范文一：现场改善

改善活动

品质管理和品质检查

-指散布的程度 .

-将散布限定在目标 (SPEC)内

-确认散布的目标 (SPEC)是否脱离

-动态品质饿确保

实施

ELT, FLT

反馈回前工序

不良品

(修理或废弃 )

品质管理活动

以原因管理 以结果管理

不良发生的原因

1) 直接发生不良的要素有 5项 (4MI).

管理不好这 5要素就会形成不良的发生原因

.

L I N E

2) 不良发生原因的原因是未遵守遵守对

策 .

* 道具 的 老 化 (磨损 ) -预计寿命事前 管理 * 条件的散布

-稳 定化 ·Fool Proof化

* 忘却

-用眼、耳给予提醒 Fool Proof化

* 温 度 、压力、 高度 等

* Jig、模具、设 备 等

* 作业

遵守 事 项 * 检查 周期

1. 作为用来满足顾客的产品目标 , 「品质 (Q)」「价格 (C)」「时机 (D)」这 3个条件是必须条件 . 2. 若将产品的目标按阶段划分来制定制造部门的目标,如下 .

品质-完成与产品规格相符的品质 . 价格-在制造成本的目标值以下 . 时机-实现生产目标数 . 3. 从怎样做能实现制造部门的目标来 开始

制造部门的工作 .

顾客 的 满足

依照该 目标 开始制造部门 的作业 .

顾客的

希望

社会 的

影响

这 就 是制造部门的 质量目标 .

企划 ·设计 的品质

在制造部门 在这 里 完成产品的品质 .

在 Line 上 一 个个地 生产 出 物品 ,若 发生不良 则停止 Line. -流 水 生产 , 主管

多 工序

彻底 提 高作业 者 的的 技能

-培养 技能 , OJT

以 监督者为 定 点 的 灵 活标准作业 (重 点 工序基准 ) 的

构筑-标准作业

开 发产品 、 变更 产品的 彻底 的 初 期 管理 -初 期 流动管理 (量

产产品 ), 3H 管理

构筑 机 械 设 备 上 不产生不良的 构 造 来 提 高 新设 备的信 赖性 . -设 备 初 期 流动管理 , FOOL PROOF, 自动化 , 设 备证 明 制 度

制 作工序 , 原材料 变更 等 的 彻底 的 制造 工序管理 -工序认定 制 度 , 品质管理认定 试验 制 度 彻底 的 防止再 发对 策 (社 内 、 社外 索赔 ) -社 内 外 索赔处 理 体系 维 持 生产 相 关设 备 、 工 夹 具、 测 量机 性 能 以 防止 不良 、 故障 发生 . -测 量机 管理 , 工 具 管理 , Skill Management, 全 员参加 的生产保全 要 养 成对 规 定的 事 情 时 常正 确遵守的 习惯来 提 高质 量 意识 . -教育 , 下 决 心 , 引 导 习惯 化

确保品质的 3大 机能

QIT 活动改善 图

1阶段 QIT 活动

GIGO (GARBAGE IN GARBAGE OUT)

: 在 有问题 的 地 方 放入物 件 而 期 待 产 出 好 的 物 件是不 行 的 .

消除露出问题点 的 方 案

(根 据 过去 发生的不良 履历 )

消除潜 在 问题点 的 方 案

(与 每 个 新 的不良的 斗争 )

① 导出 已 发生的品质 问题 ① 导出潜 在的品质 问题 ② 分 析 发生的品质 问题

② FMEA 分 析

(导出 危险顺 序 度 RPN), 机能分 析

③ 从 经验和技术观 点 上 导出 不良 要 因 ③ 导出 不良 要 因 的 CTQ

* QIT : Quality Innovation Team

② 检查 项 目 要 作成 易

于 检查的文 书 .(工序 顺 序 , 作 业 顺 序 , 时 间 顺 序 ) 或 考虑 作为数 据 整 理时的 情 况 , 注意 分 层 的 方法 .

⑤ 检查 后 为 了易于 总计 而 制作 出 合 计 、平均、 比 率 等 计 算栏 .

表 ○ 复印失误项 目的检查 表 格

作成 日 : △△年 3月 6日 ~3月 10日

①表 的标 题 通 常 在 表 的 上面

③ 检查 编号利 用 , ○ , X, 正 , √等 . ⑥ 在 难 以 全 部 记入 的 情 况 下,在 图

中省略 . 但 检查 项 目或 合 计要 实实在

在 记入 .

④ 什么 是 问题 呢 ,作成与 问题 相符的检查 表 格 .

Data 作成方法 (检查 表 格 的作成方法 )

简 单调 查 用 检查 表 格 的 制 作 (例 ) <表 1-2=""> 汽车 用 音响组 装工序的不良项目 调 查检查 表 格

复 合 调 查 用 检查 表 格 的 制 作方法

拿着事先 记 载 有 推 定的不良发生 原因 的检查 表 格 , 通过每 到 发生不良时 就进 行 检查的做 法 可 以 进 行 不良 原因 的分 析 , 同 时 研究 检查 表 格 对 不良 项 目 要 因 以 一张 检查 表 格 进 行调 查 而 使用 .

<图 1-3=""> 压 铸 部 品 加 工不良检查 表 格

记号 : ○ 表面 裂缝 , ×空洞 ● 形状 不良 , △ 精 整 不良 , □其他

复 合 调 查 用 检查 表 格制 作 之例

规格中 心 值 Data 管理 图

在检查 表 格 上 事先 画 出 产品或工序的 流程 , 通过 在 图 上 对 发生的 缺陷 检查 而 能 够 对 在 哪 部分 (工 序 ) 发生 了 多 少 怎样的 缺陷 一 目 了 然 .

包 装 橙汁缺陷位置 调 查 用 检查 表 格

缺陷 数 的检查 表 格

点 检 用 检查 表 格 的 制 作方法

为 了 检查 点 检 ·确 认 事 项 有无 遗漏 ,在用 纸 上 事先 记入 所有要点 检的 项 目, 每 到 点 检时 进 行 检 查的检查 表 格 .

点 检 用 检查 表 格 的 使 用 方法

作为为作 业 或产品的 点 检 ·确 认 而 使用的检查 表 格, 也称 做检查 清 单 .

是 对 将 要进 行 点 检 ·确 认 的 事 项 事先 作成 一 览 表 , 每 到 点 检 ·确 认 时 进 行 检查以能 够 确 切 地 确 认 点 检 项 目 有 无 遗漏 , 特 别 在 对要 定 期 反 复 确 认 确 定 好 的 项 目时 有 效 果 .

