范文一：软件项目的立项过程

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玛瑞 2001/10

XXXXXXXX

密级： 秘密 版本： 1.0

项目名称：

文档名称：

文档编号：

归档日期：

XXXXXXXX软件工程过程改进

软件项目的立项过程

SEPG-SPA-Process-V1.0

2001年10月31日

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SEPG

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文档名称： 软件项目的立项过程 文档编号： SEPG-SPA-Process1.0

密级： 秘密 版本： 1.0

修订纪录

文档名称： 软件项目的立项过程 文档编号： SEPG-SPA-Process1.0

密级： 秘密 版本： 1.0

目 录

修订纪录 .................................................................................................................................................. I 目 录 ..................................................................................................................................................... II 1 概述 ..................................................................................................................................................1

1.1 背景 ..................................................................................................................................1 1.2 文档的作用 ......................................................................................................................1 1.3 文档的标识 ......................................................................................................................1 1.4 文档的范围 ......................................................................................................................1 1.5 文档的概述 ......................................................................................................................1 1.6 术语和缩写 ......................................................................................................................2 1.7 相关文档 ..........................................................................................................................2 1.8 参考资料 ..........................................................................................................................2 1.9 附件 ..................................................................................................................................3 2 SPA过程的方针 ..............................................................................................................................4 3 SPA过程的定义 ..............................................................................................................................5

3.1 SPA过程的总体描述 .......................................................................................................5

3.1.1 流图SPA-0：SPA过程的流图 ...............................................................................5 3.1.2 SPA过程的角色 .......................................................................................................6 3.1.3 SPA过程的进入准则 ...............................................................................................6 3.1.4 SPA过程的输入 .......................................................................................................6 3.1.5 SPA过程的任务 .......................................................................................................6 3.1.6 SPA过程的输出 .......................................................................................................6 3.1.7 SPA过程的退出准则 ...............................................................................................6 3.2 活动SPA-1：提交申请 ...................................................................................................7

3.2.1 活动SPA-1的角色 ..................................................................................................7 3.2.2 活动SPA-1的进入准则 ..........................................................................................7 3.2.3 活动SPA-1的输入 ..................................................................................................7 3.2.4 活动SPA-1的任务 ..................................................................................................7 3.2.5 活动SPA-1的输出 ..................................................................................................7 3.2.6 活动SPA-1的退出准则 ..........................................................................................7 3.3 活动SPA-2：审核申请 ...................................................................................................7

3.3.1 活动SPA-2的角色 ..................................................................................................7 3.3.2 活动SPA-2的进入准则 ..........................................................................................8 3.3.3 活动SPA-2的输入 ..................................................................................................8 3.3.4 活动SPA-2的任务 ..................................................................................................8 3.3.5 活动SPA-2的输出 ..................................................................................................8 3.3.6 活动SPA-2的退出准则 ..........................................................................................8 3.4 活动SPA-3：处理申请 ...................................................................................................8

3.4.1 活动SPA-3的角色 ..................................................................................................8 3.4.2 活动SPA-3的进入准则 ..........................................................................................8 3.4.3 活动SPA-3的输入 ..................................................................................................9

4 5

3.4.4 活动SPA-3的任务 ..................................................................................................9 3.4.5 活动SPA-3的输出 ..................................................................................................9 3.4.6 活动SPA-3的退出准则 ..........................................................................................9 3.5 活动SPA-4：立项 ...........................................................................................................9

3.5.1 活动SPA-4的角色 ..................................................................................................9 3.5.2 活动SPA-4的进入准则 ..........................................................................................9 3.5.3 活动SPA-4的输入 ..................................................................................................9 3.5.4 活动SPA-4的任务 ..................................................................................................9 3.5.5 活动SPA-4的输出 ................................................................................................10 3.5.6 活动SPA-4的退出准则 ........................................................................................10 SPA过程中引用的规程................................................................................................................. 11 SPA过程中引用的文件模板和表格 .............................................................................................12 5.1 模板：软件项目申请.....................................................................................................12 5.2 表格：软件项目申请状态表 .........................................................................................15

[图目录]

图3.1.1 SPA-0：SPA过程的流图 ...............................................................................................5

[表目录]

表5.2 软件项目申请状态表的格式 .............................................................................................15

1 概述

1.1

背景

软件项目的立项过程（Software Project Approval Process ，SPA）是软件项目正式启动之前的一系列活动，包括项目可行性研究、合同签署前的准备工作、项目审批手续、和项目状态跟踪和报告。

立项过程的输出是SW-CMM（the Software Engineering Institute’s Capability Maturity Model for Software）中关键过程域（Key Process Area，KPA）需求管理（Requirement Management，RM）和软件项目计划（Software Project Plan，SPP）的输入，即分配的需求（Allocated Requirement）。因此，规范立项过程有助于更有效地实施SW-CMM。

本文档将定义XXXXXXXX软件立项过程的规范。

1.2 文档的作用

本文档的作用是定义软件项目立项过程（SPA）的以下内容： 1) 过程的方针

2) 过程的流程与描述 3) 过程中所引用的规程

4) 过程中所引用文档模板和表格

1.3 文档的标识

本文档被批准的标识号为：

“SEPG-SPA-Process-1.0”

文档的正式标题为：

XXXXXXXX软件工程过程改进

软件项目立项的过程

1.4 文档的范围

本过程可以应用于XXXXXXXX任何软件项目。

1.5 文档的概述

本文档被组织为以下章节：

1) 第一章，提供文档的背景、目的、范围等信息。 2) 第二章，定义SPA过程的方针。

3) 第三章，定义SPA过程的流程图，并按以下格式分别描述流程图及其各个活动的：

(1)

(2)

(3)

(4) 任务：在控制的影响下，将一个输入转换为预期输出的行为。 (5)

(6) /或条件。 4) 第四章，定义SPA流程中引用的各个规程。

5) 第五章，定义SPA流程中引用的各个文件模板和表格，包括它们的示例。

1.6 术语和缩写

Capability Maturity Model 能力成熟度模型

Capability Maturity Model for Software 软件能力成熟度模型 Key Process Area 关键过程域

Software Engineering Process Group 软件工程过程组

Software Project Planning 软件项目计划

Software Project Approval 软件项目立项

Software Development Plan 软件开发计划

Requirement management 需求管理

Software Project Tracking and Oversight 软件项目的跟踪和监督

CMM

SW-CMM KPA

SEPG SPP SPA SDP RM

SPTO

1.7 相关文档

1.8 参考资料

在编制本文档时参考了以下资料：

1) Joint Logistic Commanders Practical Software Measurement Guide (PSM) V2.0

2) MIL-STD-498, Software Development and Documentation, 5 December 1994 3) IEEE/EIA 12207 Series, Standard for Information Technology, March 1998

1.9 附件

1) 《软件项目申请》的模板（.dot格式）是本文档的必要附件。

2 SPA过程的方针

定义和实施SPA过程的目的是规范XXXXXXXX软件项目以下行为：项目启动之前的项目可行性研究、合同签署前的准备工作、项目审批手续，以及项目状态跟踪和报告。

定义和实施SPA过程的方针如下：

1) 对于所有的软件项目，无论是自研项目还是合同项目，在它们启动之前，都经过

充分的调查和审核。

2) 项目的申请者必须是研发部门经理或产品市场经理。项目的申请者负责整理出信

息充分的项目申请资料，并供项目的审核。

3) 项目的审核者是与项目相关的研发部门经理或产品市场经理。项目审核者给出自

己的结论和意见。

4) 技术委员会综合研发部门和事业部门的意见和结论，决定是否批准项目 5) 获得批准的项目将被正式指派：项目经理、项目资源和项目进度。

6) 技术委员会负责收存和分发所有软件项目的申请材料，并负责跟踪、记录、定期

通报所有软件项目的状态。

需要说明的是，申请者编写和修改《软件项目申请书》的活动不在这个过程中定义。

3 SPA过程的定义

3.1

SPA过程的总体描述

3.1.1 流图SPA-0：SPA过程的流图

SPA过程的流图如图3.1.1所示。

图3.1.1 SPA-0：SPA过程的流图

角色

活动

主要任务

数据

说明： 1)《软件项目申请书》的活动不在这个过程中定义。 申请者编写和修改2) “申请者”可以是：研发部门经理、产品市场经理。 3)

