范文一:中国企业国内外并购现状及并购策略研究预测报告2016-2021年
中国企业国内外并购现状及并购策 略研究预测报告 2016-2021年
编制单位:北京智博睿投资咨询有限公司
报告目录:
第一章 2015年中国企业并购环境及现状分析 1 第一节 中国企业并购环境分析 1
一、全球资本市场发展环境分析 1
二、中国企业并购资本市场环境 7
三、中国企业并购法律政策环境 15
第二节 2015年中国并购市场统计 19
一、一月 19
1、并购市场并购类型统计 19
2、并购案例行业分布 22
3、跨国并购案例清单 24
4、 VC/PE支持并购案例列表 24
二、二月 25
1、并购市场并购类型统计 25
2、并购案例行业分布 27
3、跨国并购案例清单 31
4、 VC/PE支持并购案例列表 32
三、三月 33
1、并购市场并购类型统计 33
2、并购案例行业分布 35
3、跨国并购案例清单 39
4、 VC/PE支持并购案例列表 40
四、四月 41
1、并购市场并购类型统计 41
2、并购案例行业分布 42
3、跨国并购案例清单 46
4、 VC/PE支持并购案例列表 47 五、五月 48
1、并购市场并购类型统计 48
2、并购案例行业分布 50
3、跨国并购案例清单 54
4、 VC/PE支持并购案例列表 55 六、六月 57
1、并购市场并购类型统计 57
2、并购案例行业分布 58
3、跨国并购案例清单 62
4、 VC/PE支持并购案例列表 63 七、七月 64
1、并购市场并购类型统计 64
2、并购案例行业分布 66
3、跨国并购案例清单 70
4、 VC/PE支持并购案例列表 71 八、八月 73
1、并购市场并购类型统计 73
2、并购案例行业分布 75
3、跨国并购案例清单 79
4、 VC/PE支持并购案例列表 80 九、九月 83
1、并购市场并购类型统计 83
2、并购案例行业分布 85
3、跨国并购案例清单 89
4、 VC/PE支持并购案例列表 91 十、十月 93
1、并购市场并购类型统计 93
2、并购案例行业分布 95
3、跨国并购案例清单 97
4、 VC/PE支持并购案例列表 98 十一、十一月 99
1、并购市场并购类型统计 99
2、并购案例行业分布 100
3、跨国并购案例清单 102
4、 VC/PE支持并购案例列表 105 十二、十二月 106
1、并购市场并购类型统计 106
2、并购案例行业分布 109
3、跨国并购案例清单 109
4、 VC/PE支持并购案例列表 111
第三节 2015年中国并购市场十大热点分析 112
一、和记黄埔收购英国第二大移动电信运营商 O2 112
二、阿里集团入股苏宁云商 113
三、锦江股份百亿收购卢浮酒店集团 114
四、京东 43亿入股永辉超市 114
五、在线旅游的携程和去哪儿合并 115
六、蓝色光标同时收购多盟、亿动两大移动广告公司 116
七、百合网收购世纪佳缘 116
八、大众点评网与美团网宣布合并 117
九、滴滴打车与快的打车宣布合并 117
十、 58同城赶集网合并 118
第四节 2015年全球十大企业并购交易 119
一、辉瑞 1600亿美元收购艾尔健 119
二、百威英博 1200亿美元收购南非米勒 119
三、壳牌 810亿美元收购英国天然气 119
四、 Charter 通信 780亿美元收购时代华纳有线 119
五、陶氏化学与杜邦合并交易价值约 680亿美元 120
六、戴尔 660亿美元收购易安信 120
七、 EnergyTransfer 以 560亿美元收购 Williams 120
八、亨氏 550亿美元收购卡夫食品 120
九、 Anthem 以 480亿美元收购信诺 120
十、 EBay 分拆 Paypal 121
第二章 上市公司并购重组与借壳上市操作策略 122 第一节 上市公司并购重组概述 122
一、上市公司并购重组主要形式 122
二、上市公司并购重组类型分析 123
三、上市公司重大资产重组分析 127
1、重大资产重组定义 127
2、重大资产重组制度 127
第二节 借壳上市流程及要素分析 128
一、借壳上市概述定义 128
二、壳资源的选取要素 128
三、借壳上市审核要点 131
四、企业借壳上市规模 134
第三节 上市公司产业并购流程及要素分析 134
一、产业并购特点分析 134
二、产业并购审核要点 135
三、产业并购案例分析 137
第三章 中国企业海外并购风险及策略研究 142 第一节 中国企业海外并购程序分析 142
一、海外并购流程分析 142
二、海外并购尽职调查 144
1、尽职调查组织职责 144
2、尽职调查的重要性 152
3、尽职调查结果的影响 152
三、海外并购估值方法 152
四、海外并购融资框架 153
第二节 中国企业海外并购风险分析 156
一、系统风险 156
二、政治风险 157
三、合规风险 157
四、管理风险 158
五、预算及定价风险 159
六、趋势研判风险 160
七、尽职调查风险 160
八、公共责任风险 161
九、自然灾害风险 162
第三节 中国企业海外并购策略分析 162
一、中国企业海外并购的兴起动因 162
二、中国企业海外并购的困境分析 164
三、中国企业海外并购的对策选择 168
第四章 企业并购相关法律法规 170
一、 《上市公司重大资产重组管理办法》 170
二、 《上市公司并购重组行政许可并联审批工作方案》 191
三、 《并购重组私募债券试点办法》 192
四、 《商业银行并购贷款风险管理指引》 202
五、商务部实施外国投资者并购境内企业安全审查制度的规定 211
六、外商投资产业指导目录(2015年修订) 214
七、 2015年最新上市公司收购管理办法 250
图表目录
图表:2008-2015年中国并购市场发展趋势 8
图表:2015年中国并购市场类型分布 9
图表:2015年中国并购市场季度分布 9
图表:2008-2015年中国并购市场国内并购趋势 10
图表:2008-2015年中国并购市场海外并购统计 11
