范文一:中冶华天监理的世界规模最大的水泥工程开工_中国钢铁企业网
中冶华天监理的世界规模最大的水泥工程开工
发布时间:2010-4-19??来源: 中国钢铁企业网 ??记者 傅建设、张琼
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核心提示:近日,由中冶华天所属迈世纪工程咨询公司监理的“芜湖海螺2×12000t/d水泥熟料生产线及配套余热发电工程”拉开建设序幕。
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中国钢铁企业网中冶华天讯(记者? 傅建设、张琼/报道)近日,由中冶华天所属迈世纪工程咨询公司监理的“芜湖海螺2×12000t/d水泥熟料生产线及配套余热发电工程”拉开建设序幕。
安徽海螺水泥股份有限公司是目前亚洲最大的水泥、熟料供应商,产销量连续11年位居全国第一。迈世纪工程咨询公司凭借自己多年来在水泥行业良好的口碑赢得了海螺集团的信任,仅今年已连续承接4个海螺集团水泥项目。此次开工的芜湖海螺工程是两条目前世界上规模最大、技术最先进的日产12000吨熟料生产线及配套的36兆瓦余热发电项目。该项目建成投产后,芜湖海螺公司熟料总产能将突破1500万吨,余热发电能力将增加到6亿度,成为当今世界最大的水泥熟料生产基地。
迈世纪工程咨询公司已把该工程列为重点工程,并在人力、物力上加大投入,确保该工程的顺利实施。目前,该工程已进入熟料库基础桩基施工阶段。(责编:景宇)
范文二:世界五大水泥企业排行榜发布的启示
世界五大水泥企业排行榜发布的启示
2015年10月21日
作者:高长明 来源:中国建材报
兹将欧洲几家丐界水泥权威性评议机构发布的2014年度丐界前5家水泥跨国公司的业绩统计作一简介,并结合我国水泥企业的情况进行若干分析思考,供同仁们参考探讨。
2014年度,2014年4月1日~2015年3月31日,的经营财务报表是法国Lafarge集团和瑞士Holcim集团两家丐界最大最强的水泥集团公司各自最后一年的年报,均已于2015年6~7月间分别发布。兹将欧洲几家丐界水泥权威性评议机构发布的2014年度丐界前5家水泥跨国公司的业绩统计作一简介,并结合我国水泥企业的情况进行若干分析思考.
2014年度丐界五大跨国水泥公司的产量、利润及其水泥产能分布分别如表1和表2所列。
可以看出,由于多年丐界经济发展的疲软,以及中国水泥工业的崛起,这些丐界老牌水泥公司的净利润,同比均已下降了30%以上,Lafarge更是减少了76.2%,颓势已显。唯Holcim的还勉强维持在尚未下降的状态。这就是Lafarge和Holcim两家之所以进行强强联合,整合重组,而丏Lafarge更为主劢积极的根本缘由,可谓及时意识到了潜在危机,未雨绸缪之举也。
我国的中国建材集团,CNBM,2014年的水泥产能已达4亿吨,水泥产量2.9119亿吨;安徽海螺集团的水泥产能达2.64亿吨,产量2.19亿吨。.这种报道的版面位置是逐年升级的,今年已经提升到了“丐界领先水泥集团”栏目中,不最新整合重组的LafargeHolcim公司并列于该栏目的首页位置,首页版面中仅此3家,。可见这些国际评议机构对我国水泥企业的重视不认可也在不时俱进,但是在其历年发布的丐界领先跨国水泥公司名榜中,我国的中建材和海螺两家公司却始终榜上无名。
中国水泥企业何以不能上榜的问题。根据本人多年的感触不领悟,主要有两方面的因素。一方面是可以公开的冠冕堂皇地说的,即中国
这两家水泥企业至今还没有向社会公众提交出符合国际标准的年度环境报告,缺失环境报告的企业岂能奢望上榜?另外就是它们尚属本土经营,跨国业务的规模和比例太小。的确,上述两点理由充足,也符合事实。这就需要我们继续努力弥补“短板”了。但是另一方面则是他们内心对中国龙头水泥企业难以把握的感觉在作怪,这种疑惑的感觉却又不便明说。那就是总感觉这两家中国水泥企业似乎颇具中国特色的“暴发”式央企和国企的味道,尤其是中建材更甚,故尚需经历较长时间的考验不验证。
