责任中心的业绩评价

范文一：责任中心的业绩评价

责任中心的业绩评价

主讲老师李燕翔

一、责任中心概述

(一)责任中心的定义

1(组织结构与责任

组织结构(organization structure)是对组织责任的一种安排。不同公司的组织结构安排不同，多数公司按照业务职能(研发、生产、销售)来构建组织结构，有的公司根据运营特点设计更多维度的组织结构，例如消费品公司根据产品系列或品牌建立子单元，多区域或跨国经营的集团企业根据行政地理区域建立分子公司。

一个公司的组织结构很大程度上决定了组织内协调的方式，协调意味着对有权力计划、控制人力及实物资源的管理者，分配给他们相应的责任。

2(责任中心与责任会计

无论采取什么样的组织结构，组织内都存在负不同责任的责任中心(responsibility center)。责任中心依托组织结构将企业经营活动分割成不同的绩效责任单位，它是组织的一个部分、分部或子单元，每个责任中心的管理者被企业管理者授权负责一系列特定的业务活动，企业管理者对其实施必要的业绩衡量与奖惩，以期达成企业设定的经营目标。

责任会计(responsibility accounting)是衡量各责任中心对计划的完成情况，通过预算与实际结果的比较反映出来。

责任会计的主体是责任中心，与财务会计的主体有所不同。财务会计主体基于企业的法人架构，而责任会计主体(即责任中心)基于企业的管理架构。

在管理架构中，责任中心可能不是法律责任单位，一个责任中心可能隶属某个会计主体(法人实体)，也可能由多个会计主体组成。

相应地，责任中心的业绩评价报告可视为与外部法定会计报表不同的“内部管理报表”。

3(责任会计与预算

责任中心的核心任务是完成公司的总预算目标，将责任会计与预算相结合可以为企业最高管理层提供不同责任中心管理者的业绩反馈。

预算是大部分管理控制体系的重要组件，是企业管理层制定的在某期间内行动计划的数量化表达，是下一期间的行动蓝图，涉及财务方面和非财务方面。

在预算目标明确的公司中，常通过编制整个组织及其各子单元(责任中心)的经营计划，为子单元业绩评价提供参照框架。

责任中心的业绩评价也多数基于预算报告制度。不同责任中心的业绩通过“差异”(实际结果与预算数字的差额)体现在预算报告中，差异的作用是使最高管理层知道不同责任单元对战略的实施情况如何，以及各项资源使用是否有效率，或者对那些业绩水平未达预算标准的事项提前预警，尽早采取纠正措施或挖掘有用机会。

有的企业在业绩评价中不习惯使用预算，而是使用上一年同期的业绩结果做为业绩评价基准。但是一般来说，将实际结果与上年同期比较来评价责任中心的业绩没有将实际结果与预算比较有用。这是因为:

(1)本期的环境和组织发生了许多变动，跨年度的比较没有意义;

(2)与上年实际数据比较，无法证明本年的实际数据是责任者努力且没有低效率运营的结果。

4(责任中心与分权制

分权制(decentralization)是指组织的低层管理者有决策自由，扩大了子单元(责任中心)的管理者和员工的自治权，优点是更好响应子单元当地的客户并加速决策;彻底的分权制意味着组织中最低层的管理者受到的限制最少。

集权制(centralization)意味着最低层管理者在决策上受到的限制最大。

责任中心是分权管理的产物，但它的划分与企业分权和集权的程度无关，多数企业都是一定程度的集权制与一定程度的分权制同时并存，但在任何企业都能找到利润中心和成本中心。

(二)责任中心的划分

1(成本中心(cost center)

管理者只对成本负责，投入可以货币量化，产出物理量化，投入与产出之间有量化配比关系。

样本组织举例:不负责销售的制造单元或工厂。

2(费用中心(expense center)

管理者只对期间费用负责，投入货币量化，产出不能量化。

样本组织举例:不创造收入的辅助职能部门、研发部门、不对销售负责的市场代表处。

在没有制造环节的企业，也常被等同为成本中心不加区分。

3(收入中心(revenue center)

管理者只对收入负责，投入产出均可以货币量化，但投入与产出之间不需要配比。

样本组织举例:不能控制生产的销售部门或销售分公司。

4(利润中心(profit center)

管理者同时对收入、成本、费用和利润负责，但没有权力决定资产投资的水平，投入产出均可货币量化，投入与产出之间相配比。

样本组织举例:兼具销售与生产职能的子公司、业务单元(BU)、区域性经营管理分部。

5(投资中心(investment center)

管理者同时对收入、成本和利润负责，拥有利润中心所有的特征和责任，此外还有投资决策权，能控制占用的资产水平，对公司的投资效益负责，是企业内最高级别的预算责任单位。

样本组织举例:同时具有研产供销全部价值链活动决策权，也具有投资权的子公司或事业部，一般为独立法人。

几种责任中心的差别还包括:

(1)投资中心和利润中心的差别在于投资中心拥有完整的资金运作决策权，可完全自主决定固定资产的构建、处置、扩大或缩小产品的生产规模;投资中心是一种特殊的利润中心，它的存在是为了今后衡量其投资与利润的关系。

(2)收入中心与利润中心同样获得营业收入，但收入中心对产品或业务没有完全定价权。

(3)成本中心和利润中心同样考量效率和效益，但利润中心被鼓励形成外部业务发展力，即具备外部市场和品牌竞争力。

(三)责任的可控性

责任的可控性是指各责任中心的管理者只能对其可控制的因素负责，对于其无权涉及的、控制不了的业务活动不承担责任;划分确定责任中心的责任时，根据责任中心对经济责任是否可控决定。

可控成本(controllable cost)是在一定期间内主要受某一责任中心管理者影响的成本。在责任会计制度中，经理的业绩报告中不应包括不可控成本，或者虽然包括不可控成本但把它与可控成本分开列报。

可控成本是相对的，一个成本中心的可控成本可能是另一个成本中心的不可控成本。

例如，某工厂的车间生产经理的业绩报告只关注消耗的直接材料和燃料动力的数量，而非它们的成本，因为生产经理无权控制采购这些资源要素，对它们的价格没有控制权。

采购部门经理对直接材料和燃料动力的采购价格具有控制权，但他无法控制它们的耗用量。耗用量由生产计划部门和车间生产线决定，所以采购经理的业绩报告上也不应包括直接材料与燃料动力的成本。

如果工厂厂长被同时授权负责生产、采购和计划部门的管理，那么在工厂厂长的业绩报告上，直接材料与燃料动力的成本就属于可控成本。

实务中，准确判断什么是可控性并不容易，很少有成本只受一个管理者影响，并且在一个更长的时期内，所有的成本都将在某个管理者的控制下，但绝大多数业绩报告都以1年或更短的期间为单位，一个现任管理者会受到前任遗留下的许多问题和低效率的影响，很难分离现任管理者的实际控制责任。

因此，企业最高管理者应避免过分强调可控性。责任会计强调信息和知识，而不是控制，责任会计的根本目的是帮助管理者首要关注谁负责为他们提供信息，谁最有能力发现问题和改进绩效，而不是追究谁的责任。

(四)责任中心划分案例

【案例公司描述】

利嘉荣是一家多元化经营的集团性公司，经营三大业务板块:酒店运营、商业地产开发和连锁餐饮，并为它们分别注册成立了法人实体公司独立经营。

其中酒店运营实体公司主营品牌为“轻松假日”的连锁快捷酒店，负责全国各省区轻松假日快捷酒店分店的运营管理，同时对分店的新增与关闭有自主权。另外酒店运营实体公司在华北、华东、华南设立三个业务大区(虚拟管理机构，非独立法人)，负责各自地理区域内分店的运营管理、市场品牌推广、开发长期合作客户，以及对具体业务类型的增减与定价。

酒店运营实体公司还负责规划和预算所有轻松假日快捷酒店运营所需的固定资产，例如分店所需的房屋租赁、装修、安保设备、客房家具与电器，并采用资本预算拨付制度授权三个大区在各自资本预算限额内执行集中采购，并调配至所辖区域内的分店使用，每家分店不负责这部分固定资产采购。

每家轻松假日快捷酒店的店长负责本店的全部客房收入(包括客人住宿收入、客人额外支付的客房服务收入、店内餐饮收入)，和分店除资本性支出以外其他日常运营成本(例如店内餐饮服务、客房服务成本、运营设备维修支出等)、人员招聘。

每家轻松假日快捷酒店下设销售部、维修部、采购部、客房部、餐饮部、保安部和财务部，各部门责任如下:

(1)销售部经理负责开发与维护当地长期合作客户(如旅行社)和团队预定，对大客户预订产生的客房收入负责。

(2)维修部负责对店内物业设施进行维修，经理有权决定维修所需材料和备件，但无权决定供应商及采购价格。

(3)采购部负责所有店内运营需要的物品材料和服务的供应商选择和议价，采购部经理对分店运营成本负责。

(4)客房部负责日常客房打扫和受理其他客房服务业务，客房的额外服务收入计入房客账单，因此客房部经理不需对客房收入负责;客房部经理有权确定各项客房服务所需的物料用品，但无权确定采购价格和采购执行。

(5)餐饮部只对房客提供餐饮服务，并将收入计入房客账单，不对外营业，因此餐饮部经理没有客户开发责任，也不对住客的餐饮收入负责;餐饮部经理负责确定需要的食品材料，但不对采购价格负责。

(6)保安部负责酒店保卫，不产生收入。

(7)财务部负责对酒店所有业务的资金收支、账簿记录和营业税款缴纳，不产生收入。

【案例问题】

依据利嘉荣集团的组织结构，以下单位分别属于何种责任中心,

1(酒店运营、商业地产开发和连锁餐饮三大业务板块;

2(酒店运营实体公司下属的三个大区及其辅助管理部门(集中采购、市场、财务、人事等);

3(每个轻松假日快捷酒店;

4(每个酒店的部门:销售部、维修部、采购部、客房部、餐饮部、保安部和财务部。

【案例解析】

1(酒店运营、商业地产开发和连锁餐饮三大业务板块:不仅要对各自业务板块的运营效益(收入、成本、利润)负责，还要对下属运营单位的资产规模有决策权(计划并控制对分店的新增与关闭、分店的固定资产购置)，属于投资中心。

2(酒店运营实体公司下属的三个大区:对所辖区域的酒店分店收入、成本和利润负责，并负责客户开发、市场推广、服务类型组合与定价，这些都是驱动形成外部市场业务竞争力的活动，但对于分店及其固定资产新增处置只有采购执行权，资本预算完全由酒店运营实体公司决定，因此属于利润中心。

