阿联酋迪拜酋长
范文一：管理者的最基本职责 (共2篇)
管理者的最基本职责 (共2篇)
管理者的最基本职责很多服装经销商朋友从小做大，一步步做起来，对经营往往很有感觉，也很自信。但是随着事业的一点点做大，如何管理团队成为了他们最头痛的事情。同时，还有很多店长、部门经理是从基层一步步做起来的。从业务上来说都是骨干，但是如何管理好本店、本部门的几个人呢,作为管理者应该做些什么呢,和普通员工的区别在哪里呢,很多人对此非常困惑。
作为一名管理者，你必须想方设法领导一支有责任、有激-情的团队百战百胜地实现业绩目标。这就要求你担负起团队建设的四项主要职责:始终发挥领导角色的模范作用;制定恰当的团队架构;制定合理的计划;挑选合适的人。
当员工的生活与工作发生冲突时，作为管理者的你如何督促他们工作,你如何让他们既能以独立的个体存在—可以在正确的时间将正确的工作移交给团队成员，又能以团队形式决策,如何让员工打成一片,
答案很简单，即如果你是一名管理者，你必须拥有领导一支有责任、有激-情的团队百战百胜的个人自信。这就要求你切实担负起团队建设的以下四项主要职责:
1、始终发挥领导角色的模范作用;
2、制定恰当的团队架构;
3、制定合理的计划;
4、挑选合适的人。
职责一:你，管理者
现代社会生活节奏很快，工作压力也很大。在这样的环境下管理者应具备的特征那些特征呢,
企业需要的管理者是这样的:
?他们必须能吸引并留住团队;
?能认真倾听团队成员的意见，从而更好地分析机会、挑战和威胁;
?能说服、激励和鼓舞整个团队致力于实现目标。
艾森豪威尔(Dwight D. Eisenhower)曾经将领导力定义为，让某人自愿去做你想做的事情的一门艺术。这就是说，如果你能成功地让你的员工或下属尽自己的最大努力去实现团队的共同目标，你就可以走开，让他们自己去表现了。这对于很多服装经销老板来说是非常难的。他们往往不得不天天盯在店铺里，似乎员工的能力总是不够，似乎一离开就会出这样或那样的乱子。其实真正能力不高的是老板自己。
做一个合格的管理者我们需要:
做值得信赖的管理者。让你的团队成员了解真实的你。确保你对团队发挥的影响是正面的。你的领导能力，以及你能否取得巨大成绩，将取决于团队对你的信任度。
赢得尊重。不要把你的头衔或职位用作实现目标的手段。不断向
团队成员展示你的做事(这些事对团队的成功至关重要)能力，由此真正赢得他们的尊重。
有健康的自我观念。无论你在公司的职位有多高，你必须始终忠于自己的价值观。要记住做一个好人的基本原则:礼貌、谦卑、相信每个人都值得你尊重。作为一名管理者，你是为他人服务的。
承认不同的人会做出不同的选择。不是团队中的每个成员都会做出与你一样的人生阶段性选择，毕竟人与人是不同的。他们做出什么样的选择无所谓，重要的是你们这个团队能否在实现整体目标的同时，协调好个人选择。
打好“人际关系牌”。作为管理者，你要知道什么时候应该后退一步，什么时候要花时间与员工即兴沟通。大部分团队的成功都不是因为例行的会议和电子邮件而促成的。
永远不要忘记，你对团队目标的实现负有全部责任。在“未获得预期结果”时，不要责备任何人。在团队处于低谷时，要支持他们;当团队取得成功时，与大家一起庆祝。有影响的领导力是通过追随者体现的。
激励你的团队。知道团队的真正目标是什么，完全了解团队需要交付的业务结果是什么，并一路跟进，以确保目标实现。
要谦卑。找出自己做错的地方，对于做对的，要保持谦虚。要了解你的领导风格中存在哪些缺陷。大多数时候，我们都知道哪些事情是可以做得更好的，那么就去做。
没有坏消息时，要有危机感;收到坏消息时，不要抗拒。负面反
馈既不会成就你，也不会毁灭你，你要做的是积极去处理它。要记住领导力是一个不断提高的过程。要掌握全局，就需要认真倾听外面的声音。
职责二:制定恰当的团队架构
即使是最杰出的管理者，也仍然只是一个人，而一个人的力量总是有限的。在需求层出不穷的今天，没有任何一个人是有能力实现团队目标的。我们企业不断做大，从一个店做到几个店，甚至几十个店，没有很好的组织体系架构是不可能实现我们经营目标的。要让团队做你需要做的事情，你需要先评估你领导的那个团队的组织架构以及已有的流程。这里面既包括企业的组织结构，也包括小团队内的组织架构。比如店铺内的一级级的管理、部门的分工合作。
任何的组织架构都有其优点、缺点，都有其局限性，不存在可以保证你的团队获得成功的完美的架构和流程。但是根据我们的经验，如果采用以下架构，团队最有可能获得成功。
1、与所有与团队业绩有关联的利益相关者进行充分沟通。
2、有正式的、职责明确的报告流程。
3、公布并讨论重要的战略计划。
4、持续提供个人指导和团队指导。
5、给团队及个人提供传统的或非传统的奖励。
在促使员工发挥出自己的最佳水平方面，永远不要低估你作为一名管理者所具有的影响力。给员工提供离开“舒适地带”并参与
管理活动的机会。
要有全局观。了解哪些人会受到你的团队的业绩、活动的影响，哪些人会对你的团队的业绩和活动感兴趣。在制定战略时，你和你的团队要始终记住“团队周围的团队”。
不允许团队中出现“我们”和“他们”这样的对立。团队中每位成员发挥的作用都很重要，不然他们就不会在这里。想办法让每位成员都参与团队的事务，与他们协商所有的事情。
自由地分享信息。你与团队成员分享的信息越多，他们就越能感到自己对团队使命负有不可推卸的责任。
鼓励资讯与信息的自由流动。让团队里的每个人都参与支配这些资源，优化你的内部流程。
在你单独做决策之前，考虑一下决策所涉及的因素。与未与团队成员商量而由你一人做出的决策相比，结合了他们的意见而做出的决策更会赢得他们的支持。
坚决跟进。领导力失败最常见的原因是没有跟进工作。但是，如果某位成员表现出了持之以恒地完成工作的能力，你去插一手，只能说明你管得太细。
