沃德天介么帅
范文一：亚马逊卖家必看 揭幕亚马逊运营规则模式
亚马逊卖家必看 揭幕亚马逊运营规则模式
亚马逊卖家都知道,平时我们在运营有亚马逊店铺的时候,要面对大量的数据分析工作,解剖竞争对手,戒品类调查等,当然我们需要掌握一些亚马逊运营的规律,让接下去亚马逊店铺运营的更加的顺畅。淘境通专业代运营公司,帮您整理以下亚马逊几个运营模式的规律。 亚马逊运营规律一:排名规则
亚马逊官方对产品排名的解释是:排名是由销量,好评率和绩效来决定,绩效包括买家feedback,订单缺陷率,退款率等。
但是事实上:通过一段时间的研究,销量以外的因素对于排名的影响微乎其微,亚马逊的排名每一个小时更新一次,而最大的依据就是销量。
只要后台操作很完善,每一步都比照标准来做,标题,主图,附图,内容打好基础,然后通过经典经济模型AIDAS来优化产品就好了。 用AIDAS理论来支撑整个亚马逊店铺的运营。 亚马逊运营规律二:Listing一定要精简
亚马逊有个特别地方,就是不需要重复铺货去获取排名戒者关注度,大部分产品只需要做好几条listing就可以赚大钱。
用心打造一个listing是很费时间和精力的。其中设置Spnoser。Spnoser可以按照一定的规律来调整。那这个规律要怎么来呢？你可能花半年戒者更多的时间,去关注你某一条产品每天24小时的每个小时销售情况。
比如:每天1-2点购买量是多少,2-3点购买量又是多少,诸如此类,这个销量肯定是不均衡的,找到销售量比较多的时间点,假设晚上7点销售最高，销量最多也就是关注度一定是最多的点，,那在这个时候一定要设置好Spnoser。
亚马逊运营规律三:亚马逊后台操作很重要,但是更重要的是前台
亚马逊是B2C的内容,而B2C其实是一个非常好复制的模式,都是做平台。但是区别就是,一个运
营亚马逊的公司管事的那个人是把精力放在了后台操作,还是前台的规律总结了。 产品刊登,表格使用,FBA发货,设置Sponsor等基础操作真的没有那么重要,如果你不需要天天操作的话,就真没必要搞得很熟悉。如果你真的要去操作,三天就够了。三天已经够你熟悉后台,上传产品了!
假如你有一个团队就可以安排一部分人去负责这个后台工作,另一部分人,戒者说搞高级运营的那个人要把更多的精力放在前台的规则去,研究消费者的关注点,消费者的浏览习惯和搜索习惯等等。 去尝试把自己作为一个消费者去亚马逊买东西,自己会关注什么,做下记录,然后研究其可行性,尽快实施。还比如说研究前台流量有哪些入口,就都记录下来,然后在后台把这些入口都占领。 亚马逊运营规律四:平台要设定爆款产品
平台一定要设定爆款产品,选择爆款的标准你可以自行制定,然后通过优化平台,图片,描述,卖点,search terms来完成基础工作,然后刷销量,提排名,做sponsor要曝光,sponsor的词要长期关注,长期观察,不能太短期,不能因为某个词戒者某几个词几天没有效果就停掉。 当然,review也要刷,虽然对排名的影响并不大,但是会对订单转化产生重要的影响。这也是一条listing养成规则,没有其他途径,照做就好了!
看了以上内容,您应该对亚马逊如果运营有所了解了吧。想了解更多的关于亚马逊代运营相关的资讯,请随时关注淘境通专业亚马逊代运营平台。
范文二：亚马逊运营模式分析
亚马逊运营模式分析
作者:李黎
在西雅图，亚马逊算得上低调。在其总部的办公楼群的外面，你甚至都见不到它的Logo。在这个高科技气息浓厚的城市里，有微软这样的软件巨头，有全球最大的在线旅游公司Expedia，它们的霓红灯牌在西雅图的夜空格外闪耀，甚至连eBay和Facebook等硅谷明星公司也在这里设立了办公室，因为这里汇聚了全美顶尖的工程师。
这里炙手可热的工程师，很多是亚马逊公司的极客。这家全球最大的在线零售企业、市值仅次于谷歌的第二大互联网企业，缔造了一个庞大的在线商业帝国。大家都知道亚马逊有着全球零售业最先进的仓库，知道它最早推出云计算服务，但是它的内部运转机制，它的成功秘诀，并没有一个完整的拼图。
IT经理世界封面文章:亚马逊的三个顾客
不过，在某些方面亚马逊却非常高调和进取。在3月底《IT经理世界》探访亚马逊总部和其位于凤凰城仓库的过程中，从亚马逊创始人贝索斯到负责技术、全球销售、运营、无线、商户服务等多位高管的访谈中，直至凤凰城仓库的普通员工，他们提得最多的一个词就是“客户体验”。 “贝索斯并不热衷于时尚，他做事情追求长远。为什么总是提客户体验，因为他觉得这才是企业可以永远坚持下去的事情。”一位曾经在贝索斯身边工作、熟悉贝索斯的人告诉我们。 在亚马逊公司，员工可以带狗上班，这里还设置了专门为狗饮水的低矮水龙头和水槽，甚至在一些门把手上印着Rufus的名字，这是第一只进入亚马逊的狗。这是一家对员工非常好的企业，茶水间总是摆满了各种各样的饮料。不过，它对顾客更好，从贝索斯到亚马逊的每一位员工，在和他们交谈的过程中，他们都会清晰地指出企业的核心宗旨是“客户体验”，从创立那一天到现在，从未变过。
这是亚马逊高调的地方——贝索斯总是高声向世界宣布，亚马逊要做全球最以客户为中心的企业。如今的亚马逊服务三个主要的顾客——消费者、商家和开发者。选品、价格和便利，是亚马逊客户体验的三个支柱。这里的高管很少谈论销售额、利润等指标，更多地强调客户体验、创新等词语，更强调“输入”和“输出”之间的关系，他们认为，好的客户体验是正向的输入，如果持续不断地保持好的 “输入”，那么销售额、利润等一系列“输出”的指标就会好。
用贝索斯的话来说，这就是“做对的事情”。让我们走进亚马逊，探访每一个细节，看看他们在怎么做。
亚马逊的飞轮
丰富的选择、便利和低价，构成了亚马逊飞轮的三个支柱。客户体验既是出发点，也是终点，由此形成良性循环，它推动着亚马逊的高速发展。
这是1998年的贝索斯，他创立的亚马逊是一家成立不久的书店。10多年后，亚马逊已经是全球最大的网上零售商，云计算服务商，最大的电子书销售商。
亚马逊是一家什么公司,
毫无疑问地，它以245.1亿美元(2009年)的销售额，位居全球在线零售企业榜首。成立17年以来，亚马逊的每一步创新都令人瞩目，它不断地在互联网上开辟零售业的新路径，这也令它成为全球电子商务企业的标杆;
可是亚马逊公司副总裁兼CTO Werner Vogel却笃定地说:“亚马逊一开始的定位就是一个技术公司。当初贝索斯在创建亚马逊的时候并不是要开一家书店，而是想要用互联网来实现一件其他方式不能做到的事情。”
Vogel 高大魁梧，说话的时候眼神中隐隐流露出一些忧郁的气质，这让他看起来像个诗人，不像我们想象中的极客那样精瘦。就是他率领亚马逊在2006年推出了 AWS(Amazon Web Service)服务。这项包含了S3和EC2的解决方案，是全球最易用、应用也最广泛的云计算服务。AWS为亚马逊开启了新的盈利方向，同时也是其股票 近些年飞速上扬的爆发点。 的确，在亚马逊，无论是创新还是客户需求，几乎都是技术驱动或支撑的。无论是零售、供应链还是仓储物流等业务系统，都是由贝索斯称之为“智慧、 充满激情、勤奋”的那帮工程师们研发的，这些IT系统支撑着这个庞大的商业帝国有条不紊地高速运转。亚马逊也由此连续4年蝉联《商业周刊》全球IT企业 100强榜首。这是该杂志每年调查全球超过3万家上市的IT企业后，根据股东回报率、每股回报率、总营收和营收增长等指标而进行的评估。
亚马逊其实也是一家数据公司。全球商户服务高级副总裁Sebastian介绍，亚马逊会花很多时间从数据的角度去研究商家的需求，以帮助他们增 加销量。在亚马逊，所有的业务部门都非常重视数据，网站可以根据消费者的购物行为，计算出他的喜好，在下次购物前推送他可能心仪的商品;业务部门推出一项 新功能时，会进行小范围的测试。比如对某项新功能进行A/B testing，即把不同的版本推送给不同的用户，通过数据反馈了解用户真正的喜好。
零售公司、技术公司、数据公司……到底哪一个是真正的亚马逊,
没错，它们都是亚马逊的特质，强大的技术能力和数据化运营，与在线零售的嫁接，使得这家公司呈现出独特的魅力。然而，在西雅图总部见到亚马逊创始人贝索斯后，在与多位亚马逊全球高管访谈后，我对这家公司有了更深的理解。