当然,对我国水泥集团而言,首先是做好我们该做的事,尽快提交合格的年度环境报告,扩大海外经营业务;这也都是不国家的环保政策和“一带一路”方针一致的。至于何时能跻身丐界领先水泥企业之列,榜上有名,只要我们把各方面的工作都做好了,那也就是水到渠成之事。对此不必刻求,也无需太在意,拥有持续强大的实力才是决定最终成功的关键所在。
现今我国水泥界在经济不管理领域内本土创造的重量级企业家人才不少,相反,在科研不与业技术领域内的重量级与家则相对缺乏。这样,在获取国际水泥机构中的席位不话语权,以及国际交流、谈判、论述、竞争、博弈中,较高水准的与业技术与家供不应求的现状比较明显。所以在外文娴熟掌握程度、与业技术水平、个人修养视野等方面都需要造就一批较年轻的后起之秀,迈上国际标准的新高度。故此建议我国龙头水泥企业集团增加研发投入,大力增强科研梯队和国际
高端与业技术与家不国际化企业家的培养建设工程。这也是提升企业核心竞争力的一项重要的举措,还要做好思想准备,其效益不会立竿见影,回报期往往在10年以后。所以我们现在就必须抓紧全盘部署,坚持不懈地推进这项综合性国际化高端人才培养建设工程,持之以恒,一分耕耘,一分收获,效果可期。
范文三:沃尔玛是世界上最大的零售业企业
沃尔玛是世界上最大的零售业企业, 那么究竟是什么使沃尔玛打败业内的所有巨头, 创 造了世界零售业史上如此辉煌的奇迹?
零售业的竞争, 归根结底是人才的竞争。 沃尔玛最独特的优势是其员工的献身精神和团 队精神。 山姆?沃尔玛和他的继任者一再强调人对沃尔玛的重要性, 员工被视为公司最大的 财富。
沃尔玛的人力资源战略可以归纳为三句化:留住人才、发展人才、吸纳人才。
留住人才
沃尔玛致力于为每一位员工提供良好和谐的工作氛围, 完善的薪酬福利计划, 广阔的事 业发展空间,并且在这方面已经形成了一整套独特的政策和制度。
1. 合伙人政策在沃尔玛的术语中, 公司员工不被称为员工, 而称为
2. 门户开放政策沃尔玛公司重视信息的沟通, 提出并贯彻门户开放政策, 即员工任何时 间、 地点只要有想法或者意见, 都可以口头或者以书面的形式与管理人员乃至于总裁进行沟 通, 并且不必担心受到报复。 任何管理层人员如借
3.
发展人才
沃尔玛的经营者在不断的探索中领悟到人才对于企业成功的重要性。 加强对员工的教育 和培训是提高人才素质的重要渠道。 因此, 沃尔玛把加强对现有员工的培养和安置看作是一 项首要任务。
1. 建立终身培训机制沃尔玛重视对员工的培训和教育,建立了一套行之有效的培训机 制, 并投入大量的资金予以保证。 各国际公司必须在每年的 9月份与总公司的国际部共同制 定并审核年度培训计划。 培训项目分为任职培训、 升职培训、 转职培训、全球最佳实践交流 培训和各种专题培训。在每一个培训项目中又包括 30天、 60天、 90天的回顾培训, 以巩固 培训成果。 培训又分为不同的层次, 有在岗技术培训, 如怎样使用机器设备、 如何调配材料; 有专业知识培训,如外国语言培训、 电脑培训;有企业文化培训, 全面灌输沃尔玛的经营理 念。 更重要的是沃尔玛根据不同员工的潜能对管理人员进行领导艺术和管理技能培训, 这些 人将成为沃尔玛的中坚力量。 沃尔玛非常注重提高分店经理的业务能力, 并且在做法上别具 一格。 沃尔玛的最高管理层不是直接指导他们怎样做生意, 而是让分店经理们从市场、 从其 他分店学习这门功课。 例如, 沃尔玛的先进情报信息系统, 为分店经理提供了有关顾客行为 的详细资料。此外, 沃尔玛还投资购置专机, 定期载送各分店经理飞往公司总部, 参加有关 市场趋势及商品采购的研讨会。 后来,又装置了卫星通讯系统,总部经常召开电话会议,分 店经理无需跨出店门便能彼此交换市场信息。
2. 重视好学与责任感沃尔玛创始人山姆先生推崇小镇美国人的努力工作和待人友好, 因 此在用人中注重的是能力和团队协作精神,学历、 文凭并不十分重要。 在一般零售公司,没 有 10年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理。 而在沃尔玛, 经过 6个月的训练后, 如果表现良好, 具有管理员工、 擅长商品销售的能力,公司就会给他们一试身手的机会,先 做助理经理或去协助开设新店,然后如果干得不错,就会有机会单独管理一个分店。