若申请者是研发部门经理，则“审核者”是产品市场经理。 4)

若申请者是产品市场经理，则“审核者”是研发部门经理。

3.1.2 SPA过程的角色

1) 2) 3) 4)

实施SPA过程涉及到的角色包括：申请者、技术委员会、审核者、项目经理。 其中“申请者”可以是：研发部门经理、产品市场经理。 若申请者是研发部门经理，则“审核者”是产品市场经理； 若申请者是产品市场经理，则“审核者”是研发部门经理。

3.1.3 SPA过程的进入准则

SPA过程的进入准则包括：

1) 申请者符合条件，即申请者是研发部门经理或产品市场经理。 2) 申请者已完成初始的《软件项目申请书》（《软件项目申请书》的格式参见5.1节，

其模板.dot与本文档同时发布）

3.1.4 SPA过程的输入

SPA过程的输入包括：

1) 初始的《软件项目申请书》

3.1.5 SPA过程的任务

SPA过程包括以下任务：

1) 申请者（研发部门经理或产品市场经理）提交《软件项目申请书》，并根据审核意

见修改它。

2) 审核者（研发部门经理或产品市场经理）审核申请书，给出自己的结论和意见。 3) 技术委员会总结审核意见，决定是否批准项目。

4) 被批准的项目将被指派：项目经理、项目资源、项目进度。 5) 技术委员会收存《软件项目申请书》，并跟踪和记录项目申请状态。

3.1.6 SPA过程的输出

SPA过程的输出包括：

1) 技术委员会已给出审批结论的《软件项目申请书》 2) 软件项目申请状态的记录（《软件项目申请状态表》的格式参见5.2节）。

3.1.7 SPA过程的退出准则

SPA过程的退出准则包括：

1) 技术委员会已经做出批准或否定项目的决定。

2) 如果项目被批准，则应已经指派：项目经理、项目资源、项目进度。

3.2 活动SPA-1：提交申请

3.2.1 活动SPA-1的角色

申请者（研发部门经理或产品市场经理）、技术委员会

3.2.2 活动SPA-1的进入准则

1) 申请者符合条件，即申请者是研发部门经理或产品市场经理。

2) 申请者已完成初始的《软件项目申请书》，或者根据审核意见已修改了《软件项目

申请书》。

3.2.3 活动SPA-1的输入

1) 初始的《软件项目申请书》，或者根据审核意见已修改了的《软件项目申请书》

3.2.4 活动SPA-1的任务

1) 若软件项目的申请来源于研发部门，则：

(1) 《软件项目申请书》可以由研发部门经理指派人员编写，但是研发部门经理应

作为申请者来签名。

(2) 研发部门经理将《软件项目申请书》提交给技术委员会。 2) 若软件项目的申请来源于事业部门，则：

(1) 《软件项目申请书》可以由产品市场经理指派人员编写，但是产品市场经理应

作为申请者来签名。

(2) 产品市场经理将《软件项目申请书》提交给技术委员会。

3.2.5 活动SPA-1的输出

1) 被技术委员会接收的《软件项目申请书》，其中包含申请者对于项目的说明。

3.2.6 活动SPA-1的退出准则

1) 技术委员会已接收来自申请者的《软件项目申请书》。

3.3 活动SPA-2：审核申请

3.3.1 活动SPA-2的角色

审核者（研发部门经理或产品市场经理）、技术委员会、申请者（研发部门经理或产品市场经理）

3.3.2 活动SPA-2的进入准则

1) 技术委员会已接收来自申请者的《软件项目申请书》。

3.3.3 活动SPA-2的输入

1) 被技术委员会接收的《软件项目申请书》，其中包含申请者对于项目的说明

3.3.4 活动SPA-2的任务

1) 若《软件项目申请书》来自研发部门经理（申请者），则：

(1) 技术委员会将《软件项目申请书》分发给产品市场经理（审核者）。 (2) 产品市场经理审核从技术委员会得到的《软件项目申请书》，填写自己的意见和结

论，然后返回给技术委员会。

2) 若《软件项目申请书》来自产品市场经理（申请者），则：

(1) 技术委员会将《软件项目申请书》分发给研发部门经理（审核者）。 (2) 研发部门经理审核从技术委员会得到的《软件项目申请书》，填写自己的意见和结

论，然后返回给技术委员会。

3) 若审核者给出审核意见并建议修改申请书，则技术委员会将审核意见分发给申请者。

（申请者将根据审核意见修改项目申请书。当申请者修改完毕项目申请书后，执行活动SPA-1，即提交申请）。

3.3.5 活动SPA-2的输出

1) 已得到审核意见或者审核结论的《软件项目申请书》

3.3.6 活动SPA-2的退出准则

1) 审核者对《软件项目申请书》已给出审核意见（修改申请书）或者审核结论（可行或不可行）

3.4 活动SPA-3：处理申请

3.4.1 活动SPA-3的角色

技术委员会、申请者（研发部门经理或产品市场经理）、审核者（研发部门经理或产品市场经理）

3.4.2 活动SPA-3的进入准则

1) 审核者对《软件项目申请书》已给出审核结论（可行或不可行）

3.4.3 活动SPA-3的输入

1) 已得到审核结论的《软件项目申请书》

3.4.4 活动SPA-3的任务

1) 技术委员会综合分析申请者的说明和审核者的审核意见。

2) 若技术委员会认为项目申请书需要修改，则技术委员会填写审批意见，并将其分发给

申请者。此时本活动退出。（申请者将根据技术委员会的审批意见修改项目申请书。当申请者修改完毕项目申请书后，执行活动SPA-1，即提交申请）。 3) 技术委员会对该项目给出审批结论：批准、或否定。 4) 技术委员会将审批结论分发给申请者和审核者。 5) 技术委员会记录该项目的申请状态。

3.4.5 活动SPA-3的输出

1) 已得到审批意见或审批结论的《软件项目申请书》 2) 该项目的申请状态信息

3.4.6 活动SPA-3的退出准则

1) 技术委员会对《软件项目申请书》已给出审批意见（修改申请书）或者审批结论（批

准或否定）

3.5 活动SPA-4：立项

3.5.1 活动SPA-4的角色

研发部门经理、项目经理、技术委员会

3.5.2 活动SPA-4的进入准则

1) 技术委员会已批准《软件项目申请书》。 2) 若是合同项目，则合同应当已被签署。

3.5.3 活动SPA-4的输入

1) 已被批准的《软件项目申请书》

2) 若是合同项目，则还需已被签署的合同

3.5.4 活动SPA-4的任务

1) 研发部门经理指派项目经理、项目资源、项目进度。 2) 技术委员会补充该项目的申请状态信息。

3.5.5 活动SPA-4的输出

1) 该项目被分派的项目经理、项目资源、项目进度。 2) 该项目完整的申请状态信息

3.5.6 活动SPA-4的退出准则

1) 该项目已被分派项目经理、项目资源、项目进度。 2) 技术委员会已记录该项目完整的申请状态信息

4 SPA过程中引用的规程

本章无内容。

5 SPA过程中引用的文件模板和表格

5.1

模板：软件项目申请

《软件项目申请》的模板（.dot格式）将与本文档同时发布。

以下将给出《软件项目申请》的格式。其中，斜体字（绿色）是解释信息。

封面包含以下信息：

1) 2) 软件项目的：类型（自研/合同）、名称 3)

4)

5) /否定）、审批日期 6)