“我们要基于长远去创造更好的客户体验。”在西雅图总部，贝索斯告诉《IT经理世界》。从创立亚马逊的第一天起，客户体验就是贝索斯的商业信条，无论是在高速发展时期，还是在2000年左右互联网泡沫破灭时股价深陷泥沼，贝索斯都坚持不懈地致力于提升客户体验。 1998年，他提出亚马逊的目标是建立全球最以客户为中心的企业，而在2000年股价大幅下跌，面对华尔街的一片指责，贝索斯引用了华尔街金融大师本杰明. 格雷厄姆的一句名言:“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”犹如商业信仰一般，他在致股东信里写到，“我们正埋头建立一家越来越重的 企业。”
11年后，在西雅图的亚马逊总部，当《IT经理世界》问到当年是什么样的力量令他在低潮中仍然怀有信念时，他说了同样的话。
提升客户体验，是亚马逊10多年来一贯的战略，它简单而又务实，令这家拥有3万多员工、业务遍布全球10多个国家的庞大商业帝国，能从上到下迅速理解和贯穿执行。 在亚马逊，每个人都知道“飞轮”，其起点就是客户体验，这是指以客户体验为出发点的一个良性循环。贝索斯认为，在亚马逊的飞轮里，当客户体验更 好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这也将进一步提升客户体验。随 着飞轮的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构将会更加合理，可以将省下来的钱返还给消费者，以形成低价，这也是提升客户体验的一个重要因素。
支撑亚马逊飞轮的，是基于客户体验三大支柱:丰富的选择、便利和低价，强大的技术能力和数据化运营是驱动飞轮加速的引擎。在亚马逊上市的那一 年，它的合作伙伴是美国在线、雅虎、Excite、网景、Geocities等企业，它们中的大多数都比当年的亚马逊更有名气、更为庞大，然而，经过10 多年的长跑后，这些互联网明星们有的倒闭，有的尽显颓势，但是专注于提升客户体验的亚马逊，却如贝索斯所期望的那样，越来越“重”、市值越来越高。
我相信，如果问到贝索斯，在未来的亚马逊将是一家什么样企业时，他的回答如同十多年前在股东信里一样:全世界最以客户体验为中心的企业。
然后是他一贯的爆发式大笑。
丰富的选择
不断地增加商品的丰富性，是亚马逊提高客户体验的一个重要支柱。从创立亚马逊的第一天起，贝索斯就认为，“我们要为客户提供某种他们以任何方式都难以得到的东西。” 早在1997年，亚马逊在线销售的书籍就远远多于任何一个实体书店销售的图书数量，而且这些书籍是在365 x 24的不打烊的店里，以一种有用的、容易搜索和浏览的方式呈现给用户。 上市的第二年，亚马逊就开始了品类扩张。1998年，亚马逊新增加了在线音乐、视频、礼物等品类，仅仅在上线6周的时间内，亚马逊就冲到了在线视频的领先地位。
2000年在互联网泡沫破灭时的经历，令贝索斯更加深刻地意识到规模和增加品类的重要性。尽管他认为要对新领域作出大胆的投资，但是亚马逊投资的两家小规模的电子商务企业living.com和Pets.com却随着经济形势的不景气而倒闭了。
这让贝索斯反思了在互联网上中小规模和单一品类的B2C要获得成功异常艰难。贝索斯认为，和实体零售业态相比，在线零售的特点是固定成本高、可 变成本低，因此扩充品类和规模化运营，是摊薄在线零售企业固定成本的有效途径。也正是因为固定成本高的特点，在没有充足资本投入的情况下，中等规模的公司 很难成功。在互联网上，“圈地”是有效的策略。 这一年，亚马逊邀请商家来第三方平台(Market Place)开店。当时业界都认为第三方商家的商品和亚马逊自己的零售商品放在一起销售会有风险，或许会蚕食他们自己的零售业务。有人指出第三方商家开 店，会让亚马逊的库存预测变得困难，而且也有可能没有足够的商品信息展示在第三方卖家的商品页面。
不过贝索斯认为，第三方商家如果提供优惠的价格或者符合市场需求的商品，顾客就会接受，这对亚马逊自己的商品品类扩充非常有益。在随后的发展 中，那些没有B2C仓储物流经验的第三方商家也将后端的物流外包给亚马逊管理，即FBA(Fullfillment By Amazon)，这也有效地摊薄了亚马逊的仓储物流中心的成本。
现在，第三方平台已经成为亚马逊一个重要的业务。截止到2009年，全球大约有190万活跃卖家，他们在亚马逊网站上的商品销售占其总销售额的30%。而采用FBA业务的卖家在亚马逊的仓储物流中心预备了超过100万件商品。
“从顾客的角度看，第三方商家和亚马逊之间的竞争、商家和商家之间的竞争，有利于创造一个公平和良性循环的购物环境。”亚马逊全球商家服务高级 副总裁 Sebastian Gunningham说，亚马逊更关注为消费者提供最好的购物体验，因此在这种竞争中，有时候亚马逊赢，有时候商家会胜出，这都是由消费者来投票的。
如今，亚马逊将品类扩张的步伐延伸到全球范围，在2009年就新增了21个新的品类，包括在日本推出汽车用品、在法国推出婴儿用品，在中国推出鞋类和服饰。
对于全球范围的品类扩张，亚马逊通常会采用先推广运营成熟的品类的法则。亚马逊全球销售高级副总裁Diego Piacentini介绍，在各个国家的扩张中，亚马逊会先推出鞋的业务，然后再推出服装，因为在美国，亚马逊收购了Zappos和Endless等卖鞋 的企业，积累了很多卖鞋的经验。 Diego说，在美国，亚马逊允许顾客买两双同样的鞋，送到后试一下，留下最合适的一双，另一双免费退货。“卖衣服也一样，送货的时候，UPS会同时将付完邮资的亚马逊的返程包裹单交给顾客。”亚马逊一位负责服装品类零售的员工透露。
“我们发现中国的消费者也非常喜欢免费退鞋的服务。” Diego说，亚马逊全球的品类扩张都是以复制成熟经验为主。比如在2009年，卓越亚马逊开设了鞋和服装品类的销售，中国的消费者也可以多订几双鞋，不合适或者不喜欢的免费退鞋。
自主零售的品类扩张和第三方商家的销售，都极大地丰富了亚马逊的商品选择，这为亚马逊吸引了更多的顾客。
亚马逊全球副总裁兼CTO Werner Vogel透露亚马逊的每个技术团队总是8~10个人，所以能保
持快速灵活的反应。
便利
“我们不是通过卖东西赚钱，而是通过帮助消费者做出更好的购买决策而赚钱。”贝索斯曾经说。在提供了丰富的商品后，如何帮助顾客快速找到需要的商品，甚至根据其消费行为推送其可能喜欢的商品，以及快速地交付到顾客手中，是亚马逊提升顾客体验的第二个支柱:便利。
和实体零售不同的是，亚马逊可以在互联网上为消费者呈现丰富的商品相关信息，不仅仅包括了商品的介绍，还有大量的评论、浏览选项和推荐商品，以及一键购物的功能。 在亚马逊，更多地是通过强大的技术能力来为消费者创造更多的便利。比如2001年亚马逊在图书品类推出了一项新的服务是“看看书的内容 (Look Inside the Book)”，顾客可以先查看书的高清晰度图像，而且看到封面和封底，以及目录和一些样章，再决定是否要购买这本书。 “我们的宗旨是将顾客选择的东西快速地交付到他手上。”一位亚马逊的工程师说。在前端，亚马逊为顾客提供的便利表现为丰富的商品选择、更精准的搜索和信息推送、下单的流程更为顺畅;而在后端，无论是实体还是虚拟的商品，亚马逊都在致力于将其快速交付。
亚马逊全球品类扩张路径(点击查看大图)
“从1995年到1996年，再到1999年和2000年，很多人都批评贝索斯，因为亚马逊公司一直不赚钱，他投了大量资金建立运营中心，而当 时的运营规模远远超出了我们实际的客户需求。”Diego指出，后来的事实证明了，批评贝索斯的人是短视的，建立仓储物流运营中心，极大地提升了客户体 验，从长期而言，贝索斯的投资是成功的。
在美国凤凰城亚马逊的PHX3号小件商品仓库里，工人们都在专注地按照流程操作每一个订单。这座60万平方英尺(大约6万平米)的仓库里，传送带超过6英里长，每天能够发送数十万订单。在某个节日期间，这座仓库的峰值是向世界各地发送了900万份订单。