3(三个大区的辅助管理部门:负责对所辖区域所有酒店分店进行业务指导与管理，不直接产生运营收入和运营成本，属于费用中心。

4(每个轻松假日快捷酒店:负责酒店一线运营产生的收入、成本、利润，需要负责开发当地大客户、采购日常运营物资和服务，但无权进行固定资产的预算、采购与控制，属于低一级别的利润中心。

5(每个酒店的部门:

(1)销售部:有责任开发大客户创造收入，但不负责酒店运营的各项成本，属于收入中心。

(2)采购部:对酒店运营成本负责，运营成本与分店收入有最佳配比关系，属于成本中心。

(3)维修部:不创造收入，但消耗的资源都直接与客房收入相关联，属于成本中心。

(4)客房部、餐饮部:虽然直接产生客房收入，但这部分收入由店长负责，不由部门负责;部门消耗的资源与客房收入和餐饮收入直接关联，属于成本中心。

(5)保安部、财务部:后勤支持部门，不产生收入，也不直接产生与酒店运营收入相配比的运营成本，只对本部门发生的费用负责，属于费用中心。

范文二：企业投资中心业绩评价研究

一、企业投资中心业绩评价的现状

投资中心是指对投资负责的责任中心，其特点是既要对成本、收入和利润负责，又要对投资的效果负责。投资中心在责任中心中处于最高层次，它具有最大的决策权，也承担最大的责任。投资中心是分权管理的最突出表现，它一般是独立的法人。众所周知，各投资中心共同使用的资产必须划分清楚；共同发生的成本也应按适当的标准进行分配；各投资中心之间相互调剂使用的现金、存货、固定资产等，均应实行有偿使用：只有这样，习‘能符合责任会计的要求，正确评价和考核各投资中心的经济效益。

投资中心业绩评价，根据其是否考虑现金流量，可分为以下两个阶段：

1.第一阶段——不考虑现金流量的坪价。在这个阶段，主要考虑和评价投资中心所用资金的使用效果，基本上使用两个指标：一个是投资报酬率，另一个是剩余收益。

投资报酬率也称投资利润率，是营业利润除以营业总资产的比率。其计算公式如下：投资报酬率=营业利润÷营业总资产（或投资额）平均余额x100％。其中，营业利润不应扣除企业支付的利息费用，它是企业扣除利息及所得税之前的利润，也称为“息税前利润”。投资报酬率反映投资中心的投资获利能力，同时综合反映了投资中心经营活动的各个方面，是评价和考核投资中心经营成果的一个综和性较强的指标。其优点是：①可以反映投资中心的综合盈利能力；②具有横向可比性；③有利于调整资本流量和存量。但使用该指标，投资中心可能会为维护其局部利益而放弃对公司整体有利的机会，损害公司的利益。

剩余收益是指投资中心获得的营业利润扣减其营业总资产（或投资额）按所要求的最低报酬率计算的最低报酬后的余额。其计算公式如下：剩余收益=营业利润—营业总资产x要求的最低报酬率。其中，要求的最低报酬率通常指企业根据情况所确定的预期投资报酬率。剩余收益作为评价投资中心工作成果的指标，有利于防止各投资中心的本位主义，促使它们从整体利益出发，乐于接受对整体比较有利的投资，弥补投资报酬率指标的不足，使各投资中心的目标和企业整体的目标趋于一致。其优点是：①有利于克服由于使用比率指标衡量部门业绩带来的次优化问题；②允许使用不同的风险系数调整资本成本。但剩余收益是绝对数指标，不便于不同规模的部门之间的横向比较。

可以看出，第一阶段对投资中心业绩评价存在三个问题：①没有解决投资报酬率和剩余收益，也就是相对数指标和绝对数指标有机结合的问题；②没有考虑现金流量，也就没有考虑投资中心的盈余质量；③投资中心的项目评估和业绩评价相违背，也就是说，投资评估的标准与业绩评价的标准不存在直接联系，前者以现金流量为基础，后者以收益为基础。

2.第二阶段——考虑现金流量的评价。为了使投资项目评估和业绩评价趋于一致，在第一阶段的基础上，又引入了以现金流量为基础的两个业绩评价指标：现金回收率和剩余现金流量。

现金回收率是指营业现金净流量与投资中心占用的资产总额（或投资额）的比率。其计算公式如下：现金回收率；营业现金净流量÷营业总资产（或投资额）x100％。其中，分子是年现金收入与现金支出的差额，分母是部门资产（或投资额）的历史成本平均值。现金回收率可以检验投资评估指标的实际执行结果，在一定程度上反映投资报酬的质量，避免为争取投资而夸大项目获利水平现象的发生。现金回收率是一个相对数指标，其优点是：①可以反映投资中心的资金回收能力；②具有横向可比性；③通过现金流量与负债状况的具体分析，可以显示财务危机的征兆。但使用该指标易于引起投资中心的决策次优化。

剩余现金流量是指营业现金净流量扣减其营业总资产（或投资额）按资金成本率计算的最低投资报酬后的余额。其计算公式如下：剩余现金流量=营业现金净流量—营业总资产（或投资额）x资金成本率。剩余现金流量是一个绝对数指标，其优点是：①可以防止投资中心决策的次优化问题；②可以衡量企业盈余的质量。但该指标是绝对数指标，不便于投资中心间的横向比较。

可以看出，第二阶段的业绩评价在第一阶段的基础上进步了许多，解决了上述在第一阶段存在的后两个问题，但与第一阶段一样，它没有解决第一个问题：即绝对数指标和相对数指标有机结合的问题。我们在实际工作中应注意将这两类指标结合运用，尤其是在各投资中心投资规模或占用资产数额相差较大的情况下的运用。

二、投资中心业绩评价模式

在分析现状的基础上，笔者力求探索一种将绝对数指标（剩余收益和剩余现金流量）和相对数指标（投资报酬率和现金回收率）相结合的综合评价模式，以求将它们有机结合运用，特别是在规模不同的各投资中心业绩状况差别不大的情况下，确定出各投资中心业绩的优良次序。

投资中心业绩评价综合模式的假设前提：①同一投资中心不同时期投入的资本获取剩余收益和剩余现金流量的能力是相同的；②不同投资中心的资本获取剩余收益和剩余现金流量的能力是相同的。

投资中心业绩评价综合模式的思路是：①将绝对数指标（剩余收益和剩余现金流量）按各投资中心的资产（或投资额）占用规模，折算为同一规模下的绝对数指标，使不同投资中心不可比的绝对数指标具有可比性；②结合公司所在行业的情况，设计针对各评价指标的分值等级，给每个等级赋予相应的分值，据以给出各投资中心每个指标的分值；③结合公司及投资中心的情况，给指标赋予相应的权重，将投资中心各个指标的分值与相应的权重相乘，算出每个指标的权重分值；④将各投资中心的权重分值综合相加，得出总的权重分值；③分析评价各投资中心的业绩，并根据总的权重分值确定各投资中心的业绩优良次序。在实际工作中，指标的选择范围、指标权重的赋予、评分标准的确定、资产获取剩余收益和剩余现金流量的能力等可根据所在行业和公司的情况，结合企业前几年的情况确定，然后再在实际运用中修正，以求恰当地评价投资中心的业绩和各投资中心业绩的优良次序，以通过考核达到激励与鞭策的作用。

范文三：集团责任中心业绩评价标准

机密

H药集团有限公司

责任中心业绩评价标准

第一章评价标准和指标说明 .......................... 1

一、集团公司.............................................................................. 1 二、权属公司.............................................................................. 5 三、战略发展部.......................................................................... 8 四、资产管理部........................................................................ 11 五、审计监察部........................................................................ 14 六、经营协调部........................................................................ 17 七、行政管理部........................................................................ 20 八、人力资源部........................................................................ 23 第二章指标量化办法 .............................. 26

一、指标分类............................................................................ 26 二、正向指标量化办法............................................................ 26 三、逆向指标量化办法............................................................ 27 四、满意度指标量化办法........................................................ 27 五、非满意度指标量化办法.................................................... 28

附录一:非满意度指标量化表 ........................ 29

附录二:满意度调查问卷............................ 38

一、客户满意度调查问卷........................................................ 38 二、服务支持满意度调查问卷................................................ 40

三、相关部门满意度调查问卷................................................ 42

四、员工满意度调查问卷........................................................ 45

五、部门员工满意度调查问卷................................................ 49

责任中心业绩评价标准

第一章评价标准和指标说明

一、集团公司

集团公司业绩评价标准

责任中心 H药集团有限公司评指

价标指标

指标名称信息获取方式方权类型

面重

股东权益回报20% 正向资产管理部根据集团公司财务报财净资产周转率 15% 正向资产管理部根据集团公司财务报

率指标表计算获得净利润 15% 正向资产管理部根据集团公司财务报务指标表计算获得利息支付倍数 10% 正向资产管理部根据集团公司财务报

指标表计算获得净资产增长率 10% 正向资产管理部根据集团公司财务报

指标表计算获得内管理创新成果 4% 非满经营协调部组织调查获得，分管

指标表计算获得

部意度副总裁计算F值薪资利润率 3% 逆向资产管理部根据集团公司财务报

劳动生产率 3% 正向资产管理部根据集团公司财务报管指标指标表计算获得

指标表计算获得学员工人均培训5% 正向人力资源部组织调查获得理

员工满意度 5% 满意人力资源部组织调查获得习时间指标

信息化建设 5% 非满战略发展部组织调查，分管副总度指

成

研发投资占主5% 正向资产管理部根据集团公司财务报意度计算F值标

长

营收入比例指标表计算获得指标

修修订时间修订内容修订者审核审批订者者

2004.04.05 新规做成履

历

集团公司业绩指标说明

评

价

指标名称指标说明

方

面

股东权益回报,净利润/ 股东权益

率用来评价集团公司为股东创造价值能力的指标净资产周转率 ,主营收入/((期初净资产总额+期末净资产总财净利润评价集团公司的盈利能力额)/2)

利息支付倍数 ,(税前利润，利息费用)/利息费用务评价集团公司的营运效率

净资产增长率 ,期末净资产总额评价集团公司的综合偿/期初净资产总额债能力

评价集团公司的增长和发展能力内管理创新成果评价集团公司的管理能力

薪资利润率 ,集团公司薪酬福利总额/集团公司净利润部

劳动生产率 ,主营收入/((期初员工数，期末员工数)/2) 评价集团公司合理控制人力资源成本的能力管

用来衡量集团公司员工工作效率的指标理

,集团公司员工培训人时总和/ ((集团公司期学员工满意度员工人均培训集团公司员工对工作的综合满意程度初员工数，集团公司期末员工数)/2) ，用来评习信息化建设用来评价集团公司在提高内部管理能力方面投时间价集团公司员工发展方面投入的指标成研发投资占主,(各权属公司年度研发投资总额，集团公司入的指标