< 1-4=""> 设 备 ·夹 具点 检 用 检查 表 格

检查 表 格 的活 用 Flow Chart

综 合 (不良 数 ) 品质 现 况

不良率 ( 月 日 ~ 月 日 )

综 合 (缺陷 数 ) 品质 现 况

每 台 缺陷 数 ( 月 周 ~ 月 周 )

综 合 (工序 )(RTN)不良率 现 况

合 (工序 )(RTN)不良率 现

综 合 (工序 )(RTN)不良率 现 况

不良项目 及 要因

不良项目 及 要因

不良改善 及 保 持 对 策

书

不良改善 及 维 持 对 策 书 ① M/HANDLING 遵守对 策 (MATERIAL)

1. 不良的 4M 要因 别 遵守对 策事 例

② 夹 具 的条件遵守对 策 (METHOD)

③ 设 备条件的遵守对 策 (MACHINE)

月 综 合 RTN WORST业 体

单 位 : PPM

月 综 合 RTN WORST业 体

合 RTN Worst业 体 品质 现

业 体 :

综 合 RTN Worst业 体 品质 现 况

综 合 工序 Worst 业 体 品质 现 况

业 体 :※ 业体所 申 报 的数 据

综 合 工序 Worst 业 体 品质 现 况

业体 :

不良 类 型 别 的 分 析

范文二：IE-现场改善

#Z

INDUSTRIAL ENGINEERING AND LOCALE MELIORATE

山行电子科技有限公司 IE 课编写发行

山行科技股份有限公司

序 言

质量代表了一个国家的科学技术 , 生产水平 , 管理水平和文化水平。 产品质量的提高 , 意味着经济效益的提高。当今世界经济的发展正经历 着由数量型增长向质量型增长的转娈 , 市场竞争也由价格竟争为主转向 质量竟争为而所有企业的目的均系希望以最小的投入 (INPUT)得到最大 的产出 (OUTPUT),以致获得最大的效益。那么如何在质量保证的基础上 , 使 企业获得最大的效益呢 ? 只有降低成本和提高企业的生产力 , 把这些“投入” 做最有效的组合 , 以达到质量稳定、效率高、交期准、浪费少、成本低。这 就是近代工业界工业工程 (IE ) 所要做的主要工作。

IE 是一门应用科学 , 它兼有管理及工程技术的知识领域 , 它将传统的 工程技术融合于现代的科学管理技巧之中 , 随着 IE 的导入 , 可弥补原有管 理及工程技术之脱节。

因 <工业工程学>>内容广泛 , 现场改善更是精益求精 , 本资料只是提纲 要领 , 如有不妥之处 , 敬请指教 !

一、对 IE 之认识:

1.1 IE的概念:

IE( Industrial Engineering )即工业工程 , 它是一门应用科学 , 是以工程 技术为基础 , 配合科学管理的技巧来发现问题、解决问题、预防问题。 IE 最终目的是经由管理的运作 , 使企业获得最大的利益 , 是故与成本或经济 效益有关 , 包括制度、作业方法、机器、模具、夹具均应予掌握并加以改 善。

1.2 IE的起源:

IE 的基础也是最早的起源来自于 <工作研究>>,而 <工作研究>>的 主要构成是来自泰勒 (Frederick W.Taylor 1856~1915)的 <时间研究>>与 吉尔布雷斯 (Frank B.Gilbreth 1868~1924)的 <动作研究>>二者所构成。 1.3 IE的目的:

IE 是运用重点管理的技巧 , 在任何问题上做重点突破 , 它最终目的是 经由管理的运作 , 使企业获得最大的利益 , 是故与成本或经济效益有关 , 包 括制度、作业方法、机器、模具、夹具均应予掌握并加以改善。以提高 效益 , 降低成本。

简单地说 ,IE 的目的就是充分利用工厂的人力 , 设备 , 材料 , 以最经济 有效的工作方法 , 使企业获得最大的效益。

1.4 IE的主要工作范围:

工程分析 价值分析 (V.A)

动作研究 工作标准

时间研究 时间标准

工厂布置 运搬设计

二、 IE 改善方法

1.IE 七大手法 :

给人一条鱼吃 , 不如教他捕鱼的技术。要求改善而不讲方法、技巧,于事无 补, IE 手法就是协助我们改善工作的技术:

1.1 流程分析法

---是指利用流程图以特定的符号做有系统的观察及记录整个工作 完成的过程并加以质问以寻求改善。

应用范围 :用于人或物的所有流动过程 . 如 :作业 , 搬运等等。

工程图标符号表 (JIS)

1.2 动作分析法 (Motion Research)

--即在于分析一个组合性的基本动作。 也就对于一个作业员所使用的 两眼、两手、两脚的动作加予细分并进行分及研究 , 把「不必要」的去 除 , 把「有必要」的动作变为「有效率」 , 又「不易疲劳」的最「经济性 动作」 .

对于少机种大批量生产型的企业 , 往往一个简单动作的改善 , 却可获得 相当庞大的效果。

Gilbreth 的基本动素 (Therblig)表

1.3 动作经济原则 (Motion Economy Principle)

---即在于人在操作作业时 , 能以最少的劳力达到最大的工作效果的经 济法则 .

动作经济原则原为吉尔博斯 (Gibreth)最先提出 , 后经多位学者继续研究 整理增删 , 益见完备 , 其中以巴恩斯 (Ralph M.Barnes)将之整理为 :(1)有关 人体运用 ,(2)有关工作场所 ,(3)有关工具与设备之设计 , 计三大类 , 共 23条 . 以下依巴恩斯 (Barnes)所分之三大类 , 予以逐条说明 :

1.3.1、人体动作运用

1. 双手并用原则:双手应同时开始并同时完成动作, 双手不应同时空闲 .

2. 对称反向原则:双臂或双手的动作应反向对称为之 .

3. 排除合并原则 , 排除不必要的动作 .

此三原则相互关联 , 可合并说明 . 其意义即为 「双手、 同时、 对称动作」 . 4. 应尽量以最低等级的动作来完成工作 .

人体的动作以省力为主 , 视其运用身体的部位不同 , 而分成五种等级 :

只要能完成任务 , 愈低等级的动作 , 所动用的身体部位愈少 , 自然愈不 易疲劳 . 尤其是第五级的动作最为费力 , 应尽量避免 . 以下的例子即为此一 原则的实践 .

电视选台器 : 旋转式→按压式→触摸式→遥控

电 话 : 手摇式→拨码式→按压式→触摸式→记忆式

5. 物体之动量应尽量利用 , 但如需肌力制止时 , 应将其减至最小 .

6. 连续曲线运动 , 较方向突变的直线运动为佳 .

7. 弹道式运动较受限制的运动轻快 .

8. 工作尽可能安排得轻松且具有自然节奏 .

9. 眼睛的视点应尽少变动并尽量接近 .

10. 当手指分别工作时 (如打字 ), 应依各手指之本能分配其负荷 .

一般人右手与左手能力之比为 100:88.97,可视为 10:9,相差无几 , 所以在工业 内有些工作常训练双手操作。至于手指的能力 , 其差别如下表

1.3.2、有关工作场所

1. 定点放置原则 :

1.4 时间研究 (Time Study)

---为一种应用技术 , 指在决定一合格人员在一定的标准下完成某一 定工作所需的时间 .

应先建立标准方法 , 而后始可建立标准时间。实施「方法改善」 , 机构 方面增加生产降低成本 , 实施「时间研究」 , 工作者始可增加收益。 1.4.1. 时间研究的作用 .

1. 决定工作时间标准 , 并用以控制人工成本 .

2. 拟订标准时间作为奖金制度的依据 .

3. 凭以决定工作日程及工作计划 .

4. 决定标准成本 , 并作为准备预算的依据 .

5. 在制造前先计算其成本 . 此种数据决定制造成本以及售价都很有价值 .