对于每一件入库的商品，仓库的工人们都将其就近随机地摆放在货架上，他们会用手持设备先扫一下进入货架的商品条形码，然后再扫一下货架的编码， 系统会自动记住货物的位置。有可能几本书和玩具放在一起，一张毛巾塞在杯子里，以尽可能节省仓储空间。接到订单后，亚马逊的工作人员们会先扫描订单，根据 系统自动匹配的路径就近取货。
在亚马逊全球的任何一个仓库，都采用自主研发的仓储物流系统，每个角落都布满无线信号。“我们有自己的IT队伍，根据业务需求研发系统。”亚马逊全球高级运营副总裁Marc Onetto说。 在亚马逊精密计算的仓储物流系统下，工作人员仅仅是系统的执行者而不是操作者。比如在包装的作业地点，工人只需拿起商品对着扫描枪一扫，系统会根据这件商品的尺寸、重量，算出所需的包装盒大小，而这位工人只需从面前的两三种包装盒里抽出系统建议的包装盒即可。 基于对仓储物流中心的成熟运营经验，亚马逊推出了很多创新又快捷的服务，比如在西雅图推出了Fresh的杂货超市类服务，当地的用户可以在下订 单的第二天早上喝到新鲜的牛奶;在日本和法国，亚马逊将仓储物流服务与LBS结合起来，顾客可以通过手机或无线设备中输入所在地信息，利用终端设备 GPRS定位寻找距离最近的送货点，比如亚马逊可以将商品送到离顾客最
近的7-11便利店，让用户去那里提货。系统也可以看到顾客的位置，亚马逊可以据此 提供就近的服务。
在数字商品的交付上，Kindle是贝索斯引以为傲的创新。从2007年推出以来，贝索斯总是在致股东信中强调，无论采用WiFi还是3G，从Kindle上下载一本书的时间不超过60秒。 截止到2009年，Kindle的书店超过46万本书，在纽约时报排名前110的畅销书的目录中，Kindle书店有103本。它上面提供了8900多个博客，171种国际报刊杂志。这个外表朴实、却大受青睐的玩意儿目前已销往120个国家，提供6种不同语言的内容。
提供丰富的商品、并且快速交付到消费者手上，Kindle符合了亚马逊一贯的价值观，它并不是个数码玩意儿，而是数字出版物的销售渠道，是生态系统，这一切都是基于为消费者提供方便而出发的。
低价
“我们提倡和鼓励用户的比价行为，因为现在很多用户在实体店购物时，都喜欢比价，尤其是通过亚马逊的应用进行比价，同时会直接搜索商品信息去寻 找更加低价的商品。”亚马逊全球无线产品及服务总监Sam Hall说。他很自豪去年11月推出的一项名为亚马逊价格查询功能(Price Check by Amazon)的服务，用户可以通过手机终端在实体店里实时地与亚马逊的商品比价。 在推出这项服务前，Sam的团队会经常观察用户如何去做价格比较，他们发现移动用户拿着移动设备在线下商店看到一件商品时，会关心别的用户怎么 评价，同时希望得到更多的关于此商品以及类似商品的信息。Sam认为，线下商店给用户的信息越多，对亚马逊越有利，“因为一旦有了足够的信息，消费者会因 为低价立即在亚马逊上下单购买。”
亚马逊运营中心流程(点击查看大图)
从2001年起，贝索斯就将低价作为亚马逊提升客户体验的第三大支柱。他的低价策略不是提供限时限购的折扣，而是每天都有大量的商品打折。
在亚马逊网站，如果消费者搜索的商品同时由亚马逊自己的零售和第三方商家销售，排序的规则是谁低价谁就排在前面。如果价格一样的情况下，商家服务得分最高的商品将排在前面。 在亚马逊创立的早年间，业界对于它提供低价的质疑是，如何在保持低价的同时盈利, 贝索斯的解决之道是规模化。曾在亚马逊总部担任全球副总裁、现任一号店董事长的于刚回忆说，贝索斯喜欢规模化的业务，但凡不能形成规模化的业务最终都被砍掉了，比如早年间的拍卖业务。 “提供低价是容易的，但能够承受低价、具备提供低价的实力却很难，所以我们从成本结构入手。”贝索斯告诉《IT经理世界》，他认为由于规模足够庞大，加之在全球范围内进行运营，是使亚马逊能够为用户提供最低价格的一个重要原因。
比如亚马逊的一项即时订购更新(Instant Order Update)服务，是为了提醒那些忘记了前段时间已经买过某商品的用户，在重复购买时提醒他。尽管业界认为这项服务会对亚马逊的销售额不利，但是贝索斯 却认为这有利于消费者。他同时也认为，这项服务用在4000万用户时的成本比用在100万用户时的成本要低得多。
亚马逊的CTO Vogel提到，云计算同样是通过规模化来实现降低成本、提供低价的。当初AWS服务在满足了内部的需求后，也提供给Target、玛莎、玩具反斗城等外部客户，摊薄了云计算基础设施的成本，同时也令外部客户采用云计算的成本低了15倍以上。
“消除缺陷，提高效率并把成本降低，用低价格的方式回馈客户是亚马逊的长远决定。我们的定价策略并不是试图最大化利润率，而是寻求最大化客户价值，并在长期创造大得多的利润。”贝索斯说。
贝索斯的商业信条
从短期来看，股市就是投票机器，而长期看，股市是称重机器。我们致力于成为一家越来越重的企业，而核心在于，对用户好就是对股东好。
如果仔细地看完从1997年到2009年的杰夫。贝索斯(Jeff.Bezos)致股东信，我们大致就可以勾勒出他的性格特征，甚至能感受到他当时的心情。
1997 年，亚马逊刚上市，这家成立已经3年的企业为150万用户提供服务，收入增长了838%，达到1.478亿美元。可能是第一次写致股东信，贝索斯的语言看上去稍显拘谨，但是字里行间非常坦诚。他提出亚马逊公司要利用互联网为客户创造真正的价值，并且希望以此打造一个经久不衰的商业体系——即便是在成熟的、大型的市场上。
第二年，持续增长的用户数和重复购买率、以及高增长率令贝索斯信心大增，他开始思考公司的未来，首次提出了亚马逊的战略目标是“全世界最以客户为中心的企业。”看起来他不知疲惫干劲十足，而且充满激情地大赞亚马逊的2100名员工们是敢于创新的先锋，敢于尝试和创新，是企业的 DNA。贝索斯甚至透露了亚马逊招聘员工总是会提的3个问题。有意思的是，他将1997年的致股东信附在了后面，他要向股东们证明，亚马逊从成立的第一天起，就将客户体验放在了最重要的位置。这成为了这10多年来致股东信的保留项目，到后来就成了一种庄重的仪式。 1999年他的信开始挥洒自如，他说一个斯坦福的女孩子打电话问他:“我买了100股亚马逊的股票，请你告诉我继续持有它的理由,”
贝索斯非常惊讶，他第一次遇到这种问题，他告诉她，同时也是要告诉所有的股东，亚马逊要致力于成为“地球上”最以客户为中心的企业，你值得拥有这么一家企业的股票。 2000 年亚马逊陷入史上最黑暗时期。互联网泡沫破灭，作为在线零售平台的亚马逊也难逃厄运，股价下跌80%。不过贝索斯很俏皮，信的开头就叫起来“哎哟，这是资本市场残酷的一年。”也就是这一年，他在致股东信里引用了华尔街金融大师本杰明?格雷厄姆的一句著名的话:“从短期看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”
贝索斯像要励志一般，郑重地写到，“我们埋头建立一家越来越重的公司。”而他所指的“重”，是指通过提升客户体验来提升企业价值。
从1999年到2002年，这几年是亚马逊最低迷的时期，贝索斯忙着扩大仓储中心以实现订单快速交付，并且开设了第三方商户平台增加品类，为用户提供丰富的商品选择。 他的努力没有白费。即便是在暗黑的2000年，他也有值得欣慰的事情:“最重要的是，我们埋头于专注顾客体验，有了好的体验，在美国消费者满意度指数调查中，我们得到了84分，这是有史以来服务行业的最高分。” 2002年~2003年，亚马逊的分数再次攀高，达到88分，仍然是各行业的史上最高分。