正文包括：

第一部分 申请者的说明

1 软件项目的描述

1.1 项目的类型

说明项目是自研项目、还是合同项目 1.2 申请项目的背景和理由 1.3 项目的用户

定义项目产品的客户群 1.4 预计的项目进度

项目的开始时间： 项目的结束时间：

如果必要，还要定义项目重要里程碑的进度 1.5 预计项目的工作量

项目经理 人/月 高级程序员 人/月 程序员 人/月 支持人员 人/月 1.6 预计项目的其它费用

软件的购置费用和占用情况： 硬件的购置费用和占用情况： 其它耗材的购置费用和占用情况： 人员出差费用：

1.7 预计项目带来的利益 2 软件项目的要求

2.1 功能要求

2.2 性能要求 2.3 用户界面要求 2.4 文档要求 2.5 环境要求 2.6 可靠性要求 2.7 安全保密要求 2.8 其它要求

2.4 项目产品的列表

2.4.1 文档列表

文档名 介质（电子版/硬拷贝） 份数 2.4.2 代码包

安装介质：光盘/软盘/网络 升级途径： 2.4.3 培训

方式、对象、人数、内容、资料、时间、场地 2.4.4 服务

内容、方式(电话/网络/邮件/现场）、响应速度、免费期限、付费标准

3 项目的实现方案及其可行性分析

3.1 项目可以采用的实现方案 3.2 方案的技术可行性 3.3 方案的进度可行性 3.4 方案的人员可行性 3.5 方案的资金可行性 4 合同的描述

本章针对合同项目；对于自研项目，本章写“无正文”

如果必要，将用户提供的材料作为附件（包括标书、SOW等） 4.1 客户的原始需求

客户要求的功能、性能、方法、工具、领域经验和技术。 4.2 客户的责任

需要客户提供的：数据、手册、人员支持、软硬件资源、网站访问、合同负责人 4.3 合同的金额或销售额 4.4 付费方案

付费时间：一次全款、分阶段、每个里程碑、每月、每季度、交付后 4.5 按时交付产品的奖惩 4.6 需求变化时处理方案

说明在项目研发过程中，若由于客户要求发生变更而导致软件需求发生变化，双方处理的方案，包括：

1） 在什么情况下，不修改合同

2） 在什么情况下，修改合同（如追加合同金额） 3） 如何修改合同，以及在修改过程中双方承担的责任 应留有余量

4.7 产品的验收准则 4.8 双方的风险约定

第二部分 审核者的意见和结论

5 审核者的结论

选择：可行、不可行、需进一步调研。

6 审核者的意见

6.1 对项目进度的意见 6.2 对项目工作量的意见 6.3 对项目费用的意见 6.4 对项目利益的意见 6.5 对项目实现方案的意见

6.6 对项目实现方案可行性分析的意见 6.7 对项目合同的意见 6.8 其它意见

第三部分 技术委员会的意见和结论

7 技术委员会的结论

选择：批准、否定、需进一步调研。 8 技术委员会的意见

8.1 对项目进度的意见 8.2 对项目工作量的意见 8.3 对项目费用的意见 8.4 对项目利益的意见 8.5 对项目实现方案的意见

8.6 对项目实现方案可行性分析的意见 8.7 对项目合同的意见 8.8 其它意见

第四部分 分派给项目的资源

只有项目被批准后，才填写本章 9 被指派的项目经理 10 被指派的项目资源 11 被指派的项目进度

5.2

表格：软件项目申请状态表

表5.2 软件项目申请状态表的格式

范文二：简述项目的构思过程

16简述项目的构思过程

1. 准备阶段

明确拟定构思项目的性质目标范围

调查收集信息

资料整理，分析内在规律

2领悟阶段

潜在状态：把已获得的资料与目标相联系，综合分析

创意出现：在下意识的逻辑分析中出现独特的创意

构思诞生：通过多次创意，综合后形成初步轮廓

3 构思完善阶段

发展阶段：对诞生的构思进一步综合与分析，对内容进行扩充与完善

评估评价阶段：对构思进行综合评价

实现阶段：通过进一步调查把构思方案具体化，成为可操作的项目建议书

17简述项目建议书和需求建议书有什么不同，项目建议书有哪些主要内容和表达这些内容的目的

需求建议书内容

市场需求，技术需求

工作范围，主要任务

交付物的主要指标

项目建议书（明确交付物）

提供条款（向团队提供条件）

需求方法（评价方法）

项目建议书

技术部分（1~4）：对理解的需求和问题提出方法或解决方案，客户的收益

目的：使客户确信项目团队理解需求和问题，并能提出好的方案

管理部分（5~10）：任务的描述，交付物，计划进度，组织结构，相关经验

目的：能很好的完成项目所提出的任务

成本部分（11~12）：各分项成本，税收

目的：价格是现实的，合理的

具体内容：1投资目的，2市场分析，3初步设计方案，4投资估算，5资金计划和建设进度，6资金筹措方案，7投资形式和投资组合选择，8现有技术条件，9项目的组织管理，10风险分析，11财务效益分析，12其他

18可行性研究分为几个阶段，简述各阶段所要解决的问题和相应的研究内容以及费用比例

要解决的问题：1 项目的前景市场（实施目的）2 需要多少资源（人力物资）3 需要多少资金筹措渠道如何4工艺技术是否先进适用，如何获得5 规模多大，地址指向6 如何实施（组织机构）7 对社会环境的影响

可行性研究的阶段

1机会研究（费用 0.2%~1% 误差要求+—30%）：1）一般机会研究：识别投资机会和方向（需求识别）

2）项目机会研究：确定投资方案和时机（项目识别）

2初步研究（费用0.25%~1.5% 误差要求 +—20% ）：对项目方案中的一些关键问题开展的专项研究是对机会研究的补充

3可行性研究（费用1%~3% 误差要求 +-10%）：对项目进行全面的技术，经济论证分析，为决策提供详细的依据

可行性研究的内容：

1形势研究（当地政治，经济，建设环境）

2市场研究（具有前瞻性，不确定性分析：敏感性分析法，概率分析法）

3技术，工艺，设备研究

4投资估算，资金筹措方案

5财务，社会，经济分析（a生产成本与销售收入分析：盈亏平衡法b效益分析：内部收益率法c国民经济分析：土地，交通费用，税收计算）

范文三：华为推进IPD项目的过程

华为,一匹黑马的成长历程

华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商,任正非一开始被外界称作华为 的“**”,在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。和**一样,任正 非爱写文章,尤其是企业管理方面的文章。但是显然,任总的理想不是建立一个高 度集权的现代通信设备企业,而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作 下去。他在自己的《一江春水向东流中》写到:

“今天的接班人们,个个都是人中精英,他们还会不会像我那么愚钝,继续放 权, 发挥全体的积极性, 继往开来, 承前启后呢?他们担任的事业更大, 责任更重, 会不会被事务压昏了,没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性,相信接班人们 的智慧。”

要让成功变成惯性,任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远 的意义和启迪。

《华为基本法》:第一部企业管理大法

90年中期,华为发展面临新的问题:第一,企业迅速的发展令华为对人才的需 求前所未有地膨胀;第二,同时,伴随大量涌入的新员工,企业文化的落地遇到困 难。第三,员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少,距离产生的不是 美感而是生疏和漠然。《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。

在拟订之前,总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系, 系统梳理华为的文化, 总结成功经验, 对 《华为基本法》 做出定位。 《华为基本法》 从 1995年萌芽,到 1996年正式定位为“管理大纲”。

外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣,主要是因为华为实在是太低调了,因 此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。华为董事 会对外公布的《华为基本法》主旨包括:说明华为要往何处去,要成为一个什么样 的企业,华为的使命、追求和愿景是什么?华为管理效率问题,围绕效率华为应该 建立什么样的内部规则体系,避免因快速扩张而导致管理失控?解决员工的成就感 问题,通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同,有成 就感?