将每天的时间花在真正重要的事情上。你将时间和精力集中在什么地方，你如何控制你的言行，将在很大程度上决定团队的行为和态度。
职责三:制定合理的计划
领导力的最大挑战之一，是在任何时候都能清楚表述团队的方
向、团队的计划。
成功管理者都知道，带领团队交付出特定的业务成果是惟一没有商量余地的。通常，导致一位管理者失败的原因是他不能带领团队实现基本目标，即计划中列出的必须实现的目标。
如果管理者没有专注于正确的目标，尽管团队付出了努力，成功的机会也非常渺茫。
明确你的计划，知道关键所在。无论你和你的团队在做其他事情上有多得力，首先完成计划。寻求老板、成功的同级同事、顾客及团队成员的意见与建议，以确定团队的计划。不要急于下判断，那些看起来好像是你的团队目标的东西，事实上不一定是。
想方设法向你的团队强调那些必须实现的目标的重要性。制定相应的汇报与跟踪方法，从而让每个人都专注于基本目标。
权衡所有会影响计划的要求。无论是对你个人时间提出的要求，对团队时间和资源提出的要求，还是对某一团队成员做出的特殊的工作安排，都要让团队知道，你已经根据它们对团队成功的影响程度进行了评估。
让整个团队参与计划的评估，参与建立一个可行的战略，并且要让他们理解计划。团队成员参与的事务越多，他们对计划投入的热情越高。
不要接受那些不适合团队的战略。即使上级给你的团队施加压力，也要认真评估这一战略是否适合你独特的团队。
始终与团队成员保持联络，问一些有关结果的实质性问题。想办
法走出你的办公室，了解重要事情的真-相。
评估短期绩效。如果你每周都对工作进行跟进和评估，就不可能严重偏离计划的情况。
职责四:挑选合适的人
管理者的第四项也是最后一项职责是关于人员的。
从根本上来说，管理者的绩效是根据计划的短期成果来衡量的。从长期来看，还会根据你招募合适的团队成员并帮助他们发挥才能的能力来衡量。随着你围绕团队计划进行团队建设的能力的加强，以及你与团队成员之间关系的加深，你的声望也会提高。
招募合适的团队成员。招募那些能够积极参与团队愿景的制定的人，并且，你要确保他们有机会在实现愿景的过程中担当重要角色。这要求他们有一种专注于未来的能力，这是你在面试的时候就应该寻找的。
每天都要表扬员工做出的成绩。记住，最好的业绩评估，发生在每天你花时间去注意你的团队成员做对的事情时。你可以选择私下或公开表扬他们的成绩，这是对他们的一种肯定与督促。
激励手段因人而异。在现有的机制和预算范围内，根据团队成员的不同采用不同的激励方式。
确定正确的团队氛围。要引导团队成员学会欣赏同事做出的贡献。创造一个表彰先进的氛围，同时对出现的问题保持开放的态度。
管理冲突。要意识到感情用事和个人纠纷可能造成的破坏性。永
远都不要让理性的讨论演变成激烈、无序的争吵。迅速处理争端挑起者是你作为一名经理的职责。
创造性地给员工提供指导。采用适当的方法，在适当的时间与适当的地点指导团队成员。
花时间去寻找最佳人员。在团队发展的关键时刻，要考虑引进新人。要明白你是打算维持还是改变你的团队文化，或是提升团队文化。在评估一个人会对你现有的团队造成多大正面或负面影响时，不要低估你的直觉。要寻找远远超出职位描述的合适的新人。
#2楼回目录管理者的职责管理者的最基本职责 | 2015-10-31
16:36
青蛙理论
上面的思考题，有人回答四只，有人回答一只也没有，而正确的答案却是五只～原因在于“想”和“做”是两个概念。如你说你想学习，可是丝毫没有学习的行动，这不能说明你在学习。“授权”与“尽职”同样是两个概念，不是因为你在这个位置上就说明你尽职尽责了，只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上，在位就必须尽职，尽职就是承担执行责任，忽视执行责任的管理者是执行力的最大障碍。
1(管理就是不断纠偏的过程
按照企业的管理机制去做，在做的过程当中，我们才会不断发现偏差，并将其纠正。
2(执行力分积极执行力和消极执行力两种
当消极执行力充斥某个部门的时候，积极执行力就会减弱。
3(在行动前，我们首先要制定计划
如果行动以后再去谋划的话，就会失败。
海尔案例
1(PDCA循环
海尔在其企业整个作业流程中，从上到下强化质量意识，形成了PDCA循环。如下图所示:
图4-1 海尔PDCA循环作业方法
计划?实施?检查?总结?计划?实施??这样一个周而复始的循环过程，就是海尔集团保证质量的法宝。首先要制定计划，然后去实施计划，在实施中的过程管理就是不断纠偏的过程。实施就是行为，就是执行，那么怎么才能证明执行得是否到位呢,这就需要我们在检查阶段纠偏，而后总结。
2(巴特莱原则的借鉴
巴特莱是一位科学家，他在科学研究过程中发现了一个有趣的现象。他发现，在一组数据中，如果你注重每一个数据，可能什么结果都得不出。而如果忽略其中占80,的数据，只抓住其中占20,的关键数字，就能达到目标，研究就会得以继续。这就是我们常说的巴特莱原则。
图4-2 “巴特莱原则”示意图
海尔将“巴特莱”原则引入管理领域，并对此原则进行了创新，得出:关键的少数制约着次要的多数的结论。管理人员是少数，
但他们是关键的;员工是多数，但从管理角度上说，却是从属的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
管理者的职责
海尔的斜坡球体论
图5-1 海尔的斜坡球体论
企业在市场中正如这个小球一样，可能会回滚。但是企业要发展，必须要向上攀升，攀升就要有一个上升力。海尔认为自己的上升力就是创新。企业有时候还是会回落，为什么呢,海尔经过分析，认为企业受到来自内部职工惰性和外部市场竞争而形成的压力。企业要想前进，就必须解决和面对这种压力，只有这样，才能使企业不断地攀升。那么怎样去解决,他们设立了一套机制，让员工都行动起来。海尔在外部打造了一个以客户为中心的服务体制，在内部打造了一个让员工实现自我价值的用人激励机制。