2004 年，他在信里建立了一个简单的经济数学模型，引导大家做数学题，以证明自由现金流对于企业来说多么重要。对于普林斯顿电子工程和计算机双学士的贝索斯来说，数据分析和经济模型是企业运营最基本的方法论。在亚马逊，数据化运营是每项业务开展的基础，每个业务部门都非常注重数据，并且根据数据分析为客户提供服务。紧接着，在2005年的信里，贝索斯进一步提及了数据的重要性，透露说亚马逊的每个重要决定都是依据于数据，比如开设新的仓储中心、比如如何通过用数学模型来计算规模以及控制成本，从而做到为消费者提供低价。 2007年开始，他总是在信的显要位置提到Kindle，兴奋之情充满了字里行间。他不喜欢人们把它看成是一个数码玩意儿，而是强调kindle是一种服务。上面有丰富的电子书可供选择，而且无论是3G还是Wifi，下载一本书总是60秒。
当然，关注用户仍然是他的信条，在最近的2010年致股东信里，贝索斯提到亚马逊回顾在2009年设定的452个目标，其中有360个直接影响用户体验，而收入这个词只用了8次，自由现金流只用了4次，在452个目标中，净收入、毛利率和经营利润这些词一次也没有提及。 他一如既往地附上了1997年的致股东信，让人们看到他真的是长期在坚持着一件事:提升客户体验。
专注、充满激情、幽默，是贝索斯的性格特征，无一遗漏地表现在这10多年的致股东信里，这些特质也渗透到亚马逊的企业文化中，引领着这家企业走向一家融合零售、科技等跨界的伟大企业。
在西雅图亚马逊总部见面的第一刻，他快步走向墙边的黑板，写下了“Customer Rule”，这是贝索斯一直所坚持的商业信条。在对《IT经理世界》的独家专访中，他同样也表达了他所坚持的信念。
《IT经理世界》:你经常提到的一个词是“long term (长远)”，一直都在致力于做“long term”的事，是什么让你以这样的方式去思考,
贝索斯:这个问题非常好～着眼于长远来思考，可以让你去实现那些其他方式做不到的事情。如果你有一个很宏大的目标、希望去完成一件很困难的事，但你认为自己需要在短期内马上实现它，那么你很可能因为觉得太难就放弃该目标。
但如果你对自己说，我可以用几年时间去完成它，那么这个目标就看起来更容易被实现了。所以，我认为面向长远是一个非常重要的观点和视角，是一种重要的思考方式。在亚马逊那些最重要的成功中，很多都是因为我们采取着眼于长远的思考方式而取得的。因此，想要去创造更好的客户体验时，我们总是基于长远去实践。
《IT经理世界》:我知道你喜欢规模化的业务，而且这些年亚马逊都在不停地扩充品类。就产品品类扩充及新业务拓展而言，你如何看待和实现规模化经营,
贝索斯:亚马逊一直努力在做的一件事就是要为用户提供最低的价格。同时，我们想要在更多选品的基础上为用户提供低价和免费送货。提供低价是容易的，但能够承受低价、具备提供低价的实力却很难，所以我们从成本结构入手。
由于我们的规模足够大，因此可以提供更低的价格给用户。比如我们用来运行业务的软件系统是非常尖端的，有很多软件工程师和电脑科学家在研发这个系统。一旦这些系统被设计完成，将开发成本分摊给100万用户还是分摊给1亿用户，对我们来说成本都是一样的。所以，在全球范围内进行运营，是使我们能够为用户提供最低价格的一个重要原因。
《IT经理世界》:2000年左右互联网泡沫破灭期间，亚马逊经历了一段低潮，一度许多投资者都失去了信心。对于你而言，是怎样的信念使你带领亚马逊走向成功的,
贝索斯:在你所说的那段时期，亚马逊埋头专注于用户，并且非常努力。当我们从内部审视公司的业务时，结果是令人欣慰的。在1999、2000年左右，“互联网泡沫”破灭了，但是股价和公司是两码事儿。短期而言，股市像一个投票机器，长期而言股市则是一个称重机器。所以，我们喜欢亚马逊的价值观，也很欣喜于在公司内部看到的发展。不管外部大环境有何种噪音和混乱，亚马逊还将继续埋头专注于用户，在每一天里，都为用户做正确的事情。如果你采取这种方式，“长远”眼光就会把“称重”问题解决了。
《IT经理世界》:今天，人人都在谈社交购物或者说社会化电子商务。你怎么看电子商务与社交网站的融合,是否有什么积极或消极的影响,
贝索斯:我认为可能会产生积极的影响。我们已投资了一个叫“Living Social”的公司，它是一家大型团购公司。我们有机会利用亚马逊的基础架构和用户基础，在世界范围内加快团购业务发展。我们对此感到很兴奋。
《IT经理世界》:中国有很多B2C创业公司在电子商务领域快速成长，他们都将亚马逊作为标杆。如果你今天要创立一个全新的亚马逊，你的计划会是什么,你是会从书籍开始还是从其他产品类别开始,
贝索斯:这是个很难回答的问题。首先，我认为电子商务有着很大的细分市场，有足够的空间允许多个赢家。同时，整个市场已经发展得比较成熟，有很多公司正在这个方面做着努力。如果我是一个创业者，在最初涉足这个市场时仔细斟酌，然后用5~7年的时间找到一些尚未有人涉足的领域。
《IT经理世界》:亚马逊在西雅图开始提供杂货配送服务，比如Fresh，而且在美国主要城市还提供了当日送达服务，以更加贴近用户。最终你们是否会考虑开实体店,
贝索斯:我认为不会。时常会有人问这个问题。不开实体店的主要原因是我们不知道怎样做得更好，我们对跟风的事情不感兴趣。“做其他人都在做的事，却能得到更好的结果”，这不大可能。所以，我们专注于提供不同的产品，专注于做自己知道怎样做得更好的事情——确实知道怎样做得更好的事情，为客户提供更好的用户体验 :更低的价格、更多的选品和更快的配送。 《IT经理世界》:卓越亚马逊在亚马逊全球战略版图中处于怎样的位置,
贝索斯:首先，亚马逊在中国的业务规模要比当初所预计的大得多，增长速度也非常快。事实上，亚马逊中国要比中国最近上市的一些公司规模更大、增长更快。有时，我们听到媒体报道说某某公司宣称要成为“中国亚马逊”，但我们认为卓越亚马逊才是真正的“中国亚马逊”。 《IT经理世界》:看起来，云计算和在线零售是两块彼此独立的业务，当年亚马逊推出云计算服务的主要原因是什么,
贝索斯:推出“亚马逊云计算”(Amazon Web Services)的原因是我们需要为自己构建这项业务，以继续扩大运营，并与我们为亚马逊所做的软件开发同步。亚马逊需要那样的网络服务，而且也意识到在不久的将来所有人都会需要这些服务。于是我们决定做一点儿额外的工作，使这些服务不仅只供内部使用，而且还可以向希望购买它们的任何人提供。于是我们就那样做了，并且做得非常成功。
顾客公司
创新和数据化运营，指引着亚马逊做对的事情，以严谨的商业逻辑保持着正确的输入，持之以恒地提升三类客户的体验。
亚马逊仓库里的机器维修预告牌
“亚马逊是一家顾客公司。”亚马逊全球销售高级副总裁Diego Piacentini说。这位意大利人曾经服务于苹果公司13年，加盟亚马逊也已经11个年头，在问及他如何比较这两家全球最注重用户体验的企业时，Diego对苹果的定义是产品公司，而亚马逊是顾客公司。 从1994年创立以来，随着业务发展，亚马逊的用户已经不仅仅是消费者，还包括在第三方平台上开店的商家和基于开放平台和云计算服务的软件开发者。
“我们种下了一粒种子，可能不知道它会成为一棵什么样的树，但是我知道它将来一定会成为一棵大树。我们相信它一定会对公司的营收财务上有非常大的影响。”对于每一项新的业务，贝索斯把它比喻为小种子。
随着客户从消费者延伸到商家和软件开发者，亚马逊也经历了种下仓储物流和云计算的种子，发展为大树的过程。在此过程中，创新和数据化运营，指引着亚马逊做对的事情，以严谨的商业逻辑保持着正确的输入，持之以恒地提升三类客户的体验。
另两种客户
去年11月，卓越亚马逊在中国低调地推出了“我要开店”业务，即商家通过亚马逊的第三方平台(Market place)进行销售，尽管只是试运行，业务增长的速度却令全球商家服务高级副总裁Sebastian感到惊讶，这也加快了他来中国出差的频率。
从2000年开始，亚马逊就邀请了商家来亚马逊的第三方平台开店，经过11年的运营，已经积累了丰富的经验。
“我们的目标非常明确，就是怎么能让入驻的商家成功。”Sebastian说。在亚马逊的第三方平台开店，商家无需交纳费用，亚马逊按照交易额收取佣金。