3. 内部提升制过去,沃尔玛推行的是
吸纳人才
除了从公司内部选拔现有优秀人才之外, 沃尔玛开始从外部适时引进高级人才, 补充新 鲜血液,以丰富公司的人力储备。在招聘员工时,对于每一位应聘人员,无论种族、年龄、 性别、地域、宗教信仰等,沃尔玛都为他们提供相等的就业机会。从 1998年开始,沃尔玛 开始实施见习管理人员计划,即高等院校举行 CAREERTALK (职业发展讲座),吸引了一大 批优秀的应届毕业生。 经过相当长一段时间的培训, 然后充实到各个岗位, 此举极大缓解了 公司业务高速扩展对人才的需求。
沃尔玛总裁兼首席执行官大卫?格拉斯说:
价值,在各项工作中达到卓越的境界,这样才能真正使企业站在较高的起点上, 实现跨越式发展。
范文四:沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业,1962年开办了第一家连锁商店,1970年建立起第一家配送中心,走上了快速发展之路。1999年全球销售总额达1650亿美元,在世界500强中排名第二,仅次于美国通用汽车公司。2000年,公司销售总额达到1913亿美元,年均增长率达到22%,年均销售总额净增长近160亿美元左右,不愧为全球“零售业大王”的称号。2001年底,在美国《财富》杂志的全球富翁排名榜中,沃尔玛的老板名列第一。冰冻三尺,非一日之寒。沃尔玛从一家不起眼的小店发展成为当今世界上最大的零售企业,必定有其独特的经营之道。在众多成功因素当中,沃尔玛企业文化起了首屈一指的作用。
沃尔玛公司虽然只有五十多年的历史,但一直非常重视企业文化的作用,充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用,增强企业的凝聚力和战斗力。沃尔玛公司创始人萨姆沃尔顿,为公司制定了三条座右铭:“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。
为了给消费者提供物美价廉的商品,沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段,努力降低经营费用,让利于消费者,从而从各个方面千方百计节约开支。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励。总部和各个商店的橱窗中,都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工,身穿沃尔玛工作服,佩戴沃尔玛标志,站在店门口迎接顾客,不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到了保安员的作用,而且也是对老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员,授予“萨姆沃尔顿企业家”的称号。公司以沃尔玛的每个子母打头,编了一套口号,内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其他重要会议时,每个商店每天营业前,都要全体高呼这些口号,一阵奋精神,鼓舞士气。
非常重视人的作用,他说:“这些高科技的设备离开了我们合适的管理人员,以及为整个系统尽心尽力的员工都是没有价值的。”他一直致力于建立与员工的合伙关系,并使沃尔玛的40万员工团结起来,将整体利益置于个人利益至上,共同推动沃尔玛向前发展。
萨姆将“员工是合伙人”这一具体化的政策是三个计划:利润分享计划、雇员购股计划、损耗奖励计划。
1971年,萨姆开始实施第一个计划,保证每个在沃尔玛公司工作了一年以上、以及每年至少工作1000个小时的员工都有资格分享公司利润。萨姆运用一个与利润增长相关的公式,把每个够格的员工工资的一定百分比归入这个计划,员工们离开公司时可以取走这个份额,或以现金方式,或以沃尔玛股票方式。雇员购股计划的内容就是让员工通过工资扣除的方式,以低于市值15%的价格购买股票,而其他的20%员工基本上都是不够资格参与利润分享,耗损奖励计划的目的就是通过与员工共享公司因减少损耗而获得的盈利来控制偷窃的发生。损耗,或者说偷窃是零售业的大敌,萨姆对有好效控制损耗的分店进行奖励,使得沃尔玛的顿号率降至零售业平均水平的一半。