作为管理者，我们首先应该去解决小球攀升过程中的惰性。这要求我们制定周密的计划，并按照这个计划一步一个脚印的工作。
管理者的职责
我们从一般性角度，总结出管理者应该担负的四大责任:
1(强化自我工作质量意识，反省自我责任
自我批评和反省，是检查和改进工作的重要方法，这也是符合上述PDCA循环工作方法的核心思想的。
2(探讨自我发展目标的态度和思维方法
随着工作的进展，在实施的过程中不断发现问题，不断调整工作
目标和态度，这是工作方法的问题，也是作为企业领头人的管理者必须履行的职责之一。
3(通过自己的工作树立起一种认真的工作作风
管理者不必事必躬亲，但是其工作作风和态度会对整个企业文化产生强烈的影响，所以认真的工作作风必须首先从管理者自己做起。
4(检查自我权力动机
权力是一把双刃剑，优秀的管理者，自控和自律的意识与能力都比较强，通过及时地自我检视，自我角色的分析和定位，摒除人的本性中对权力的野心和欲望，将注意力真正放到尽职尽责上。
管理者的职务执行
管理者职务生命周期的五项工作
任何一个职务都有其生命周期，管理者在自己的职务生命周期内应该做那几项工作呢,
管理者职务执行过程的五个步骤
管理者在开展工作时有一个执行的过程。掌握正确的职务执行过程，工作效果将会事半功倍。
图5-2 管理者职务执行过程的五个步骤
张瑞敏曾说过一句话:“什么叫不简单，不简单就是能够把一些简单的事情，千百遍地都做对，这是不简单的。什么叫不容易，那就是当一个大家公认的非常容易的事情，非常认真地去做好它，这是不容易的。”从他的话中，我们就可以看到海尔精神——把他
人视为绝对办不到的事办成;把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
【自检】
请将下面职务执行过程予以排序( )
A.制定对策 B.实施对策
C.确定问题 D.现状掌握 E.探索原因
见参考答案2-1
五大时空的工作内容
如何让管理者的职务执行过程能够充分遵循上述原则呢,我们把日常工作分成五大部分，即五大时空。这五大时空分别包括:每天、每周、每月、半年和每年五个时间段，在不同的时空段落中，我们应该认真执行与其相应的工作内容。这五大时空的具体工作内容如下:
1(第一时空:每天应做的4件大事
? 掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。
? 自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。
? 在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。
? 对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。
2(第二时空:每周应做的5件大事
? 掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。
? 对业务管理的自我检查进行评分和反省。
? 对于引人注目的部下的行为写出评价记录。
? 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
? 确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。
3(第三时空:每月应做的6件大事
? 掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。
? 做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。
? 要与上级进行沟通并交流信息。
? 对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。
? 对经营计划和经营方针的变化以及全公司完成计划的状况进行研究和确认。
? 与其他部门的管理者保持联系。
4(第四时空:半年应做的4件大事
? 确认本部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。
? 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。
? 根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。
? 反省自己。
5(第五时空:一年应做的5件大事
? 对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。
? 制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。
? 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。
? 重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。
? 评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位。
通过上述五大时空的工作安排，管理者能够真正按照研究、计划、执行和反馈检讨这样一个科学的工作流程来完成职务工作，履行角色职责。
【本讲小结】