Sebastian 介绍，对于美国的商家，亚马逊根据其需求提供不同的服务，一是针对没有配送能力的商家，亚马逊提供FBA(Fullfilled by Amazon，亚马逊物流)服务，包括仓库发货、售后服务、换货、退货等一系列服务，这也降低了亚马逊自建仓储物流的成本;二是一些对不擅长经营网站的商家，亚马逊为其提供网站运营服务;三是一些商家需要方便的支付，亚马逊为其推出了Check out by Amazon(亚马逊结算服务);四是对于一些需要流量的商家来说，亚马逊通过Product Ads(广告)来帮助商家实现更好的销售。
目前亚马逊在全球有190万以上的商家，如何去服务好他们,“我们是用技术实现对商家的服务。” Sebastian说，“亚马逊建立了强大的系统，提供很多工具，可以帮助商户按照流程实现自助式服务，而不需要跟很多不同的人或者不同的组织打交道。”
亚马逊强大的技术实力同样体现在AWS(Amazon Web Service)服务上。2006年亚马逊推出AWS服务，软件开发者成为新一类客户。亚马逊当年提供了10种不同的存储服务，建立了社区，吸引了24万以上的开发者用户注册。
“我们的商家和开发者有很多共通的地方，从商家来讲，亚马逊给他们提供网上的店面和物流服务，而对于开发者，以云计算为例，亚马逊给他们提供很简单的工具，首先成本很低，效率非常高，而且易用、可靠性高，还非常安全。”亚马逊全球副总裁兼CTO Werner Vogel说。 作为全球互联网企业都引以为标杆的开放性平台，亚马逊在对开发者用户开放API接口时，也会经过前期的多方测试，根据数据挑选出最适合开发者用户的API接口开放。 “开发一项技术永远不要为开发而开发，而是要为用户去开发。”Werner介绍，为了保证开放的API会适合于用户，亚马逊会挑选一两家公司，或者几个工程师进行前期测试，在开发的过程中不断和他们互动，了解他们的反馈，解决其中存在的问题，最终保证开放的API是最适合用户的。
在亚马逊，技术团队是根据用户——消费者、商家和开发者这三类用户的需求，反向倒推如何用技术去实现这些需求的。Werner介绍，为了保证反应的灵活性，无论是技术团队还是其他团队，人数都非常少，比如每个技术团队大约是8~10个人，当客户反馈进来后，亚马逊会将它快速分配到不同的团队，由于公司结构比较扁平，因此和客户相关的信息就能很快流向正确的团队，从而实现快速响应。
创新
“我们爱做先锋，这是亚马逊的DNA。”贝索斯在亚马逊创立的早期就说过这句话，这让创新成为其发展新业务、优化流程的驱动力，衡量创新价值最重要的指标就是看对顾客体验做的贡献有多大。
在《IT经理世界》参观亚马逊位于凤凰城的小件商品仓库的过程中，某个工位突然响起了刺耳的警报声。凤凰城运营中心总经理Bert Wegner在警报声中念念有词，很快一个穿绿背心的工作人员走到发出警报的工位上，Bert脸上露出满意的笑容。
原来，这是亚马逊的仓库人员提高工作效率的一个创新——当某个工位因为操作有问题需要求助时，会按响工位上的警报，10秒钟之内，就有协助人员前来帮忙。Bert口中的念念有词其实是在读秒。
凤凰城的小件商品仓库每天要向全世界发送数百万件商品，6万平米的仓库，在淡季时所有工作人员加起来仅仅700人，为了加快工作效率，快速解决订单处理过程中的问题，凤凰城的仓库工作人员发明了这个创新的协助员流程。因为有效，很快推广到美国其他的仓库中。 “我们推崇全球理念、本地化创新。”亚马逊全球高级运营副总裁Marc Onetto介绍，亚马逊的业务无论在美国还是全球任何一个分支机构，都有统一的标准去衡量，比如能准时送达订单、让全球各地的用户对亚马逊更加满意。
基于这种理念，亚马逊在全球每个分支机构，都采用同样的业务系统，用技术平台去固化流程，形成一个全球范围内有序的运营体系。但是，这也不排除一些区域市场的本地化创新，比如北京的交通非常拥堵，因此卓越亚马逊招了一个自行车队运送商品，以提高送货效率。 而在西雅图，亚马逊正在测试Amazon Fresh项目，即生鲜蔬菜牛奶等商品的在线零售，本地用户可以头天晚上睡觉前下订单，第二天早上6点之前，新鲜的食品就能送到家里。这对于仓储物流有着非常大的挑战，但是Marc认为，亚马逊也从这个创新的项目中获得了很多经验，长期打算是将这项服务推广到美国更多城市，甚至推广到中国。
亚马逊全球高级运营副总裁Marc介绍，亚马逊遵循着“全球理念、本地化创新”的法则，创新可以固化下来并且推广到全球各地
数据化运营
如何更好地服务于用户,在亚马逊，数据是不可或缺的工具，它是一切重要决策的基础。 “我们每天都会花很多时间去看商家们提供的商品，从消费者的角度去分析到底有多少需求，每一分钟都在看数据。” Sebastian透露，对于商家的服务，是从数据分析开始捕获需求的。 他举了个例子，比如亚马逊上某段时间网球拍的销量非常好，工作人员便会做一些简单的搜索，看看究竟有哪些消费者在购买，也会去寻找线下相关商家，询问他们是否愿意在亚马逊上销售网球拍。“这是我们发现商家的一个最简单的办法，通过数据分析去帮助我们去寻找最有效的合作伙伴。”
当商家进驻后，亚马逊会提供一项商户中心(Seller Center)的服务，这类似于沃尔玛为供应商开设数据系统的服务，亚马逊每天会告诉商家，他们的商品价格是不是该品类最低的，由于亚马逊的搜索结果是按照低价进行排序的，因此这对商家来说非常重要，可以帮助他们进行价格决策。另外，亚马逊还会根据实时的销售数据，告诉商家根据销售趋势，在几天或者几个月之后，销量可以达到什么程度。
“我们的目的是帮助他们更好的去预测未来的销售量去帮助他们取得成功。” Sebastian说。 在亚马逊，数据化运营无处不在，数据分析改善了客户体验和成本结构，使之能以规模化的方式降低成本，从而为顾客提供低价。设立新的运营中心就是很好的例子，亚马逊会用历史数据和现有的配送网络、预期的商品品类结构、包括商品的尺寸和重量等指标来建立数学模型，测算旺季的订单峰值，从而计算出运营中心的容量，决定到底是需要针对小件物品还是大件单独运输物品的设施。
由于亚马逊是从用户需求出发去倒推业务发展策略，因此获取用户需求的渠道就变得尤为重要，这意味着要获取正确的数据。对于每个业务部门来说，都有庞大的数据库来支持。 比如在无线产品部门，工作人员每天会看数据库里收集的用户需求和想法，每个月会收到用户数以万计的邮件，工作人员会通过邮件方式和客户对话。这些还不够， “亚马逊在APPLE和Android应用下面可以以星来衡量，是三星还是四星还是五星，我们会查看商品的星级，并且也经常注意观察用户如何使用他们的移动设备”。亚马逊全球无线产品及服务总监Sam说。 对于收集上来的用户需求，亚马逊并不是每一条都去实现，而是会认真评估自己能提供什么样的服务，是不是能很好地解决用户的需求，根据自己的能力来排用户需求实现的优先次序。 从需求的收集到需求的实现，数据化运营贯穿了亚马逊业务的始终。“数据会告诉我们是对是错。”贝索斯曾经说，正是这样的方法论，让亚马逊这家总是创新的企业，在探险中总能找到正确的路径。
范文三：亚马逊运营模式分析
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亚马逊运营模式分析
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范文四：亚马逊运营模式分析（精品）
亚马逊运营模式分析
作者:李黎
在西雅图，亚马逊算得上低调。在其总部的办公楼群的外面，你甚至都见不到它的Logo。在这
个高科技气息浓厚的城市里，有微软这样的软件巨头，有全球最大的在线旅游公司Expedia，它
们的霓红灯牌在西雅图的夜空格外闪耀，甚至连eBay 和Facebook 等硅谷明星公司也在这里设
立了办公室，因为这里汇聚了全美顶尖的工程师。
这里炙手可热的工程师，很多是亚马逊公司的极客。这家全球最大的在线零售企业、市值仅次于
谷歌的第二大互联网企业，缔造了一个庞大的在线商业帝国。大家都知道亚马逊有着全球零售业
最先进的仓库，知道它最早推出云计算服务，但是它的内部运转机制，它的成功秘诀，并没有一
个完整的拼图。
IT 经理世界封面文章:亚马逊的三个顾客