长营收入比例年度研发投资额)/集团公司主营收入，用来评

价集团公司在发展长期增长能力方面投入的指

标

二、权属公司

责任中心权属公司

评指

价标指标

指标名称信息获取方式方权类型

面重

股东权益回报率 20% 正向资产管理部根据权属公司财务财净资产增长率 5% 正向资产管理部根据权属公司财务

指标报表计算获得净利润 20% 正向资产管理部根据权属公司财务务指标报表计算获得经营活动净现金10% 正向资产管理部根据权属公司财务

指标报表计算获得利息支付倍数 5% 正向资产管理部根据权属公司财务

流量指标报表计算获得目标市场销售收4% 正向战略发展部组织调查指标报表计算获得客

关键客户销售额 3% 正向战略发展部组织调查入指标

户关键客户流失率 3% 逆向战略发展部组织调查

指标市场占有率 5% 正向战略发展部组织调查

指标内管理创新成果 3% 非满经营协调部组织调查，分管副

指标

部意度总裁计算F值劳动生产率 4% 正向资产管理部根据权属公司财务

成本费用率 4% 逆向资产管理部根据权属公司财务管指标指标报表计算获得

薪资利润率 4% 逆向资产管理部根据权属公司财务指标报表计算获得理员工人均培训时2% 正向人力资源部组织调查获得学指标报表计算获得

间指标员工满意度 3% 满意人力资源部组织调查获得习

信息化建设 2% 非满战略发展部组织调查，分管副度指成

意度总计算F值标研发投资占主营3% 正向资产管理部根据集团公司财务长

指标收入比例指标报表计算获得

修修订时间修订内容修订者审核审批订者者

2004.04.05 新规做成履

历

权属公司业绩指标说明

评

价

指标名称指标说明方

面

股东权益回报,净利润/ 股东权益

率用来评价该公司为股东创造价值的能力净资产增长率 ,期末净资产总额/期初净资产总额财净利润用来评价该公司盈利能力的指标评价该公司的增长和发展能力务经营活动净现用来评价该公司创造现金流的能力

利息支付倍数金流量 ,(税前利润，利息费用)/利息费用

用来评价该公司的综合偿债能力

目标市场销售评价该公司开拓目标市场工作的业绩

收入关键客户销售评价该公司开发关键客户工作的业绩客

额关键客户流失评价该公司保留关键客户工作的业绩户

率

市场占有率评价该公司开拓市场方面的业绩

管理创新成果评价该公司的管理能力内

劳动生产率 ,主营收入/((期初员工数，期末员工数)/2) 部

用来衡量该公司员工工作效率的指标管成本费用率 ,(成本，费用)/主营收入

用来评价该公司合理管理成本费用能力的指标

理薪资利润率 ,公司薪酬福利总额/公司净利润

评价该公司合理控制人力资源成本的能力

员工人均培训,公司员工培训人时总和/ ((公司期初员工数学

员工满意度时间用来评价公司员工对公司工作的综合满意程度，公司期末员工数)/2)，用来评价公司员工发习

信息化建设用来评价公司在提高内部管理能力方面投入的展方面投入的指标

成

研发投资占主,(公司年度研发投资总额)指标 /公司主营收入，长

营收入比例用来评价公司在发展长期增长能力方面投入的

指标

三、战略发展部

战略发展部业绩评价标准

责任中心战略发展部

评指

价标

指标名称指标类型信息获取方式方权

面重

服务支持满意度 10, 满意度指人力资源部组织调查获得客相关部门满意度 20, 满意度指人力资源部组织调查获得

标户标

行业研究成果 40% 非满意度分管战略发展部副总裁计内

部门管理费用 10, 逆向指标资产管理部根据集团公司指标算F值

财务报表计算获得

部

管

学部门员工满意度 10, 满意度指人力资源部组织调查获得理部门员工人均培10, 正向指标人力资源部组织调查获得习标

训时间成

长修修订时间修订内容修订者审核审批订者者履2004.04.05 新规做成历

战略发展部业绩指标说明

评

价

指标名称指标说明

方

面

相关部门满意评价集团公司其它职能部门对该职能部门所提客度供的支持和服务的满意程度服务支持满意评价权属公司对集团公司职能部门所提供的支户度持和服务的满意程度

内行业研究成果评价该部门行业研究工作的有效性部部门管理费用部门可控的管理费用，用来评价该部门工作的经

管济性

理

部门员工满意部门员工对部门工作环境、工作安排、工作交流学

部门员工人均度 ,部门员工培训人时总和等方面的综合满意程度 / ((部门期初员工数习

培训时间，部门期末员工数)/2)，用来衡量部门培训工成

作量的指标

长

四、资产管理部

资产管理部业绩评价标准

责任中心资产管理部

评指

价标

指标名称指标类型信息获取方式方权

面重

相关部门满意度 10, 满意度指人力资源部组织调查获得客

标

户

责任中心评价组15, 非满意度分管资产管理部副总裁计内

织工作指标算F值项目投资可研报15, 非满意度分管资产管理部副总裁计部

财务分析报告质15, 非满意度分管资产管理部副总裁计告质量指标算F值

管

量指标算F值融资计划执行情15, 非满意度分管资产管理部副总裁计理

部门管理费用况 10, 逆向指标指标资产管理部根据集团公司算F值

财务报表计算获得学部门员工满意度 10, 满意度指人力资源部组织调查获得

部门员工人均培10, 正向指标人力资源部组织调查获得习标

训时间

成

修修订时间修订内容修订者审核审批长

者者

订

履2004.04.05 新规做成

历

资产管理部业绩指标说明

评

价

指标名称指标说明

方

面

相关部门满意评价集团公司其它职能部门对该职能部门所提客度供的支持和服务的满意程度

户

责任中心评价评价该部门责任中心评价组织工作成果的有效内组织工作性项目投资可研评价该部门财务分析工作成果的有效性部财务分析报告报告质量评价该部门财务分析工作成果的有效性管融资计划执行评价该部门融资计划工作成果的有效性质量

理部门管理费用情况部门可控的管理费用，用来评价该部门工作的经

济性

部门员工满意部门员工对部门工作环境、工作安排、工作交流学

部门员工人均度 ,部门员工培训人时总和等方面的综合满意程度 / ((部门期初员工数习

培训时间，部门期末员工数)/2)，用来衡量部门培训工成

作量的指标

长

五、审计监察部

审计监察部业绩评价标准

责任中心审计监察部

评指

价标

指标名称指标类型信息获取方式方权

面重

审计意见采纳20, 正向指标资产管理部查阅审计监察客相关部门满意10, 满意度指人力资源部组织调查获得

率部档案

户度标

内审计项目完成10, 非满意度分管审计监察部副总裁计

审计报告质量 20, 非满意度分管审计监察部副总裁计部情况指标算F值纪检监察项目10, 非满意度分管审计监察部副总裁计

指标算F值

管完成情况指标算F值部门管理费用 10, 逆向指标资产管理部根据集团公司理学部门员工满意10, 满意度指人力资源部组织调查获得

财务报表计算获得部门员工人均10, 正向指标人力资源部组织调查获得习度标

培训时间成

长修修订时间修订内容修订者审核审批订者者

2004.04.05 新规做成履

历

审计监察部业绩指标说明

评

价

指标名称指标说明

方

面

审计意见采纳,评价期被采纳的审计意见/评价期审计意见总客率数相关部门满意评价集团公司其它职能部门对该职能部门所提户评价该部门工作成果的有效性度供的支持和服务的满意程度