本讲是管理者角色定位的第二讲。本讲重点从几个经典案例出发，介绍管理者的工作方法、主要职责及其划分。我们首先引用海尔的PDCA循环、巴特莱原则和斜坡球体论来说明企业运作应该遵循的一般规律和方法。“想”和“做”是两个概念，管理是在做的过程中不断完善的。对于管理者而言，为了保证企业正常和良好的运作，他在履行工作职务过程中必须要肩负起四大责任，要明确其需要完成的五大工作，按一定的合理的工作步骤来完成。最后我们还按时间周期把管理工作具体细分成了五大时空的工作内容，对上述这些建议和分类，管理者应该仔细领会，认真掌握，而不仅仅是生搬硬套。
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范文二：管理者的职责
优秀的管理者懂得自己的主要职责是什么，次要职责是什么，知道自己该怎样去履行职责从而简化管理，以创建高效率的企业式公司，下面的例子也许会给我们一个意外的收获。
一个小孩不小心掉入门前的深河里。他父亲刚好看见了，就赶忙游过去把他救了上来，并说：“有父亲在你没事的。”
没过几天。小孩又掉进河里，父亲又轻而易举地把他救了上来，此时，有许多好的邻居都劝父亲教小孩游泳，因为他们知道只有小孩会游泳才是最好的避险方法，“以不变应万变”，不管父亲在不在，小孩都会没事，可是小孩的父亲却不以为然地说：“不必了，我会游泳就行了，他落水时我可以救他。”谁知，小孩第三次掉进了河里，由于父亲不在身边，河边又没有人，结果可想而知。
这个小故事告诉我们：只知道营救，而不懂得教儿子游泳，这是导致小孩溺死的根本原因，父亲并不是一个聪明的父亲，其实他犯了一个重大的错误，那就是用静止的观点去看待发展的问题，比如“刻舟求剑”，结果失去了小孩，把悲伤留给了自己。企业管理又何尝不是这样呢？领导者的职责是引领而不是运营。同样的道理，公司或企业的事情太多太复杂，每件事情不可能都经自己的手。若领导处处去运营，也许在小规模的私企会行得通，在大一点的企业中则会造成工作效率低下，甚至管理混乱——这其实又是不可原谅的失误。引领就是自己可以在幕后指挥，让下属去贯彻自己的战略方针、政策，去实际操作和运行。不需大小事情都事必躬亲，即使是你最擅长的工作。由于知识的不断增加，不断专业化，在许多领域，尤其是博大精深的商业领域更是如此，管理者越来越多地发现自己并不是很清楚自己的员工在干什么，但你却可能知道他们大致在干些什么，还有两个令人不安的问题就是：如果我不知道他们在做什么，我还能管理他们吗？如果他们懂得的比我更多，我的工作还有意义吗？我想答案是肯定的。俗话说“术业有专攻”，管理者注重的是战略方针，而不是具体的每件事情。
管理者如何使自己是一个引领者而非运营者呢，下面几点值得考虑：
1．明文记下自己的战略：首先制定战略思想，并很深刻地了解它，养成写下战略思想，同时让下属也了解并准确执行的习惯，你必须找到合适的表示方式。
2．避免详述技术细节：策略思想并不是要细化到每个具体的工作，作为管理者，你的工作是制定策略并保证下属以最好的方式去执行，去实现它。管理者应做到：运筹帷幄之中，决胜于千里之外。
3．雇用并提升那些最有能力将自己的思想转化为现实的人员：在面试时，你应测试一下他们将如何面对一个特别棘手的问题，问问他们是否有独到见解，那些有独到见解的人可能更适合你的要求，同时也应提拔那些做事很出色的下属。
4．自己的管理目标要明确：对于企业的目标，必须让员工有一个深刻的了解，因为是这些目标将不同的工作凝聚在一起，大家是为了一个共同的目标——公司的利益，而走到一起，同时，在制定这些目标和要求时，应征求下属人员的想法和意见。
面对高速增长急剧变化的市场，惟一的成功之道就是广揽人才，为他们指引一个大方向，然后就放手任由他们发挥。同时，所有的事情最终还是落到具体每个下属身上。其实引领是一个策略性的问题，目的是确保我们所做的事情能真正着眼于未来，向未来的方向前进，积极为公司制定长期的技术战略。当著名的美国在线时代华纳董事长在回答记者提问“你是怎样管理公司的”时，凯斯回答道：“我不是运营而是引领，这需要有长远眼光，也就是承前启后的构想，成功的关键是：设计5到10年的自己的未来，花很多时间去设想正在到来的世界将会怎样，而不是把时间浪费在今天、明天、这个季度或本年的工作计划上。”
范文三：管理者的职责
管理者的职责
当一个人在同一个职位上待太久,由于每天做的事几乎一成不变，思考路线总往往变得机械式，缺乏创意。这种情形出现时，就应提提醒自己，是不是该多开心开心部属，多听听他们的意见，同时重新审视自己的工作态度和责任等。经过这些思考后，应该可以整理出几个反省的项目：①达成目标及方针—必须完全明了组织整体的目标和进行的方向，并对自己的职责有所认知。②完成负责的工作—完成上级赋予的任务仍是职责所在，不可推诿逃避。③不断吸取专业知识—担任何种职务就必须完全明其职责所在，并不断归集更新的情报及资讯。④创造力和解决问题能力的培养—不论公司或个人，唯有靠不断的创造力及问题的解决，才能有所成长和进步。⑤指导部属—管理者必须负起指导部属的责任，使其明了如何执行其职务及应具备的工作态度，唯有如此工作方能顺利进行，达成最终目标。⑥抱持一颗积极的心—管理者对上司提供必须的情报资讯或提出自己的意见，随时作出建设性的协助。⑦发挥组织精神—为了圆满顺利达成目标，管理者必须让组织中每一分子的能力均得以发挥。⑧培养自我启发及工作热忱—组织的每一分子都应时时保持一颗旺盛的企图心，使组织永远保持生气和活力，这必须每一分子自发产生。
脚踏实地工作
要如何做才能使执行的职务既有效率又没有错误发生呢？有以下几个基本阶段：①接受命令②订定计划③实行④检讨⑤报告，在刚刚开始执行职务时，为了怕失败必然会全心力投入，多方考虑，谨慎行事，直到成功。当相同的职务又来时，往往认为已有经验，只要照先前的方式执行即可，也就不再投入那么多心力了，除非有人提醒或注意。这是许多人都会犯的毛病。刚开始几年，或许可得到相当多的掌声及喝彩，但如此日复一日，年复一年，就会对工作失去新鲜感，