1998年 3月,华为基本法审议通过,整个拟订过程耗时三年。这部基本法既 是华为内部首个将企业家个体的思维转化为组织思维的资料,也是中国企业第一个 完整、系统地对企业总裁进行价值观的总结性文字,对中国的企业文化建设起到很 大推动和示范作用,也给华为带来了巨大的品牌价值。《华为基本法》出台后成为 国内外企业家竞相追捧、学习的范本,华为在国内外一时间声名鹊起,增加了华为 的社会知名度和客户对华为品牌的认同感,令“企业文化”有据可依,有章可循。 IT 战略规划,全面 BPR&IT改进计划

在国际化的战略引导下, 华为把 IT 战略规划列为管理改革的重中之重, 并以全 面 BPR&IT改进计划一同组成华为在第二阶段的主要管理变革方向。

基于 IT 战略规划,华为确定了系列管理 &IT建设主项目计划以及实施时间表, 并建立了一个项目办公室来监督所有的业务流程重整项目和 IT 项目, 以确保能够更 有效地管理项目之间的相互关系和沟通。 由项目指导委员会领导的华为 BR&IT部门 应运而生,从组织上保障管理与 IT 子项目的推动落实。

IPD :从研发构建优势

华为每年将销售额的 10%投入产品开发, 但是研发费用浪费比例和产品开发周 期仍然是业界最佳水平的二倍以上。产品开发流程处于企业价值链最上游,开发流 程出现的问题会在生产制造、销售、交付、售后服务等下游环节被十倍百倍放大。 因此,从产品开发源头入手,是提高产品投资收益、解决公司系统性问题的治根之 举。华为花巨资引进 IPD ,就是希望通过变革产品开发模式,缩短产品上市时间, 降低费用,提升产品质量,最终能够提高产品赢利能力。

IPD (Integrated Product Development,集成产品开发)是从产品概念产生 到产品发布的全过程的一种理念和方法,它强调以市场和客户需求作为产品开发的 驱动力, 在产品设计中就构建产品质量、 成本、 可制造性和可服务性等方面的优势。 它将产品开发作为一项投资来管理,在产品开发的每一个重要阶段,都从商业的角 度而不只是从技术的角度进行评估,以确保产品投资回报的实现或尽可能减少投资 失败所造成的损失。 最先将 IPD 付诸实践的是 IBM 公司, 实施效果明显, 从流程重 整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品 开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。

IPD 作为先进的产品开发理念,其核心思想概括如下:

(1) 新产品开发是一项投资决策。 IPD 强调要对产品开发进行有效的投资组合 分析,并在开发过程设置检查点,通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、种植 还是改变方向。

(2) 基于市场的开发。 IPD 强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创 新。为此, IPD 把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步,开始就把事情 做正确。

(3)跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队(PDT :Product DevelopmentTeam ),通过有效的沟通、协调以及决策,达到尽快将产品推向市 场的目的。

(4)异步开发模式,也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计, 把原来的许多后续活动提前进行,这样可以缩短产品上市时间。

(5)重用性。采用公用构建模块(CBB :Common Building Block)提高产 品开发的效率。

(6) 结构化的流程。 产品开发项目的相对不确定性, 要求开发流程在非结构化 与过于结构化之间找到平衡。

管理变革:先僵化,后优化,再固化

华为 IPD 项目分为关注、发明和推行三个阶段。

关注阶段,进行了大量的“松土”工作,即在调研诊断的基础上,进行反复的 培训、研讨和沟通,使相关部门和人员真正理解 IPD 的思想和方法。

发明阶段,主要任务是方案的设计和选取三个试点 PDT ,并教练试点 PDT 按 IPD 进行运作。

推广阶段,本阶段逐步推进,先在 50%的项目中推广,然后扩大到 80%的项 目,最后推广到所有的项目。

在华为实际操作中发现, IPD 在华为的实施是艰难的,不仅因为 IPD 牵涉的面 很大,而且华为规模大、产品线宽、系统复杂、技术含量高。

IPD 项目实施的难点之一是员工思想观念的改变。

IPD 项目实施的难点之二是组织和流程的切换。

IPD 项目实施的难点之三是打破部门壁垒,跨部门进行纵横管理,跨团队产品 研发。

根据企业自身现状, 华为指定了适合自身情况的 IPD 项目实施模式:“先僵化, 后优化,再固化”

僵化,站在巨人的肩膀上:

管理进步的基本手段最简单讲有两个方面:一是向他人学习,二是自我反思。 对于致力于成为世界级领先企业的华为公司,向西方有着优秀管理模式的企业学习 尤其重要。

任正非在与 Vicky Wright谈话时明确指出:“我们引入了薪酬和绩效管理, 是 因为我们已经看到,继续沿用过去的土办法尽管眼前还能活着,但不能保证我们今 后继续活下去。现在我们需要脱下‘草鞋’,换上一双‘美国鞋”。

优化,掌握自我批判武器:

我们不能脱离公司的历史和发展阶段来讨论学习模式。公司提出要花十年时间 实现与国际管理水平接轨,这说明在一个较长的时期内,公司都将处于一个规范化 的阶段,一个追求管理进步的阶段。僵化是有阶段性的。优化对象分为两块,一是 国外引进的,一是自己创造的。

改进自己的,则要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有认真地自我批判, 才能在实践中不断吸收先进,优化自己。

固化,夯实管理平台:

优化就是改进,优化就是创新。持续的管理进步需要持续的改进创新。因此, 优化之后应是固化。

任正非指出,创新应该是有阶段性的和受约束的,如果没有规范的体系进行约 束,创新就会是杂乱无章、无序的创新。华为要象夯土一样,一层层夯上去,一步 步固化创新和改进成果。表面上看来,公司的运作特点是重变,重创新,但实质上 应该是在重固化和规范。

固化就是例行化(制度化、程序化)、规范化(模板化、标准化),固化阶段 是管理进步的重要一环。

ISC :向 供应链 要效益

ISC (Integrated Supply Chain,集成 供应链 )是 供应链 相互间通过提供原材 料、零部件、产品和服务的厂家、供应商、零售商、客户等组成的网络。管理原则

是通过对 供应链 中的信息流、 物流 和资金流进行设计、规划和控制,保证实现 供应 链 的两个关键目标:提高客户的满意度,降低 供应链 的总成本。 ISC 不仅仅是一种 物质的 供应链 ,而是集财务、信息和管理模式于一体,用任正非的话来说:“集成 供应链 解决了,公司的管理问题基本上就全部解决了。”

传统企业出于管理和控制的目的,常采用的供应策略是:对为其提供原材料、 半成品或零部件的其他企业一直采用投资自建、投资控股或兼并的“纵向一体化” (也称“垂直分工”)管理模式,即核心企业与其它企业是一种所有关系。 在市场环境相对稳定的条件下,采用这种战略是有效的。但是,在科技迅速发 展、市场竞争日益激烈、顾客需求不断变化的今天,“纵向一体化”战略已逐渐无 法快速敏捷地响应市场机会。

进入 90年代以来,消费需求愈加多样化;高新技术的飞速发展使产品的生命 周期越来越短;产品品种的飞速膨胀;客户对交货期的要求越来越高;对产品和服 务的期望越来越高。 在这种情况下, 人们自然会将资源延伸到企业以外的其他地方, 借助其他企业的资源达到快速响应市场需求的目的。在这种情况下,出现了“横向 一体化”(也称“水平分工”)的思维方式。这也是华为上马 ISC 的变革原因。 在重整 供应链 之前,华为管理水平与业内其他公司相比存在一定差距,订单及 时交货率只有 50%,国际上其他通讯设备制造商的平均水平为 94%;华为的库存 周转率只有 3.6次 /年,国际平均水平为 9.4次 /年;华为的订单履行周期长达 20~ 25天,国际通讯设备制造商平均水平为 10天左右。重整 供应链 的目的就是为了设 计和建立以客户为中心、成本最低的集成 供应链 ,为华为早日成为世界级企业打下 良好的基础。

从变革的难度来说, ISC 重整对华为的挑战要大于 IPD 等其他变革,主要基于 三个方面的原因:

首先, ISC 变革的覆盖范围更广,它既包括公司内部的销售、采购、制造、 物 流 和客户服务等多个业务系统,同时还包括企业外部的客户和供应商。因此,任何 一个环节的问题,都会影响整个 ISC 链条运作绩效的改进。