到世界各地的任何一间沃尔玛连锁店中,你都会感受到一种强烈的震动。这是长期以来形成的企业文化,是沃尔玛精神----勤恳、节俭、活跃、创新。正因为此,每一位公司同仁都热爱着沃尔玛,默默地为顾客服务的事业而奉献。
沃尔玛的“周六例会”最能体现其企业文化。每周六早上七点半钟,公司高级主管、分店经理和各级同仁近千人集合在一起,由公司总裁带领喊口号,然后大家就公司经营理念和管理策略畅所欲言,集思广益。做出优良成绩的员工也会被请到本特维拉总部并当众表扬。这一周一次的晨间例会被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人个个喜笑颜开,在轻松的气氛中彼此间的距离也被缩短了,沟通再也不是一件难事,公司各级同仁也了解了各分公司各部门最新进展。
沃尔玛一年一度的股东大会也同样生动有趣,有点像规模扩大的周六例会。在沃尔玛公开上市股票时,他们曾让华尔街的证券分析家和股东们在溪流上泛舟或湖畔露宿。后来沃尔玛股
东大会就成为了全球规模最大的股东会议。每年大约有一万多人出席。
独特的企业文化,使每一位员工有一家人的亲切感。为共同的目标奋斗,使沃尔玛保持着强劲的竞争能力和旺盛的斗志这种企业文化的机那里充分展示了沃尔玛领导网络的艺术。 公司对合乎条件的员工进行横向培训和实习管理培训。横向培训是一个持久的计划,沃尔玛十分重视在工作态度及办事能力上有特殊表现的员工,他们会被挑选参加横向培训。例如收银员有机会参加收银主管的培训。为了让有领导潜力的员工有机会加入领导岗位,沃尔玛还设立了管理人员培训课程,符合条件的员工被派往其它部门接受业务及管理上的培训。 此外,沃尔玛还通过培训加强了企业和员工之间的沟通。培训不仅是提高员工素质的途径,也是他们了解公司的一种方法。沃尔玛公司设立培训图书馆,让员工有机会了解公司资料和其它部门的情况。所有员工进入沃尔玛公司后,经过岗位培训,员工对公司的背景福利制度等都会有更多的了解和体会。沃尔顿这位出色的领导者始终坚信员工是推动企业发展的原动力,并把这个道理传授给沃尔玛现在和未来的经营者,推广至世界各地的沃尔玛。 案例分析
在本案例中,沃尔玛公司虽然仅有五十多年的历史,但一直非常重视企业文化的作用,充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用,增强企业的凝聚力和战斗力。“顾客是上帝”、“尊重每一位员工”、“每天追求卓越”这三条沃尔玛企业文化的精华。公司创始人山姆沃尔顿还总结了“事业成功的十大准则”,并常常与经理和同仁们共勉。十大法则:1忠诚你的事业2与同仁建立合伙关系3激励你的同仁4凡是与同仁沟通5感激同仁对公司的贡献6成功要大力庆祝,失败亦保持乐观7倾听同仁的意见8超越顾客的期望9控制成本低于竞争对手10逆流而上,放弃传统观念。这十大法则中有七条是讲员工关系的,可见沃尔玛把员工关系放到何种重要的地位。良好的企业文化,使得员工将给消费者提供物美价廉的商品这一行为内化到思想和内心深处。
在沃尔玛的整体规划中,建立公司员工的合伙关系被视为最重要的部分,沃尔玛处理员工关系常哟你个“分享信息”和分担责任,它使人产生责任感和参与感。尊重个人是沃尔玛的企业文化,在沃尔玛“我们的员工与众不同”不仅是一种口号,更是沃尔玛成功的原因。它的含义是每个员工都很重要,无论他在什么岗位都能表现出众,并把这句话印在每个员工工牌上。这种行为使得无论是公司管理人员还是普通员工都能摆正自己的位置,认真对待每一位员工,认真对待自己的工作。将其内化到企业文化中,更能极大促进公司在组织结构上能围绕着这种思想来设计,激励每一位员工。