每次做的都是一成不变，千篇一律。一位同在同一工作上待了二、三年的管理者，或许会让人有信赖感，却也容易关门造车，过于自信而不听别人的意见。因此，要成为一位称职的管理者，应该时常提醒自己，是否每一基本阶段都确实执行。
计划、实施与检查
“计划、实施与检查”是管理行动的基本。执行职务时，你是否都依照计划进行；当计划不够周详时，是否会觉得慌乱及后悔呢？有时即使你明白了这些道理，但就不知道该如何下手，该如何计划、如何执行、如何检讨？一堆堆的问题在心中萦绕。为了让这三项行动执行得更具有效果，下面提供三项行训练来帮助你：①目标要明确 连目标都不明确的任务，要从何着手呢？且在执行的过程也容易忽略东遗忘西的，更无法对问题提出检讨。因此，在从事任何职务前，一定要先问自己—目的何在？②凡事以事实为依据 行事时若只是依据在脑中存在的印象下判断，常常会做出错误的决定。所以，事前的判断、选择是很重要的事。判断时更要以事实为依据，如此才会更精确，成功率更高。③确认 归集来的事实是否确实合乎目的？有否违反之处？多余的部分？不足的部分？都必须从旁观察，加以确为。计划阶段、执行阶段与检讨阶段，每一阶段都加确实做到，就能确实执行职务，所谓“PDC”的管理行动，就是以明确的目标为前提，事实为根据，并据以作为判断及行动的基本。
计划的顺序其基本的内容
凡事有计划，并且采用最具效果的方式，通常较易达成目标。因此，若没有明确的目标，要平空订定计划是很困难的。而且，一个好的计划，是能配合内容并且可达成目标的。此外，不应该与其他的计划有所冲突，因此整体的协调及效率是很重要的。那么，该如何订定计划呢？①确立一个主要的目标。其他的目标、方针及计划皆以此为依据。②针对计划订方针。为了使目标达成，要将各种必然会面临的
诸要素、诸条件一个个找出来，郑重的思考其方针及计划。为达成计划，要能把握“限制事项”、“障凝问题”的所在，并充分思考该如可处置。③归集计划进所需要的资料。首先，找出什么事情是必须知道的什么事情是自己还不太清楚的，然后，针对目标归集可信赖的情报（事实或资料），并加以分析检讨。检讨了有结果，不要忘记听听有关者的意见。特别是对于那些能预测未来的事情，要确实了解它的根据，并肯定其妥当性。即使得不到令人满意情报，也不得拖延计划，有时候可能得做某方面的放弃。判断是否要放弃就是管理者的工作。④分析哪些作业是今后必须去做的。然后，将这些作业列成一行程表。一个好的计划，可以从计划中看出为了达到目标那些是必须先行完成的，并且依此目标提示可运用的方法。
制定周密计划的技巧
凡能符合下列条件之计划，才能算是“好计划”。有了好的计划才能发挥最佳的效果。而为了能够订出好的计划，平日就应培养订定计划的技术。①用最少的努力收取最佳的效果的计划。②在执行时，此计划要能使自己信心十足。③执行过程中，能很快的检查进展的情况。④执行不但具效果、经济性，且对于中途发生的状况能容易处置的计划。用科学的方法思考计划，会产生下述结果：①目标明确—计划正确地把握计划的目的的及使命，并对照组织的方针及程序。参考过去一贯的作法，听取相关的意见后再与上司研讨。②掌握、思考事实—计划、执行 不限于过去的业绩、纪录等先人为主的观念，要经过充分的调整。③起草计划案—执行 经过一番整理后，计划案就可归纳如下：理由—目的 ，什么— 达成的事情，何地 —场所、设备，何时 —日期、时间，谁—人员、负责人、人数多少？什么样的？预算、方法、资料等，起草计划案时，尽量多考虑几个方案，选出最适当的，然后周详地思考其细部。 ④计划案的检讨 检讨计划案时，必须注意几点：此计划案是否达成目的、使命？是否可会与其他部门、
其他人员发生摩擦或纠纷？相关部门、相关人员能配合以何种程度？计划案本身的弹性如何？是否容易执行？安全性如何？
一分耕耘一分收获
一旦开始着手计划，就要让它开花结果。为了达到为了最后的目的，要针对所定计划付诸行动。一般人常认为，规划好一个心目中理想的计划时，一定会有许多相关的人事赞同，并予以协助，但事与愿违。依经验来说，往往一个自认为的计划，越难受到多数人的赞同。因此，为了要使计划实现，应该多留意下述比较实际的问题。①在执行计划之前1.心中所想与实际去做时是否差距很大。2.要先考虑到会产生那些障碍，并思考出解决之道。3.用一颗热忱的心，将只要付诸行动就会成功的信心化为实际行动。4.对自己所订的计划要有信心，并能说服相关者。5.要保持良好的人际人系，形成，形成一个优势组织，以达到计划。②报告、联络、讨论要彻底计划案报行的途中，相关者表示“不知道”“没听说”，这是经常会发生的障碍之一。因此，与相关部门、相关人员的联络要相当充分。事前的联络要周密。不忘记做其中报告。事后的联络亦要充分。各方面的打点、沟通要充分进行。③因应情势的变化，机警的应付 为了使计划实现，尽力去做当然非常重要。但是，不论任何计划，为了达到目的，而执意非要遵照最初的方法执行的话，会给人一种很勉强的印象，但也不是要去迎合或去妥协周围的状况、情势，最重要的是要明确自己的立场，彼此互相讨论、协议后去执行。发现有任何情势发生变化时，将过去到现在的状况加以分折，明确掌握问题点。并联络上司及相关者，接受其指示，避免独断专行，你必须负起执行上的责任。
分配工作的原则
设立好目标，拟定完善计划之后，接下来须订出应从事工作的类别及范围，并且依据相关者的人员、数量及能力，决定各项工作的负责人。管理者的重要任务仍在于使工作与部属相结合，并且能够顺利