图表:2008-2015年中国企业外资并购趋势 11
图表:2015年中国并购市场行业分布 13
图表:2015年中国并购市场完成的十大交易 13
图表:2008-2015年中国并购市场 VC/PE相关并购趋势 14
图表:2015年 VC/PE相关并购行业分布(按并购方) 15
图表:2015年 1月交购市场交易趋势图 20
图表:2015年 1月中国并购市场并购类型统计去除关联交易 21 图表:行业并购案例数量与金额对比图 21
图表:2015年 1月并购案例行业分布 (按被并购方) 去除关联交易 23 图表:2015年 1月跨国并购案例列表去除关联交易 24
图表:2015年 1月部分 VC/PE支持并购案例列表去除关联交易 25 图表:2014年 2月至 2015年 2月并购市场交易趋势图 26
图表:2015年 2月中国并购市场并购类型统计 27
图表:分行业并购案例数量与金额对比图 28
图表:2015年 2月并购案例行业分布(按被并购方) 30 图表:国内并购经济区数量与金额对比图 31
图表:2015年 2月跨国并购案例列表 32
图表:2015年 2月部分 VC/PE支持并购案例列表 33 图表:2014年 3月至 2015年 3月并购市场交易趋势图 34 图表:2015年 3月中国并购市场并购类型统计 35
图表:分行业并购案例数量与金额对比图 36
图表:2015年 3月并购案例行业分布(按被并购方) 38 图表:国内并购经济区数量与金额对比图 39
图表:2015年 3月跨国并购案例列表 40
图表:2015年 3月部分 VC/PE支持并购案例列表 41 图表:2015年 4月中国并购市场并购类型统计 42
图表:分行业并购案例数量与金额对比图 43
图表:2015年 4月并购案例行业分布(按被并购方) 45 图表:国内并购经济区数量与金额对比图 46
图表:2015年 4月跨国并购案例列表(Top10) 47
图表:2015年 4月部分 VC/PE支持并购案例列表 48 图表:2014年 5月至 2015年 5月并购市场交易趋势图 49 图表:2015年 5月中国并购市场并购类型统计 50
图表:分行业并购案例数量与金额对比图 51
图表:2015年 5月并购案例行业分布(按被并购方) 53
图表:国内并购经济区数量与金额对比图 54
图表:2015年 5月跨国并购案例列表 55
图表:2015年 5月部分 VC/PE支持并购案例列表 56
图表:2014年 6月至 2015年 6月并购市场交易趋势图 57
图表:2015年 6月中国并购市场并购类型统计 58
图表:分行业并购案例数量与金额对比图 59
图表:2015年 6月并购案例行业分布(按被并购方) 61
图表:国内并购经济区数量与金额对比图 62
图表:2015年 6月跨国并购案例列表 63
图表:2015年 6月部分 VC/PE支持并购案例列表 64
图表:2014年 7月至 2015年 7月并购市场交易趋势图 65
图表:2015年 7月中国并购市场并购类型统计去除关联交易 66 图表:分行业并购案例数量与金额对比图 67
图表:2015年 7月并购案例行业分布 (按被并购方) 去除关联交易 69 图表:国内并购经济区数量与金额对比图 70
图表:2015年 7月跨国并购案例列表去除关联交易 71
图表:2015年 7月部分 VC/PE支持并购案例列表去除关联交易 72 图表:2014年 8月至 2015年 8月并购市场交易趋势图 74
图表:2015年 8月中国并购市场并购类型统计去除关联交易 75 图表:行业并购案例数量与金额对比图 76
图表:2015年 8月并购案例行业分布 (按被并购方) 去除关联交易 78
图表:国内并购经济区数量与金额对比图 79
图表:2015年 8月跨国并购案例列表去除关联交易 80
图表:2015年 8月部分 VC/PE支持并购案例列表去除关联交易 82 图表:2014年 9月至 2015年 9月并购市场交易趋势图 84
图表:2015年 9月中国并购市场并购类型统计去除关联交易 85 图表:行业并购案例数量与金额对比图 86
图表:2015年 9月并购案例行业分布 (按被并购方) 去除关联交易 88 图表:国内并购经济区数量与金额对比图 89
图表:2015年 9月跨国并购案例列表去除关联交易 90
图表:2015年 9月部分 VC/PE支持并购案例列表去除关联交易 91 图表:2014年 10月至 2015年 10月并购市场交易趋势图 93
图表:2015年 10月中国并购市场月度十大并购案例 94
图表:2015年 10月中国并购市场并购类型统计去除关联交易 95 图表:并购案例数量与金额行业分布图 96
图表:2015年 10月跨国并购案例列表去除关联交易 97
图表:2015年 10月部分 VC/PE支持并购案例列表去除关联交易 99 图表:2014年 11月至 2015年 11月并购市场交易趋势图 100 图表:22015年 11月中国并购市场月度十大并购案例 101
图表:2015年 11月中国并购市场并购类型统计去除关联交易 102 图表:并购案例数量与金额行业分布图 103
图表:2015年 11月跨国并购案例列表去除关联交易 104
图表:2015年 11月部分 VC/PE支持并购案例列表去除关联交易 106
图表:2015年 1月至 2015年 12月并购市场交易趋势图 107 图表:2015年 12月中国并购市场并购类型统计 107
图表:2015年 12月中国并购市场月度十大并购案例 108 图表:并购案例数量和金额行业分布图 109
图表:2015年 12月跨国并购案例列表 110
图表:2015年 12月部分 VC/PE支持并购案例列表 112 图表:境外并购具体流程图 142
图表:发改委审核立项流程 143
图表:商务部分批准流程表 143
图表:外管局办理外流程表 144
图表:相关法律法规 144
范文二:企业制度建设国内外现状
企业制度建设国内外现状