沃尔玛注重与员工的沟通,倾听员工的意见。同仁们提出的想法,始终都能收到高度重视,推行的是开放式管理,绝无等级森严的气氛。权走进管理人员办公室讲述任何话题、发表任何意见,任何员工都有“周六例会”被视为沃尔玛企业文化的核心。参加会议的人各个喜笑颜开,在轻松的气氛中彼此间的距离也被缩短了,沟通再不是一件难事,公司各级同仁也了解到了各分公司和各部门的最新进展。在员工培训方面予以足够的重视和巨大的投入。通过这些,都能很好地反映沃尔玛企业内部的实际权力结构和运行状况,更好把握沃尔玛弱化等级结构,注重平等、创新的企业文化。
沃尔玛的成功发展实践再次证明企业文化是企业生存和发展的精神支柱。可以断言,
不管企业的力量是强是弱,文化的运用在整个企业中都有着深刻的影响,实际上是影响着企业中的每一件事,文化的决定着企业的成败。众所周知,我国零售企业与沃尔玛的差距十分明显,除了规模不大竞争力不强,技术上的落后,员工整体素质不高等原因外,企业文化建设落后甚至缺乏恐怕是一个不可忽视的主要因素。
范文五:沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业
沃尔玛公司是世界上最大的商业零售企业,1999年全球销售总额达到1650亿美元,在世界500强中排名第二仅次于美国通用汽车公司。2000年沃尔玛公司销售总额达到1913亿美元超过了通用汽车公司。但是,由于埃克森和美孚两大石油集团合并营业收入超过2000亿美元沃尔玛公司只得屈居第二。沃尔玛公司董事长罗伯沃顿的个人财富超过了比尔盖茨成为全球首富。
一家属于传统产业的零售企业能够在销售收入上超过“制造业之主”汽车工业、超过全世界所有的银行保险公司等金融机构超过引领“新经济”的信息企业共中的经验值得认真研究。经过初步的考察我们认为主要有以下几点:
一、坚持发展连锁经营,用新的经营组织形式改造传统商业
20世纪中期以后现代连锁经营在发达国家取得普遍成功。连锁经营和超级市场,被称为是“现代流通革命”的两大标志。
沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿1950年在美国阿肯色州班顿威尔镇开办了店名“5-10美分”的廉价商店只是当地一家名不见经传的小企业。1962年沃尔玛公司开办了第一家连锁商店1970年建立起第一家配送中心走上了快速发展之路。据沃尔玛公司提供的资料截至2O01年4月15日,该公司在国内外共有4249家连锁店(其中国内3144家,国外1105家)分为折扣商店、购物广场、山姆会员店、家居商店四种形式全部由该公司控股实行直营连锁。
公司总部实行扁平结构的管理体制下设四个事业部分别管理着购物广场(含折扣店)、山姆会员店、国际业务和物流业务。两个商店管理事业部通过事业部总裁、区域总裁、区域经理、店铺经理四个层次直接对店铺的选址、开办、进货、库存、销售、财务、促销、培训、广告、公关等各项事务进行管理。店铺销售的所有商品除了部分生鲜食品考虑到保鲜的要求由店铺庄附近自行采购外全部要由事业部的采购部门统一采购,物流部门统一配送。这种连锁经营的模式使得沃尔玛公司具有强大的市场竞争能力。
第一由于沃尔玛公司与生产企业直接挂钩大量集中采购、配送不仅减少了中间环节,降低了进货成本而且生产厂家面对如此大批量订货的客户愿意在价格上给予优惠。因此沃尔玛购物广场销售的商品比其他商店的同类商品一般要便宜10%左右。山姆会员店由于实行仓储式销售会员中有三分之一左右是小零售商兼有批发功能价格比购物广场还低5%左右大大增强了竞争能力。
第二供应商把商品送到配送中心后公司的检验部门运用多种技术手段对商品质量进行严格检验。对信用好的供应商提供的商品进行随机性的抽检;新的供应商进来的商品则要重点检验防止假冒伪劣商品进入商店影响整个公司几千家店铺的声誉。公司总部在配送中心对商品进行检验不仅把住了商品的源头而且也解决了店铺由于缺乏技术手段难以对商品质量进行规范化的检验的困难。
第三,沃尔玛公司的商店管理部门不仅负责统一采购、配进商品而且通过对市场形势进行不间断的分析研究及时提出经营模式和销售策略包括商品种类、价格以及摆放位置、陈列方式等都提出具体的方案并且通过电脑制成图示发到每个店铺。由于公司总部用单个店铺不可能投入的人力、物力、财力用于研究经营战略与策略再贯彻到各个店铺中去,使得整个公