审计项目完成评价该部门的审计工作的效率和效果内

审计报告质量情况评价该部门的的审计工作的质量部

纪检监察项目评价该部门的纪检监察工作的效率和效果管

部门管理费用完成情况部门可控的管理费用，用来衡量部门工作的经济理

性

部门员工满意部门员工对部门工作环境、工作安排、工作交流学

部门员工人均度 ,部门员工培训人时总和等方面的综合满意程度 / ((部门期初员工数习

培训时间，部门期末员工数)/2)，用来衡量部门培训工成

作量的指标

长

六、经营协调部

经营协调部业绩评价标准

责任中心经营协调部

评指

价标

指标名称指标类型信息获取方式方权

面重

服务支持满意度 40, 满意度指人力资源部组织调查获得客

标

户

内质量体系管理 20, 非满意度分管经营协调部副总裁计

部门管理费用 10, 逆向指标资产管理部根据集团公司部指标算F值

财务报表计算获得管

学部门员工满意度 10, 满意度指人力资源部组织调查获得理部门员工人均培10, 正向指标人力资源部组织调查获得习标

训时间成

长修修订时间修订内容修订者审核审批订者者

2004.04.05 新规做成履

历

经营协调部业绩指标说明

评

价

指标名称指标说明

方

面

服务支持满意评价权属公司对该职能部门所提供的支持和服客度务的满意程度

户

内质量体系认证评价该部门质量体系认证工作成果的有效性部部门管理费用部门可控的管理费用，用来评价该部门工作的经

管济性

理

部门员工满意部门员工对部门工作环境、工作安排、工作交流学

部门员工人均度 ,部门员工培训人时总和等方面的综合满意程度 / ((部门期初员工数习

培训时间，部门期末员工数)/2)，用来衡量部门培训工成

作量的指标

长

七、行政管理部

行政管理部业绩评价标准

责任中心行政管理部

评指

价标

指标名称指标类型信息获取方式方权

面重

服务支持满意度 20, 满意度指人力资源部组织调查获得客相关部门满意度 20, 满意度指人力资源部组织调查获得

标领导满意度 20, 满意度指人力资源部组织调查获得户标

标

内部门管理费用 10, 逆向指标资产管理部根据集团公司

公关外联工作 10, 非满意度分管行政管理副总裁计算部财务报表计算获得

指标 F值管

学部门员工满意度 10, 满意度指人力资源部组织调查获得理

部门员工人均培10, 正向指标人力资源部组织调查获得习标

训时间成

长修修订时间修订内容修订者审核审批订者者

2004.04.05 新规做成履

历

行政管理部业绩指标说明

评

价

指标名称指标说明

方

面

相关部门满意评价集团公司其它职能部门对该职能部门所提

度供的支持和服务的满意程度服务支持满意评价权属公司对该职能部门所提供的支持和服客

度务的满意程度领导满意度评价集团公司领导对该职能部门所提供的支持户

和服务的满意程度

内部门管理费用部门可控的管理费用，用来评价该部门工作的经部公关外联工作评价该部门公关外联工作的有效性济性

管

理

部门员工满意部门员工对部门工作环境、工作安排、工作交流学

部门员工人均度 ,部门员工培训人时总和等方面的综合满意程度 / ((部门期初员工数习

培训时间，部门期末员工数)/2)，用来衡量部门培训工成

作量的指标

长

八、人力资源部

人力资源部业绩评价标准

责任中心人力资源部

评指

价标

指标名称指标类型信息获取方式方权

面重

相关部门满意度 20, 满意度指人力资源部组织调查获得客集团公司员工满20, 满意度指人力资源部组织调查获得

标

户意度标

内招聘工作 10, 非满意度分管人力资源副总裁计算

总部员工人均培10, 正向指标资产管理部查阅人力资源部指标 F值

员工考核组织工10, 非满意度分管人力资源副总裁计算训时间部档案管

部门管理费用 10, 逆向指标资产管理部根据集团公司作指标 F值理

学部门员工满意度 10, 满意度指资产管理部组织调查获得财务报表计算获得

部门员工人均培10, 正向指标资产管理部查阅人力资源习标

训时间部档案成

长修修订时间修订内容修订者审核审批

者者

订

履2004.04.05 新规做成

历

人力资源部业绩指标说明

评

价

指标名称指标说明

方

面

相关部门满意评价集团公司其它职能部门对该职能部门所提客度供的支持和服务的满意程度集团公司员工评价集团公司员工对该职能部门所提供的支持户满意度和服务的满意程度

招聘工作评价该部门招聘工作的效果和效率内

总部员工人均评价该部门培训工作的效果

部

部门管理费用部门可控的管理费用，用来评价该部门工作的经培训时间

管

员工考核组织评价该部门考核组织工作的效果和效率济性理

工作

部门员工满意部门员工对部门工作环境、工作安排、工作交流学

部门员工人均度 ,部门员工培训人时总和等方面的综合满意程度 / ((部门期初员工数习

培训时间，部门期末员工数)/2)，用来衡量部门培训工成

作量的指标

长

第二章指标量化办法

一、指标分类

分类定义细分量化特征刚性是指以数字正向指标把指标增长作为评价驱动力的刚指标信息作为评逆向指标把指标降低作为评价驱动力的刚性评价指标

价依据的评性评价指标软性是指以非数满意度指把评价信息提供者的满意程度作

价指标非满意度把评价信息提供者进行客观评价指标字信息作为标为评价驱动力的软性评价指标

评价依据的指标作为评价驱动力的软性评价指标

评价指标

二、正向指标量化办法

Z,实际值/目标值 X=指标评价得分

1.3?Z 90? X? 100

1.1?Z <1.3 80?="" x=""><95>

0.9?Z <1.1 70?="" x=""><85>

0.5?Z <0.9 50?="" x=""><75>

X <50 0.5?z="">

特例的例外处理:

1、当利润目标值为负数，而实际值也为负数时，Z=目标值/实际值;

2、当利润目标值为负数，而实际值也为零或正数时，直接取Z>1.3。

三、逆向指标量化办法

N,目标值/实际值 X=指标评价得分

1.3?N 90? X? 100

1.1?N <1.3 80?="" x=""><95>

0.9?N<1.1 70?="" x=""><85>

0.5?N <0.9 50?="" x=""><75>

X <50 0.5?n="">

四、满意度指标量化办法

M,满意度得分 X=指标评价得分

90? M? 100 85? X? 100

80? M<90 75?="" x=""><95>

70? M <80 65?="" x=""><85>

50? M <70 45?="" x=""><75>

M <50 x=""><>

五、非满意度指标量化办法

F,非满意度得分 X=指标评价得分

90? F? 100 85? X? 100

80? F<90 75?="" x=""><95>

70? F<80 65?="" x=""><85>

50? F <70 45?="" x=""><75>

F <50 x=""><>

附录一:非满意度指标量化表

量化得分(X)标准

指标名

责任中90?X?

称 80?X<90><80><70><50 心="" 100="">

研究成果研究成果研究成果研究成果研究成果战略对公司或对公司或对公司或对公司或的战略价发展部行业各权属企各权属企各权属企各权属企值较低或

研究成业极具战业有很高业有较高业有一定不具备可

果略价值，有的战略价的战略价的战略价行性

很强的可值和可行值和可行值和可行

行性性性性

量化得分(X)标准

责任中指标名

90?X?

心称 80?X<90><80><70><50>

100

能够严格能够按照能够按照未能完全未能按照

按照有关有关制度，有关制度，按照有关有关制度

制度，非常圆满的完完成责任制度完成完成有关

圆满的完成责任中中心评价，责任中心考核;工作

责任中成责任中心评价，保但存在评评价，评价存在很多

心评价心评价，保证评价的价信息收存在不公疏漏、错误资产组织工证评价的公正、科集不完整、正、不科学管理部作公正、科学，将考核不及时，考的问题;工

学，将考核结果反馈核结果反作存在疏

结果及时给被考核馈不及时、漏、错误

反馈给被对象不到位现

考核对象象

能根据公能根据公可研评估可研报报可研报告

司发展战司发展战报告比较告质量一缺乏系统

略，结合对略，结合对科学、严般，项目采性，数据偏

内外部环内外部环谨、完整，纳率低差大，项目项目投境的深入境的深入项目采纳几乎不能资可研分析，提出分析，提出率较高被采纳报告质非常科学、很科学、严

量严谨、完整谨、完整的

的可研评可研评估

估报告，项报告，项目

目采纳率采纳率很

高高

能全面地能较全面分析报告分析报告交差式的

对公司财地对公司基本能全质量一般，分析报告，

务管理、经财务管理、面反映公反映问题基本没有

营、投资、经营、投司的现状不大全面，价值可言财务分预算执行资、预算执和问题，所建议可借析报告现状进行行现状进提建议具鉴性小质量非常深入行很深入有一定借

的分析，提的分析，提鉴性

出非常好出很好的

的改善建改善建议

议

除能及时除能及时能按时完计划内的无法完成

完成计划完成计划成计划内个别融资计划内的

内的融资内的融资的融资工工作不到融资需求，融资计

工作外，对工作外，对作和资金位，资金不大量融资划执行

突发性的突发性的供应能按时供工作不到情况

融资也能融资也能应位

非常及时基本保证

完成

量化得分(X)标准

指标名

责任中90?X?

称 80?X<90><80><70><50 心="" 100="">

提前完成按时完成基本按时基本按时无法按时

工作，过程工作，过程完成工作，完成工作，完成工作

完全符合完全符合过程完全过程基本或过程出

审计项

公正、独公正、独符合公正、和规、公现公正性

目完成

立、客观的立、客观的独立、客观正、独立、或独立性

情况

标准标准的标准客观，偶有或客观性审计工作失误的重大工监察部作失误

报告完全报告的正报告的正报告基本报告合理

正确、真确性、真实确性、真实正确、真实性一般，且

实、完整、性、完整性、完整和完整，但在正确性

审计报合理性、合理性性、合理性合理性一或真实性

告质量都非常高都较高般或完整性

上出现重

大工作失

误

审计意

90?X?

见采纳80?X<90><80><70><50>

100

率(,)

量化得分(X)标准

指标名

责任中90?X?

称 80?X<90><80><70><50 心="">

在规定的严格按照基本上达偶有小的工作中出

时间之前规定的时到规定的疏漏，有时现较大的

完成招聘，间要求完时间、入职在时间、入失误，或在

入职员工成招聘，入员工数量职员工数时间、入职人力的数量和职员工的和质量等量和质量员工数量

招聘工

资源部质量完全质量完全工作标准上达不到和质量上

作

满足公司满足公司规定的工与规定的

需求需求，完成作标准工作标准

绝对多数相距甚远

的招聘数

量指标

考核工作考核工作考核工作考核工作考核工作

组织、协组织、协组织、协组织、协组织、协

员工考作、配合、作、配合、作、配合、作、配合、作、配合、

核组织效果令各效果令各效果令各效果令某效果令大

工作方面都特方面很满方面基本些方面不多数方面

别满意意满意满意都很不满

意

量化得分(X)标准

指标名

责任中90?X?

称 80?X<90><80><70><50 心="" 100="">

公关外联公关外联公关外联公关外联公关外联行政工作取得工作效果工作效果工作基本工作效果管理重大突破完全满足较好的满满足公司令大多数

公关外

部公司的要足公司的的要求，但方面都很

联工作

求要求效果令某不满意

些方面不

满意

量化得分(X)标准

指标名

责任中90?X?

称 80?X<90><80><70><50 心="">

质量体系质量体系质量体系质量体系质量体系经营管理非常管理令人管理满足管理有不管理混乱，

质量体

协调部令人满意，满意，促进集团发展，足之处，影集团产品

系

促进集团集团产品保证集团响集团产质量下降

管理

产品质量质量提升产品质量品质量

显著提升要求

附录二:满意度调查问卷

一、客户满意度调查问卷

1(问卷内容

(1) 您所了解到的被调查公司违约的现象【】

a)偶尔出现 b)很少出现 c)有时会有 d)经常这样 e)

总是这样

(2) 您对被调查公司所提供的产品或者服务质量【】

a)非常好 b)较好 c)一般 d)较差 e)极差 (3) 被调查公司的产品或者服务的价格非常适中【】

a)非常赞同 b)支持 c)中立 d)反对 e)强烈反对 (4) 对于你提出的产品或者服务问题，能够及时得到满意的处

理【】

a)非常赞同 b)支持 c)中立 d)反对 e)强烈反对 (5) 被调查公司销售人员或者服务人员的基本素质【】

a)非常好 b)较好 c)一般 d)较差 e)非常差

被调查公司销售人员或者服务人员的业务技能能够满足(6)

工作需要【】

a)非常赞同 b)支持 c)中立 d)反对 e)强烈反对 (7) 被调查公司销售人员或者服务人员的工作态度【】

a)非常好 b)较好 c)一般 d)较差 e)非常差

(8) 你会继续使用被调查公司的产品或者服务吗【】

a) 肯定会 b) 可能会 c)说不定 d) 可能不会 e)

肯定不会

(9) 总体上你对被调查公司所提供的产品或者服务【】

a) 非常满意 b) 较为满意 c)一般 d) 不太满意 e)

极不满意

2(调查和计分办法

本问卷为匿名调查问卷，调查者自愿参加。参与调查者要按照要求填写问卷，多填、漏填问卷均为无效问卷。

本问卷计分办法为:

本问卷计分办法为:选“a”得“10分”，选“b”得“8分”，选“c”得“6分”，选“d”得“4分”，选“e”得“2分”。

问卷得分累加值即为问卷的满意度调查得分，所有有效问卷的满意度调查得分的平均值为最终的满意度得分。

二、服务支持满意度调查问卷

1(问卷内容

(1) 被评估部门在对权属公司提供服务和支持时，违反有关管

理制度的现象【】

a)偶尔出现 b)很少出现 c)有时会有 d)经常这样 e)

总是这样

(2) 对于权属公司所反映的问题，被评估部门未能及时帮助解

决的现象【】

a)偶尔出现 b)很少出现 c)有时会有 d)经常这样 e)

总是这样

(3) 被评估部门主动提出帮助权属公司改善管理的建议的现

象【】

a) 总是这样 b) 经常这样 c)有时会有 d) 很少出现

e) 偶尔出现

(4) 对于权属公司为满足经营所需的各种资源，被评估部门能

够及时提供【】

a) 总是这样 b) 经常这样 c)有时会有 d) 很少出现

e) 偶尔出现

(5) 被评估部门对权属公司所提出的改善管理的建议的质量

【】

a)非常高 b)较高 c)一般 d)较低 e)非常低

(6) 被评估部门对权属公司管理现状的了解【】

a)非常客观 b)较为客观 c)一般 d)不太客观 e)极

不客观

(7) 总的来讲对被评估部门对权属公司管理支持和服务工作

【】

a)非常满意 b)比较满意 c)满意 d)不满意 e)很

不满意

2(调查和计分办法

本问卷为署名调查问卷，由各权属公司负责人填写，权属公司负责人在填写问卷是要充分听取本公司对于被评估部门管理工作的意见。参与调查者要按照要求填写问卷，多填、漏填问卷均为无效问卷。

本问卷计分办法为:选“a”得“10分”，选“b”得“8分”，选“c”得“6分”，选“d”得“4分”，选“e”得“2分”。

问卷得分累加值即为问卷的满意度调查得分，所有有效问卷的满意度调查得分的平均值为最终的满意度得分。

三、相关部门满意度调查问卷

1(问卷内容

(1) 因为被评估部门计划不周而影响您部门工作进度的现象

【】

a)偶尔出现 b)很少出现 c)-有时会有 d)经常这样

e)总是这样

(2) 因为被评估部门职员沟通不足影响您部门工作进度的现

象【】

a)偶尔出现 b)很少出现 c)-有时会有 d)经常这样

e)总是这样

(3) 因为被评估部门工作失误而影响您部门工作进度的现象

【】

a)偶尔出现 b)很少出现 c)-有时会有 d)经常这样

e)总是这样

(4) 由于被评估部门的工作计划不力，影响到您部门的工作质

量的程度【】

a)没有影响 b) 不算严重 c)严重 d)很严重 e) 非常

严重

(5) 由于被评估部门职员沟通不足，影响到您部门的工作质量

的程度【】

a)没有影响 b) 不算严重 c) 严重 d) 很严重 e)非常

严重

(6) 由于被评估部门的工作失误，影响到您部门的工作质量的

程度【】

a)没有影响 b) 不算严重 c) 严重 d) 很严重 e) 非

常严重

(7) 被评估部门工作计划不周，造成您部门后续工作开展困难

【】

a)偶尔出现 b)很少出现 c)-有时会有 d)经常这样

e)总是这样

(8) 被评估部门职员人际沟通不足，造成您部门后续工作开展

困难【】

a)偶尔出现 b)很少出现 c)-有时会有 d)经常这样

e)总是这样

(9) 被评估部门工作失误，造成您部门后续工作开展困难

【】

a)偶尔出现 b)很少出现 c)-有时会有 d)经常这样

e)总是这样

(10) 总的来讲对被评估部门的工作配合【】

a)非常满意 b)比较满意 c)满意 d)不满意 e)很

不满意

(11)总的来讲对被评估部门对本部门提供的支持和服务工作【】

a)非常满意 b)比较满意 c)满意 d)不满意 e)很

不满

2(调查和计分办法

本问卷为署名调查问卷，由各部门负责人填写，部门负责人在填写问卷是要充分听取本部门对于被评估部门工作配合的意见。参与调查者要按照要求填写问卷，多填、漏填问卷均为无效问卷。

本问卷计分办法为:选“a”得“10分”，选“b”得“8分”，选“c”得“6分”，选“d”得“4分”，选“e”得“2分”。

问卷得分累加值即为问卷的满意度调查得分，所有有效问卷的满意度调查得分的平均值为最终的满意度得分。

四、员工满意度调查问卷

1(问卷内容

(1) 您目前的工作职责是明确的【】

a) 非常赞同 b) 同意 c) 一般 d) 不同意

e) 强烈反对

(2) 相对于您的工作职责，分配给您的权力【】

a) 非常充分 b) 较充分 c) 一般 d) 不充分 e)

非常不充分

(3) 工作任务是否公正地分配【】

a) 总是 b) 经常 c) 有时 d) 极少

e) 从不

(4) 您认为目前的工作强度【】

a) 非常轻松 b) 比较轻松 c) 正常 d)有些

超负荷 e) 严重超负荷

(5) 您认为您的工作环境和工作条件【】

a) 非常好 b) 较好 c) 一般 d) 较差 e) 非常

差

(6) 您认为公司为职员提供的生活设施(住宿和用餐等)

【】

a) 非常好 b) 较好 c) 一般 d) 较差 e) 非常

差

(7) 公司对员工的绩效评价结果是客观公正的【】

a) 非常赞同 b) 同意 c) 一般 d) 不同意 e) 强烈反对

(8) 与公司其他员工相比，您所得到的报酬是公正的【】

a) 非常赞同 b) 同意 c) 一般 d) 不同意 e) 强烈反对

(9) 当与您和您的工作有关的决定做出后，您是否会及时得到

通知【】

a) 总是 b) 经常 c) 有时 d) 极少

e) 从不

(10) 您是否有机会参与公司或者部门相关决策的讨论

【】

a) 总是 b) 经常 c) 有时 d) 极少

e) 从不

(11) 当您工作出色时上级是否对您表示赞赏【】

a) 总是 b) 经常 c) 有时 d) 极少

e) 从不

(12) 工作中，上级与你保持了充分的沟通【】

a) 非常赞同 b) 赞同 c) 中立 d) 反对

e) 强烈反对

(13) 工作所需的设备或者工具是否处于良好的工作状况

【】

a)总是 b) 经常 c) 有时 d) 极少 e) 从不

(14) 公司是否关心员工【】

a) 非常关心 b) 关心 c)一般 d) 不关心 e) 一点都不关心

(15) 您所得到的工作方面的指导和培训【】

a) 非常充分 b) 较为充分 c) 一般 d) 不足 e) 严重不足

(16) 您所参加的培训效果如何【】

a) 对工作非常有帮助 b) 对工作有帮助 c) 一般 d) 帮助不大 e) 没有帮助

(17) 您如何评价公司的各项规章制度?【】

a) 非常合理 b) 较为合理 c) 一般 d) 不太合理 e) 极不合理

(18) 公司内部同事间的相处【】

a) 没有矛盾 b) 矛盾很少 c) 一般 d) 矛盾较多 e) 矛盾叠出

(19) 公司的工作效率【】

a) 非常高 b) 较高 c) 一般 d) 较低

e) 很低

(20) 您认为在公司的个人发展前景【】

a)非常乐观 b) 乐观 c) 没有感觉 d) 感到悲观 e)

极度悲观

2(调查和计分办法

本问卷为匿名调查问卷，调查者自愿参加。参与调查者要按照要求填写问卷，多填、漏填问卷均为无效问卷。

本问卷计分办法为:选“a”得“5分”，选“b”得“4分”，选“c”得“3分”，选“d”得“2分”，选“e”得“1分”。

问卷得分累加值即为问卷的满意度调查得分，所有有效问卷的满意度调查得分的平均值为最终的满意度得分。

五、部门员工满意度调查问卷

1(问卷内容

(1) 您目前的工作职责是明确的【】

a) 非常赞同 b) 同意 c) 一般 d) 不同意

e) 强烈反对

(2) 相对于您的工作职责，分配给您的权力【】

a) 非常充分 b) 较充分 c) 一般 d) 不充分 e)

非常不充分

(3) 工作任务是否公正地分配【】

a) 总是 b) 经常 c) 有时 d) 极少

e) 从不

(4) 您认为目前的工作强度【】

a) 非常轻松 b) 比较轻松 c) 正常 d)有些

超负荷 e) 严重超负荷

(5) 您认为您的工作环境和工作条件【】

a) 非常好 b) 较好 c) 一般 d) 较差 e) 非常

差

(6) 公司对员工的绩效评价结果是客观公正的【】

a) 非常赞同 b) 同意 c) 一般 d) 不同意 e) 强烈反对

(7) 您是否有机会参与部门相关决策的讨论【】

a) 总是 b) 经常 c) 有时 d) 极少

e) 从不

(8) 工作中，上级与你保持了充分的沟通【】

a) 非常赞同 b) 赞同 c) 中立 d) 反对

e) 强烈反对

(9) 您所得到的工作方面的指导和培训【】

a) 非常充分 b) 较为充分 c) 一般 d) 不足 e) 严重不足

(10) 部门内部同事间的相处【】

a) 没有矛盾 b) 矛盾很少 c) 一般 d) 矛盾较多 e) 矛盾叠出

2(调查和计分办法

本问卷为匿名调查问卷，调查者自愿参加。参与调查者要按照要求填写问卷，多填、漏填问卷均为无效问卷。

本问卷计分办法为:选“a”得“10分”，选“b”得“8分”，选“c”得“6分”，选“d”得“4分”，选“e”得“2分”。

问卷得分累加值即为问卷的满意度调查得分，所有有效问卷的满意度调查得分的平均值为最终的满意度得分。

范文四：哈药集团责任中心业绩评价标准

机密

哈药集团有限公司

责任中心业绩评价标准

北京新华信管理顾问有限公司

2004年4月

第一章评价标准和指标说明 ............................... 2 一、集团公司 ..................................................................................... 2 二、权属公司 ..................................................................................... 5 三、战略发展部 ................................................................................. 7 四、资产管理部 ................................................................................. 9 五、审计监察部 ............................................................................... 11 六、经营协调部 ............................................................................... 13 七、行政管理部 ............................................................................... 15 八、人力资源部 ............................................................................... 17 第二章指标量化办法 ................................... 19 一、指标分类 ................................................................................... 19 二、正向指标量化办法 ................................................................... 19 三、逆向指标量化办法 ................................................................... 19 四、满意度指标量化办法 ............................................................... 20 五、非满意度指标量化办法 ........................................................... 20 附录一:非满意度指标量化表 ............................... 21 附录二:满意度调查问卷 ................................... 25 一、客户满意度调查问卷 ............................................................... 25 二、服务支持满意度调查问卷 ....................................................... 26 三、相关部门满意度调查问卷 ....................................................... 27 四、员工满意度调查问卷 ............................................................... 29 五、部门员工满意度调查问卷 ....................................................... 31