其次, 供应链 管理在相当大的程度上要依赖于企业 ERP 、 MRPII 的实施和改进 水平。

最后,不同市场环境下的 供应链 管理模型差别很大,华为没有现成可以学习的 模板, 只能在 供应链 理念的指导下, 以自己和客户的现实为起点来摸索着开展项目。 ISC 的改进是一个循序渐进的过程。 ISC 项目的目标首先是要建立完善的内部 供 应链 的运作流程, 建立起支持 供应链 运作的组织体系和 IT 体系, 形成内部集成 供应 链 并开始建立起良好的外部关系(主要是供应商平台)。

值得指出的是, ISC 的设计和推行不是顾问和项目组闭门造车的过程,随着项 目的深入,需要各业务环节的直接参与,你的参与程度与项目成功与否有直接的关 系。项目本身是有限的,而 供应链 的持续改善是无限的,这一点,广大员工不仅要 清楚, 而且要做好充分的准备, 不仅要积极参与, 更要全身心投入贡献自己的智慧。 管理体系全球推行

在华为实施 IT 战略规划项目期间,通讯设备行业的“冬天”也悄然结束,经历 2002年的销售下滑后,华为销售收入自 2003年起猛增,较 2002年度增长 50%,

达到 317亿元人民币,海外销售额达到 10亿美元,占到整体销售额的近 1/3,并 先后拿到阿联酋和香港两笔 3G 合同,成功进入了当今国际电信界技术最前沿、竞 争最激烈的 3G 领域,成为全球少数几个实现 3G 商用的厂商; 2006年华为销售额 更增至 656亿元, 其中海外销售达到 44%之多。 在全球通讯设备制造业不振的格局 下,华为以新兴市场巨人形象崛起,已具备与国际一流厂商同台竞技的条件。 2006-2007年, 华为在海外市场大规模拓展、 海外研发生产基地新建以及大量 的兼并合资的背景下, 向全世界各地的分支机构进行管理体系和核心 IT 系统的复制 推行。实现了管理体系在不同国家的二次实践,在为海外开拓助力的同时,也为华 为的管理实践积累了经验。

华为 IT 变革篇

任正非把华为定位为“未来的世界一流通信企业”。他清晰地意识到,一旦企 业抓住了市场机遇,实现了规模扩张之后,企业的流程重组和信息化建设会变得非 常紧迫且重要。

任正非总裁指出:企业的国际化是一个系统工程, 市场、 制造、 研发的国际化, 只是其表象问题,而要成为真正的国际化企业,还需要更加深层次的推动力量,其 中管理水平、信息化建设水平与国际接轨势在必行。

上马 ORACLE MRPⅡ

从 1988创业之初的 2万元发展到 1996年 26亿元的产值, 华为在中国的通信 领域中确定了自己的优势,人员、财力和成本都在成倍增长。高速发展的同时,业 务流程不畅,管理基础薄弱,需要借助先进的信息化手段进行优化调整等等亟待解

决的问题纷至沓来。同年,华为开始建立企业内部互联网以及中央数据库,对企业 IT 系统逐步完善,在此基础上形成了许多新的工作方式。

90年代中旬,华为信息化建设还处于从无到有的进化过程当中:1992年,华 为开始自主开发一些局部应用软件; 1995年,开始软件考察调研选型,选取美国 Oracle 的 MRP Ⅱ产品; 1996年, 作为国内最早使用 ORACLE MRPⅡ软件的用户, 上线 R10.6版,选择了 13个最核心、最基础的功能模块,当时的企业信息化也仅 是“财务业务一体化”的水准; 1994-1997年,建成世界级数据中心,并通过不断 改进和深化运作管理,加强数据中心日常运作保障。

实施 MRP 的效果非常明显:在 MRP Ⅱ引入初期, MRP Ⅱ的方法就在部门业务 中得到了具体应用, 比如生产计划管理, 按照 MRP Ⅱ原理采用滚动倒排和物料需求 分析方法,取得了很好的效果,生产库存周转率由过去年周转 2-3次到 5次。 在 MRP Ⅱ及时生产、 工艺优化等方面的综合运用和实践下, 交换设备的生产周 期由过去的一个月降到半个月。

各部门已经越来越认识到 MRP Ⅱ系统信息集成和共享所带来的好处, 以及由此 带来的工作效率的提高, 某产品事业部从 1997年 1月份开始正式使用 MRP Ⅱ来进 行计划运算,过去需要一周才能完成的工作,现在仅需要几个小时就可以完成。 Oracle MRPⅡ成功实施的关键因素在于,首先,从管理入手重组业务流程;其次 是领导层的高度重视,项目组的有效配合推动;再次,在顾问的指导下,学习管理 理念和系统功能;最后,基础数据管理到位,建立维护责任制。

上马 MRP Ⅱ之后,华为陆续建立了公司核心应用 PDM 、 SAP HR、 NOTES 系 统备份系统;并依据业界最佳实践建立 IT Service Model及配套管理制度,建立 以用户为导向的端到端服务管理模式,关注客户体验,实现了国内和海外常住工作 地点的网络支持和安全便捷的服务。

在第一阶段一系列的 IT 建设完成之后,华为总结了以下四点成果:

第一,先进的信息技术使华为的运作效率更高,员工之间部门之间可以通过互 相访问对方的数据库、网页、公告栏等进行交流,互通有无。

第二,信息的采集、归档、管理更加方便,检索查阅非常迅速。信息在组织内 的流动通过内部互联网变得非常丰富、准确、及时。

第三,便捷的信息收集和传播提高了华为的组织反应创新和能力,中间层可以 被削减,这使组织的扁平化成为可能。

第四,网络的使用,扩大了华为与外界的接触和交流,企业的边界可以变得更 加开放。可以和供应商、顾客、合作者组成虚拟团队,进行开发工作。

管理体系的 IT 落地

有了完整的 IT 战略体系,华为实施了一系列协助 IT 规划落地的信息化建设工 作。 并在 IT 管理体系建成之后, 仍然不断对其修正, 利用信息化系统固化改革成果。 机制落地 SAP HR

华为的岗位任职资格体系与考核制度在 IT 层面与人力资源管理系统相挂钩。 华 为的 SAP 人力资源系统(即 SAP HR),在第一、二阶段的组织变革中发挥了举足 轻重的作用。该系统最突出的几个功能如下:

员工自助管理:传统的 HR 系统大多是人力资源部在使用。但在华为, SAPHR 则是一个公共平台。员工通过系统自助查看、修改个人信息。他可以看到目前自己 的公司股票情况,甚至可以提交自己买卖股票的申请。他还可以看到自己的工资和 报销情况,甚至于提交办公用品申请等。

除了人力资源和财务的内容外,华为的员工培训体系也能够在这个平台体现。 在华为完整的任职资格体系中, 每个员工都能清晰地了解到晋升需要学习哪些知识、 掌握哪些技能、通过哪些测试。使得华为整个人员考评晋级体系更加透明和公平。 经理层决策管理:通过 SAP 人力资源管理系统, 每个部门的管理人员可以清晰 地了解和审批员工的休假、调动以及培训状况等。

在做绩效考评时,可以将职位要求条件作为考评标准。如果员工没有达到职位 要求的考评标准, 公司会依据 SAP 人力资源管理系统上的记录以及其上司、 项目业 绩等指标讨论决定继续聘用、降级或者晋升。在华为 KPI (关键业绩指标)对员工 任职资格的界定下,可以最大程度避免人情或感性等等因素导致的企业人力资源管 理体系内任职不合理、不公平、不合适的现象。

企业的数字化战略管理:SAP HR系统是与财务紧密衔接的。 HR 一方面要服务 好员工,另一方面管理着与员工相关的费用信息,公司内部要随时知道产品在日常 应用过程中发生的费用,特别是跟人相关的费用。