完成，此外亦要使部属拥有高度的参与感，并积极的工作。管理者应如何适当分配工作？可以从以下因素考虑：①掌握工作的条件 一个优秀的管理者，能够充分掌握工作完成所应具备的相关条件，例如工作的类别、内容、基准、工作要求的训练度、工作量，及执行职务所应具有的知识、技能、态度等资讯。此外，工作的重要性、紧急性、未来性等等也是很重要的。②掌握部属所拥有的条件 要站在部属的立场来考虑，确实把部属拥有的知识、经验、技能、态度及本人的兴趣、开心、欲望、自信、期望、不安等，然后选择一项适当的工作交由部属完成。分配工作的基本要素是提高部属的意愿，充分运用大家的能力，以迈向期待的成果。特定的工作交由特定的人选负责。分配给同一人的工作必须要具体，且为同类、同目的的工作。部属之间的职务勿重复，责任范围内必须明确。分配工作要适量。为了使部属在达成的过程中能产生充实感及提升能力的机会，分配的工作应有系统，而不是杂乱无章，透过工作的分配，才能建立整体的工作架构，而且，透过工作的分配、分担，也是培养部属的重要手段。
如何指示工作
计划订得好固然重要，工作的分配更重要。如果部属无法了解工作的实际内容，就无法积极的去执行计划，因此失败的几率大增。要发言行及举止沟通，使其明白并认同，进而引发努力去完成计划的动能。身为管理者可以用命令的语气督促部属做事，不要意见一大堆。但是，应注意不该以地位或职务上之便，不顾部属的想法而强制其工作，要用真心唤起部属真心的工作。以下方式可以试试：①明确告知目的、目标，使部属认同 ②正确、易懂的传达计划、方针、内容、时间、报告的时期、方法等。 ③唤起执行的意愿。“明确表达目标的技术”，“传达内容正确且易懂的沟通能力”，“唤起部属执行的领导能力”是管理者的工作。管理者交代部属达成目标的方法有很多种，各种方法均有其不同的效果。你可以命令说：“就照我的指示的去做！”
可以拜托说：“能不能帮我做?”可以商量的口气说：“这件工作必须完成，你认为该如何进行？”也可以暗示的口气说：“如果这件事能由你来执行，那就万事OK了。”或是以询问的方式：“有没有谁可以帮忙完成这件工作？”最重要的是，应该视部属的状况选用适当的方法。但是，很可惜的，管理者往往有自己惯用的方法，无论在任何场合，总不自主的就会显示出固有倾向。喜好用命令方式指示人，即使在部属有急事必须准时下班时，他也常会以命令的口气要部属加班。反之，工作的进度已有拖延而必须动员部属紧急处理时，反而用询问的方式“有没有谁可以帮忙?”这种语气根本无法让部属了解到事情的严重状况。总之，管理者是否具备指示部属做事、管理部属的能力，和他是否引起部属做事的动机、沟通及领导能力密切的关系。
取得良好成就的方法
检讨乃是将方针、命令、目的、计划等与实际状况对比之后，提出修正的措施以期达到更好的效果。因此检讨要从实际状况与执行结果的差距去寻找答案。①差距如何寻找？将方针、计划、命令、目的等与实际状况比对一下。确实分折调查进度、方式与方向有无问题。达成的效率及施行的结果如何？②何时检讨 开始进行时检讨，进行中途时检讨，进行结束时检讨。③检讨结果该如何处置？向上级汇报，联系相关者，自己亦采取必要措施。总结完成后，对于应修正的部分要采取适当的措施，并且向上司及相关人员联络、报告。在提出报告时应先想好回应之道，以作为对方的参考。在开会检讨时常将“我们会更加努力，并合力去推展业务”等挂在嘴边的，根本称不上检讨。检讨进所提出的内容要为相关者所能了解，并且不应只是检讨即告结束，应该在下一次的行动中具体表现出此次检讨的效益。
评估工作成绩
工作是否常常无法按进度进行？产品是否常会延滞？收款是否常不稳定，达成率低？针对上述问题，管理者应该时常检讨与拟妥方
案，以期工作能顺利进行。对管理者而言，如此的努力是管理的要项之一，可谓之管制。此管制意为检讨与执行结果的差异、距离，找出目标、计划、预算等的基准与实际成果的差异，并评定好坏、满意度，必要时修正执行方式。①设定达成目标的标准 如果没有设立此标准，则下属于完成计划的某一阶段时，必定无法明确的了解其所完成的标准度。因此，身为主管应于执行前就相关工作的质、量、时间、方法等清楚的让执行者明白。有了此标准，部属才会有方向，才会埋头苦干，主管也才能因此而评定表现。②让部属能自我设定工作的表现 虽然管理者需要去评定部属的工作表现，并随时注意工作是否如期进行。但是，如果管理者控制行太严格，就培育不出部属的自发性、主动性，如此会阻碍部属执行的意愿。最佳的情况是，部属能自己核对工作的进度，自己判定工作是否进行顺利？哪些地方有问题？应该采取什么措施才能解决问题等等。虽然部属的判定和管理者所想的会有所不同，而且，调和两方看法的确很难，但是，让部属有一些自由裁量的空间，对管理者而言是很重要的。因此，管理者不但应该站在部属的立场，想想看部属面对如此的计划、基准时，会如何接受，会有何种感受。而且，从平常的行动、态度去掌握部属的能力、性格、意识等，才能以最适当的方式让部属接受。
范文四：管理者的职责
本文目录
1管理者代表岗位职责
2最高管理者的职责
3公司行政管理者职责
第1篇:管理者代表岗位职责
一、 协助总经理领导公司建立、实施和保持质量管理体系;确保质量管理体系过程得到建立和保持;在整个企业内促进顾客质量要求意见的形成;负责与质量管理体系有关之外部联络。
二、 负责体系文件控制，审核质量手册、质量方针、目标;指导各部门负责人对相关文件之使用、保管、收集、整理与归档。负责对现有体系文件定期评审。
三、 审查各部门编制之质量记录在案格式，并审批;负责监督、管理各部门之质量记录;指导各部门对质量记录之整理和保管。
四、 向总经理报告质量管理体系运行情况，提出改进建议;制定管理评审计划、收集并提供管理评审所需之资料，编写管理评审报告，协助、协调、监督实施管理评审中相关纠正、预防措施。
五、 审查各有关部门编制之质量计划;指导品质部负责对部门质量策划实施情况进行监督检查。协助、协调各部门负责人对相关的质量策划及编制、实施相应的质量计划。