责任中心业绩评价标准

第一章评价标准和指标说明集团公司

集团公司业绩评价标准

责任中心哈药集团有限公司

指评指

标价标指标名称信息获取方式方类权

面型重

股东权益回报率 20% 正向指资产管理部根据集团公司财务报表计算获得

标净资产周转率 15% 正向指资产管理部根据集团公司财务报表计算获得财标净利润 15% 正向指资产管理部根据集团公司财务报表计算获得务标利息支付倍数 10% 正向指资产管理部根据集团公司财务报表计算获得

标净资产增长率 10% 正向指资产管理部根据集团公司财务报表计算获得

标管理创新成果 4% 非满意经营协调部组织调查获得，分管副总裁计算F内度指标值

部薪资利润率 3% 逆向指资产管理部根据集团公司财务报表计算获得管标劳动生产率 3% 正向指资产管理部根据集团公司财务报表计算获得理

标

员工人均培训时5% 正向指人力资源部组织调查获得

间标学员工满意度 5% 满意度人力资源部组织调查获得习指标

信息化建设 5% 非满意成战略发展部组织调查，分管副总计算F值度指标长

研发投资占主营5% 正向指资产管理部根据集团公司财务报表计算获得

收入比例标

修修订时间修订内容修订者审审订核批履者者 2004.04.05 新规做成历

集团公司业绩指标说明评

价指标名称指标说明方

面

股东权益回报率 ,净利润/ 股东权益

用来评价集团公司为股东创造价值能力的指标

净资产周转率 ,主营收入/((期初净资产总额+期末净资产总额)/2)

评价集团公司的营运效率财净利润评价集团公司的盈利能力务

利息支付倍数 ,(税前利润，利息费用)/利息费用

评价集团公司的综合偿债能力

净资产增长率 ,期末净资产总额/期初净资产总额

评价集团公司的增长和发展能力

管理创新成果评价集团公司的管理能力

内薪资利润率 ,集团公司薪酬福利总额/集团公司净利润部评价集团公司合理控制人力资源成本的能力管劳动生产率 ,主营收入/((期初员工数，期末员工数)/2) 理用来衡量集团公司员工工作效率的指标

,集团公司员工培训人时总和/ ((集团公司期初员工数，集团公

员工人均培训时间司期末员工数)/2)，用来评价集团公司员工发展方面投入的指标

员工满意度集团公司员工对工作的综合满意程度学

信息化建设用来评价集团公司在提高内部管理能力方面投入的指标习

成

研发投资占主营收入,(各权属公司年度研发投资总额，集团公司年度研发投资额)/长

比例集团公司主营收入，用来评价集团公司在发展长期增长能力方面

投入的指标

权属公司

责任中心权属公司

指评指

标价标指标名称信息获取方式方类权

面型重

股东权益回报率 20% 正向指资产管理部根据权属公司财务报表计算获

标得净资产增长率 5% 正向指资产管理部根据权属公司财务报表计算获财标得净利润 20% 正向指资产管理部根据权属公司财务报表计算获务标得经营活动净现金流量 10% 正向指资产管理部根据权属公司财务报表计算获

标得利息支付倍数 5% 正向指资产管理部根据权属公司财务报表计算获

标得目标市场销售收入 4% 正向指战略发展部组织调查

标客关键客户销售额 3% 正向指战略发展部组织调查

户标关键客户流失率 3% 逆向指战略发展部组织调查

标市场占有率 5% 正向指战略发展部组织调查

标管理创新成果 3% 非满意经营协调部组织调查，分管副总裁计算F内度指标值

部劳动生产率 4% 正向指资产管理部根据权属公司财务报表计算获管标得成本费用率 4% 逆向指资产管理部根据权属公司财务报表计算获理

标得薪资利润率 4% 逆向指资产管理部根据权属公司财务报表计算获

标得员工人均培训时间 2% 正向指人力资源部组织调查获得标

学员工满意度 3% 满意度人力资源部组织调查获得习指标

成信息化建设 2% 非满意战略发展部组织调查，分管副总计算F值长度指标

研发投资占主营收入3% 正向指资产管理部根据集团公司财务报表计算获

比例标得

修修订时间修订内容修订者审审

订核批履者者 2004.04.05 新规做成历

权属公司业绩指标说明评

价指标名称指标说明方

面

股东权益回报率 ,净利润/ 股东权益

用来评价该公司为股东创造价值的能力

净资产增长率 ,期末净资产总额/期初净资产总额

评价该公司的增长和发展能力财净利润用来评价该公司盈利能力的指标务

经营活动净现金流量用来评价该公司创造现金流的能力

利息支付倍数 ,(税前利润，利息费用)/利息费用

用来评价该公司的综合偿债能力

目标市场销售收入评价该公司开拓目标市场工作的业绩

关键客户销售额评价该公司开发关键客户工作的业绩客

户关键客户流失率评价该公司保留关键客户工作的业绩

市场占有率评价该公司开拓市场方面的业绩

管理创新成果评价该公司的管理能力

劳动生产率 ,主营收入/((期初员工数，期末员工数)/2) 内用来衡量该公司员工工作效率的指标部

管成本费用率 ,(成本，费用)/主营收入理用来评价该公司合理管理成本费用能力的指标

薪资利润率 ,公司薪酬福利总额/公司净利润

评价该公司合理控制人力资源成本的能力

员工人均培训时间 ,公司员工培训人时总和/ ((公司期初员工数，公司期末员工数)