有了信息化的手段,公司内部任何的投资,任何一笔支出都不应该是盲目的, 虽然 SAP 在中国成长的非常之快, 公司利润也非常丰厚, 但它的成本控制还是相当 严格。一些在传统没有被注意到的细节数据,在 SAP 人力资源系统都要被统计,以 作为一些管理的依据

互联网财务系统 IFS

事业部发展以及海外市场拓展的业务与财务 COA 和 IFS 系统统一相挂钩。 COA 是 Chart of Account的简称,即会计科目表, IFS 是 Internet FinanceService简 称, 指使用互联网这种新兴平台与传统金融服务相结合所产生的一种新型产业体系, 这种产业体系包含了“网上银行”、“网上支付”、“网上贷款”等等一切与金融 服务相关的行业。而这些行业一定是传统金融服务与互联网相结合的。

华为的财务管理在第二阶段还只是酝酿起步,与其庞大的公司规模不很相称。 在 ISC 实施被提上日程之后,华为的财务 COA 的统一成为首要解决的问题之一。 其实在今天看来,华为当时的财务 COA 统一的工作甚至算不上是一次管理系统的 升级。 在 2007年实施 IFS 之前, 无论是 COA 统一工作还是 ISC 连带的华为财务梳 理,都只能算是华为在财务管理路上所做的预习。

2007年, 华为公司总裁任正非亲自给 IBM CEO彭明盛写了封信, 希望效仿 IBM 的财务管理模式进行转型。正式上马 IFS 之后,财务管理的效率得到了大幅提高, 公司运营效率显著提升。仅就 2009年年报来看,公司运营效率显著提升。 2009期 间, 华为费用率下降 1.4%; 存货周转天数下降 10天; 应收账款回款天数下降 2天, 且销售收入增长高于应收账款增长。同时通过加强外汇风险管理,华为 2009年实 现汇兑收益 16亿人民币,较 2008年增长 69亿人民币。

IPD/ISC流程优化落地

IPD/ISC流程优化业务管理架构是与 IPD/ISC流程推行启动和 PDM 、 CRM 等 项目上马相挂钩的。

华为的产品开发是基于 IPD 进行的,其中涉及到公司多个部门、多个运作团队 和角色,因跨部门协调不畅造成产品开发项目延期、效率降低的情况颇为普遍。再 此情况下,任正非说出“ IPD 要培训培训再培训”、“ IPD 关系到公司未来的生存 与发展!各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性”的口号。

在实际操作过程中, IPD 主要解决针对华为研发活动缺乏计划性、缺乏后期评 审的问题。

IPD 的实施经过了 2个阶段,第一阶段从 1998年初开始,当时华为开始自己 摸索实施 IPD ,组织了项目组拿出了一套基于 IPD 的研发体系变革方案,并进行了 推广实施,但这次变革基本上是一次失败的尝试。

第二次国际 咨询 公司介入后,打破了华为以部门为管理结构的模式,转向以业 务流程和生产线为核心的管理模式。一开始 IPD 的核心组决策、 IPMT 的决策评审 等关键措施并没有施行,只是在两个产品线上按照 IPD2.0流程运作。 2002年华为 才开始全产品线的 PDT2.0流程运作。此时,支撑 PDT 流程的相关人事制度、财务 制度以及绩效考核制度等都已建立起来。 2003年,华为 IPD 升级到 3.0.

华为 IPD 的构成包括:固化的结构化研发流程;支持流程实施的跨部门团队; 决策评审点;异步开发模式。

针对华为研发活动缺乏计划性。在 IPD 模式支持流程实施的跨部门团队中,各 部门都要有人参与到规划和实施的过程里面,组成跨部门的团队—— IPMT 与 PDT (IPT ) 。 跨部门团队被要求在产品开发之前做出相关联的规划, 并且在产品开发过 程中相互协调, 以保证这个产品自始至终都是技术领先、 成本合理并符合市场需求。 针对华为研发活动缺乏后期评审的问题。 IPD 的决策评审点要求通过仔细的调 查、研究和分析之后选出最有潜力的项目,提前进行瞄准和计算“提前量”。这使 得进入开发阶段的项目都是最健康和明确的。

在 IPD 实施落地过程中, 华为应用产品数据管理 (ProductData Management, 简称 PDM , 大型的应用管理软件包) 。 通过它来有效集成公司的专业工具, 管理这 些工具产生的最终数据。它让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效地 流动。 PDM 是 IPD 的一种使能器,它属于 IT 工具的一种,但不仅仅是 IT 工具, PDM 还涵盖了许多管理思想。 PDM 的实施可以提高 IPD 流程的运作效率, 并对流 程进行固化。

实践证明 IPD 能够加快产品开发速度,缩短产品上市时间,减少产品开发失败 而减少浪费,降低产品来发成本,增加收入,为客户提供更加价廉物美的产品。 ISC (Integrated Supply Chain)集成化 供应链 项目是华为最重要的管理变革 之一,涉及市场、订单、用服、采购、制造、计划、 物流 等诸多环节,与研发、财 务等业务也有密切的联系。

1999年 11月 8日, ISC 项目正式启动,关键要帮助华为从设计制造直到销售 都自己负责经营的模式,转为在全球范围内与供应商和销售商建立最佳合作伙伴关

系,与他们形成一种长期的战略联盟,结成利益共同体。至于生产,华为开始只抓 关键零部件或者成品的制造,即所谓的外包。

这种由“纵向一体化”转为“横向一体化”的思维模式使得相邻的企业一次链 接起来,成为了一条“ 供应链 ”。这种新的管理运作模式(SCM , Supply Chain Management , 供应链 管理)的理念是,企业间的竞争不再是单一的产品、业务间 的竞争,而是 供应链 之间的竞争。

华为 供应链 管理的出现促进了企业资源计划管理 ERP (Enterprise ResourcesPlanning )的发展。 ERP 着眼于 供应链 管理,将供应商、制造商、写作 厂家、用户甚至竞争对手都纳入管理的资源中,使华为的业务更加紧密地集成在一 起。加之对 EDI 和 Internet 等信息技术的广泛运用,华为获得了快速的反应能力。 实现集成化 供应链 管理和提升的关键在于外部 供应链 集成。在这个阶段,华为 需要采用销售点驱动的同步化、集成的计划和控制系统。它继承了客户需求数据和 合作开发计划,基于约束的动态供应计划、生产计划等功能以保证 供应链 中成员同 步化地进行 供应链 管理。

直至今天,华为的 SCI 改进仍是一个没有终点的过程。国际化竞争大势迫使华 为这个国际化通讯设备公司必须不断地改进自己的 供应链 以适应市场需求,在国际 竞争大势中占据优势地位。

将研发迁移到云端

自己做的产品自己先用是华为一贯的传统,延续这一传统,华为从 2009年开 始陆续把研发迁移到云计算上, 目前已经达到 1万多人的规模。 它带来的好处很多,

首先不需要桌面,这样就连空调都省了,因为每天计算机的发热量远远超过人的发 热量。其次实现共享,以前每个研发人员有一个开发计算机,还有一个测试的计算 机,而现在一台电脑,白天写代码、晚上这个服务器进行系统集成测试,全是敏捷 的开发,自动化的测试。第三保证信息安全,每个人的终端只有一个小的盒子,接 个键盘, 接个显示器, 接个鼠标, 所有的计算都在服务器端, 信息安全很容易解决。 就维护成本而言, 采用办公云后, 上海研究所的 IT 维护人员由 200个精简到 9个,每个人可以满足大约 1000人的 IT 需求, PUE 为 1.3。

华为发展历程对成长型企业的借鉴

华为从创业到成长,成为行业乃至整个民营企业的标杆,纵观其成长历程,其 成功要素可概括为以下:

首先是战略上的成功,华为在任何一个阶段的战略都能够从牢牢立足自己市场 出发,根据客户的需求和自身的能力来精确找到市场切入口。就像华为在自己使命 中所写:聚焦客户关注的挑战和压力, 提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务, 持续为客户创造最大价值。