六、 协调供销部，识别顾客之需求与期望，组织有关部门对检测能力、生产能力及交货期、所需物料采购能力进行评审，审查特殊合同产品要求评审表;并负责与顾客进行质量方面之沟通。
七、 负责协调、协助工程部设计、开发产品之组织、协调、实施工作，设计开发、策划、确定设计、开发组织之技术接口、输入、输出、验证、书、下达设计开发任务书，设计开发方案设计开计划书、设计开发、评审、设计开发验证报告，协助审核试产报告;为工程部经理批准项目建议书、量产报告提供质量方面参考意见;协助供销部对所需物料采购之质量检查工作，市场调研或分析，市场信息及新产品动向;指导品质部负责新产品检验和试验;生产部负责新产品的加工试制和生产。
八、 指导生产部进行生产过程控制、生产设施之维护保养、编制必要之作业指导书、负责产品防护，协助生产主管对《月生产计划》之审批;指导工程部编制工艺规程;指导办公室对实现产品质量所需工作环境进行了控制;指导品质部进行了产品验证和标识及可追溯性控制;负责对设施采购的质量审批，指导供销部在各方面售后服务之工作。
九、 负责对测量、监控设备之校准，根据需要编制内部校准规程;对偏离校准状态之测量、监控设备之追踪处理;对测量和监控设备操作人员的培训、考核。
十、 协助总经理定期召开管理评审会议;全面负责内部质量管理体系审核工作;选定审核组长及审核员，并审核年度内审计划、审核实施计划、审核报告;
十一、 指导办公室编写《年度内审计划》并负责组织实施;组织、协调内审活动之开展;指导审核组长编写内部审核报告。对内审或管理评审提出的纠正预防措施之指导、跟踪、监督、验证。
十二、 指导品质部对不合格品识别，并跟踪不合格品处理结果;协助生产主管对不合格品作处理之决定;指导生产部负责对不合格品采取纠正措施。
十三、 指导办公室对内、外相关数据之传递与分析、处理;指导品质部及各部门对统计技术之选用、批准、组织培训及检查统计技术实施之效果;协调各种相关之数据收集、传递、交流。
十四、 负责对体系 、产品持续改进之策划，当出现存在或潜在之不合格问题时提出相应措施的纠正和预防措施处理意见书;协调各部门实施相应之改进、纠正和预防措施;负责监督、协调改进、纠正和预防措施实施，并跟踪验证实施之效果;指导相关部门有效处理顾客质量方面之意见。
第2篇:最高管理者的职责
最高管理者应明确，建立、实施质量管理体系并持续改进其有效性，向组织传达满足顾客和法律法规的要求，制定质量方针和目标，建立组织机构、明确各部门人员的职责和权限，为质量管理体系的运行提供必要的资源，并做好管理评审工作。
其职责如下：
a) 组织贯彻国家法律法规和相关政策，对公司的产品质量和质量管理体系的有效运行负责;
b)制定并颁布公司质量方针和质量目标，确保目标的落实;
c) 设置组织机构，确定公司高级管理层和各职能部门在质量管理体系运行中的职责、权限和相互关系，确保内部沟通;
d) 为质量管理体系有效运行和持续改进提供适宜的、充分的资源;
e) 任命管理者代表，批准发布质量手册;
f) 主持管理评审，确保质量管理体系的适宜性、充分性和有效性。
第3篇:公司行政管理者职责
1.组织协调公司召开有关会议并做好会议纪录，协调督促会议确定的各项工作任务的贯彻落实。
2.组织协调起草总经理所需要的各种总结计划报告、会议发言等文字材料
3.负责人事制度的建立、推行、检查、和改善确保其有效实施。
4.负责员工招聘录用、人事任免、调动、退休、辞职辞退、薪资调整、职称晋升、考核奖惩、劳动合同处理及社会保险办理工作等
5.负责制定员工在职教育、培训计划，并组织实施。
6.负责公司的档案管理工作，做好档案的立卷、维护、管理、调阅。
7.负责公司内部刊物及宣传栏的组稿，编辑工作。
8.负责公司办公用品和三项费用使用管理工作。
9.负责监督员工考勤打卡制度的执行情况。
10.协助接待公司来宾
11.负责公司各类文件的处理，做好材料的登记、传递、归档、立卷、以及各种证件、证书的管理工作;负责公司有关材料的打印、复印工作。
12.按时完成领导交办的其他工作任务。
范文五：企业管理者的最基本社交礼仪
〈一〉在进入客户的办公室的时候不要穿着风衣坐到沙发上，因为风衣会将你你带来的沙尘“赠送”给你的客户，最好的解决方法是在下车时将你的大衣脱掉放在你的汽车上，必要的物品（诸如手机、香烟、打火机、文件等）随身携带，并要在来时的路上准备好，有序放置在指定位置，以提高办事效率；??? 〈二〉进入客户的办公室时，要先看对方是否在忙于工作，不要过急的向对方打招呼，最好在一旁稍等，或简单打过招呼后请对方先忙。当对方先忙着手头要紧的工作时，你要耐心等候，不要在人家办公室随意走动，不要吸烟，若要打电话，一定到外边去打。
〈三〉在等候客户洽谈业务的期间或与客户闲谈时不要碰对方的任何纸制品（诸如电话簿、文件、文件夹、甚至是一张废纸）因为这些物品可能包含他的商业机密，会另对方极为反感；
〈四〉在手机没电时而且必须使用电话时，一定向对方借用，而不要说一句“打个电话”就了事。
〈五〉如果谈业务的场所是对方的家里，想要方便时要说借用厕所，更显礼貌；
〈六〉茶可以喝，但零食不要吃。因为瓜子、水果会带来很多的污染，会给对方增加不少的麻烦；
〈七〉对方若是有时间的话，有可能会提出请客，一定要欣然答应，但切忌给对方买单的机会；
〈八〉香烟是开话的钥匙，但要正确利用。如果对方没有吸烟的习惯，一定杜绝在他的办公室吸烟；
〈九〉谈话过程中必须接听电话时要向对方说对不起。
另外,请注意下列基本礼仪：
1、别人给倒水时,不要干看着,要用手扶扶,以示礼貌
2、别人对你说话,你起码要能接话,不能人家说了上句,你没了下句,或者一味的说着啊啊啊,是是是.