6. 决定机器的使用效率 , 并用以帮助解决生产线的平衡

7. 决定操作人员操作的安排 , 一人能操作若干台机器 ? 或需若干人组成一组来操 作机器 .

8. 除可用以决定直接人工的工资 (奖工 ) 外 , 并亦可用以决定间接人工的工资 (奖 工 ), 例如搬运或装卸人工等 .

1.4.2时间研究的目的 .

1. 作业改善 :透过时间的研究 , 运用工程分析、作业简化、动作研究、动作经济原

则上列几种技法将隐藏现行方法内的无效时间予以清出以便设法去除 . 所谓无 效时间包括 :等待时间,间接时间,装卸时间。

2. 制定合适的标准时间。

1.4.3时间研究的准备 .

1. 工厂布置方法 .

2. 产品的制程分割状况 .

3. 各工序的作业方法 .

4. 材料、零件的供应质量是否稳定 .

5. 人员流动状况 .

对以上 5项先做了解 , 尤其管理制度不佳的工厂应针对问题进行改善 , 加上后面 的工作准备 , 时间研究才易奏效 .

6. 时间研究方法及用具的决定 .

7. 时间研究的观测方法 .

8. 作业要素的分清 .

9. 观测中的记录方法 .

10. 记录之整理 .

11. 改善项目提出之方法 .

12. 制订标准时间的方法 .

1.4.4实施「时间研究」的基本程序 .

1. 选择 :选择需要测时的工作 , 注意选择适合测时的工作及对象 .

2. 记录 :记录所有与工作环境、工作单元和方法及工作人员等闰有关的资料 .

3. 测时 :用测时的方法测计工作中每一单元的时间 , 至于所需测计的「周程」 次数 , 须足以保证能获得具有代表性的实况为准 .

4. 检查 :严格检查已记录的各种数据及各单元的时间 , 确保非生产性单元或偶发

性单元均已自生产性单内分开 .

5. 评比 :评比所记录各单元的时间 , 并决定每个单元的代表时间 .

6. 宽放 :决定操作最合适的宽放时间 , 其中常包括私事 , 疲劳 , 程序 , 临时等宽放 .

7. 标准时间 : 应明白的公开宣布 , 有关操作中的各项动作的时间均已订定 , 并规 定此等时间为操作的标准时间 .

1.4.5. 测时的方法 .

一般做作业测定大致分成直接法与间接法 :

直接法有马表法、摄像机法等 ;

间接法有预定动作时间标准法 (Predetermined Motion Time Standard Approa ch -PTS) 、作业要素法 (Work factor -W ? F) 、方法时间度量法 (Methods-TimeMe asurement -MTM) 等等 .

最常用之测时法为马表测时法 (stop watch time study) :即使用马表到现场实地计 测工作时间 , 据以订定标准工时的方法 .

马表测时法常分为四种 :连续记录时法 , 飞回记时法 , 累积记时法 , 周程记时法 . 1.4.6 标准时间的构成

标准时间 =实测时间 +宽裕时间

1. 宽裕时间分为作业宽裕、需要宽裕、疲劳宽裕 .

1.1 作业宽裕主要是材料、零件、机器或工具等关系在连续作业过程中偶然可 能产处生非正规的作业要素时间 , 例如 :零件掉落地上要捡起 ; 工作台偶尔要 清理等 .

1.2 需要宽裕指连续性的工作中 , 会因生理上的需要可能之中断时间 , 如上洗 手间、喝水等 .

1.3 疲劳宽裕指在作业中产生的工作疲劳 , 会降低工作速度 , 此疲劳宽裕为弥补 其时间 .

1.5 工作抽查法 (Work sampling)

1.5.1 概念 :工作抽查法系指应用统计学上的抽样原理来研究工作中人员与 机器设备之活动情形 , 它是一个了解事实最有效的工具之一 , 它可在最短 时的时间和最低的成本之下获得有关人与设备之间的有用信息 .

1.5.2 常有三种主要用途 :

1. 人与机器活动状况抽样 :例如决定操作员每天工作占百分之几 , 空间占百 分之几 .

2. 绩效抽样 :例如成型机待机之比率 , 操作员之工作绩效等 .

3. 工作衡量 :例如建立操作的标准工时 , 尤其适用于文书性质的作业 . 1.5.3 工作抽查之好处 :

1. 观测时间短 , 并可同时观测数部机器或操作人员之状况 .

2. 调查时间较长 , 可去除因每日不同之各别所造成之差异现象 , 因此其结果 较为客观可靠 .

3. 所被观测的对象所产生的干扰次数及时间较短 .

总之工作抽查不需使用马表的技巧 , 不需费大批专门人员连续作时间的 观测 , 更不需对个人的努力或成绩作主观的评判 , 而能比任何其它测试方 法在较短的时间、 较少的成本、 较佳的客观情形之下 , 获得有关人员或机 器的工作实在状况 , 作为管理上采取行动的根据 .

1.5.4 实施 <工作抽查>>的步骤 :

1. 宣传与训练

2. 究订抽查的目的

3. 详加观察 , 收集有关资料

4. 决定抽查的工作项目

5. 设计记录用表格

6. 决定观测次数

7. 决定观测时间

8. 现场观测

9. 观察结果的整理与检讨

10. 决定时间标准

11. 决定工作绩效

1.6 人机配置法 (Man-Machine Config Approach)

1.6.1. 意义 : 利用人机配合图来研究工作人员及 (或 ) 工作 . 机器间的组合运用、 改善工作人及 (或 ) 物的重新安排、工作的指派与分配、工作人与机器 设备的配合 , 以达减少人或物的空间与等待时间 , 对提高团体工作的效 率、降低成本 .

1.6.2. 目的

1. 发掘空闲与等待时间

2. 使工作平衡

3. 减少周程时间

4. 获得最大的机器利用率

5. 合适的指派人员与机器

6. 决定最合适的方法

1.7 工作简化法 (Work Simplification)

1.7.1 概念 : 工作简化为科学管理之工具 . 其目的即在利用科学的方法寻求最经 济有效的工作方法 . 以求工作效率的增加 , 且使工作者轻松愉快 , 工作简化 主要是消除浪费 , 而世界上最大的浪费 , 莫过于动作的浪费 , 改善动作 , 即可 改善工作 , 所以欲求提高效率 , 必须养成「动作观念」 (Motion Minded), 即注 意动作 , 分析动作 , 改善动作 , 这也就是「工作简化」中从开始就必须建立起

来的观念 .

1.7.2 工作简化之优点 :

节省动作 减少工时 提高效率

降低成本 增加利润 提高工资

1.7.3 工作简化之基本原则 就是将现行工作内隐藏的无效工作量与无效时间 , 设法予以取消 , 或尽可能予以减小 , 以合使整个工作时间得以缩短 , 而提高 效率 , 完成改善工作所希求的目标 .

1.7.4 工作简化的方法

1. 择出生产上或业务上或工作上拟改善的项目

? 在生产上属于瓶颈 (或问题最多 ) 的工作 .