企业制度之于企业,如同法律法规之于政府,其重要性不言而喻。纵观国际、国内著名企业,取得瞩目业绩的背后无不是建立并逐步完善起一套适合运作的制度体系,并潜移默化形成独特的文化理念和价值观。
一、域外经验
通用电气(简称GE ),从1881年成立发展至今成为当今世界最大的提供技术和服务业务的跨国公司,其能保持如此长久生命力的主要原因就在于其建立了一套强有力的制度系统并形成一致的价值理念。
GE 的制度化建设并非一蹴而就,其幅度跨越近半个世纪。如GE 的管理制度就经历了三个阶段。第一阶段是上世纪六十年代的分权管理,形成高度分权的利润中心结构,曾一度促进了GE 飞速发展。随后GE 碰到了销售额大幅度增长,但每股的红利并没有随着增长等新问题。于是,GE 从70年代初期开始了第二阶段管理制度建设,制定战略性计划,并建立了一套制定战略性计划的机构、程序和原则,促进了公司规模扩大、产品种类增加和利润持续增长。上世纪80年代,GE 已进入了第三个时期,即战略经营管理时期,这时期确立的制度架构基本上在不断完善中沿袭至今。正是建设起一套行之有效的制度体系,为GE 随后推行的多元化战略、服务战略、“无边界行为”、“六个西格玛”经
营管理、电子商务化提供了坚强有力的保障。仅1999年,GE 推行的六个西格玛给公司带来了20亿美元的收益。
可见,全球性、多元化的经营管理活动,如果没有一套行之有效的制度体系的“保驾护航”,显然是难以做到的。
二、本土实践
国内注重制度建设进而使自己走上健康、持续发展之路的企业也有很多。在这方面,海尔集团树立起一个标尺:逐步建立起一套管理制度与企业文化紧密结合的制度体系。这一体系运行的具体模式是:提出理念与价值观;推出代表理念与价值观的典型人物与事件;在理念与价值观指导下,制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制。
例如,当初,海尔在转产电冰箱时,面临着规模、品牌处于绝对劣势的严峻市场形式。于是,张瑞敏提出了“质量理念”:“有缺陷的产品就是废品”、实行“零缺陷,精细化”管理,努力做到用户的“零抱怨、零起诉”。1986年,有一次投产的1000台电冰箱,就检查出76台不合格,于是,有了张瑞敏的“砸冰箱”事件。之后,海尔构造起“零缺陷”管理机制,使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。 在人力资源管理与开发方面,海尔提出“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念,推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”
等大量案例,构造“三工并存、动态转换”、“末位淘汰”等管理机制;在名牌战略方面,提出“先难后易创品牌”的理念,推出“冰箱高价进德国”等案例,构造“名牌=质量+策划”的机制;在内部日常管理方面,提出“管理无小事”等理念,“不容易就是把公认为容易的事做对1000遍”,推出“管理看板”、“6S 脚印”等,构造OEC 管理、目标控制体系。
通用电气和海尔的例子充分说明了一个企业的成功与否,制度体系至关重要。企业的发展需要良好的制度保证。企业制度的健全化、规范化和完善,有助于通过制度将企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来,借助于制度来引导和约束员工的行为,使员工能够在制度的规范下,自觉地按照正确的价值观和行为准则来要求自己,并形成无坚不摧的向力心、凝聚力,继而推动企业的发展。
电子政务是政府业务流程再造的一个重要内容和工具。电子政务与政府业务流程再造的结合主要体现在:应用信息技术改变传统、层级、公共组织的架构,建立扁平化的网络型组织:改变政府运作的流程,在任何时间和地点都能得到政府的服务;改变政府的职能,实现服务型政府;改变政府的治理结构,从国家单独治理模式转变为国家与社会的共同治理的“大社会小政府”模式;实现政府治理观念的变革,
确立顾客与消费者导向的政府。
政务业务和运行结构滞后于电子政务系统建设的要求。导致这个问题发生的根本原因是错误地认为,电子政务就是将传统的政府管理事物原封不动地搬到互联网上,而不需要对传统的组织结构进行根本的改造和业务流程的再造重组,误认为电子政府就是工业时代传统政府在数字世界的映射。世界上众多国家的电子政务系统工程实践都证明,在这样指导思想下做出的结果只能形成一个个计算机化了的政府业务流的信息孤岛,不可能达到无缝集成和信息共享的目标。可见,解决问题的核心因素是,电子政务业务流程重组同时并行,以一种全新的方法和程序去完成原有的业务功能,同时注意电子政务系统建设
和应用与政府业务和运行流程在相互调适中持续发展。
业务流程重组(BPR ,Business Process Reengineering )。BPR 是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境。对政府的治理理
念、原则、结构、行为等进行大规模的改革,以提高政府的绩效和服
务的品质,不是简单的组织精简和结构重组。政务流程再造
GPR(Government Process Reengineering)是在一定的政治环境下,对政务流程进行审视和再思考,通过对原有流程进行清理、简化和整合,以实现政务作业水平的显著提高。面向业务流程是BPR 的精髓,摈弃传统的根据职能部门设计子系统及系统功能的原则而采用根据业务流程来设计子系统和系统功能的新原则,即要建设一个面向业务流程的信息系统。GPR 是一种系统的、综合的改进作业绩效的方法;GPR 需要特别的知识和技能,要回答用户需要什么?能实现什么?变化将在何时发生?GPR 强调重视公众和利益相关者;GPR 强调根据需要,确定改革的广度和深度,选择流程优化或再造的方法;GPR 是一个渐进的过程,再造之前首先是“规范”,再造之后则应延伸至政务
管理的创新。