不过，在某些方面亚马逊却非常高调和进取。在3 月底《IT 经理世界》探访亚马逊总部和其位
于凤凰城仓库的过程中，从亚马逊创始人贝索斯到负责技术、全球销售、运营、无线、商户服务
等多位高管的访谈中，直至凤凰城仓库的普通员工，他们提得最多的一个词就是“客户体验”。
“贝索斯并不热衷于时尚，他做事情追求长远。为什么总是提客户体验，因为他觉得这才是企业
可以永远坚持下去的事情。”一位曾经在贝索斯身边工作、熟悉贝索斯的人告诉我们。
在亚马逊公司，员工可以带狗上班，这里还设置了专门为狗饮水的低矮水龙头和水槽，甚至在一
些门把手上印着Rufus 的名字，这是第一只进入亚马逊的狗。这是一家对员工非常好的企业，
茶水间总是摆满了各种各样的饮料。不过，它对顾客更好，从贝索斯到亚马逊的每一位员工，在
和他们交谈的过程中，他们都会清晰地指出企业的核心宗旨是“客户体验”，从创立那一天到现在，
从未变过。
这是亚马逊高调的地方——贝索斯总是高声向世界宣布，亚马逊要做全球最以客户为中心的企业。
如今的亚马逊服务三个主要的顾客——消费者、商家和开发者。选品、价格和便利，是亚马逊客
户体验的三个支柱。这里的高管很少谈论销售额、利润等指标，更多地强调客户
体验、创新等词
语，更强调“输入”和“输出”之间的关系，他们认为，好的客户体验是正向的输入，如果持续不断
地保持好的 “输入”，那么销售额、利润等一系列“输出”的指标就会好。
用贝索斯的话来说，这就是“做对的事情”。让我们走进亚马逊，探访每一个细节，看看他们在怎
么做。
亚马逊的飞轮
丰富的选择、便利和低价，构成了亚马逊飞轮的三个支柱。客户体验既是出发点，也是终点，由
此形成良性循环，它推动着亚马逊的高速发展。
这是1998 年的贝索斯，他创立的亚马逊是一家成立不久的书店。10 多年后，亚马逊已经是全
球最大的网上零售商，云计算服务商，最大的电子书销售商。
亚马逊是一家什么公司,
毫无疑问地，它以245.1 亿美元(2009 年)的销售额，位居全球在线零售企业榜首。成立17 年以
来，亚马逊的每一步创新都令人瞩目，它不断地在互联网上开辟零售业的新路径，这也令它成为
全球电子商务企业的标杆;
可是亚马逊公司副总裁兼CTO Werner Vogel 却笃定地说:“亚马逊一开始的定位就是一个技术
公司。当初贝索斯在创建亚马逊的时候并不是要开一家书店，而是想要用互联网来实现一件其他
方式不能做到的事情。”
Vogel 高大魁梧，说话的时候眼神中隐隐流露出一些忧郁的气质，这让他看起来像个诗人，不
像我们想象中的极客那样精瘦。就是他率领亚马逊在2006 年推出了 AWS(Amazon Web
Service)服务。这项包含了S3 和EC2 的解决方案，是全球最易用、应用也最广泛的云计算服务。
AWS 为亚马逊开启了新的盈利方向，同时也是其股票 近些年飞速上扬的爆发点。
的确，在亚马逊，无论是创新还是客户需求，几乎都是技术驱动或支撑的。无论是零售、供应链
还是仓储物流等业务系统，都是由贝索斯称之为“智慧、 充满激情、勤奋”的那帮工程师们研发
的，这些IT 系统支撑着这个庞大的商业帝国有条不紊地高速运转。亚马逊也由此连续4 年蝉联
《商业周刊》全球IT 企业 100 强榜首。这是该杂志每年调查全球超过3 万家上市的IT 企业后，
根据股东回报率、每股回报率、总营收和营收增长等指标而进行的评估。
亚马逊其实也是一家数据公司。全球商户服务高级副总裁Sebastian 介绍，亚马逊会花很多时间
从数据的角度去研究商家的需求，以帮助他们增 加销量。在亚马逊，所有的业务部门都非常重
视数据，网站可以根据消费者的购物行为，计算出他的喜好，在下次购物前推送他可能心仪的商
品;业务部门推出一项 新功能时，会进行小范围的测试。比如对某项新功能进行A/B testing，
即把不同的版本推送给不同的用户，通过数据反馈了解用户真正的喜好。
零售公司、技术公司、数据公司……到底哪一个是真正的亚马逊,
没错，它们都是亚马逊的特质，强大的技术能力和数据化运营，与在线零售的嫁接，使得这家公
司呈现出独特的魅力。然而，在西雅图总部见到亚马逊创始人贝索斯后，在与多位亚马逊全球高
管访谈后，我对这家公司有了更深的理解。
“我们要基于长远去创造更好的客户体验。”在西雅图总部，贝索斯告诉《IT 经理世界》。从创立
亚马逊的第一天起，客户体验就是贝索斯的商业信条，无论是在高速发展时期，还是在2000 年
左右互联网泡沫破灭时股价深陷泥沼，贝索斯都坚持不懈地致力于提升客户体验。
1998 年，他提出亚马逊的目标是建立全球最以客户为中心的企业，而在2000 年股价大幅下跌，
面对华尔街的一片指责，贝索斯引用了华尔街金融大师本杰明. 格雷厄姆的一句名言:“从短期
看，股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”犹如商业信仰一般，他在致股东信里写到，
“我们正埋头建立一家越来越重的 企业。”
11 年后，在西雅图的亚马逊总部，当《IT 经理世界》问到当年是什么样的力量令他在低潮中仍
然怀有信念时，他说了同样的话。
提升客户体验，是亚马逊10 多年来一贯的战略，它简单而又务实，令这家拥有3 万多员工、业
务遍布全球10 多个国家的庞大商业帝国，能从上到下迅速理解和贯穿执行。
在亚马逊，每个人都知道“飞轮”，其起点就是客户体验，这是指以客户体验为出发点的一个良性
循环。贝索斯认为，在亚马逊的飞轮里，当客户体验更 好的时候，流量自然会增加，更多的流
量会吸引卖家来网上卖东西，这样消费者就有了更多更丰富的选品，以及获得更方便的服务，这
也将进一步提升客户体验。随 着飞轮的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，
成本结构将会
更加合理，可以将省下来的钱返还给消费者，以形成低价，这也是提升客户体验的一个重要因素。
支撑亚马逊飞轮的，是基于客户体验三大支柱:丰富的选择、便利和低价，强大的技术能力和数
据化运营是驱动飞轮加速的引擎。在亚马逊上市的那一 年，它的合作伙伴是美国在线、雅虎、
Excite、网景、Geocities 等企业，它们中的大多数都比当年的亚马逊更有名气、更为庞大，然
而，经过10 多年的长跑后，这些互联网明星们有的倒闭，有的尽显颓势，但是专注于提升客户
体验的亚马逊，却如贝索斯所期望的那样，越来越“重”、市值越来越高。
我相信，如果问到贝索斯，在未来的亚马逊将是一家什么样企业时，他的回答如同十多年前在股
东信里一样:全世界最以客户体验为中心的企业。
然后是他一贯的爆发式大笑。
丰富的选择
不断地增加商品的丰富性，是亚马逊提高客户体验的一个重要支柱。从创立亚马逊的第一天起，
贝索斯就认为，“我们要为客户提供某种他们以任何方式都难以得到的东西。”
早在1997 年，亚马逊在线销售的书籍就远远多于任何一个实体书店销售的图书数量，而且这些
书籍是在365 x 24 的不打烊的店里，以一种有用的、容易搜索和浏览的方式呈现给用户。
上市的第二年，亚马逊就开始了品类扩张。1998 年，亚马逊新增加了在线音乐、视频、礼物等
品类，仅仅在上线6 周的时间内，亚马逊就冲到了在线视频的领先地位。
2000 年在互联网泡沫破灭时的经历，令贝索斯更加深刻地意识到规模和增加品类的重要性。尽
管他认为要对新领域作出大胆的投资，但是亚马逊投资的两家小规模的电子商务企业living.com
和Pets.com 却随着经济形势的不景气而倒闭了。
这让贝索斯反思了在互联网上中小规模和单一品类的B2C 要获得成功异常艰难。贝索斯认为，
和实体零售业态相比，在线零售的特点是固定成本高、可 变成本低，因此扩充品类和规模化运
营，是摊薄在线零售企业固定成本的有效途径。也正是因为固定成本高的特点，在没有充足资本
投入的情况下，中等规模的公司 很难成功。在互联网上，“圈地”是有效的策略。
这一年，亚马逊邀请商家来第三方平台(Market Place)开店。当时业界都认为第三方商家的商品