/2)，用来评价公司员工发展方面投入的指标

员工满意度用来评价公司员工对公司工作的综合满意程度学

习信息化建设用来评价公司在提高内部管理能力方面投入的指标成

长研发投资占主营收入,(公司年度研发投资总额)/公司主营收入，用来评价公司在发

比例展长期增长能力方面投入的指标

战略发展部

战略发展部业绩评价标准

责任中心战略发展部

指评

标价指标名称指标类型信息获取方式方权

面重

服务支持满意度 10, 满意度指标人力资源部组织调查获得

相关部门满意度 20, 满意度指标人力资源部组织调查获得客户

行业研究成果 40% 非满意度指标分管战略发展部副总裁计算F值内

部门管理费用 10, 逆向指标资产管理部根据集团公司财务报表计部

算获得管

理

部门员工满意度 10, 满意度指标人力资源部组织调查获得学部门员工人均培训时10, 正向指标习人力资源部组织调查获得间成

长

修修订时间修订内容修订者审审订核批履者者 2004.04.05 新规做成历

战略发展部业绩指标说明评

价指标名称指标说明方

面

相关部门满意度评价集团公司其它职能部门对该职能部门所提供的支持和服务的

满意程度

服务支持满意度评价权属公司对集团公司职能部门所提供的支持和服务的满意程客度

户

行业研究成果评价该部门行业研究工作的有效性

内部门管理费用部门可控的管理费用，用来评价该部门工作的经济性部

管

理

部门员工满意度部门员工对部门工作环境、工作安排、工作交流等方面的综合满意

程度

部门员工人均培训时,部门员工培训人时总和/ ((部门期初员工数，部门期末员工数)学间 /2)，用来衡量部门培训工作量的指标习

成

长

资产管理部

资产管理部业绩评价标准

责任中心资产管理部

指评

标价指标名称指标类型信息获取方式方权

面重

相关部门满意度 10, 满意度指标人力资源部组织调查获得

客户

15, 非满意度指标责任中心评价组织工分管资产管理部副总裁计算F值

作

项目投资可研报告质15, 非满意度指标分管资产管理部副总裁计算F值内量部15, 非满意度指标财务分析报告质量分管资产管理部副总裁计算F值管

理 15, 非满意度指标融资计划执行情况分管资产管理部副总裁计算F值

部门管理费用 10, 逆向指标资产管理部根据集团公司财务报表计

算获得

部门员工满意度 10, 满意度指标人力资源部组织调查获得学

部门员工人均培训时10, 正向指标习人力资源部组织调查获得

间成长

修修订时间修订内容修订者审审订核批履者者 2004.04.05 新规做成历

资产管理部业绩指标说明评

价指标名称指标说明方

面

相关部门满意度评价集团公司其它职能部门对该职能部门所提供的支持和服务的

满意程度

客

户

评价该部门责任中心评价组织工作成果的有效性责任中心评价组织工

作项目投资可研报告质评价该部门财务分析工作成果的有效性内量

部评价该部门财务分析工作成果的有效性财务分析报告质量管

理评价该部门融资计划工作成果的有效性融资计划执行情况

部门管理费用部门可控的管理费用，用来评价该部门工作的经济性

部门员工满意度部门员工对部门工作环境、工作安排、工作交流等方面的综合满意

程度

部门员工人均培训时,部门员工培训人时总和/ ((部门期初员工数，部门期末员工数)学间 /2)，用来衡量部门培训工作量的指标习

成

长

审计监察部

审计监察部业绩评价标准

责任中心审计监察部

指评

标价指标名称指标类型信息获取方式方权

面重

审计意见采纳率 20, 正向指标资产管理部查阅审计监察部档案

相关部门满意度 10, 满意度指标人力资源部组织调查获得客户

10, 非满意度指标分管审计监察部副总裁计算F值审计项目完成情况内20, 非满意度指标分管审计监察部副总裁计算F值审计报告质量部

10, 非满意度指标纪检监察项目完成管分管审计监察部副总裁计算F值

情况理

部门管理费用 10, 逆向指标资产管理部根据集团公司财务报表计

算获得部门员工满意度 10, 满意度指标人力资源部组织调查获得学部门员工人均培训10, 正向指标人力资源部组织调查获得习时间成

长

修修订时间修订内容修订者审审订核批履者者 2004.04.05 新规做成历

审计监察部业绩指标说明评

价指标名称指标说明方

面

审计意见采纳率 ,评价期被采纳的审计意见/评价期审计意见总数

评价该部门工作成果的有效性

相关部门满意度评价集团公司其它职能部门对该职能部门所提供的支持和服务的客满意程度

户

审计项目完成情况评价该部门的审计工作的效率和效果内审计报告质量评价该部门的的审计工作的质量

部

管纪检监察项目完成情评价该部门的纪检监察工作的效率和效果理况

部门管理费用部门可控的管理费用，用来衡量部门工作的经济性

部门员工满意度部门员工对部门工作环境、工作安排、工作交流等方面的综合满意

程度

部门员工人均培训时,部门员工培训人时总和/ ((部门期初员工数，部门期末员工数)学间 /2)，用来衡量部门培训工作量的指标习

成

长

经营协调部

经营协调部业绩评价标准

责任中心经营协调部

指评

标价指标名称指标类型信息获取方式方权

面重

服务支持满意度 40, 满意度指标人力资源部组织调查获得

客户

质量体系管理 20, 非满意度指标分管经营协调部副总裁计算F值内

部门管理费用 10, 逆向指标资产管理部根据集团公司财务报表计部

算获得管理

部门员工满意度 10, 满意度指标人力资源部组织调查获得学部门员工人均培训时10, 正向指标习人力资源部组织调查获得间成

长

修修订时间修订内容修订者审审订核批履者者 2004.04.05 新规做成历

经营协调部业绩指标说明评

价指标名称指标说明方

面

服务支持满意度评价权属公司对该职能部门所提供的支持和服务的满意程度

客

户

质量体系认证评价该部门质量体系认证工作成果的有效性内部门管理费用部门可控的管理费用，用来评价该部门工作的经济性部

管

理

部门员工满意度部门员工对部门工作环境、工作安排、工作交流等方面的综合满意

程度

部门员工人均培训时,部门员工培训人时总和/ ((部门期初员工数，部门期末员工数)学间 /2)，用来衡量部门培训工作量的指标习

成

长

行政管理部

行政管理部业绩评价标准

责任中心行政管理部

指评

标价指标名称指标类型信息获取方式方权

面重

服务支持满意度 20, 满意度指标人力资源部组织调查获得

相关部门满意度 20, 满意度指标人力资源部组织调查获得客领导满意度 20, 满意度指标人力资源部组织调查获得户

部门管理费用 10, 逆向指标资产管理部根据集团公司财务报表计内算获得

部公关外联工作 10, 非满意度指标分管行政管理副总裁计算F值管理

部门员工满意度 10, 满意度指标人力资源部组织调查获得学部门员工人均培训时10, 正向指标人力资源部组织调查获得习间成

长

修修订时间修订内容修订者审审订核批履者者 2004.04.05 新规做成历

行政管理部业绩指标说明

评

价指标名称指标说明方

面

相关部门满意度评价集团公司其它职能部门对该职能部门所提供的支持和服务的

满意程度

服务支持满意度评价权属公司对该职能部门所提供的支持和服务的满意程度客

户领导满意度评价集团公司领导对该职能部门所提供的支持和服务的满意程度

部门管理费用部门可控的管理费用，用来评价该部门工作的经济性内公关外联工作评价该部门公关外联工作的有效性

部

管

理

部门员工满意度部门员工对部门工作环境、工作安排、工作交流等方面的综合满意

程度

部门员工人均培训时,部门员工培训人时总和/ ((部门期初员工数，部门期末员工数)学间 /2)，用来衡量部门培训工作量的指标习

成

长

人力资源部

人力资源部业绩评价标准

责任中心人力资源部

指评

标价指标名称指标类型信息获取方式方权

面重

相关部门满意度 20, 满意度指标人力资源部组织调查获得

集团公司员工满意度 20, 满意度指标人力资源部组织调查获得客户

招聘工作 10, 非满意度指标分管人力资源副总裁计算F值内总部员工人均培训时10, 正向指标资产管理部查阅人力资源部档案部间

管员工考核组织工作 10, 非满意度指标分管人力资源副总裁计算F值理

部门管理费用 10, 逆向指标资产管理部根据集团公司财务报表计

算获得

部门员工满意度 10, 满意度指标资产管理部组织调查获得学部门员工人均培训时10, 正向指标资产管理部查阅人力资源部档案习间成

长

修修订时间修订内容修订者审审订核批履者者 2004.04.05 新规做成历

人力资源部业绩指标说明评

价指标名称指标说明方

面

相关部门满意度评价集团公司其它职能部门对该职能部门所提供的支持和服务的

满意程度

集团公司员工满意度评价集团公司员工对该职能部门所提供的支持和服务的满意程度客

户

招聘工作评价该部门招聘工作的效果和效率

内总部员工人均培训时评价该部门培训工作的效果

部间

管部门管理费用部门可控的管理费用，用来评价该部门工作的经济性理

员工考核组织工作评价该部门考核组织工作的效果和效率

部门员工满意度部门员工对部门工作环境、工作安排、工作交流等方面的综合满意

程度

部门员工人均培训时,部门员工培训人时总和/ ((部门期初员工数，部门期末员工数)学间 /2)，用来衡量部门培训工作量的指标习

成

长

第二章指标量化办法指标分类

分类定义细分量化特征

把指标增长作为评价驱动力的刚性评价指标是指以数字信正向指标刚性

息作为评价依指标把指标降低作为评价驱动力的刚性评价指据的评价指标逆向指标标

把评价信息提供者的满意程度作为评价驱是指以非数字信满意度指标软性动力的软性评价指标息作为评价依据指标把评价信息提供者进行客观评价作为评价的评价指标非满意度指标

驱动力的软性评价指标

正向指标量化办法

Z,实际值/目标值 X=指标评价得分

1.3?Z 90? X? 100

1.1?Z <1.3 80?="" x=""><95>

0.9?Z <1.1 70?="" x=""><85>

0.5?Z <0.9 50?="" x=""><75>

X <50 0.5?z="">

特例的例外处理:

1、当利润目标值为负数，而实际值也为负数时，Z=目标值/实际值; 2、当利润目标值为负数，而实际值也为零或正数时，直接取Z>1.3。逆向指标量化办法

N,目标值/实际值 X=指标评价得分

1.3?N 90? X? 100

1.1?N <1.3 80?="" x=""><95>

0.9?N<1.1 70?="" x=""><85>

0.5?N <0.9 50?="" x=""><75>

X <50>

满意度指标量化办法

M,满意度得分 X=指标评价得分 90? M? 100 85? X? 100 80? M<90 75?="" x=""><95 70?="" m=""><80 65?="" x=""><85 50?="" m=""><70 45?="" x=""><75>

M <50 x=""><50>

非满意度指标量化办法

F,非满意度得分 X=指标评价得分 90? F? 100 85? X? 100

80? F<90 75?="" x=""><95>

70? F<80 65?="" x=""><85 50?="" f=""><70 45?="" x=""><75>

F <50 x=""><>

附录一:非满意度指标量化表

量化得分(X)标准指标责任90?X?名称 80?X<90><80><70><50 中心="" 100="">

研究成果对公司研究成果对公司研究成果对公司研究成果对公司或研究成果的战略价

战略或各权属企业极或各权属企业有或各权属企业有各权属企业有一定值较低或不具备可行业

发展部具战略价值，有很很高的战略价值较高的战略价值的战略价值和可行行性研究成果

强的可行性和可行性和可行性性

量化得分(X)标准

责任指标

90?X?中心名称 80?X<90><80><70><50 100="">

能够严格按能够按照有能够按照有未能完全按照未能按照有

照有关制关制度，圆关制度，完有关制度完成关制度完成

度，非常圆满的完成责成责任中心责任中心评有关考核;工

满的完成责任中心评评价，但存价，评价存在作存在很多

任中心评价，保证评在评价信息不公正、不科疏漏、错误责任中心

价，保证评价的公正、收集不完学的问题;工评价组织

价的公正、科学，将考整、不及时，作存在疏漏、资产工作

科学，将考核结果反馈考核结果反错误管理部

核结果及时给被考核对馈不及时、

反馈给被考象不到位现象

核对象

能根据公司能根据公司可研评估报可研报报告质可研报告缺

发展战略，发展战略，告比较科量一般，项目乏系统性，数

结合对内外结合对内外学、严谨、采纳率低据偏差大，项

部环境的深部环境的深完整，项目目几乎不能

入分析，提入分析，提采纳率较高被采纳项目投资

出非常科出很科学、可研报告

学、严谨、严谨、完整质量

完整的可研的可研评估

评估报告，报告，项目

项目采纳率采纳率很高

高

能全面地对能较全面地分析报告基分析报告质量交差式的分

公司财务管对公司财务本能全面反一般，反映问析报告，基本

理、经营、管理、经营、映公司的现题不大全面，没有价值可

投资、预算投资、预算状和问题，建议可借鉴性言财务分析执行现状进执行现状进所提建议具小

报告质量行非常深入行很深入的有一定借鉴

的分析，提分析，提出性

出非常好的很好的改善

改善建议建议

除能及时完除能及时完能按时完成计划内的个别无法完成计

成计划内的成计划内的计划内的融融资工作不到划内的融资

融资工作融资工作资工作和资位，资金不能需求，大量融融资计划外，对突发外，对突发金供应按时供应资工作不到执行情况性的融资也性的融资也位

能非常及时能基本保证

完成

量化得分(X)标准

指标责任90?X?名称 80?X<90><80><70><50 中心="" 100="">

提前完成工按时完成工基本按时完基本按时完成无法按时完

作，过程完作，过程完成工作，过工作，过程基成工作或过

全符合公全符合公程完全符合本和规、公正、程出现公正

审计项目正、独立、正、独立、公正、独立、独立、客观，性或独立性

完成情况客观的标准客观的标准客观的标准偶有工作失误或客观性的

重大工作失

误审计

监察部报告完全正报告的正确报告的正确报告基本正报告合理性确、真实、性、真实性、性、真实性、确、真实和完一般，且在正

完整、合理完整性、合完整性、合整，但合理性确性或真实审计报告

理性都非常理性都较高一般性或完整性质量

高上出现重大

工作失误

审计意见90?X?80?X<90><80><70><50 采纳率100="">

(,)

量化得分(X)标准

指标责任90?X?名称 80?X<90><80><70><50 中心="" 100="">

在规定的时严格按照规基本上达到偶有小的疏工作中出现

间之前完成定的时间要规定的时漏，有时在时较大的失误，

招聘，入职求完成招间、入职员间、入职员工或在时间、入

员工的数量聘，入职员工数量和质数量和质量上职员工数量

和质量完全工的质量完量等工作标达不到规定的和质量上与人力

招聘工作满足公司需全满足公司准工作标准规定的工作资源部

求需求，完成标准相距甚

绝对多数的远

招聘数量指

标

考核工作组考核工作组考核工作组考核工作组考核工作组

织、协作、织、协作、织、协作、织、协作、配织、协作、配员工考核配合、效果配合、效果配合、效果合、效果令某合、效果令大组织工作令各方面都令各方面很令各方面基些方面不满意多数方面都