政务流程再造(Government Process Reengineering ,GPR) 运用现代公共行政学理论和信息技术手段,对政府部门的业务流程作根本性的思考和彻底重建,其目的是在办事效率、行政效能、行政成本、行政能力和公共服务等方面取得显著的进步,使得政府部门能最大限度地适应行政管理体制改革的要求。政务流程再造要把传统以政府职能为中心的行政模式转变为以政府客户为中心的行政模式,要以新公共管理理论和新公共服务理论倡导的价值体系为核心。政务流程再造的一般步骤如下:首先梳理政府部门的业务,对业务进行分类并划分层次;建立业务描述标准和业务流程图绘制标准,对每个业务进行描述并绘
制相应的业务流程图。然后对办事人员和政府客户(企事业单位和个人)进行调查研究,征求他们对现有业务流程的意见;根据调研结果对业务流程进行分类,针对不同情况选择再造方法(如废除、简化、优化、合并等),绘制新的业务流程图。最后发布新的业务流程规范,对原工作流程、机构设置和人员编制进行调整,并建立配套的监督管理制度。
流程再造主要是对企业内部某个流程进行改革,进行优化的过程,使某个流程可从头至尾达到缩短流程周期、节约运作资本的作用。流程再造决定绩效。流程再造是持续不断的改进的过程,关键是确定目标和战略,书面化流程、实施流程,确定责任人并定期评估。并形成一系列的有效指标,这样,从流程到绩效,再由绩效反馈到流程,形成一个有效合理、资源优化的高效管理圈。值得注意的是,流程再造更多的是循序渐进,而非推倒重来,要通过不断微调来优化流程。使之达到企业的战略要求。流程再造包含了以下的七种阶段模式:
1. 设定基本目标,首先要确定企业的战略目标,将目标进一步分解成若干个细分目标;其次成立有效的流程再造小组;并设定改造流程的关键出发点,并确定基本方针;再次列出流程再造的可行性分析细节。
2. 进一步的现状分析,首先要合理分析企业的外部环境,其次设立客户满意度调查表,并进行现行流程状态分析,列出基本的出发点,再次设定改造的基本设想与目标,并进一步的设定具体的改造成功的判断标准。
3. 列出明确的再造方案,首先要规划出流程设计的创立,并列出有效的流程设计方案,其次确定改造的基本路径,并设定出先后的工作顺序和重点,再次要宣传流程再造的优点,并进行及时的人员配备。
4. 合理制定解决问题的计划,首先要挑选出近期必须解决的问题,其次要制定出有效的解决此问题的计划,并尽快的落实到位,再次要及时的成立一个新的流程实施小组。
5. 要制定详细的再造工作计划,首先明确工作计划目标、时间,其次制定预算计划,并把责任、任务分解到人,再次制定具体的监督与考核办法,并确定具体的行动策略好计划。
6. 实施再造流程方案,首先要成立实施小组,并对参加人员进行培训,确保方案的顺利实施,其次要发动全员配合,发扬团队精神,并开展新流程试验性启动、检验,再次要全面的开展新流程。
7. 持续不断改进的行为。要观察流程运作状态,找出细微的差别,并与预定改造目标进行比较分析,对不足之处进行修正改善。
范文三:企业培训.国内外研究现状
国内外研究现状 国内外研究现状
西方国家的企业培训理论一方面强调对员工教育培训的重要性以及客观条件下员工工作方法的培训,另一方面体现了对企业员工培训系统化的研究。国内自20世纪90年代开始兴起的培训研究活动,基本上反映了两个主要特点:一是引进、介绍国外研究成果,阐释具有代表性的理论与方法,二是结合国内企业实际分析培训理论的应用问题,尤其是培训方法的实际操作。
国外关于企业培训的研究始于20世纪初期,自从美国古典管理学家、科学管理之父泰勒于1911年在其出版的《科学管理原理》一书中第一次提出“培训”的理论以来,各种培训理论相继产生并运用于实践。在培训的需求评估、培训项目设计到培训方案实施等方面都有许多理论研究成果。20世纪30年代到80年代,国外培训的研究包括培训政策制定、培训经费、培训方法、培训内容、培训的组织者、培训测定和绩效评估一【’。研究内容涵盖培训的各个基本环节,全面且专门化。
20世纪80年代后,国外学者对于企业培训的研究己经开始从培训的各环节的局部研究向扩展整个培训体系框架发展。公司内培训的主题主要是领导能力、改革、管理、金融和政策。20世纪90年代以来,西方发达国家的研究已经从战略的高度来看待和实施员工培训管理,他们把培训管理作为一项投资而非成本费用,并且是企业最重要的战略投资〔’。把员工知识和技能的开发列入其长期发展战略,不仅舍得投入巨资,而且在培训管理的组织、制度、计划、实施以及培训效果评估等方面都具有一套自己成熟的模式’一。现阶段,国外培训研究和企业培训主要有如下特点:重视新知识,新技术,新设备的教育培训对培训结果进行有效的评估与激励,国外企业非常重视对培训效能的评价,如美国管理科学开发咨询公司对培训的绩效进行四个维度的评估为通过培训管理提高员工对培训的积极性,促进培训的结果,国外企业常常把培训的结果与员工的报酬、职务晋升、职业生涯设计紧密结合起来企业培训体系化程度越来越高’。
我国学者和企业管理者对企业培训的研究开始于20世纪90年代中后期。随着西方先进管理经验的引入,我国企业迅速接受了人力资本和学习型组织的概念,许多学者开始研究培训对企业人力资源开发的重要性,并对培训开发系统中的方法运用、培训模式与培训体系效果评估等方面进行研究’”。
有学者从系统结构中的文化、组织、制度、管理、维护等多个方面逐步展,研究现代企业培训体系的有效构建,并指出组织推进是培训体系有效构建的重要保障’。另还有一些学者十分关注培训系统的流程设计,但各有不同研究重点马建军和陈建华十分强调培训系统中培训需求的分析,认为需求的定位准确与否直接决定了培训的真实效果孟凡萍认为对个人培训效益评估首先在期间上不能够以年度进行评估,必须设定特定的观察期间,要区分个人进入企业之前的人力资本与进入企业之后的人力资本,根据培训的投入以及计算的产出编制个人培训投入产出计算表,这使培训的有效性研究引入了会计学领域的研究方法而更多学者是关注培训中方法的运用,因为人力资源的培训开发离不开方法的有效运用。许多学者已开始十分关注培训成果的转化与应用效果。这使对培训体系的研究更加务实,也更为关注培训实施的最终结果。我国企业目前正在开展前所未有的大规模培训,可是由于我国企业的培训管理起点低,存在着种种管理落后的问题,这就严重阻碍了企业水平的提高,学者们纷纷分析我国企业培训现状,指出存在问题。