从华为发展历程上来看,无论从企业发展初期的“农村包围城市”;还是成长 阶段的全面管理变革、国际化战略准备,直至最后的“云计算”战略。华为每一阶 段都能够聚焦市场和客户的需求,紧贴中国巨大的电信市场。所以外界经常以“眼 光长远”来概括华为的特点。选择正确的路径是成功的先决条件,精确的战略和专 业化的市场定位无疑是华为在通讯设备行业竞争中体现出的最大优势。

其次是与企业经营情况相“均衡”的企业管理模式。 管理体系建设要与企业自 身的业务规模、业务流程相互匹配,这样才能完成企业诸元素从端到端、高质、快 捷、有效的管理。对于华为而言,强化管理,修炼内功,推行 IPD 、 ISC 为核心的 管理变革,就是补长管理的短木板。通过与国际领先企业的对标、打造端到端的业 务价值链,华为从管理上奠定了与国际巨鳄同台竞争的基础。未来的企业竞争必将 逐步脱离低端的价格、产品竞争而走向高端的品牌、管理的竞争,所以华为要走向 国际化,管理才是真正的核心竞争力。

再次是华为有效的人才激励机制与高绩效文化建设。通过员工持股计划将公司 的长远发展和员工的个人努力有机地结合在一起,形成了长远的共同奋斗、分享机 制。在此基础上,华为在企业内部推行了一整套与企业经营业绩相挂钩、流程化的 组织建设;在内部核心价值观方面,相应地构建以高绩效为特征的企业文化。对于 公司各部门、项目团队及其主管来说,随着个人绩效承诺制度的实施,其已经不是 单纯的职能部门或职能管理者,公司强化了其身上的经营职能,各部门的干部实际 上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者被要求必须在经 营能力和管理能力上相互均衡,由此形成一个良性循环:在个体层面,实现个人能 力与工作职责的动态均衡; 在组织层面, 实现部门经营目标与管理效率的动态均衡; 在公司层面,实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。 最后管理与信息化建设同步,通过信息化建设固化管理体系。先进的流程制度 体系不仅是厚厚的报告和文本,而是通过 IT 系统固化。通过先进的 IT 系统,一方 面引入先进的管理模式,提高业务运作效率;另一方面,切实提高企业的执行力, 让每次管理成果真正地在企业具体运作中落地见实效。

预期更好的华为

目前华为已走过成长期, 进入成熟期, 企业发展每一阶段都会面临不同的问题。 作为成熟期的华为同样面临新的挑战。

即使 2010、 2011年的销售业绩一路飙红,但是华为领导层还是冷静地看到:围绕着电信运营商而生的通讯设备业,正在面临行业性的“见底”:以全球一年约 1200亿美元的市场规模计, 2010年,华为已做到 240亿,在蛋糕增量不变、竞争 格局再难有突变的前提下,他们将面临“增量”的大限。

在机制上,多年的高增长、高分红,让危机和共担风险意识被极大弱化。如果 华为创业以来那些以人为本的激励手段失效,如果那个创造了 20年增长的华为必 须暂时步入平庸,她的文化是否还如过去一样具有杀伤力?

从市场竞争对手来看, IT 支出比较大的行业, 除了电信行业, 还有金融、 政府、 教育、医疗等,各行业的需求各异,与电信行业大有不同;再者,从电信云向因特 网的云渗透,那里已经把持了思科、 IBM 、惠普等更为强势的 IT 巨人。

要扭转从企业壮年期走向衰退期的大势,华为在云计算上的战略转型能否实现 持续成长?这一点即使是华为的总裁任正非恐怕也很难马上给出答案。但是和任正 非说的一样,我们目前仍然可以肯定的是“我们这个时代是知识经济时代,”它的 核心就是人类创造财富的方式和致富的方式发生了根本的改变,随着时代的进步, 特别是由于信息网络给人带来观念上的变化,使人的创造力得到极大的解放,在这 种情况下,创造财富的方式主要是由知识、由管理产生的,也就是说人的因素是第 一的。“

所以,无论市场如何变化,只要华为能够抓住市场的需求,坚定管理变革和技 术创新,华为的未来会更加大有可为!

范文四：项目成本的过程控制

项目成本的过程控制刍议

项目成本是企业效益的源泉，是市场竞争的命脉，是企业自下而上发展的永恒的主题。我任项经部经理十多年，深感项目成本控制的极端重要性。我们项经部曾身经许多中小项目，也曾承建上海博物馆新馆、上海图书馆新馆、上海大剧院、上海科技馆、上海磁悬浮二标、东方艺术中心等重大工程。工程不论大小，其项目成本控制的重要性一致，项目成本管理是决定企业能否在酷烈的市场竞争中站稳脚跟的关键，而项目成本管理的关键是实现成本过程控制。本文拟从三个方面阐述项目成本的过程控制。

一、“兵马未动，粮草先行”，施工前管理是成本控制的充要条件 天下文章，无非“起、顺、转、合”。施工前诸项工作做得如何，犹如一篇文章的开头写得如何。“起”得尴尬，后面的文章就很难写好。项目成本控制的“起”要抓好四件事：

1、技术标和商务标的编制。招投标时编制的商务标和技术标，其目的与实施阶段有所区别。前者是为中标，而后者是为了盈利。

技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，但要注意重点突出和留有适当变更的余地。由于编制时间时间仓促和资料不全，技术标会存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动书面，在制定方案时，进行适当的“文字处理”，为今后的施工措施和造价调整打下伏笔。

商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，决不能高估冒算，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调整单价，对后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调增单价，以有利于压价工程成本的发送和资金周转，减轻资金使用成本。

2、总承包合同的签订。既要按招投标文件中的承诺办事，又要对招投标文件和设计中不明确、不具体的内容，本着平等协商的原则，通过谈判，争取得到合理的合同条款。预测在施工过程中可能存在索赔和反索赔的因素，对在何种情况下可以避免责任的条款应研究透彻，并在条款中明确，力求在合同中限制风险和转化风险；尽量避免在合同中出现建设单位“开脱责任条款”；对建设单位指定的分包项目应明确双方职责，以此约束其违约行为；在合同中加进不可预见因素条款和双方约束条款；总之在合同中应为今后索赔建立理论根据。

3、成本计划的合理编制。工程成本的计划编制是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。所以，做好月度成本利润计划工作，提高成本预测及实际成本分析质量，使项目成本处于受控状态。

工程开工前，应以定额标准为依据，分阶段（进场临设、基础部分、主体结构、内外装饰等）分项通过划小核算单位、搞好施工图预算，以施工预算为龙头，测算出按工种、按部位的人工费、材料费、机械耗用的指标真正直到龙头作用；对各种技术方案措施可能产生的经济效益进行评价，拓宽降低成本的各种途径，从而确定目标成本。

4、严格分包、包清工合同的签订。工程成本的确定，最终通过合同动工来实现。在进行签订合同时要考虑全面、细致。对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段；工作及价格要进行内部“招投标”，把低标的不利因素化解到各个分包合同中；一些主要材料、易耗材料经测算后均要有量化指标列入合同，对分包单位的易耗材料损失要进行有价赔偿。单项合同签订后，

要对有关管理人员进行合同交底和会签交底，抓好分包两算工作，将合同细化，以确保成本目标的完全实现。

二、弹好钢琴，做好施工中诸项管理是项目成本控制的关键阶段

施工中诸项管理恰似战争中的“相持阶段”，稍有破绽就可能坏大事。项目成本控制的“相持阶段”要不急不躁，弹好钢琴，紧紧扣住九个环节：

1、优化施工组织设计。施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周围材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制量应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出先进工艺、合理、高效精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度，按照平面流水、主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断，土建和安装的各分包队伍协调有序地作业。安排中要选择最刊登项目施工机构，在最大可能满足施工要求的同时，要考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理安排周围材料，杜绝积压、闲置；要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，大临设施要考虑经济实用，尽量减少支出。