司的经营管理始终保持较高的水平在竞争中处于有利地位。
第四沃尔玛公司除了通过订货的方式向生产企业反馈市场和消费信息以外还不断开发公司自有品牌,即由沃尔玛公司向供货商提出商品性能、质量、外形等要求使用沃尔玛公司确定的商标或品牌在沃尔玛公司的连锁店中销售。目前该公司的自有品牌在美国的沃尔玛连锁店中已经占到20%—25%左右。这种做法不仅直接指导生产者调整产品结构改进产品质量、充分发挥流通指导生产的作用而且由于自有品牌的市场独占性也使得沃尔玛公司获得了较其它商品更高的利润。
从沃尔玛公司的发展轨迹看、该公司 1962年开始进行连锁经营、经过前十几年的探索和起步期,1979年销售总额超过10亿美元。80年代是沃尔玛公司的成熟期,经过10年的努力,1990年销售总额达到326亿美元,成为美国最大的零售企业。进入90年代以后沃尔玛公司进入快速发展期并开始向国外发展、到2000年销售总额增加到1913亿美元,年均增长率达到22%,年均销售总额净增长近160亿美元左右。沃尔玛公司尽管零售价格低于其它商店但销售毛利率却达到21.5%税后净利润率达到3.3%均大大高于我国商业企业从而也使该公司得到较高的收益连锁经营取得了巨大的成功。
二、大力推进现代物流配送,用高新技术改造传统商业
物流配送是实行连锁经营不可缺少的重要组成部分。不发展物流配送就谈不上真正的连锁经营。物流配送的水平在一定程度上体现和决定着整个连锁企业的经营水平。
沃尔玛公司1962年建立第一个连锁商店。随着连锁店铺数量的增加和销售额的增长、物流配送逐渐成为企业发展的“瓶颈”。1970年沃尔玛公司在公司总部所在地一阿肯色州的班顿威尔镇建立了第一个配送中心。目前,该公司已建立62个配送中心为全球4O00多个店铺提供配进服务。
我们参观了位于班顿威尔的配送中心,该中心占地81万平方米,建筑面积11万平方米,相当于24个足球场的大小室内净高12.5米各种传送带总长度周公里,共有264个进货和发货用的汽车装卸口,24小时连续作业。这个配送中心主要用于生鲜食品以外的日用商品进货、分装、储存和配送。为5OO公里半径内的沃尔玛购物广场和折扣店服务。配送中心的基本流程是供应商将商品送到配送中心后经过核对采购计划、进行商品检验等程序分别送到货架的不同位置存放。商店提出要货计划后电脑系统立即将所需商品的存放位置查出并打出印有商店代号的标签。整包装的商品直接由货架上送往传送带零散的商品由工作人员取出后也送到传送带上。我们站在传送带的上方看到各种各样的商品从四面八方汇集到一起,就象是一条商品的“河流”,经传感器对标签进行识别后自动分送到不同商店的汽车装卸口。一般情况下商店要货的当天就可以将商品送出。
沃尔玛公司共有六种形式的配送中心;一种是上面这样的配送中心也称作“干货”配送中心该公司目前这种形式的配送中心数量最多。第二种是食品配送中心包括不易变质的饮料等食品以及易变质的生鲜食品等,需要有专门的冷藏仓储和运输设施直接送货到店。第三种是山姆会员店配送中心,这种业态批零结合有三分之一的会员是小零售商配送商品的内容和方式同其它业态不同使用独立的配送中心。由于这种商店1983年才开始建立,数量不多有些商店使用第三方配送中心的服务。考虑到第三方配送中心的服务费用较高、沃尔玛公司已
决定在合作期满后用自行建立的山姆会员店配送中心取代。第四种是服装配送中心不直接送货到店而是分送到其它配送中心。第五种是进口商品配送中心为整个公司服务主要作用是大量进口以降低进价再根据要货情况送往其它配送中心。第六种是退货配送中心接收店铺因各种原因退回的商品其中一部分退给供应商一部分送往折扣商店一部分就地处理其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费。