在对我国部分企业的人力资源培训与开发的管理现状的调查中,最具代表性的是赵曙明和吴慈生】在2003年对中国企业集团的培训管理体系情况进行的调查研究,他们从培训资源政策、预算、培训时间、优先程度、培训原因等方面考察了家中国企业集团。从其调查报告中,我们看到中国的企,业集团整体上是重视培训管理工作的,基本上都将人力资源培训己列入
了企业的预算费用,但各行业所投入的比重却明显不同,服务型和技术型集团高于制造型集团,外资型的集团更注重对不同层次员工的培训。培训费用也主要用于新员工的培训和技术技能的提升培训,公司都鼓励员工自我提高,但只有14%的集团表示会给予自我培训员工所需费用的一半以上,而且大多在员工拿到合格证或资格后。从培训时间看,企业更重视新员工与管理人员的培训,企业培训的动机主要是提升技能,在培训效果上多使用问卷调查等方法,观察法使用率不高,通过客户评估培训方法还没有被中国企业所接受。
近年来学者们对我国企业培训管理现状所作的调查研究,指出了许多值得认真思考与严肃对待的问题,这对提高企业培训管理水平具有十分重要的意义,也对国家有关部门展开培训指导工作具有很好的参考价值。但是,现有的调查研究做得还不够,其不足之处主要有以下几点现有的调查研究在系统性和科学性方面还存在缺陷,这主要是指没有建立一套科学系统的企业培训管理评价指标体系,并通过规范性的调查方法进行调查,因此导致了内容上的零乱分散和数据上的可比性差现有研究中定量分析的比例较小,而且缺少较为细化的量化数据,许多研究主要是定性研究,甚至仅仅是现象陈述,无法使人对问题的范围、程度或严重性有比较准确的把握,也就不能为决策提供科学的参考现有研究的领域必须进一步拓宽、拓深案例研究和个案研究有待深入。
范文四:跨国并购的国内外研究现状与趋势
●环球经济
《经济师》2010年第8期
筛选与价值评估、并购融资与支付业的搜寻、
方式、并购风险和并购后整合等方面。
1.关于跨国并购的动因研究。现有研究认为企业主要是为了:(1)获得新的资源和技术;(2)多元化;(3)快速进入外国市场;(4)获得协同效应而进行跨国并购。Markides和Williamson(1994)认为基于核心能力进行的多元化并购有优势。●姚曦
2.关于跨国并购的经济后果研究。关于
(跨国)并购的经济后果。现有研究大都表明,并购有助于增强企业核心竞争力。Markides和Williamson(1994)认为基于核心能力进行的多元化并购有优势。Bettis和Montgomery(1992)等在考察西方企业在80年代中期以来所采取的策略后认为,企业的不同业务如果可以分享其己具备的核
④
心能力,则往往可以使整个企业获取成本或其他竞争优势。Hin(1994)在对美国过去30年间实施过混合并购的大型跨国公司进行研究后发现,绝大部分获得充足利润回报的公司是围绕其核心能力进行多元化并购和经营的。⑤
3.关于目标企业的搜寻研究。搜寻理论(SearchTheory)的研究始于1942年二战时为消除来自大西洋德国潜艇的威胁,美国海军反潜研究小组所进行的工作。由于搜寻理论军事色彩浓,保密性强,故国内外公开
JacquesCrémera等(2006)在对有相互关联的发表的文献资料相对较少。
潜在购买者的拍卖行为进行研究后认为,尽管一般情况下获取全部收益是不可能的,但通过设计搜寻计划可以最大限度地获取收益。
4.关于目标企业的筛选研究。Salter和Weinhold(1979)将战略匹配的概念引入并购研究领域,以此作为目标企业筛选的标准之一。Harrison等(1991)则对匹配的相似性标准提出质疑,认为并购双方资源的差异性是协同效应的来源并带来了更高的长期绩效。
5.关于目标企业的估价研究。企业价值评估的理论与方法主要有Fisher创造和发展的净现值法,Weston提出的股利增长模型,Rappaport提出的未来现金流量方法,Copeland等建立的公司市场价值的估值模型以及SternStewart等提出的经济附加值(EVA)价值评估模型等。
6.关于并购融资与支付方式研究。Stulz(1988)指出,管理层保持公司控制权和个人私利的意图会影响并购融资决策,成长性企业可能会求助于债务融资以维持管理层所有权水平和表决权。Faccio和Masulis(2005)发现对公司治理的关心和债务融资约束的权衡会影响到并购支付
给予鼓励;对于信用不良的机构和人员,要加强监督管理,并视情节采取相应处罚措施;对于情节严重的失信行为,经核实后要按规定程序予以公布,以示警戒。
7.加强财会队伍建设,提高财会人员素质。作为发达国家,德国人普遍文化素质较高。财务人员能更好地适应环境变化对会计信息的
利用会计信息、编要求,能真正理解会计信息、
制会计信息,为领导决策提供依据,充分发挥财务在管理中的作用。我们可以借鉴的做法是加强现有科研机构会计人员的资格管理,组织各种专业岗位培训,有效地解决知识和能力不相适应的地方,实现财务人员的知识结构由单一型向复合型转变,由资历型向能力型转变,由文凭型向水平型转变,把财会人员培养成为具有一定竞争力的人才。
跨国并购的国内外研究现状与趋势
摘要:近年来,世界出现了跨国并购热潮,国外学者已取得了较丰富的相关研究成果。尽管中国企业的跨国并购金额在2009年上半年跃居至全球第二,但国内学者有关跨国并购的理论研究成果与实务界对跨国并购的热情相比有些滞后,对中国企业开展跨国并购实务存在着制约
因此,文章对国内外学者有关跨国并购的研究文献进行归纳梳理,作用。
并提出未来的研究趋势,以供其他学者开展相关研究时参考。
关键词:跨国并购研究述评目标企业中图分类号:F223文献标识码:A文章编号:1004-4914(2010)08-100-022008年爆发的全球金融和经济危机,虽然使全球并购金额从2007
①
年的10311亿美元急剧减少到2008年的6732亿美元,下降了34.71%。但金融危机却为中国企业进行海外并购提供了重要机遇,2008年全年
2009年前两个月,中国企业中国企业海外并购金额高达368.61亿美元;
