正常生产经营的重要作用。这使得中小型民营企业的企业文化建设只停留在口号，标语之上，没有战略规划与战略决策。

（4）家族式管理的弊端

在中小民营企业创立初期，面对多变的市场环境，巨大的投资风险和模糊的未来前景，有以

血缘和亲情为基础的家族成员才能共担风险。也只有家人才能赢得企业主的信任。

家族式管理排斥外来人才，不能形成吸引人才的文化氛围，用管理家庭的方式来管理企业难以形成有效的激励机制，对权威的依赖，使得企业极具个人特色的管理风格缺乏可继承性。一旦企业主退休或过世，整个管理系统就有可能失灵，企业发展受挫。

对中小型民营企业文化建设的对策研究

根据分析目前我国中小型民营企业的特点以及他们的企业文化所存在的问题，本文提出以下几条建设企业文化的思路。

1.中小型企业文化建设的思路

(1)加强对企业文化建设的地位与作用的正确理解和认识

企业从上到下都要形成共识,认清文化建设对企业的生产经营和可持续发展所起的重要作用,以积极、主动的态度去进行文化建设的各项活动。领导者更要高度支持和积极参与,要率先垂范和倡导企业文化,用自己的言行有意识地塑造企业文化,积极成为企业文化建设的沟通者,激励者。

(2)明确企业文化建设的目标与内容

本文认为，企业文化建设的目标是振兴企业、培养人才、维护稳定。内容主要是要解决，在企业内部如何对待管理者和员工,在企业外部如何对待客户;对企业内部和外部的各种竞争与合作的正确处理;对生产环境、工作环境、人文观念以及对社会责任与贡献的考虑;对企业未来的发展与定位的考虑,对企业思想建设、道德建设、制度建设的考虑等等。但是,无论要达到什么目标,包含什么内容,都应弄清企业文化建设的实质和根本目标。企业文化的本质是如何增加销售、利润,降低企业的成本费用。

这里有一个很好的例子：顾雏军入主科龙,彻底改变了科龙的旧文化,把成本降低作为其最根本、最核心的工作,从根本上适应竞争环境的需要。科龙也在被收购后的2002 年实现扭亏为盈,2003年顾雏军通过资本+ 成本④运作,成功地占领了中国冰箱市场的半壁江山。

(3)建立适应形势发展需要和具有行业特色、企业特色的企业文化

由前文分析的中小型民营企业的特点我们可以知道，中小企业与大企业、大集团相比,存在技术落后、资金短缺、职工素质低、设备能力弱等缺点,但是,他们在信息传递的速度、政策落实的力度、企业的活力等方面就优于大企业、大集团。

所以,中小型民营企业在建设企业文化时,首先要有特色,具有行业特色和自身特色,向大企业、大集团学习,如著名的“华为基本法”和“鞍钢宪法”。其次要立足实际,而且要高瞻远瞩,与时俱进、开拓创新的理念去塑造企业文化。再次要结合新的国际、国内形势,综合考虑所处的地区、行业发展阶段、员工的素质、管理层的管理意识。

当今企业已进入战略竞争的年代,企业之间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。面对经济全球化和加入世贸组织所带来的严峻挑战,对任何企业而言,文化战略都不是可有可无的。

以此，所有的企业，不管是否要做出书面的战略规划,都需要进行充分论证和在企业内部取得统一认识。大企业、大集团如此,中小企业也要如此。因为中小型民营企业的成长需要企业战略特别是文化战略的强力支持,而且任何大企业都是从中小企业一步步成长起来的。中小企业如果没有自己的战略,将会迷失方向,丧失信念，最终将会被激烈的社会所淘汰。

（4）寻找家族化的最佳点

据统计，《财富》500强企业有35％是家族企业。国外家族企业成功发展的经验表明，家族式企业并不一定会产生家族式文化。家族企业要保持健康发展一定要克服家族式文化和家庭式管理带来的消极影响，明确产权结构，建立完善的现代企业管理制度。

在家族式管理排斥外来人才这一点上，中小型民营企业培养和积累人才，可以走内涵式人才发展战略，这也是很多家族企业的做法。随着企业的不断发展，企业应有计划地提升家族成员的素质，并采取定向培养，定向分流，使家族成员能者上，庸者下，并引入外延式人才发展战略。因为这种策略引入的人才可能视野更广阔，更能适应企业的发展，使之能够成为内涵式人才⑤发展战略的有益补充。

2.根据中小型民营企业文化的思路，构筑四种类型的企业文化

（1）利用比较优势塑造“ 参与”型企业文化

如同上面所述，中小型民营企业规模小，组织结构简单，工作场所相对集中，信息沟通顺畅。而大企业，组织层次多，信息传递路径复杂，更需要一些系统的文化运作方法。

所以，中小企业塑造文化显得更简单实在。第一， 老板同员工构筑共同愿景。在创业初被很多不确定因素左右时，充分沟通能让员工感觉到是企业的一分子，很快引起员工共鸣。第二，中小企业一开始就要高瞻远瞩， 重视企业文化建设， 塑造一种强势和个性的企业文化， 就会大大缩短文化自发形成阶段。一旦面临困难，企业仍能度过难关，快速健康发展。所以，中小型民营企业可以营造一种民主和谐的企业管理氛围，即“ 参与”型企业文化。

（2）建立“ 乡土型”企业文化

这类企业地域特色明显，或资源依赖地方，或员工来自本土，或产品销售主要集中在本区域，或品牌本身就源自本土文化，深深保留着地方文化印记。在创新中要重视这种民间地方繁荣企业文化，避免造成员工心理文化扭曲。

（3）建立“ 家庭型”企业文化

主要存在于具有浓厚家庭氛围的家族式企业中。创新就要“ 以人为本”，注意营造亲情氛围，这样才能使企业员工有归属感。但它又不同于家长式作风，因此，度的把握很关键。

（4）营造“ 科技型”企业文化

在高科技中小企业和各类咨询策划公司内，科研人员与管理人员多，他们素质好、市场和竞争意识强。可通过经常地开展科技攻关、科技竞赛、座谈交流以及富有活力和朝气的娱乐活动来体现企业文化价值。着重在于建立富有刻苦攻关、合作竞争气息的企业文化。

结 论

虽然中小企业有其自身的特点,具有十分明显的行业差异与个体差异,而且大多数在企业文化的建设过程中都存在着或多或少的问题,但是,只要认真地进行文化建设并加以改进,中小企业可以建立起科学、健康的优秀企业文化。在中小企业进行文化建设的过程中,如果能做到充分考虑企业内外各种影响因素,根据企业的具体情况和发展方向,认真分析产权关系、所处行业、组织结构特点等等,制订出切实可行而又凝聚成精华的文化内容,并且在一定时期内保持稳定性和一致性基础上,适时进行改进、提高,就能充分发挥文化建设的作用,就能为企业经济的发展、技术的进步、管理水平的提高和竞争能力的增强做出应有的贡献。

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