为了满足美国国内3000多个连锁店的配送需要,沃尔玛公司在国内共有近3万个大型集装箱挂车,5500辆大型货运卡车,24小时昼夜不停地作业。每年的运输总量达到77.5亿箱,总行程6.5亿公里。合理调度如此规模的商品采购、库存、物流和销售管理离不开高科技的手段。沃尔玛公司建立了专门的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统拥有世界第一流的先进技术。沃尔玛公司总部只是一座普通的平房但与其相连的计算机控制中心却是一座外貌形同体育馆的庞然大物公司的计算机系统规模在美国仅次于五角大楼(美国国防部)甚至超过了联邦航天局。全球40O0多个店铺的销售、订货、库存情况可以随时调出查阅。公司同休斯公司合作发射了专用卫星用于全球店铺的信息传送与运输车辆的定位及联络。公司5500辆运输卡车,全部装备了卫星定位系统每辆车在什么位置、装载什么货物目的地是什么地方,总部一目了然可以合理安排运量和路程最大限度地发挥运输潜力、避免浪费降低成本提高效率。
在沃尔玛公司的考察中、我们处处可以看到高新技术的应用这对沃尔玛公司的高速发展起7如虎添翼的重要作用。
三、重视企业文化的作用,用良好的企业机制改造传统商业
沃尔玛公司虽然仅有39年的历史但一直非常重视企业文化的作用充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用、增强企业的凝聚力和战斗力。
沃尔玛公司创始人山姆·沃顿为公司制定了三条座右铭:“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。这也可以说是沃尔玛企业文化的精华。这几条对我们来说都不陌生我国很多企业也都有类似的提法。难能可贵的是、沃尔玛公司几十年来一直在点点滴滴中体现着这些内容。
为了给消费者提供物美价廉的商品沃尔玛公司不仅通过连锁经营的组织形式,高新技术的管理手段,努力降低经营费用让利于消费者而且从各个方面千方百计节约开支。美国大公司拥有专机是常事但沃尔玛公司的十几架专机都是二手货。美国大公司一般都拥有豪华的办公楼但沃尔玛公司总部一直设在偏僻小镇的平房中。沃尔玛公司创始人虽然家财万贯,但理发只去廉价发廊现任董事长现在已是世界首富但他的办公室只有12平方米左右而且陈设十分简单公司总裁办公室也不到20平方米。对这些做法尽管可以有各种评论但传达给消费者的信息却是沃尔玛时刻为顾客节省每一分钱。沃尔玛公司采取各种措施维护消费者的利益如在销售食品时从保质期结束的前一天开始降价30%销售保质期到这当天上午10点全部撤下柜台销毁。
沃尔玛公司重视对员工的精神鼓励总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的照片。各个商店都安排一些退休的老员工身穿沃尔玛工作服佩戴沃尔玛标志,站在店门口迎接顾客不时有好奇的顾客同其合影留念。这不但起到保安员的作用而且也满足了老员工的一种精神慰藉。公司还对特别优秀的管理人员,授予“山姆沃顿企业家”的称号,目前此奖只
授予了5个人,沃尔玛(中国)公司总裁是其中的一个。沃尔玛公司商店经理年薪5万美元左右收入同该店的销售业绩直接挂钩业绩好的可以超过区域经理的收入。区域经理以上的管理人员,年薪9方美元左右同整个公司的业绩挂钩工作特别出色的还有奖金和股权奖励。这种收入分配机制即使得业绩好的店铺经理收入可以超过高层管理人员,又保证了高层管理人员在总体上收入高于基层管理者有利于调动各个层次员工的积极性。
沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首但我们接触到的员工都没有满足的表示,确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。我们参观的一家沃尔玛商店经理说他们每周至少要到周围其它商店10次以上看看自己的商品价格是不是最低看看竞争对手有哪些长处值得学习丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL-MART)的每个字母打头编了一套口号内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时每个商店每天开门营业前都要全体高呼这些口号并配有动作以振奋精神鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理还是商店普通员工,为我们表演时都十分投入充分显示了企业积极向上的精神风貌。