的海外并购资金总额达到218亿美元,同比增长40%,在总量上仅次于
②
我国海外并购的成功率却不容乐观:一项权德国,位居全球第二。然而,
③
威统计显示,我国近年来企业海外并购的整体成功率不足三成。导致中国企业海外并购成功率的原因是多方面的,不可否认的是,与实务界对海外并购的热衷程度相比,国内学者对海外并购的理论研究较为滞后。中国企业在海外并购过程中出现了诸如法律、财务、人才等诸多问题,亟待理论界加强有关研究。鉴于此,本文对国内外学者有关跨国并购的研究文献进行归纳梳理,并提出了未来的研究趋势,以供其他学者开展相关研究时参考。
一、企业跨国并购的国外研究现状
西方国家的并购实务已经历了五次并购浪潮,因而与并购相关的研究成果也相当丰富,现有文献主要集中于并购动因与经济后果、目标企外部环境和内部运行机制都发生了变化。为适应社会主义市场经济发展的要求,必须树立新的财务管理观念,建立与国家科技体制、财政体制以及相关政策适应的科研单位财务管
财务决策、财务理新机制,充分发挥财务预测、
控制与财务分析的职能作用。
4.强化预算管理,建立制度化的经费使用监督机制。严格的预算管理是德国财务管理的重要手段。德国预算从编制审定到执行都在严格的约束机制下进行。我们可以借鉴的做法:一是进一步完善科技计划经费管理办法,建立以预算管理为核心的经费管理新机
进一步增加预算制。二是真正做到细化预算,
的透明度。三是加强对科技经费使用的监督,建立制度化的经费使用监督机制。逐步形成财政审计部门的专业监督、科技计划主管部门委托的第三方监督和项目组织部门及承担单位的日常监督相结合的监督管理机制。四是进一步完善科技计划项目经费预(决)算制度,建立科学统一的科技计划财务管理制度体系,规范国家科技计划项目经费的管理。五是加强科技计划经费的绩效考评,并逐步形成制度化,提高经费使用效益。
5.建立与完善研究所的成本管理系统。为了反映资源的消耗和企业内部服务关系,为管
理层进行调控和决策提供支持,德国的于里希
研究中心依据财务章程的规定,分别设立单位成本账户和项目成本账户进行全成本核算,且相互间实现有效的连接与转换,并体现在年度结算报告中。我国科研机构目前采用单一的科研项目成本核算系统不能满足不同使用者对信息的需求。例如,在进行知识产权转化中,需要准确了解与这一知识产权形成相关的科研项目成本;在评估各研究单元运行状态时,需要准确了解它们的运行成本;为了使研究所稳定健康地发展,还需准确了解与控制研究所
必须建立按照不同成整体的运行成本。因此,
本对象(研究所运行、单元运行、科研项目运行)核算的成本系统,才能满足不同使用者对信息的需求。
6.建立诚信制度,加强科技人员道德自律。德国是一个诚信度较高的国度,有一套完善的制度作保障。我国应研究制定科技计划信用评价指标体系,建立信用管理数据库,进一步增强项目参与专家、评审专家的责任意识。在国家科技计划的立项、预算、验收等各关键环节中,对各相关机构、主要承担单位和责任人,以及咨询、评审专家等进行信用记录和信用评价,并将其信用状况作为选聘和决策
要的重要依据。对于信用良好的机构和个人,
参考文献:
1.施尔畏,邓麦村等.关于研究所管理.科学出版社,2007
2.国务院办公厅转发财政部、科技部关于改进和加强中央财政科技经费管理的若干意见.国办发(2006)56号文件.2006.8.21
(作者单位:中国科学院合肥物质科学研究院安徽合肥230031)(责编:若佳)
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《经济师》2010年第8期
方式的选择;由于外国股票存在更大的交易成本、更低的流动性和及时性,信息不对称更严重,因而与国内并购相比,跨国并购更常使用现金支付。
7.关于并购风险研究。Sarkar等(2006)描述了怎样运用条件型支付(collars)、盈利能力支付计划(earn-outs)以及或有估价权来管理并购风险。Reuer等(2004)的研究表明,缺乏国际和国内并购经验的企业在并购高科技和服务型行业的目标企业时倾向于运用或有支付来缓解并购风险。
8.关于并购后整合研究。Kearney(1999)对1998-1999年全球发生的115项并购交易进行了调查,其中53%的被调查者将并购失败的主要原因归于整合失败。因而,国外理论界和实务界均非常重视并购后的整合:
现有文献主要从文化、
人力资源等方面对并购的整合进行了研究;在并购实务上,有许多专门为并购整合提供建议咨询服务的机构。
二、企业跨国并购的国内研究现状
国内学者就中国企业跨国并购存在的问题、并购目标的搜寻、融资与支付方式以及并购后的整合等问题展开了研究,并取得了一定的成果。
学者们经过研究后认为,中国企业跨国并购存在着:(1)并购对象大
多为海外绩效低下或破产的企业;(2
)企业整体竞争力弱,体制约束问题严重;(3)缺乏跨国并购战略,并购计划准备不足;(4)缺乏国际型人才,
整合管理能力弱;(5
)政府管制过多,法律体系尚不完善;(6)资金不足,缺乏中介机构支持等问题(贾名清和方琳,2007)。尽管如此,通过跨国并购获取核心技术依然是中国企业核心竞争力提升的有效途径(吴添祖和陈利华,2006)。实证研究也表明,中国企业跨国并购行为可以促进国家经济增长(潘勇辉,2007)。
“走出去”
的企业从事并购时应如何寻找并购目标呢?张金鑫(2006)认为,不应以目标企业符合若干条件为标准,而应从并购双方资源匹配的角度寻找并购目标才能成就完美的并购。
与国内并购不同,跨国并购的融资方式与支付方式更加多样化和复杂化,因此,在设计跨国并购的融资支付方式时需要考虑目标公司控制权获得、流动性变化、公司资本结构、税务等因素(季成和任荣明,2007)。
整合失败是一些中国企业跨国并购失败的主要原因,而企业生命周期的吸引与冲突是导致我国企业跨国并购整合失败的深层次原因(康晓
剑和刘思峰,2007)。
为避免并购整合失败,除了加强并购的可行性研究并进行详细的并购前调查外,要正确分析研究并购双方的资源特征,充分考虑组织文化差异、民族文化差异,正确选择并购后资源整合模式(李广