3、有人盯着你看的时候不要直视对方,假装没注意到.
4、心情不好,再好的护肤品和化妆品也补救不了皮肤.
5、睡眠不好,会使人说话语无伦次,反应迟钝,黑眼圈突出.
6、别人释放“有毒气体”的时候不能嫌恶地躲开或者拿手扇，装作若无其事.
7、被领导训斥的时候,不要低头,要直视领导,面带微笑,表示接受批评,领导的火就会慢慢消退,否则,领导会火上加油.
8、女人一辈子不能手心朝上向男人要钱花.
9、吃完饭退席时说：“我吃完了，你们慢吃。”
10、给人递水递饭一定是双手。
11、坐椅子不要翘起来
12、吃饭要端碗，不要在盘子里挑拣
13、最后一个进门要记得随手关门
14、送人走要说：“慢走。”
15、洗了手不要随意甩手，水会甩到人家身上很不礼貌
16、递刀具给别人要记得递刀柄那一端
17、不揭别人的短处
18、听别人说话的时候，眼神不要游移。这样显得很没礼貌。
19、帮别人倒茶倒水之后，壶嘴不要对着别人
20、站有站相，坐有坐相。
21、遇到那种往里往外都能开的门，拉而不是推
22、说道就一定要做到。做不到的就不要承诺。
23、不要贪小便宜不要贪财，钱再多也有花完的时候
24、屋里有人的时候，出门要轻手关门
25、这个世界不相信眼泪....
26、与其花空心思留住男人,不如让男人花空心思留住自己
27、人穷志不短
28、盛饭或端茶给别人时，如果中间隔了人，不要从别人面前经过递，而要从别人后面绕过递
29、自己有本事才是真的本事
30、学会温柔学会聆听
31、去别人家里，不要坐在人家的床上
32、在酒桌上与别人碰杯，自己的杯子一定要低于对方的，特别是对方是长辈或领导
33、晴带雨伞，饱带干粮---未雨绸缪总是好的。
34、如果问别人话，别人不回答你，不要死着脸皮不停的问。
35、吃饭的时候尽量不要发出声音
36、捡东西或者穿鞋时候要蹲下去，不要弯腰撅屁股---我们是女孩子
37、别人批评你的时候，即使他是错的，也不要先辨驳，等大家都平静下来再解释
38、做事情要适可而止,无论是狂吃喜欢的食物还是闹脾气
39、到朋友家吃完饭,要主动帮忙洗碗清理桌子-----主人做饭已经很辛苦了,不能事后还让主人清理
40、生活中会遇见各式各样的人,你不可能与每个人都合拍,但是有一点是四海皆准的:你如何对待别人,别人也会如何对待你
41、待客不得不大，持家不得不小
42、把拳头收回来是为了更有力的还击
43、人活在这个世上，首先要学会一个“忍”字
44、任何时候对任何人不要轻易告诉对方你的秘密
45、钱不是靠攒的，会花才会赚
46、学无止境，不仅仅是学书本知识，更要学会怎么待人处事，社会远比你想象的要复杂
47、不要跟同事议论上司或其他同事的是非，你的无心之言很可能成为别人打击你的证据
48、做事情，做好了是你的本分，做的不好就是你失职
49、只有错买，没有错卖。不要只顾着贪小便宜。
50、有时候孤单是正常的，不要害怕，要自己调剂
51、有真正的朋友，但不知你有没有福气遇到。不管有没有遇到，都不要否认它。不要算计别人，尤其不要算计自己喜欢的人。对自己喜欢的人，不要使用手段去得到
52、最勇敢的事情是认清了生活的真相之后依旧热爱生活。不要害怕欺骗，但要知道世界上存在欺骗
53、借钱的时候，心里要有个底，就是要想着这个钱是回不来的。所以借出去的钱永远要在自己能承受的损失范围之内。可以承受的数字以内，即使回不来，也是心里早准备好的。自己不能承受损失的数目，就不能借
54、最好的朋友之间，除非他穷的吃不了饭了，否则最好不要有经济往来。许多可贵的友谊都败坏在钱上。
55、君子可寓意于物，但不可留意于物
56、出门在外能忍则忍，退一步海阔天空
57、擦桌子的时候要往自己的方向抹
58、打电话接电话第一句话一定要是 喂，您好；挂电话的时候等别人先挂
59、一次不忠 百次不容
60、不随地吐痰扔东西，如果没有垃圾箱，就拎回家扔垃圾筒里
61、多看书对心灵有益,你会看到一个更广阔的世界
62、是你去适应社会,不是社会来适应你
63、不要让别人知道自己的真实想法,要笑在人前笑,要哭一个人躲起来哭
64、走路手不要插在口袋里
65、简单的事情复杂做，复杂的事情简单做
66、机会只留给有准备的人，天上不会掉馅饼
67、不管什么条件下，仔细刷牙，特别是晚上
68、早上一定要吃早餐，没有早餐喝杯水也一定要
69、少说别人是非，把自己管牢
70、要对自己的行为负责，不要怨天由人，在做之前要想想应不应该，出了事要学会自己解决
71、要想人前显贵，必先人后受罪
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