? 占大量的时间或人工的工作

? 反复性的工作

? 消耗大量材料的工作

? 看起来是不合理的工作

? 布置不当或搬运不可理的工作

2. 现状分析及检讨

使用 IE 的分析手法如 :

? 工程流程图

? 制品工程分析

? 作业者工程分析

? 工厂布置与搬运

? 动作分析

3. 运用 5W2H 法来发问

? WHY? 为何如此做 , 有否必要 ?

? WHA T? 目的是什么 , 这个工作 (动作 ) 可否考虑 ?

? WHERE? 有无比这里做吏合知适 ?

? WHEN? 时间的安排好不好 ? 有无更好的安排方法 ?

? WHO? 谁来做 ? 几个人做 ? 有否更适当的 ?

? HO W TO DO?这样做法有没有更好的 ?

? HOW MUCH?这样做的成本 ? 变更后的成本又如何 ?

4. 运用 IE 手法剔 (除 ) 、合 (并 ) 、排 (重排 ) 、简化来寻求新方法

? 剔除

经过 WHY 、 WHA T 、 HOW TO DO分析后认为没必要的 , 可试着剔除 . ? 合并

数人同一工作 , 数地同一工作或数次来回的做 , 可以考虑能否合并 .

? 重排

经试着剔除、合并后的工作 , 继续以 WHEN 、 WHERE 、 WHO 加以研究 , 工 作顺序可否重排 .

? 简化

经过上述剔、合、排后之工作是否最简单、最佳效果 , 是否可再简化 . 5. 制订新的工作标准

再好的方法也会受到扺制或排拆 , 当新的方法产生后 , 应制订成新的工作标准 . 6. 效果跟催 (Follow up)

新的方法实施应加予跟催及控制、查看

(1)有无照新方法作业 .

(2)新方法实际效果与预期效果比较 .

(3)新方法实施过程中 , 产生之问题迅速排除 .

2. 品管七大手法

A. 特性要因图 (鱼骨图 ):鱼骨追原因 . (寻找因果关系 )

B. 柏拉图 :柏拉抓重点 . (找出“重要的少数”)

C. 层别法 :层别作解析 . (按层分类 , 分别统计分析 )

D. 查检表 :查检集数据 . (调查记录数据用以分析 )

E. 散布图 :散布看相关 . (找出两者的关系 )

F. 直方图 :直方显分布 . (了解数据分布与制程能力 )

G. 管制图 :管制找异常 . (了解制程变异 )

品管七大手法所体现的精神 :

? 1. 用事实与数据说话 .

? 2. 全面预防 .

? 3. 全因素、全过程的控制 .

? 4. 依据 PDCA 循环突破现状予以改善 .

? 5. 层层分解、重点管理 .

2.1. 特性要因图 :

定义 :

一个问题的结果 (特性 ) 受到一些原因 (要因 ) 的影响时 , 我们将 这些原因 (要因 ) 加以整理 , 成为有相互关系而且有条理的图形 , 这个图形 称为特性要因图 . 由于形状像鱼的骨头 , 所以又叫做鱼骨图 .

它为 1952年日本品管权威学者石川馨博士所发明 , 又称 “石 川图”.

作法 :

1. 以 4M1E 法找出大原因 :

(Man,Machine,Material,Method,Environment) 2. 以 5W1H 之思维模式找出中小原因 : (What,Where,When,Who,Why,How)

3. 创造性思考法 :希望点例举法、缺点列举法、特性列案法 . 4. 脑力激荡法:“Brain Storming”严禁批评、自由奔放 . 两类特性要因图 : (1).追求原因型 :

特 性

其它 方法

为 何 SWR 那 么

高 ?

(2).追求对策型 :

2.2. 柏拉图 :

1897年 , 意大利学者柏拉撬分析社会经济结构 , 发现绝大多数财富掌 握在极少数人手里 , 称为“柏拉法则”.

美国质量专家朱兰博士将其应用到品管上 , 创出了“Vital Few, Trivial Many”(重要的少数 , 琐细的多数 ) 的名词 , 称为“柏拉图原 理”. ?

定义 :根据所搜集之数据 , 按不良原因、不良状况、不良发

生位置等不同区分标准 , 以寻求占最大比率之原因 , 状况或位置的一种图形 . 作法 :

达 成 年 度 工 作 目 标

注意事项 : ?

1. 横轴按项目别 , 依大小顺序由高而低排列下来,“其它”项

排末位 . ? 2. 次数少的项目太多时 , 可归纳成“其它”项 . ? 3. 前 2~3项累计影响度应在 70%以上 . ?

4. 纵轴除不良率外 , 也可表示其它项目 .

柏拉图的用途 :

1. 作为降低不良的依据 . 2. 决定改善的攻击目标 . 3. 确认改善效果 .

4. 用于发掘现场的重要问题点 . 5. 用于整理报告或记录 . 6. 可作不同条件的评价 . 柏拉图的用途 :

A

B C D E

不良率

100%

累 计 影 响

度

项目

柏拉图实例 :

2.3. 层别法 : 定义 :

针对部门别 , 人别 , 工作方法别 , 设备 , 地点等所收集的数据 , 按照 它们共同的特征加以分类 , 统计的一种分析方法 . 即为了区别各种不同的 原因对结果的影响 , 而以个别原因为主 , 分别统计分析的一种方法 .

100200300400

500600買衣服

零食

請客

娛樂

其它

R M B

0.00%

20.00%

40.00%

60.00%

80.00%100.00%120.00%

R A T E %

月费用支出分析 (柏拉图 )

分类 :

1. 时间的层别 . 2. 作业员的层别 . 3. 机械、设备层别 . 4. 作业条件的层别 . 5. 原材料的层别 . 6. 地区的层别等 .

图例 1:

3

21支 出 金 额

层别不良图

图例 2:

2.4. 查检表 :

定义 :

为了便于收集数据 , 使用简单记录填记并予统计整理 , 以作进一步分析或 作为核对 , 检查之用而设计的一种表格或图表 . 作法 :

1. 明确目的 . 2. 决定查检项目 .

3. 决定检查方式 (抽检、全检 ).

4. 决定查验基准、数量、时间、对象等 . 5. 设计表格实施查验 .

查检表的种类 : 1. 记录用查检表 :

主要功用在于根据收集之数据以调查不良项目、不良主因、工程分布、缺点位置等情 形 . 必要时 , 对收集的数据要予以层别 .

万元

销 售 额

商品别业绩比较

2. 点检用查检表 :

主要功用是为要确认作业实施、机械设备的实施情形 , 或为预防发生不 良或事故 , 确保安全时使用 . 这种点检表可以防止遗漏或疏忽造成缺失的产 生 . 把非作不可、非检查不可的工作或项目 , 按点检顺序列出 , 逐一点检并记 录之 .

收集数据应注意的事项 :

1. 收集的数据必须真实 , 不可作假或修正 . 2. 收集的数据应能获得层别的情报 . 3. 查检项目基准需一致 . 4. 样本数需有代表性 . 5. 明确测定、检查的方法 .