明,2006a),
在众多资源整合模式中,系统整合式、供应链导向式或技术导向式、充分式或集约式的整合模式比较适宜于中国企业跨国并购后的资源整合(李广明,2006b)。
三、企业跨国并购国内外研究现状评述及发展趋势1.企业跨国并购研究现状评述。总体而言,国外有关并购的研究已
有100多年的历史,
已形成了系统的并购理论体系,既有丰富的并购理论模型,也有大量来自不同国家和地区的经验证据。跨国并购研究成果
中既有理论模型,也有实务指南。
然而,我国公司并购研究起步较晚⑥,研究工作多集中在介绍和引用国外的理论,尚未形成基于中国制度背景的并购理论体系,也罕见有关中国企业跨国并购的实务指南,因而与国外的研究水平相比还存在着较大的差距。
概括起来,现有研究主要存在以下问题:(1)缺乏将核心竞争力贯穿
于跨国并购全过程的系统研究。
国内外现有的研究大多从理论或实证的角度去分析或检验某一个并购环节(如目标企业搜寻、筛选与估价、融资与支付方式、并购风险防范或整合等)的设计与企业核心竞争力的关系,缺少基于核心竞争力的跨国并购全过程的系统研究。由于基于不同目标的不同并购环节的设计可能会相互冲突,从而使企业无法实现增强企业核心竞争力的跨国并购初衷,最终导致企业跨国并购活动失败,因而现
有相关研究的结论对实务的指导作用被大大地削弱。
(2)缺乏基于行业特征的跨国并购实务指南。现有基于通用行业的跨国并购理论研究对于一些比较特殊的行业(如对技术和资本均高度依赖的航空制造业)的并购实务很难具有较大的指导作用。因而需要针对行业特征对跨国并购各个环节进行研究,以提出可操作性强的跨国并购实务指南。(3)重事后分析,轻战略研究。最近10年在核心期刊发表的以跨国并购为主题的论文共有370余篇,其中战略研究论文仅22篇。跨国并购战略理论研究的不足是我国许多企业缺乏真正的跨国并购战略的原因之一。跨国并购战略
●环球经济
的缺乏使得中国企业开展的跨国并购多数为机会性并购,这为日后的整
合埋下了隐患,最终可能导致跨国并购的失败。
2.国内外研究的发展趋势。根据已有的研究成果及并购实务领域的发展现状,本文认为,有关跨国并购研究的未来发展趋势将体现以下几个特点:⑴将核心竞争力与跨国并购密切结合,以获取和培育核心竞争力为目标对目标企业的搜寻、筛选、定价以及并购融资与支付方式、风险
防范和整合管理等跨国并购全过程进行研究;
⑵开展特定行业的跨国并购案例研究,为特定行业的跨国并购提供实务指南;⑶将战略管理理论与跨国并购理论结合起来开展跨国并购战略研究。
注释:
①数据来源:联合国贸易与发展会议(UNCTAD)发布的2009年度世界投资报告》。
②花馨.09年前两月中企海外并购资金达218亿居全球第2.21世纪经济报道2009.03.16
③转引自人民网“我企业海外并购整体成功率不足三成?钱不是万能”
http://ccnews.people.com.cn/GB/142052/10092174.html④转引自魏江等.企业并购战略新思维———基于核心能力的企业购并与整合管理模式.科学出版社,2002年版,第50页
⑤转引自胡玲.企业并购后整合:基于核心能力的观点.中国社会科学院研究生院博士学位论文,2003
⑥自1984年保定纺织机械兼并事件和1993年宝安事件以后,我国公司并购研究才开始起步。
参考文献:
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11.中国制造企业跨国并购后整合模式的有效性研究.科学学与科学技术管理,2006(8)
12.季成,任荣明.2007中国企业跨国并购的融资支付方式研究.经济纵横,2007(10)
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基于中美的比较研究.管理世界,2007(7)
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15.贾名清,方琳.中国企业跨国并购的障碍因素与对策再思考.经济问题,2007(10)
(作者单位:河南省信息管理学校河南郑州450000)
(责编:若佳)
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《
范文五:国内外企业并购研究文献综述
【摘要】企业并购逐渐成为企业管理中的热点问题。本文就国内外企业并购的研究现状包括传统并购理论研究、企业并购动因研究、目标企业评价标准的研究、并购整合研究等几个方面的研究进展进行了归纳和梳理,并提出了目前研究所需要解决的问题。
【关键字】企业并购 文献综述
企业并购这一经济现象由来已久,在西方发达国家,这种经济现象随着新技术的出现、产业的更新和结构调整以及经济制度的变革掀起一次又一次的并购高潮。在世界经济日趋一体化的形势下,企业并购已成为各国资本运营的有效方式。我国现已加入WTO,这种经济现象势必对我国企业产生深刻的影响。我国企业同发达国家相比,无论在规模上还是质量上都相差很远。面对世界经济一体化的发展趋势,如何运用并购的手段来增强我国企业的经营实力,增强我国企业的国际竞争力,已成为目前相当迫切的问题。
一、国内外研究现状
(一)传统并购理论研究
1.效率理论。目标企业并购理论的发展和并购实践一样随着时代环境的变化而变化.传统的效率理论认为并购可以提高企业的整体效率,即2+2>5。协同效应包括规模经济效应和范围经济效应,又可以分为经营协同效应、管理协同效应、财务协同效应和多元化协同效应。并狗实际上是寻求一种优势互补。横向、纵向、混合并购都能产生协同效应。
2.交易费用理论。科斯(1937)提出了企业存在的原因是可以替代市场节约交易成本,企业的最佳规模存在于企业内部的边际组织成本与企业外部的边际交易成本相等时,并购实际上是企业意识到通过并购可以将企业间的外部交易转变为企业内部行为从而能节约交易费用时自然而然发生的。交易费用理论可较好地解释纵向并购发生的原因。
3.代理成本理论。现代企业最重要的特点是所有权和经营权的分离,所有者和经营者之间存在委托――代理关系,企业不再是单独追求利润最大化。代理成本是詹森和麦克林(1976)提出的。