特别满意满意本满意很不满意

量化得分(X)标准

指标责任90?X?名称 80?X<90><80><70><50 中心="" 100="">

公关外联工公关外联工公关外联工公关外联工作公关外联工

作取得重大作效果完全作效果较好基本满足公司作效果令大行政

公关外联突破满足公司的的满足公司的要求，但效多数方面都管理部

工作要求的要求果令某些方面很不满意

不满意

量化得分(X)标准指标

责任名称 90?X?80?X<90><80><70><50 100="" 中心="">

质量体系管质量体系管质量体系管质量体系管理质量体系管

理非常令人理令人满理满足集团有不足之处，理混乱，集团经营

质量体系满意，促进意，促进集发展，保证影响集团产品产品质量下协调部

管理集团产品质团产品质量集团产品质质量降

量显著提升提升量要求

附录二:满意度调查问卷客户满意度调查问卷

1(问卷内容

(1)您所了解到的被调查公司违约的现象【】

a)偶尔出现 b)很少出现 c)有时会有 d)经常这样 e)总是这样 (2)您对被调查公司所提供的产品或者服务质量【】

a)非常好 b)较好 c)一般 d)较差 e)极差

3)被调查公司的产品或者服务的价格非常适中【】 (

a)非常赞同 b)支持 c)中立 d)反对 e)强烈反对 (4)对于你提出的产品或者服务问题，能够及时得到满意的处理【】

a)非常赞同 b)支持 c)中立 d)反对 e)强烈反对 (5)被调查公司销售人员或者服务人员的基本素质【】

a)非常好 b)较好 c)一般 d)较差 e)非常差 (6)被调查公司销售人员或者服务人员的业务技能能够满足工作需要【】

a)非常赞同 b)支持 c)中立 d)反对 e)强烈反对 (7)被调查公司销售人员或者服务人员的工作态度【】

a)非常好 b)较好 c)一般 d)较差 e)非常差 (8)你会继续使用被调查公司的产品或者服务吗【】

a) 肯定会 b) 可能会 c)说不定 d) 可能不会 e) 肯定不会 (9)总体上你对被调查公司所提供的产品或者服务【】

a) 非常满意 b) 较为满意 c)一般 d) 不太满意 e) 极不满意 2(调查和计分办法

本问卷为匿名调查问卷，调查者自愿参加。参与调查者要按照要求填写问卷，多填、漏填问卷均为无效问卷。

本问卷计分办法为:

本问卷计分办法为:选“a”得“10分”，选“b”得“8分”，选“c”得“6分”，选“d”得“4分”，选“e”得“2分”。

问卷得分累加值即为问卷的满意度调查得分，所有有效问卷的满意度调查得分的平均值为最终的满意度得分。

服务支持满意度调查问卷

1(问卷内容

(1)被评估部门在对权属公司提供服务和支持时，违反有关管理制度的现象【】

a)偶尔出现 b)很少出现 c)有时会有 d)经常这样 e)总是这样 (2)对于权属公司所反映的问题，被评估部门未能及时帮助解决的现象【】

a)偶尔出现 b)很少出现 c)有时会有 d)经常这样 e)总是这样 (3)被评估部门主动提出帮助权属公司改善管理的建议的现象【】

a) 总是这样 b) 经常这样 c)有时会有 d) 很少出现 e) 偶尔出现 (4)对于权属公司为满足经营所需的各种资源，被评估部门能够及时提供【】

a) 总是这样 b) 经常这样 c)有时会有 d) 很少出现 e) 偶尔出现 (5)被评估部门对权属公司所提出的改善管理的建议的质量【】

a)非常高 b)较高 c)一般 d)较低 e)非常低

(6)被评估部门对权属公司管理现状的了解【】

a)非常客观 b)较为客观 c)一般 d)不太客观 e)极不客观 (7)总的来讲对被评估部门对权属公司管理支持和服务工作【】

a)非常满意 b)比较满意 c)满意 d)不满意 e)很不满意 2(调查和计分办法

本问卷计分办法为:选“a”得“10分”，选“b”得“8分”，选“c”得“6分”，选“d”得“4分”，选“e”得“2分”。

问卷得分累加值即为问卷的满意度调查得分，所有有效问卷的满意度调查得分的平均值为最终的满意度得分。

范文五：浅析投资中心的业绩评价

精品文档

浅析投资中心的业绩评价随着市场竞争的加剧，许多大型企业内部划分了若干责任单位，这些单位能把握本企业生产与销售的脉搏，充分的体现“自主”。同时掌握资金，能独立运用，并且能驾驭现有生产能力，购建或增减固定资产。这时需要对其考核，将其获得的利润和所占用的资金进行对比，即考核资金的利用效果。这一类责任中心就称为投资中心。像大型集团所属的子公司、分公司、事业部往往都是投资中心。这些机构既要对成本、收入、利润负责，同时也要对投资效果负责。控制成本、收入，控制、占用资产，它们充分的自主权势必需要科学、可行的考核指标。

一、投资中心考核指标体系

1.投资报酬率:又称投资利润率、资产收益率，它主要反映投资中心每一元钱的投资对整体利润所作的贡献。它是全面评价投资中心各经营活动的综合指标。它的计算公式如下:

2.剩余收益:是投资中心所获得的最终利润扣减其经营资产按规定的最低利润率计算的投资报酬后的余额，它是综合考评投资中心经济效益的一项辅助指标，即:剩余收益=

1 / 7

精品文档

营业利润-最低投资报酬率×营业资产。

由此可见，各子公司等等投资中心，在投资过程中只要其收益高于最低投资收益，该投资方案便可以考虑。像这样投入与产出的关系得到体现，恰恰避免了本位主义。

二、投资报酬率指标分析

投资报酬率体现了投入资金与所获得收益之间的关系。若从投资者投入资金的视角出发，可以理解为综合评价企业经营业绩的指标。同时这一分析既可以用于内部，亦可用于外部，如企业内部部门间的业绩考评，如不同企业甚至不同时期的对比分析。现根据计算案例做具体分析

案例1:兴发集团的某投资中心，经营资产为150000元，营业利润为45000元，最低报酬率为14%，计算可得该投资中心的投资报酬率=45000?150000=30%，通过计算透过数字我们做如下分析:

1.投资报酬率优缺点分析

该指标有许多优点，首先投资报酬率这个指标，无论是

2 / 7

精品文档

对于公司经理、投资中心，还是企业集团来说都是一个高度偏爱的指标，这一相对数指标具有明显的横向可比性。用数据来进行部门间的业绩评价，不同时期不同企业的分析对比。所以投资人才会非常关心这个指标;其次，该指标的基础数据来源于利润表、资产负债表，同时借助资产明细项目，还能做经营环节的评价;第三，从资源优化配置出发，该指标可作为投资选择的依据。

该指标也存在着许多不足，比如说案例1.管理部门在投资决策中就很容易忽略低于30%的方案。假设某投资报酬率为20%，对整个企业而言，该投资机会能使企业长期获利，有利于提高整个企业投资报酬率。但因为这样，会使该投资中心报酬率降低，报酬率20%的投资方案，往往会因为职能失调的行为而遭到放弃。从部门业绩考虑的短期行为影响企业整体利益。另外从指标本身来说，投资报酬率不考虑风险，不考虑投资规模，不考虑权益成本，这些实实在在的因素说明，仅通过报酬率为唯一评价指标，势必影响财富创造和积累。

2.投资报酬率提高方法分析

将投资报酬率公式进一步展开，可得如下公式:

3 / 7

精品文档

=资产周转率×销售成本率×成本费用利润率

方法一降低成本，如案例1.假设降低广告费用1000元，利润则为46000元，其它因素不变，则投资报酬率=46000?150000=30.67%;方法二可增加销售，从公式可知，销售收入一个处在分子，一个处在分母的位置上可以相互抵消，是不是销售收入对投资报酬率不会造成影响呢,事实上利润的增长率要高于销售收入的增长率，这是营业杠杆的作用;方法三，可降低投资，比如减少固定资产投资、减少存货、加快应收账款收回均是主要方法。

三、剩余收益指标分析

承案例1.剩余收益=45000-0.14×150000=24000元

假设投资中心面临一个投资报酬率为25%的投资机会，投资额为100000元，每年利润25000元

则投资后部门利润率=?=28%

投资后剩余收益=-0.14×=35000元

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根据数据可见，投资报酬率由原来的30%降到现在的28%，但从剩余收益看却是增加了。

综上所述，剩余收益优缺点如下:

其优点:扭转了利用投资报酬率考核业绩评价的一个误区。促使企业集团对投资中心使用绝对数指标衡量工作成果。像上例一样，超过最低报酬率的所有方案，都是管理者期望的投资利润率范畴，最大限度地增加收益额是各个投资中心等的部门的目标，更是企业整体利益的体现。这种趋同性来源于这一绝对值指标的选择，来源于高于资金成本决策的应用。

剩余收益使业绩评价与企业目标协调一致的同时，也有其不足。基于其是绝对数指标，缺少横向可比性，不同部门不同时期无法比较，另外获得剩余收益多少与规模大小息息相关，但往往规模大的，不一定投资报酬率也高。

四、指标的选择与使用

案例2.兴发集团某投资中心本年度有如下两个可选择

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投资项目

单位:万元

从上表可知，若以投资报酬率作为业绩考评指标，投资中心将选择投资项目b，因为追加投资后，投资a的报酬率降低到14.14%，b的报酬率上升到15.09%，但是否与企业的整体利益一致呢,企业集团追求的不是最大的投资报酬率，而是最大的投资收益;若以剩余收益作为业绩考核指标进行追加投资，无论投资a项目，还是投资b项目，均获得收益，不考虑规模因素，a项目收益更多一些。从表中可以发现，如果同时追加两项投资，虽然投资报酬率降低了，但产生了最大的收益28万元。可见，这28万元的剩余收益会使投资中心选择经营收益高于最低投资报酬率的相关方案。

总之，投资报酬率、剩余收益各有优缺点，二者之间可以取长补短。据统计，美国有28%的公司是两者同时使用的。从分析中可知，单纯采取任何一种方法进行公司业绩评价都不够完善。所有，除了结合二者的优势之外，可以考虑多元化因素，产品市场占有率、需求方意见、企业承办能力等等。只有在实践中改进方法，综合考虑多种因素，才能更有效、更准确、更客观地进行业绩评价，从而解决引导决策与评价

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业绩之间的矛盾。

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