6. 明确查验样本的收集方法、记录方式、符号代表意义 . 7. 慎用他人提供的数据 . 实例 :

2000年 XX 月费用支出查检表

A

B

No.1

No.2

No.1

No.2

合 计 作业者 机 械

不良种类 日 期

尺

寸

疵 点

材 料

其 它

尺 寸

尺 寸

尺 寸

疵 点

疵 点

疵 点

材 料

材 料

材 料

其 它

其 它

其 它

月 日

月 日

2.5. 散布图 :

定义 :为研究两个变量间的相关性 , 而搜集成对二组数据 (如温度与湿度或 海拔高度与湿度等 ), 在方格纸上以点来表示出二个特性值之间相关情形的 图形 , 称之为 “ 散布图 ”.

关系的分类 :

A. 要因与特性的关系 .

B. 特性与特性的关系 .

C. 特性的两个要因间的关系 .

散布图的判读 :

1. 强正相关 :

X 增大 ,Y 也随之增大 , 称为强正相关 .

2. 弱正相关 :

X 增大 ,Y 也随之增大 , 但增大的幅度不显著 .

3. 强负相关 :

X 增大时 ,Y 反而减小 , 称为强负相关 .

4. 弱负相关 :

X 增大时 ,Y 反而减小 , 但幅度并不显著 .

5. 曲线相关 :

X 开始增大时 ,Y 也随之增大 , 但达到某一值后 , 当 X 增大时 ,Y 却减小 .

Y

X

Y

X

Y

X

6. 无相关 :

X 与 Y 之间毫无任何关系 .

散布图判读注意事项 : 1. 注意有无异常点 . 2. 看是否有层别必要 . 3. 是否为假相关 .

4. 勿依据技术、经验作直觉的判断 . 5. 数据太少 , 易发生误判 . 2.6. 直方图 : 定义 :

直方图是将所收集的测定值或数据之全距分为几个相等的区间作为横轴 , 并将各区间内之测定值所出现次数累积而成的面积 , 用柱子排起来的图形 .

Y

X Y

X

………… ………… …………

制作次数分配表 :

A. 由全体数据中找到最大值与最小值 . 如 :200个数据 中之 170和 124.

B. 求出全距 (最大值与最小值之差 ). 全距 =170-124=46 C. 决定组数 , 一般为 10组左右 , 不宜太少或太多 . 参照下表进行分组 :

D. 决定组距 : 组距 =全距 /组数 E. 决定各组之上下组界 .

(1).最小一组的下组界 =最小值 -测定值之最小位数 /2 (2).最小一组的上组界 =下组界 +组距 =123.5+4=127.5 依此类推 . F. 作次数分配表 .

统计出位于各组界间之数据个数

G . 用 X 轴表示数值 ,Y 轴表示次数 , 绘出直方图 . 直方图常见的形态 : 1. 正常型

数据数 组数 80~100 6~10 100~250 7~12 250以上

10~

20

2468

2. 锯齿型

这种情形一般就来大都是制作直方图的方法或数据收集方法不正确所产生

3. 绝壁型

在理论上是规格值无法取得某一数值以下所产生之故 , 在质量特性上并没 有问题 , 但是应检讨尾巴拖长在技术上是否可接受 ; 例治工具的松动或磨损 也会出现拖尾巴的情形

4. 双峰型

两种不同的分布相混合 , 例如两台机器或两种不同原料间有差异时 , 会出现 此类情形 , 因测定值受不同的原因影响 , 应予层别后再作直方图

1234567890

123456789100

123456789

5. 离岛型

测定有错误 , 工程调节错误或使用不同原材所引起 , 一定有异常原因存在 , 只 要去除 , 即可制造出合格的产品

6. 高原型

不同平均值的分配混合在一起造成

7. 偏态型

往往为加工习惯造成 .

直方图的应用 :

5

10

123456789

100

12345678

1. 测知制程能力 , 作为制程改善依据 .

标准差 S 愈小愈好 , 平均值越接近规格中限越好 .

三个重要指标 :

A. 准确度 Ca(Capability of Accuracy).

N

X1+X2+….+Xn

=

平均值 代表集中趋势 .

n-1

标准差 S=

代表分散程度 .

两边无限延伸 , 当 时 , 其分布规格范围占总数据分布范 围的

99.7%.

2

正态分布 :

规 格 中 心

(u)

规 格 上 下 限

实绩中心值 -规格中心值

规格容许差

T/2

Ca=

(%)=

(%)

B. 精密度 Cp(Capability of precision)

C. 精确度 CPK(制程能力指数 ):

CPK=(1- Ca )*Cp=[(USL-LSL)-2*ABS(SL-CL)]/6σ

它是 Ca 与 Cp 的综合体现 , 既考虑了平均值偏离、规格中心的情形 , 又考虑 了分布范围与规格范围的比较 . 它反映了一个制程在一定的因素与正常管 制状态下的质量作业能力 , 在规格确定后 , 平均值不偏离规格中心的情形几 乎不存在 , 因此 , 就有了 CPK.

制程能力指数判定表 :

SL U SU

规格下限 规格中心 规格上限

Cp<0.83 0.83≦=""><1.0 1.00≦=""><1.33 1.33≦="">

6σ T

规格容许差 6倍标准偏差

1. 何谓 6σ制程 :(零缺陷的质量管理 ). 制程精密度 Cp=2.0 制程能力指数 CPK≧ 1.5

即 :规格范围为数据分布范围的 2倍 .

应采取紧急措施 , 改 善质量并追究原因 , 必要时规格再作检 讨 .

非常不足

Sl Su

0.67>Cp

5

产品有不良品产生 , 需作全数迁别 , 制程 有妥善管理及改善 之必要 .

不足

Su

1.00>Cp≧ 0.67

4 使制程保持于管制

状态 , 否则产品随时 有发生不良品的危 险 , 需注意 .

警告

Su

1.33>Cp≧ 1.00

3

理想状态 , 继续 维持 .

合格

Su

1.67>Cp≧ 1.33

2

制程能力太好 , 可酌

情缩小规格 , 或考虑 化管理与降低成本 .

太佳

Su

Cp ≧ 1.67

1

处 置

制程能力判断 分布与规格之关系 Cp NO s

2. 以 6σ订为品质缺点的基准理由 :

在无制程变异情况下 (Cp=CPK=2.0),产生之缺点 n 率 为 0.002PPM(10亿分之 2).

在制程无法消除变异情况下 ,Cp=2.0, CPK=1.5产生之

697,700 PPM 308,733 66,803 6,200

233

3.4 0.019

317,400 PPM 45,400 2,700 63 0.57 0.002 0.00003

1 2 3 4 5 6 7

中心偏移 1.5σ之缺陷数 中心不偏移时之缺陷数 σ 68.26

2.7. 管制图 :

定义 :

管制图 , 是一种以实际产品质量特性与根据过去经验所判明的制程能力 的管制界限比较 , 而以时间顺序用图形表示者 .

质量有两大特性 : ? 11. 规律性

? 22. 波动性 : 正常波动 异常波动

管制图的功效 :

? aA. 及时掌握异常波动 , 克服影响因素 , 维持制程稳定 .

? bB. 了解制程能力 .(CPK、 Ca 、 Cp)

? cC. 应客户的要求 , 提供给客户作为质量控制的依据 .

管制图

σ -3σ

UCL

CL LCL

管制图种类 :

1. 计量值管制图 :管制图所依据的数据均属于由量具实际 量测而得 .