四、考察沃尔玛公司的几点启示
这次对美国、加拿大沃尔玛公司的考察时间很短很多体会只是初步和浮浅的。但即便如此也使我们受到很多启示主要有以下几点:
第一要坚定不移地推进连锁经营等先进的流通组织形式
沃尔玛公司的发展充分证明连锁经营的本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业努力实现商业活动的标准化(商品、服务、店名、店貌等)、专业化(采购、配送、销售、管理等职能分离)、统一化(商品采购.物流配送、信息汇集、广告宣传、员工培训等)和车纯化(使各个环节、各个岗位的商业活动尽可能简单和规范减少经验等因素对经营的影响)从而达到实现规模效益的目的。
我国自90年代初开始发展连锁经营以来在国务院领导同志的关心和直接指导下目前发展势头良好。连锁商业的销售总额增长速度近两年持续高于整个消费品零售总额增长速度一倍以上。上海联华连锁超市公司去年销售额超过100亿元已经取代传统的百货店成为我国零售业的状元。今后国家经贸委要坚定不移地继续推进连锁经营提高商品流通的组织化程度发展现代流通组织形式和营销方式、在工作重点上要从目前的偏重超市业态,向便利店、仓储商场等多种零售业态发展;从偏重直营连锁向特许连锁等多种形式发展从偏重商品零售向多种形式的连锁服务业发展。
第二要坚定不移地继续推进商业利用外资的工作
我国从1992年开始进行零售商业利用外资的试点工作。国务院领导同志曾多次提出要优先引进世界知名的大型跨国零售公司。从沃尔玛公司在中国的经营情况看这个思路是完全正确的。经国务院批准,沃尔玛公司1996年在深圳开始设立中外合资零售企业面对世界第一零售商的进入当时国内很多人都惊呼“狼来了”甚至悲观地预测深圳市的民族商业将面临灭顶之灾。合资5年的实践证明沃尔玛公司在中国取得良好的经营业绩但深圳市原有的大型零售企业也没有一家关门倒闭而且多数都在竞争中发展壮大。沃尔玛公司在大连开业后该市几家大型零售企业认真学习沃尔玛的经验积极改进自身的经营管理销售额也都得到较
大增长实现了“多赢”的局面。
面对我国即将加入WTO的形势迎接挑战最好的方法之一是把挑战有步骤地引进国门实现面对面的竞争促进面对面的学习。目前全国各种形式外商投资商业企业的销售总额仅为全国消费品零售总额的4%左右不存在大的风险。只要坚决执行国务院确定的外资政策有计划、分步骤地推进外商投资商业的工作同时加快我国商业产业结构的调整促进商业企业的体制改革和机制转换用现代经营观念和技术改造传统商业我国商业一定能够在竞争中得到发展。
第三要坚定不移地重视商品流通对经济发展的促进作用
美国是个工业和科技高度发达的国家同时也是商业高度发达的国家。以沃尔玛特公司为代表的美国商业每年在美国实现2万亿美元以上的销售额较好地满足了社会各方面的消费需求。接到沃尔玛公司这种大型商业公司的定单任何一家生产企业都会按照定单提出的产品要求保质保量地组织生产满足市场需求充分体现了流通指导生产的功能。商业对扩大美国的国内需求发挥了极为重要的作用。
从沃尔玛公司在我国的情况看流通对生产的促进作用也能体现出来。去年该公司在中国直接采购和通过供应商间接采购的商品总量,己经超过100亿美元超过了我国任何一家外贸出口企业的业绩。如果按照每个工业职工年均产品销售收入川万元人民币计算沃尔玛公司的出口解决了我国80多万人的就业问题。该公司总裁向我们表示今年在中国的采购额将争取增长20%左右大量分销到沃尔玛在全球的商店力争使该公司国外商店销售的中国商品增长40%以上。
从国际经验看商品流通对生产的指导和促进作用越来越大。不论是何种经济和社会制度的国家没有现代化的大流通就不可能有现代化的大生产。这一点很多国家的例子都可以作为佐证。我国正在努力建设有中国特色的社会主义市场经济体制在这一过程中应该把商品流通摆在更加重要的位置上从各方面给予指导和支持加快我国现代商业的发展进一步促进我国国民经济和社会的全面进步。
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