和亚马逊自己的零售商品放在一起销售会有风险，或许会蚕食他们自己的零售业务。有人指出第
三方商家开 店，会让亚马逊的库存预测变得困难，而且也有可能没有足够的商品信息展示在第
三方卖家的商品页面。
不过贝索斯认为，第三方商家如果提供优惠的价格或者符合市场需求的商品，顾客就会接受，这
对亚马逊自己的商品品类扩充非常有益。在随后的发展 中，那些没有B2C 仓储物流经验的第三
方商家也将后端的物流外包给亚马逊管理，即FBA(Fullfillment By Amazon)，这也有效地摊薄
了亚马逊的仓储物流中心的成本。
现在，第三方平台已经成为亚马逊一个重要的业务。截止到2009 年，全球大约有190 万活跃卖
家，他们在亚马逊网站上的商品销售占其总销售额的30%。而采用FBA 业务的卖家在亚马逊的
仓储物流中心预备了超过100 万件商品。
“从顾客的角度看，第三方商家和亚马逊之间的竞争、商家和商家之间的竞争，有利于创造一个
公平和良性循环的购物环境。”亚马逊全球商家服务高级 副总裁 Sebastian Gunningham 说，
亚马逊更关注为消费者提供最好的购物体验，因此在这种竞争中，有时候亚马逊赢，有时候商家
会胜出，这都是由消费者来投票的。
如今，亚马逊将品类扩张的步伐延伸到全球范围，在2009 年就新增了21 个新的品类，包括在
日本推出汽车用品、在法国推出婴儿用品，在中国推出鞋类和服饰。
对于全球范围的品类扩张，亚马逊通常会采用先推广运营成熟的品类的法则。亚马逊全球销售高
级副总裁Diego Piacentini 介绍，在各个国家的扩张中，亚马逊会先推出鞋的业务，然后再推出
服装，因为在美国，亚马逊收购了Zappos 和Endless 等卖鞋 的企业，积累了很多卖鞋的经验。
Diego 说，在美国，亚马逊允许顾客买两双同样的鞋，送到后试一下，留下最合适的一双，另一
双免费退货。“卖衣服也一样，送货的时候，UPS 会同时将付完邮资的亚马逊的返程包裹单交给
顾客。”亚马逊一位负责服装品类零售的员工透露。
“我们发现中国的消费者也非常喜欢免费退鞋的服务。” Diego 说，亚马逊全球的品类扩张都是以
复制成熟经验为主。比如在2009 年，卓越亚马逊开设了鞋和服装品类的销售，中
国的消费者也
可以多订几双鞋，不合适或者不喜欢的免费退鞋。
自主零售的品类扩张和第三方商家的销售，都极大地丰富了亚马逊的商品选择，这为亚马逊吸引
了更多的顾客。
亚马逊全球副总裁兼CTO Werner Vogel 透露亚马逊的每个技术团队总是8~10 个人，所以能保
持快速灵活的反应。
便利
“我们不是通过卖东西赚钱，而是通过帮助消费者做出更好的购买决策而赚钱。”贝索斯曾经说。
在提供了丰富的商泛螅绾伟镏丝涂焖僬业叫枰纳唐罚踔粮萜湎研形扑推淇赡芟? 欢的商品，以及快速地交付到顾客手中，是亚马逊提升顾客体验的第二个支柱:便利。
和实体零售不同的是，亚马逊可以在互联网上为消费者呈现丰富的商品相关信息，不仅仅包括了
商品的介绍，还有大量的评论、浏览选项和推荐商品，以及一键购物的功能。
在亚马逊，更多地是通过强大的技术能力来为消费者创造更多的便利。比如2001 年亚马逊在图
书品类推出了一项新的服务是“看看书的内容 (Look Inside the Book)”，顾客可以先查看书的高
清晰度图像，而且看到封面和封底，以及目录和一些样章，再决定是否要购买这本书。
“我们的宗旨是将顾客选择的东西快速地交付到他手上。”一位亚马逊的工程师说。在前端，亚马
逊为顾客提供的便利表现为丰富的商品选择、更精准的搜索和信息推送、下单的流程更为顺畅;
而在后端，无论是实体还是虚拟的商品，亚马逊都在致力于将其快速交付。
亚马逊全球品类扩张路径(点击查看大图)
“从1995 年到1996 年，再到1999 年和2000 年，很多人都批评贝索斯，因为亚马逊公司一直
不赚钱，他投了大量资金建立运营中心，而当 时的运营规模远远超出了我们实际的客户需
求。”Diego 指出，后来的事实证明了，批评贝索斯的人是短视的，建立仓储物流运营中心，极
大地提升了客户体 验，从长期而言，贝索斯的投资是成功的。
在美国凤凰城亚马逊的PHX3 号小件商品仓库里，工人们都在专注地按照流程操作每一个订单。
这座60 万平方英尺(大约6 万平米)的仓库里，传送带超过6 英里长，每天能够发送数十万订单。
在某个节日期间，这座仓库的峰值是向世界各地发送了900 万份订单。
对于每一件入库的商品，仓库的工人们都将其就近随机地摆放在货架上，他们会用手持设备先扫
一下进入货架的商品条形码，然后再扫一下货架的编码， 系统会自动记住货物的位置。有可能
几本书和玩具放在一起，一张毛巾塞在杯子里，以尽可能节省仓储空间。接到订单后，亚马逊的
工作人员们会先扫描订单，根据 系统自动匹配的路径就近取货。
在亚马逊全球的任何一个仓库，都采用自主研发的仓储物流系统，每个角落都布满无线信号。“我
们有自己的IT 队伍，根据业务需求研发系统。”亚马逊全球高级运营副总裁Marc Onetto 说。
在亚马逊精密计算的仓储物流系统下，工作人员仅仅是系统的执行者而不是操作者。比如在包装
的作业地点，工人只需拿起商品对着扫描枪一扫，系统会根据这件商品的尺寸、重量，算出所需
的包装盒大小，而这位工人只需从面前的两三种包装盒里抽出系统建议的包装盒即可。
基于对仓储物流中心的成熟运营经验，亚马逊推出了很多创新又快捷的服务，比如在西雅图推出
了Fresh 的杂货超市类服务，当地的用户可以在下订 单的第二天早上喝到新鲜的牛奶;在日本
和法国，亚马逊将仓储物流服务与LBS 结合起来，顾客可以通过手机或无线设备中输入所在地
信息，利用终端设备 GPRS 定位寻找距离最近的送货点，比如亚马逊可以将商品送到离顾客最
近的7-11 便利店，让用户去那里提货。系统也可以看到顾客的位置，亚马逊可以据此 提供就近
的服务。
在数字商品的交付上，Kindle 是贝索斯引以为傲的创新。从2007 年推出以来，贝索斯总是在致
股东信中强调，无论采用WiFi 还是3G，从Kindle 上下载一本书的时间不超过60 秒。
截止到2009 年，Kindle 的书店超过46 万本书，在纽约时报排名前110 的畅销书的目录中，Kindle
书店有103 本。它上面提供了8900 多个博客，171 种国际报刊杂志。这个外表朴实、却大受青
睐的玩意儿目前已销往120 个国家，提供6 种不同语言的内容。
提供丰富的商品、并且快速交付到消费者手上，Kindle 符合了亚马逊一贯的价值观，它并不是个
数码玩意儿，而是数字出版物的销售渠道，是生态系统，这一切都是基于为消费者提供方便而出
发的。
低价
“我们提倡和鼓励用户的比价行为，因为现在很多用户在实体店购物时，都喜欢比价，尤其是通
过亚马逊的应用进行比价，同时会直接搜索商品信息去寻 找更加低价的商品。”亚马逊全球无线
产品及服务总监Sam Hall 说。他很自豪去年11 月推出的一项名为亚马逊价格查询功能(Price
Check by Amazon)的服务，用户可以通过手机终端在实体店里实时地与亚马逊的商品比价。
在推出这项服务前，Sam 的团队会经常观察用户如何去做价格比较，他们发现移动用户拿着移
动设备在线下商店看到一件商品时，会关心别的用户怎么 评价，同时希望得到更多的关于此商
品以及类似商品的信息。Sam 认为，线下商店给用户的信息越多，对亚马逊越有利，“因为一旦
有了足够的信息，消费者会因 为低价立即在亚马逊上下单购买。”
亚马逊运营中心流程(点击查看大图)
从2001 年起，贝索斯就将低价作为亚马逊提升客户体验的第三大支柱。他的低价策略不是提供
限时限购的折扣，而是每天都有大量的商品打折。
在亚马逊网站，如果消费者搜索的商品同时由亚马逊自己的零售和第三方商家销售，排序的规则
是谁低价谁就排在前面。如果价格一样的情况下，商家服务得分最高的商品将排在前面。
在亚马逊创立的早年间，业界对于它提供低价的质疑是，如何在保持低价的同时盈利,
贝索斯的解决之道是规模化。曾在亚马逊总部担任全球副总裁、现任一号店董事长的于刚回忆说，