A. 平均值与全距管制图 (X-R Chart).

B. 平均值与标准差管制图 (X-σChart).

C. 中位值与全距管制图 (X-R Chart).

D. 个别值与移动全距管制图 (X-mR Chart). 2. 计数据管制图 : 管制图所依据的数据均属于以

单位计数者 .(如缺点数、不良数等 ).

A. 不良率管制图 (P Chart).

B. 不良数管制图 (Pn Chart).

C. 缺点数管制图 (C Chart).

D. 单位缺点数管制图 (U Chart).

管制图依用途分 :

1. 解析用管制图 :

A. 决定方针用 .

B. 制程解析用 .

C. 制程能力研究用 .

D. 制程管制之准备用 .

2. 管制用管制图 :用于控制制程之质量 , 如有点子跑 出界限时 , 立即采取如下措施 .

A. 追查不正常原因 .

B. 迅速消除此原因 .

C. 研究采取防止此项原因重复发生的措施 .

管制图依用途分 :

1. 解析用管制图 :先有数据 , 后才有管制界限 .

(Set-up chart)

2. 管制用管制图 :先有管制界限 , 后有数据 .

(Process control chart)

管制图的判读 :

满足下列条件 , 即可认为制程是在管制状态 :

? 1. 多数之点子集中在中心线附近 .

? 2. 少数之点子落在管制界限附近 .

? 3. 点之分布呈随机状态 , 无任何规则可循 .

? 4. 没有点子超出管制界限之外 .

非管制状态 :

? 1. 点在管制界限的线外 (误判率为 0.27%)

? 2. 点虽在管制界限内 , 但呈特殊排列 .

(见附图 )

3. 管制图上的点虽未超出管制界限 , 但点的出现有下列法时 , 就判断有异常原因发生 .

(a)点在中心线的单侧连续出现 7点以上时

(b)出现的点连续 11点中有 10点 ,14点中有 12点 ,17点中 14点 ,20点中 16点出现在中心线的单侧时

?七点连续上升或下降的倾向时

(d)出现的点 , 连续 3点中有 2点 ,7点中有 3点 ,10点中有 4点 出现在管制界限近旁 (2δ线外 ) 时

(e)出现的点 , 有周期性变动时

(f) 3点中有 2点在 A 区或 A 区以外者

(g) 5点中有 4点在 B 区或 B 区以外者

(h) 有 8点在中心线之两侧 , 但 C 区并无点子者

(i) 连续 14点交互着一升一降者

(j) 连续 15点在中心在线下两侧之 C 区者

(k) 有 1点在 A 区以外者

管制图与直方图的区别 :

? 11. 管制图控制时间段 .

直方图控制时间点 .

? 22 .管制图反映的 Cpk 是动态的 Cpk. 直方图反映的 Cpk 是静态的 Cpk. ? 33.“ 直方图是管制图的基础 ,

管制图是直方图的升华 .”

三、 I E 改善步骤

3.1. 解决问题的步骤 ( QC事项 )

在推行全公司质量改善的活动里 ,QC 事项 (QC Story)是必定要求遵循的方法 . 即 : 四大阶段

1. 计划 ( PLAN ) 2. 执行 ( DO )

3. 检查 ( CHECK ) 4. 行动 ( ACTION )

八大步骤:

1. 选择主题 (找出工作场所的问题 , 缩小范围 , 缩小范围 , 主题的决定 ).

2. 选择理由 (整理选定的主题 , 目标的明确化 , 活动计划 ).

3. 现状掌握 (正确的掌握现状 , 提出让人不满意的问题目标设定 ).

4. 分析 (臆设的提出 , 臆设的检查及证明 , 不良之处的再度出现 ).

5. 对策 (对策的提出 , 及实施 ).

6. 效果 (有形、无形效果之掌握 ).

7. 固定 (标准化、彻底的了解 , 实施、完全的确认 ).

8. 反省 (活动的反省、今后的计划、将缺失检讨应用于下次活动 ).

3.2. 改善用的检查表 .

? 发现问题的检查表

?? 五大任务 (附表一 )

1. 品质 (Quality) 2. 成本 (Cost) 3. 生产量 (Output) 4. 士气 (Morale) 5. 安全 (Safety)

?? 四 M(附表二 )

1. 机械 (Machine) 2. 材料 (Material) 3. 作业人员 (Man) 4. 作业方法 (Method) ?? 5W 2H (附表三 )

1. 谁 (Who) 2. 什么 (What) 3. 在哪里 (Where) 4. 何时 (When) 5. 为什么 (Why) 6. 如何做 (How to do) 7. 做多少 (How much)

3.3. 产生改善构想的方法

1. 集益思广 . 2. 缺点列举法 3. 奥斯本式自问法 . 4.KJ 法 . 5. 关联图法 . 6. 系统图法 . 7. 其它 .

附表一 :针对现埸 5大任务的检查表

附表二 :间题主要原因的 4M

附表三 :现场的 5W2H

四 、 改善应用实例 4.1别针改善实例

改善案的整理一表

改善前与改善案的比较

4.2 流程图实例 :外来另件之检验与点数 (原来方法 )

流程图实例 :外来另件之检验与点数 (改良方法 )

五、生产线平衡法

5.1 生产线平衡法之概念 — 所谓的生产平衡就是指工程流动间或工序流动 间负荷之差距最小 , 流动顺畅 , 减少因时间所造成的之等待或滞留现象。广义 上也包括课与课之间的平衡。

5.2 平衡的目的

1. 物流快速 , 减少生产周期 .

2. 减少或消除物料或半成品周转场所 .

3. 消除工程瓶颈 , 提高作业效率 .

4. 稳定产品质量 .

5. 提升工作士气 , 改善作业秩序 .

5.3. 生产线平衡表示法

一般使用生产流动平衡表来表示 , 纵轴表示时间 , 横向则依工程顺序表 示 , 并划出其标准时间 , 划法可使用曲线图或柱状图 .

5.4. 现状生产线平衡分析步骤

1. 予订定各工程顺序 (作业单位 ), 填入生产流动平衡表内 .

2. 测算各工序实质作业时间以 DM(Decimal Minute)为单位记入平衡表内 .

注 :1DM=0.0.1分 =0.6秒 .

3. 清点各工序作业人数 , 度记入人员栏内 .

4. 一人实质作业时间 ÷人数 =分配时间 , 记入时间栏 .

5. 此分配时间划出柱状图或曲线图 .

6. 在分配的实质时间最高的这一工序顶点横向划一条点线 .

7. 计算不平衡损失 =(最高的 DM ×合计人数 )-(各工序时间的合计 ).

8. 生产线平衡率 =各工序实质时间 (1人 ) 合计 /最高的 DM ×合计人数 .

9. 生产线不平衡损失率 =1-生产线平衡率 .

10. 如使用输送带之动力传送 , 则应计算输送带的流动速度 (M/时间单位 )

称为节拍时间 , 符号为 TC. 通常 TC=实际工作时间 /生产量 .