(二)企业并购动因研究
1.规模经济动机论。企业并购的规模经济通常表现在两个方面:一是技术方面的规模经济。即由生产技术所决定的最佳产量规模。二是管理经营上的规模经济。主要表现在:企业并购可以降低交易成本和销售成本、增强研究开发实力等。很多规模较小的企业通过并购实现了规模经济。
2..战略动机论。战略驱动并购的原动力是企业利润的最大化,或者是股东价值的最大化及企业盈利能力的持续稳定上升。新古典经济学从利润最大化的传统假设出发,将并购看成是企业追求利润最大化或成本最小化的行为,在现实并购中,管理层的并购决策应该符合股东利益最大化。具体战略动机表现在:一是能力转移动机。威斯通等认为,兼并是为了转移或获得行业专署管理能力(横向兼并或相关兼并),转移或获得一般管理能力及财务协同(混合兼并)。二是战略重组动机。通过兼并实现分散经营,同时扩充管理技能。K.D.Brouthers等(1998)认为在并购的战略动因中包括提高竞争力、追求市场力量和获取稳定的利润增长率等。
3.协同动机论。一些经济学家(Arrow,1975;Alchain,Crawford and Klein, 1978; Williamson, 1975)通过对第二次并购浪潮的研究后认为,企业的纵向联合通过避免相关的联络费用和交易成本使得不同发展水平间的企业实现了经营的协同;同时,利用并购企业向被并购企业管理的溢出使双方企业的管理水平也得到提高,实现了管理上的协同。此外对市场协同、财务协同、技术协同和采购协同的寻求也是促使企业并购的重要动因。
4.金融创新推动和潜在价值低估论。金融创新对并购的推动是与潜在价值低估相联系的,Tobin(1977)q理论和Jensen(1986)的自由现金流假说为这种动因做出了很好的解释。
(三)目标企业评价标准的研究
Palepu(1986)较早采用平均超额收益率、净资产收益率、规模大小、净资产、P/E值等7个指标以利用Logistic模型来预测目标企业被并购的可能性。Srinivasan Ragothaman使用了8个指标来预测收购目标:流动比率、现金流、固定资产、厂房设备对总资产的比率、总资产、资产汇报率、市价对账面价值比率、PE值、债务权益比等。
Anthony Breitzman在“Using Patent Citation Analysis to Target/Value M&A Candidates”中使用专利引用信息来分析目标企业的价值。Brian C.Brantley 在“Deal Protection or Deal Preclusion?”中分析了并购目标的锁定问题。Luann J Lynch 在“An Examination of Pre-Merger Executive Compensation Structure in Merging Firms”中通过实证分析指出了目标企业大小、成长性、绩效、产业等互补结构在并购中的作用。U.S.Bancorp Piper Jaffery M&A公司在“Mining Higher Aggregate Company Values”中提出看好目标企业主要表现在以下几个方面:很强的市场需求、市场领导者、生产效率高、运输能力、可通过进一步整合获利、服务名声好、优秀的管理团队、掌握实质性资源、社区关系、区域成功企业等。只要并购企业在当时达到了自己的满意预期,符合天时、地利、人和的并购就是成功并购,这显然考虑了并购参与方的双赢或多赢的要求。
(四)并购整合研究
拉杰科斯(2001)将并购后的整合分为资源整合(包括保留和整合人力资源、整合金融资源及有形资源和整合商誉及其他无形资源)、流程整合(包括整合管理系统、报酬计划、技术与创新)、公司责任的整合(包括履行对顾客和供应商的承诺、履行对股为、债券持有者和贷款者的承诺、履行对雇员和社区的承诺)等主要方面。
P.普里切特,D.鲁滨逊(1997)将整合过程分为五个阶段:(1)设计阶段;(2)评价阶段;(3)展开阶段;(4)管理阶段;(5)收尾阶段。
对于并购后的文化整合也有不少研究。王爱林(2002)认为文化整合的三种常见模式是:(1)完全整合两种文化以创造新的文化;(2)掠夺式整合模式;(3)独立性模式。罗海涛(2000)认为文化整合有四种模式:文化替代式、文化促进式、文化融合式和文化隔离式。
二、目前研究存在的问题
目前关于并购目标企业选择的研究中,基本上都是从目标企业被并购的可能性、目标企业价值、资本结构、并购策略等几个方面来分析可能的目标企业,这些研究形成了目标企业选择的主要依据。很少有关于关于目标企业优化本企业价值链的研究,即从双方企业价值链整合角度分析,将其作为选择依据。目前的研究主要存在的问题有:
一是较多关注目标企业本身的状况,而很少关注目标企业与本企业的融合。一个企业本身的状况很重要,但如果目标企业价值链上某一活动的优势,在并购后新的价值链上不能充分发挥体现出来,发挥作用,这必将影响到并购的效果。价值链上任何活动的优势都不是独立存在,它必然要受到外部环境和价值链上其他活动的影响。企业的竞争优势不仅来源于价值链上的活动,还来源于各价值活动之间的联系。所以,并购之前仅关注目标企业本身的状况,而忽略双方价值链整合的效果,必将不利于做出正确的并购决策。
二是目前文献大多研究应该如何进行并购后的整合,而很少进行并购前的整合预测分析。如果在并购之前对并购后整合效果分析不够的话,那么即使并购后花很大的力气进行整合,也是事倍功半。TCL并购汤姆逊失败就是一例。而对整合的研究中关于人力资源整合和企业文化整合的文献较多,而对于价值链整合研究较少。而价值链的整合是并购后整合一个很重要的方面,直接决定并购后企业的效率。
三是目前文献多从并购后,企业本身价值链优化角度评价,而很少关注企业并购后在整个产业中地位的变化。
作者简介:李梅泉(1981- ),女,汉族,安徽芜湖人,毕业于江南大学,硕士学位,现任教于无锡职业技术学院经济管理学院,研究方向:企业管理。
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