2、抓好施工预算编制。以施工预算为龙头，加强施工预算管理。各项目应及时编制施工预算，然后由项经部进行复核，将施工预算作为分包控制、人工费支出、材料消耗的依据，把先算后做落实到施工全过程。项经部要经常检查项目施工预算的编制质量，使施工预算真正直到指导作用。

3、确定适宜的质量成本。工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在规定范围内。经过综合考虑质量成本等方面因素，使工程项目的质量即符合工程标准要求，又经济性和可操作性。

4、加强项目内部核算。项经部每月对项目效益检查时进行同步分析，对项目当月的成本盈亏进行分析，并对下月采取具体的对策措施。项经部每月召开项目经济师有关责任人会议，进行项目成本分析，对存在的薄弱环节和不足，及时给予纠正。

5、加强项目成本月度检查。由项经部分管领导组织有关人员每月下工地，对项目部的效益管理工作进行“三同步”检查，对完成的预算、产值及成本进行对照，看其是否同步，发现问题及时纠正，以确保成本的正确性。同时，对项目基础管理的检查结果进行讲评，加强成本过程控制。

6、抓好工程中途结算。根据合同条款约定，抓好工程分阶段的结算工作。基础完工、结构封顶后就可着手该阶段的结算工作，对有些超高层建筑可进行分层结算。

7、及时办理现场签证、索赔工作。由于建设单位对图纸修改等方面经常变更，而建设单位在变更时，很少发出书面通知单。项目部应逐项列表汇总，对所发生的合同外增补事项要及时向建设单位提出签证、索赔，要建设单位给予确认，书面签字。

8、严格分包及包清工费用的审核。在合同周密的分包及包清工合同的基础上，以施工预算为基础，严格审核分包及包清工结账单和任务单，从现场施工、工程、材料部门到财务部门层层把关，严格审核实物量，根据合同，应由分包承担的费用应及时清算；在包清工方面要杜绝开“水份工”，减少项目不应有

的开支，把住项目成本的“出水口”。

9、加强工程材料成本管理。材料成本是工程成本大头，首先要坚持低于市场价和公司内部价；第二，必须根据施工程序及工程形象进度，周密安排分阶段的要料计划。这不仅保证工期与作业的连续性，而且用好用活流动资金，降低存储成本；第三，加强现场管理，合理堆放，减少搬运和摊销损耗；第四，要严格分包限额发料制度及管理，对主要材料，以限额领料来落实；对周围材料使用完毕及时退库，以减少租费。

三、“收官”不好同样可能全军覆没，“收官”要“火烛小心”

围棋的最后决战阶段称“收官”。当两个棋手势均力敌、旗鼓相当时，“收官”收得不好，就可能以半目，甚至四分之一目之差败北。项目成本控制的“收官”也是这样，不到工程款收剂，“收官”就不能放松一口气。“收官”不好同样可能“全军覆没”。

项目成本控制的“收官”要弈好三步棋：

第一步，抓好竣工备案制。要建立和健全竣工备案制内部管理制度，确保“建筑工程验收统一标准”改版工作的平衡过渡。根据备案制逐步完善后，制订出一套与新评定标准相适应的标准。要抓好竣工图编制。因此，要工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性，使竣工备案制得到落实。

第二步，加强竣工工程的决算管理。在竣工决算阶段，项经部主任经济师要亲自把关。项目部有关施工材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至项经部预算部门，项经部与项目部的预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，项经部要建立决算复核制度，把先算后做真正落实到施工全过程，项目上做好预算，项经部要重新做预算，二者对照，互相督促，共同提高，杜绝漏洞。除此，还要收集施工中保存的各种资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用建设单位变更设计图纸、增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行签证，以拓宽项目效益的空间。

第三步，加大回收工程款的力度。行政主要领导亲自抓，分管领导配合抓，是确保全年结算目标的重要保证。对已竣工未结算项目的应收工程款逐项检查核实，同时排结算计划，做到时间、内容、对象、内控制度四落实。对无法协调解决的工程款，充分运用法律手段维护自己的合法权益。近年来，我们通过诉讼已回收债款4463。25万元。

总而言之，项目是企业效益的源泉，是企业成本的中心。如果说，企业的一切工作要围着企业中心工作转，那么，这个中心就是项目成本。如果项目做一个亏一个，这家企业必死无疑；如果项目做一个赢一个，这家企业日益兴旺是必然的

范文五：网站项目的需求过程

第2章 网站项目的需求过程

表2-1 需求采集计划书模板

××网站项目采集计划书 作者：

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部门：

目录

1．引言

1.1 目的：阐明编写需求说明书的目的，指明读者对象。

1.2 背景：应包括

, 项目的委托单位、开发单位和主管部门。

, 该软件系统与其他系统的关系。

1.3 关键字：列出文档中所用到的专门术语的定义和缩写词的原文。

1.4 参考资料

2．人员及分工说明

3．采集项目进度预估

4．需要配合的部门

表2-2 网站技术需求设计说明书模板

××网站技术需求设计说明书 作者：

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部门：

目录

1．引言

1.1 编写目的：阐明编写需求说明书的目的，指明读者对象。

1.2 项目背景：应包括

, 项目的委托单位、开发单位和主管部门。

, 该软件系统与其他系统的关系。

网站开发：项目规划、设计与实现

1.3 定义：列出文档中所用到的专门术语的定义和缩写词的原文。

1.4 参考资料：可包括

, 项目经核准的计划任务书、合同或上级机关的批文。

, 文档所引用的资料、规范等。

, 列出这些资料的作者、标题、编号、发表日期、出版单位或资料来源。

2．技术概述

2.1 目标

2.2 硬件环境

2.3 软件环境

2.4 网络结构拓扑图

3．数据描述

3.1 已有数据

3.2 录入数据

3.3 数据保存

3.4 数据词典

3.5 数据采集

4．功能需求

4.1功能划分

4.2功能描述

5．性能需求

5.1 数据精确度

5.2 时间特性：如响应时间、更新处理时间、数据转换与传输时间、运行时间等。

5.3 适应性

6．操作流程图

6.1 流程图一及说明

6.2 流程图二及说明

6.3 流程图三及说明

7．其他需求

如可使用性、安全保密、可维护性、可移植性等。

表2-3 网站页面需求设计说明书模板

××网站页面需求设计说明书 作者：

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部门：

目录

引言

目的：说明本次需求设计的目的，为开发确定方向。 10

第2章 网站项目的需求过程

人员：说明参与设计的人员和分工问题。

相关文档：其他相关文档，若没有，可不写。

关键字：本次需求的关键字，要能反映出需求的目的和主要内容，同时便于读者查找翻页。

页面一

页面样式

在此绘制页面显示样式

页面功能说明：

页面连接说明：

页面二

页面样式

在此绘制页面显示样式

页面功能说明

页面连接说明

……

……

其他要求

例如用户指定基本色调，公司的专用图标等。

表2-11 需求管理文档的模板

××网站需求管理说明书 作者：

日期：

部门：

目录

引言

目的：说明需求管理的目的。

人员：说明参与需求管理的的人员。

相关文档：其他相关文档，若没有，可不写。

需求文档列表

文 档 名 称 所 在 位 置 修 改 时 间

变更说明

文档一

说明变更的内容和变更时间，变更原因。

11

网站开发：项目规划、设计与实现 文档二

表2-12 需求管理文档的模板

企业自动化管理系统需求管理说明书 作者：陈骥

日期：2003/02/22

部门：技术部

目录

引言

目的：为了清楚地记录需求的变更过程，特编写此内容。

人员：陈骥，鲁维国，于秉超等。

相关文档：《需求设计说明书》。

需求文档列表

文档名称 所在位置 修改时间

《需求设计说明书》 VSS的OA目录下 2003/02/22 变更说明

《需求设计说明书》

增加网上会议系统，要求有主持人功能，每个人发言以前要向主持人请示，否则不允许发言。

会议要进行全程记录并保存为HTML文件，可以导出存档。

网上会议的内容除了与会人员可以查看外，其他被赋予权限的人同样可以查看。

12

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