5.5. 研究与改善

改善依三个方向来进行 :

1. 不平衡的检讨与改善

? 作业分割

? 利用或改良工具、机器

? 提高机械效率

? 提高作业者的技能

? 增加作业者

2. 从作业方法改善

运用改善四要法 (工作简化法 ) 进行作业方法改善

? 「剔除」不必要的动作 「合并」微小的动作

? 「重排」作业工序或动作 「简化」复杂的动作

? 对于有妨碍效率的布置或环境进行改善

3. 与生产计划的节拍时间检讨改善

改善技巧的注意 :

1. 当生产线出现不平衡状态时 , 习惯用人员增补不弥补 , 不足为取 . 也可以对材料、 零件包括设计方法来检讨 , 有否缩短工时的方法 .

2. 生产线补进的新手 , 因对工作的熟悉和熟练程度不足 , 尤其要注意其工作配置 .

六、工厂布置与物料搬运 (plant layout and material handling)

6.1工厂布置意义 :良好的工厂布置 , 必须使人力、物料、设备能合适的配合 , 从原料输入 , 经加工制造至成品的搬运等一切有关程序 , 尽量减少等待、搬 运的次数与距离 , 使工作的流程能顺利流畅为主 .

工厂为结合人员、机器设备、物料及厂房的一种组合 , 如何设计一个最佳组 合 , 应考虑

1. 工厂的规模及未来的发展 .

2. 组织型态 .

3. 产品的制程 .

4. 产品及物料的体积和重量 .

5. 机器用量 .

6. 水污染、噪音污染及空气污染的状况 .

6.2. 厂区配置要点

1. 员工生活区 :如宿舍、 食堂、 休闲埸所 . 尽可能配置在工厂作业区以外的地方 .

2. 停车埸 :企业内职工及访客洽公停车埸 (自行车 , 摩托车 , 小汽车 , 大卡车 ).

3. 绿化区 :适当绿化不只美化环境 , 对员工的情绪具有调节作用 ,

4. 厂区通道 :应考虑货物及机器设备进出的通道 .

5. 办公行政区 :因与外部的往来较多 , 应尽可能在厂区的前端 .

6. 工厂作业区 :可分为厂内行政区、仓储区、生产区 .

6.3. 厂内布置分区

1. 行政区 :部门主管及助理人员

2. 通道 :主信道宽 2M 左右 , 副通道宽 1.5M 左右 .

3. 物料及完成品周转区 :能放置一天用量之物料及完成品存放区 .

4. 作业区 :应整齐配置 .

范文三：现场改善

如何进行工厂现场改善

在改善的范畴里，管理具有两项主要的功能：“维持”( M a i n t e n a n c e ) 与“改进”( I m p r o v e m e n t ) 。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。日本的管理观点，因此可以浓缩为一句箴言来表示：维持标准和改进标准。

改进可再区分为“改善” ( K a i z e n ) 和“创新”( I n n o v a t i o n ) 。所谓“改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。“创新”则是借助大笔资源投资于新技术或设备，而产生戏剧性的变化的改进(不论任何场合，以金钱作为主要的评估因素时，创新便是昂贵的) 。由于欧美的管理人员执迷于“创新”，他们既没有耐心，也忽视了“改善”能长期带给公司的利益。相反，“改善”则是强调要以员工的努力、士气、沟通、训练、团队、参与及自律来达成目标。这些都是一种常识性和低成本的改进方式。

“改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上，这是因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。预期的计划成果未能达成，表示其“过程”是失败的。管理部门必须确认及改正这种“过程面”的错误。“改善”是着重在“人际面”上的努力，此种东方的改善形态，恰与西方的着重在“结果面”的思想，形成尖锐的对比。以“过程为导向”的思想方式，应当运用在各种不同的改善活动上，诸如：计划→执行→核查→处置( P D C A ) 的循环、标准化→执行→核查→处置( S D C A ) 的循环、质量→成本→交期( Q C D ) 的活动、全面质量管理( T Q M ) 及时生产方式(JIT)和全员生产保全(TPM)。许多公司改善活动失败的原因，就在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关键性的就是最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与，必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。

一, 现场改善考虑下手的几个方面:

1、工艺流程查一查

即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和

环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。

2、平面图上找一找

即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。

3、流水线上算一算

即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。

4、动作分析测一测

即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。

5、搬运时空压一压

即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占７０－８０％，搬运的费用约占加工费的２５－４０％，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。

6、人机工程挤一挤

即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。

7、关键路线缩一缩

即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。

8、场所环境变一变

分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”六项活动，做到永远保持A 状态，不断改善B 状态，随时清除C 状态，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所和环境在时间和空间上实现整体优化。

二, 现场开展改善活动的过程中，要注意的问题：

1, 工作量降低了但质量却恶化了。

2, 虽然降低了0.7个人的工作量，但人却没减少。而周围的操作人有富余时间，在不断地摧促上一道工序的操作者加快速度。

3, 作业虽然已小批量化，但步骤时间及库存量都却增加了。

4,达到了谋求少人化的目的，但设备投资却花了很多钱。

5, 虽然已有所改善，但如果换了人又恢复了原状。

三, 改善活动中的心态

1. 好就是不好, 不好就是好, 要永无止境的改善下去.

好就是不好指的是失去了改善的机会, 不好就是好指的是找到了改善的机会.

2. 永无止境就是要追求:

(1)提高生产劳动率.

(2)减少不良率.

(3)缩短交期时间.

(4)降低库存, 最好无库存.

(5)节省生产空间.

(6)提高设备可利用率.

3. 就是有问题才去改善, 不是没有问题就不去改善.

4. 要打破传统一个人固定操作一个工位的思想, 朝一个人多工序操作, 弹性化方向发展.

5. 掌握现场, 现物, 现实, 现做, 现查五现原则, 不要只看书面的记录.

6. 有50%的把握就要尝试去做, 不要等到有100%的把握才去做改善.

7. 改善要经历多次尝试才能成功, 不是一次就能够全部成功.

8. 要贯彻DIY 的思想, 马上动手做, 不要在会议室里思考讨论.

9. 用头脑智慧去克服问题, 不是用金钱去摆平问题, 不过可以通过用小钱去做大的事情.

10. 要朝" 理想状态" 迈进, 不要寻找不能做的原因, 比如五没抵抗:没人, 没钱, 没时间, 没空间, 没条件.

11." 理想状态" 就是:

(1)依据产距时间生产.

(2)一个流方式生产.

(3)后拉式看板生产.

12. 要发挥部门团队精神, 共同努力达成目标.

13. 要问五次为什么, 找出问题的真正根源所在.

14. 要顾全大局, 例外情况特殊处理.

15. 要观察有无三无现象并进行改善.

16. 改善固然可喜, 但是维持更是重要.

17. 维持就是遵守标准作业, 管理者要去督促检查是否有按标准作业.

18. 要具备改善循环(PDCA)的四大意识, 即品质意识、维持意识、问题意识、改善意识。

19. 医生开处方，病人要吃药，老师教学生，学生要维持，指的是要把改善真正去实施起来。

20. 问题就是机会，改善就是赚钱。

四, 产生创意的思考法则：

1) 相反法则-现行的方式逆向倒过来做，将会变得如何呢？

2) 拼图法则-将每一基本部分分解出来，再尝试其它组合的方式，是否会有意想不到的效果呢？

3) 大小法则-改变尺寸﹑形状等的大小，看看其影响会变得如何呢？

4) 例外法则-将经常发生的事物与偶然发生的事物做区别，将偶然发生的状况加以例外管理原则来控制即可，而不要将经常发生的事物也用相同的管理方式来管理。

5) 集合法则-尝试将不同的单元事物结合在一起，是否要以增加使用者的功用及效果？

6) 更换法则-将顺序加以更换，效果是否会较好呢？

7) 替代法则-考虑用别的方式来替代现有的方式，会有什么样的结果呢？

8) 模仿法则-模仿是创造的最佳触媒，藉著参考现有的东西加以思考很容易引发新的创意出来。

9) 水平法则-发挥自己的联想力，考虑由水平的方向去思考，突破传统及习惯上的束缚。

10) 定数法则-将经常发生的事物予以制度化，可以产生许多简化的效果及提高效率。

五, 现场改善的心得：

1. 抛开所有固定的观念；

2.

3.

4.

5. 说干就干，多说无用 不让金钱溜走，以智慧取胜； 化解问题。多问五次“为什么” 改革无限。总想着现在还很差

大家一起学习现场改善顺口溜:

现场改善很重要，环境整洁心情好。

偏有员工不自觉，东西乱放占通道。

5 S 工作一推行，画线之后皆看到，从此通道就通了。 现场改善很重要，成本一算降不少。

人人都在讲节约，原先浪费不见了。

纸张皆作双面用，纸箱回收讲环保。

浪费的钱谁也没得到，节约的钱奖励进腰包。

现场改善很重要，安全事故不见了。

危出了事故找原因，人人为安全勤思考，积善行德功劳高！ 现场改善很重要，品质月月在提高。

生产工人有干劲，品管干部喜眉梢。

以前品质常出错，不是特采就退货。

QCC 活动开展后，一个个问题被攻破！

QC 检查特严格，还是批批PASS 过！

现场改善很重要，从此大家效率高。

办事不再是推托，个个文明又礼貌。

以前常为交期愁，出不了货又睡不好觉。

如今工作标准化，避免了推诿和争吵。

大家团结一条心，达成目的没烦恼！

范文四：现场改善|详解现场改善

现场：制造产品或提供服务的地方。

制造业现场：即生产产品之地方。

服务业现场：接洽与服务顾客的地方，如大厅、餐厅、客房、接待室等。

现场是所有改善活动的场所，也是信息情报的来源。管理阶层需密切接触现场，提供政策和资源以管理现场。

现场中心主义

[现场中心主义]管理模式：现场不仅要对生产负责，也要对质量及成本负责。而管理阶层从旁协助。

现场中心主义成功条件如下：

现场管理人员必须承担达成QCD的责任；

应给予现场充分的自由空间以便改善；

管理阶层应该对现场提出欲达成的改善目标，但应对其结果负责而且协助现场达成目标。

现场中心主义有下列好处：

抗拒改变的阻力最小化；

持续不断地调整变成可行；

员工开始乐于改善且容易受到鼓舞，同时可以增强对改善的认知和提高工作效率；

作业人员在工作时可以思索改善；

为了进行改善，不须经常向上级管理阶层取得核准。

现场之屋

现场管理活动有两种：

维持：遵照现行标准去工作和维持现状；

改善：关联到改进这些标准。

现场之屋是用来表示在现场达成QCD活动之鸟瞰图，如图，公司以合理价格，生产符合质量要求的产品，且准时送达客户手中，满足客户要求。顾客也会保持忠诚度来作为回馈。

标准化：将工程师技术上和工程上规定的条件转换成作业员天天所需要的作业标准。

标准有下列特征：

代表最好、最容易与最安全的工作方法；

提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法；

提供一个衡量绩效的方法；

表现出因果之间的关系；

提供维持及改善的基础；

做为目标及训练的基础；

建立稽查或诊断的基础；

防止错误再发生。

维持厂房良好环境之5S

判断一家公司管理的好坏，除了浪费的消除，就是有无做5S。

消除浪费

任何不会产生附加价值的活动均称浪费。现场仅有两种活动：

有附加价值：如组装零件，PCB过炉焊锡等；

没有附加价值：如等待作业，自动插件时作业人员注视机器运作。

现场管理的金科玉律

与现场保持密切接触是高效率管理生产线之首要。

1.当问题(异常)发生时，要先去现场。

管理&督导人员应将[到现场]当做例行事务，观察事情进展，并养成习惯。

2.检查现场(有关的对象)。

现场是指有形的实体东西：

一部故障机器

一个不良品

毁损的工具

退回来的产品

有问题应去现场检查，详细检视现场。

3.当场采取暂时处置措施。

暂时处置措施仅是排除了问题现象，但没找到真因。

4.发掘真因，并排除。

应用现场、现物原则及一般常识可以迅速解决90%以上的问题，许多管理人员认为实施改善之前必需对每一种状况先做好详细研究，其实丧失了现场立即改善问题时机。发掘真因最有效方法为持续问[为什么?]，直到找到真因。

5.标准化以防止再发生。

工厂每天都发生着各式各样的问题，一旦问题被解决就需将作业程序标准化，避免同样的问题再次发生。

范文五：精益现场改善培训,改善现场管理

精益现场改善培训，改善现场管理

现场管理指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人、机、料、法、环等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，以达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。中普咨询精益现场改善培训课程，教你如何改善现场管理。

精益现场改善培训【课程目标】：

1、明确现场管理者的角色与职责

2、创造亮丽的工作环境

3、使学员掌握简单实用的现场管理与改善方法

精益现场改善培训【受训对象】：本课程适合制造业的生产经理、主管、班组长、IE 工程人员、ISO 专员

精益现场改善培训【课程时间】：2天，14小时

精益现场改善培训【课程大纲】：

1、现场管理概念与责任

现场管理的定义; 现场管理者的责任; 现场管理的四大目标QCDS(品质成本与交期)

2、现场管理的基础

精益生产培训现场管理的五大要素：人员、机器、设备、方法、环境。 人员管理

(1) 如何开展现场人员的培训;

(2) 区分四种类型人的领导方法(有心有力、有心无力、有力无心、无心无力);

(3)目标设与绩效管理;

(4)如何执行纪律、激励的方法;

(5) 仪容与举止。

设备与工夹具管理

(1)保养制度;(2)设备的安全;(3)设备的布置;(4)工夹具的管理规范。 物品管理

(1)类别管理;(2)规划布置及物品的防护措施;(3)存量管管制;(4)如何提高物流的速度降低库存;(5)标识与可追溯性;(6)不合格品的控控制。

方法管理

(1)作业指导书的编制与使用;(2)SDCA的运用。

环境管理

(1)如何建立环境管理基准的制度;(2) 杜绝污染的源头;(3)如何满足欧美客户对环境的要求;

3、现场改善内容

运作流程改善

(1)制品工程分析;(2)流动平衡分析;(3)动作研究与改善。

品质改善

(1)QC STORY的运用;(2) QC统计手法;

成本改善

(1)成本与利润的关系;(2)80/20成本分析法则(3)成本改善的方法;

改善现场管理是改善企业管理的重要部分，包括现场的安全管理、物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S 管理等方面。中普精益生产培训、精益现场改善培训课程(http://www.zooplean.com/)，和你一起改善现场管理，打造精益企业!

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