贝索斯喜欢规模化的业务，但凡不能形成规模化的业务最终都被砍掉了，比如早年间的拍卖业务。
“提供低价是容易的，但能够承受低价、具备提供低价的实力却很难，所以我们从成本结构入手。”
贝索斯告诉《IT 经理世界》，他认为由于规模足够庞大，加之在全球范围内进行运营，是使亚
马逊能够为用户提供最低价格的一个重要原因。
比如亚马逊的一项即时订购更新(Instant Order Update)服务，是为了提醒那些忘记了前段时间已
经买过某商品的用户，在重复购买时提醒他。尽管业界认为这项服务会对亚马逊的销售额不利，
但是贝索斯 却认为这有利于消费者。他同时也认为，这项服务用在4000 万用户
时的成本比用
在100 万用户时的成本要低得多。
亚马逊的CTO Vogel 提到，云计算同样是通过规模化来实现降低成本、提供低价的。当初AWS
服务在满足了内部的需求后，也提供给Target、玛莎、玩具反斗城等外部客户，摊薄了云计算
基础设施的成本，同时也令外部客户采用云计算的成本低了15 倍以上。
“消除缺陷，提高效率并把成本降低，用低价格的方式回馈客户是亚马逊的长远决定。我们的定
价策略并不是试图最大化利润率，而是寻求最大化客户价值，并在长期创造大得多的利润。”贝
索斯说。
贝索斯的商业信条
从短期来看，股市就是投票机器，而长期看，股市是称重机器。我们致力于成为一家越来越重的
企业，而核心在于，对用户好就是对股东好。
如果仔细地看完从1997 年到2009 年的杰夫。贝索斯(Jeff.Bezos)致股东信，我们大致就可以勾
勒出他的性格特征，甚至能感受到他当时的心情。
1997 年，亚马逊刚上市，这家成立已经3 年的企业为150 万用户提供服务，收入增长了838%，
达到1.478 亿美元。可能是第一次写致股东信，贝索斯的语言看上去稍显拘谨，但是字里行间非
常坦诚。他提出亚马逊公司要利用互联网为客户创造真正的价值，并且希望以此打造一个经久不
衰的商业体系——即便是在成熟的、大型的市场上。
第二年，持续增长的用户数和重复购买率、以及高增长率令贝索斯信心大增，他开始思考公司的
未来，首次提出了亚马逊的战略目标是“全世界最以客户为中心的企业。”看起来他不知疲惫干劲
十足，而且充满激情地大赞亚马逊的2100 名员工们是敢于创新的先锋，敢于尝试和创新，是企
业的 DNA。贝索斯甚至透露了亚马逊招聘员工总是会提的3 个问题。有意思的是，他将1997
年的致股东信附在了后面，他要向股东们证明，亚马逊从成立的第一天起，就将客户体验放在了
最重要的位置。这成为了这10 多年来致股东信的保留项目，到后来就成了一种庄重的仪式。
1999 年他的信开始挥洒自如，他说一个斯坦福的女孩子打电话问他:“我买了100 股亚马逊的股
票，请你告诉我继续持有它的理由,”
贝索斯非常惊讶，他第一次遇到这种问题，他告诉她，同时也是要告诉所有的股东，亚马逊要致
力于成为“地球上”最以客户为中心的企业，你值得拥有这么一家企业的股票。
2000 年亚马逊陷入史上最黑暗时期。互联网泡沫破灭，作为在线零售平台的亚马逊也难逃厄运，
股价下跌80%。不过贝索斯很俏皮，信的开头就叫起来“哎哟，这是资本市场残酷的一年。”也就
是这一年，他在致股东信里引用了华尔街金融大师本杰明?格雷厄姆的一句著名的话:“从短期看，
股市是投票机器，但从长远看，股市是称重机。”
贝索斯像要励志一般，郑重地写到，“我们埋头建立一家越来越重的公司。”而他所指的“重”，是
指通过提升客户体验来提升企业价值。
从1999 年到2002 年，这几年是亚马逊最低迷的时期，贝索斯忙着扩大仓储中心以实现订单快
速交付，并且开设了第三方商户平台增加品类，为用户提供丰富的商品选择。
他的努力没有白费。即便是在暗黑的2000 年，他也有值得欣慰的事情:“最重要的是，我们埋
头于专注顾客体验，有了好的体验，在美国消费者满意度指数调查中，我们得到了84 分，这是
有史以来服务行业的最高分。” 2002 年~2003 年，亚马逊的分数再次攀高，达到88 分，仍然是
各行业的史上最高分。
2004 年，他在信里建立了一个简单的经济数学模型，引导大家做数学题，以证明自由现金流对
于企业来说多么重要。对于普林斯顿电子工程和计算机双学士的贝索斯来说，数据分析和经济模
型是企业运营最基本的方法论。在亚马逊，数据化运营是每项业务开展的基础，每个业务部门都
非常注重数据，并且根据数据分析为客户提供服务。紧接着，在2005 年的信里，贝索斯进一步
提及了数据的重要性，透露说亚马逊的每个重要决定都是依据于数据，比如开设新的仓储中心、
比如如何通过用数学模型来计算规模以及控制成本，从而做到为消费者提供低价。
2007 年开始，他总是在信的显要位置提到Kindle，兴奋之情充满了字里行间。他不喜欢人们把
它看成是一个数码玩意儿，而是强调kindle 是一种服务。上面有丰富的电子书可供选择，而且
无论是3G 还是Wifi，下载一本书总是60 秒。
当然，关注用户仍然是他的信条，在最近的2010 年致股东信里，贝索斯提到亚马逊回顾在2009
年设定的452 个目标，其中有360 个直接影响用户体验，而收入这个词只用了8 次，自由现金
流只用了4 次，在452 个目标中，净收入、毛利率和经营利润这些词一次也没有提及。
他一如既往地附上了1997 年的致股东信，让人们看到他真的是长期在坚持着一件事:提升客户
体验。
专注、充满激情、幽默，是贝索斯的性格特征，无一遗漏地表现在这10 多年的致股东信里，这
些特质也渗透到亚马逊的企业文化中，引领着这家企业走向一家融合零售、科技等跨界的伟大企
业。
在西雅图亚马逊总部见面的第一刻，他快步走向墙边的黑板，写下了“Customer Rule”，这是贝
索斯一直所坚持的商业信条。在对《IT 经理世界》的独家专访中，他同样也表达了他所坚持的
信念。
《IT 经理世界》:你经常提到的一个词是“long term (长远)”，一直都在致力于做“long term”的事，
是什么让你以这样的方式去思考,
贝索斯:这个问题非常好～着眼于长远来思考，可以让你去实现那些其他方式做不到的事情。如
果你有一个很宏大的目标、希望去完成一件很困难的事，但你认为自己需要在短期内马上实现它，
那么你很可能因为觉得太难就放弃该目标。
但如果你对自己说，我可以用几年时间去完成它，那么这个目标就看起来更容易被实现了。所以，
我认为面向长远是一个非常重要的观点和视角，是一种重要的思考方式。在亚马逊那些最重要的
成功中，很多都是因为我们采取着眼于长远的思考方式而取得的。因此，想要去创造更好的客户
体验时，我们总是基于长远去实践。
《IT 经理世界》:我知道你喜欢规模化的业务，而且这些年亚马逊都在不停地扩充品类。就产
品品类扩充及新业务拓展而言，你如何看待和实现规模化经营,
贝索斯:亚马逊一直努力在做的一件事就是要为用户提供最低的价格。同时，我们想要在更多选
品的基础上为用户提供低价和免费送货。提供低价是容易的，但能够承受低价、具备提供低价的
实力却很难，所以我们从成本结构入手。
由于我们的规模足够大，因此可以提供更低的价格给用户。比如我们用来运行业
务的软件系统是
非常尖端的，有很多软件工程师和电脑科学家在研发这个系统。一旦这些系统被设计完成，将开
发成本分摊给100 万用户还是分摊给1 亿用户，对我们来说成本都是一样的。所以，在全球范
围内进行运营，是使我们能够为用户提供最低价格的一个重要原因。
《IT 经理世界》:2000 年左右互联网泡沫破灭期间，亚马逊经历了一段低潮，一度许多投资者
都失去了信心。对于你而言，是怎样的信念使你带领亚马逊走向成功的,
贝索斯:在你所说的那段时期，亚马逊埋头专注于用户，并且非常努力。当我们从内部审视公司
的业务时，结果是令人欣慰的。在1999、2000 年左右，“互联网泡沫”破灭了，但是股价和公司
是两码事儿。短期而言，股市像一个投票机器，长期而言股市则是一个称重机器。所以，我们喜
欢亚马逊的价值观，也很欣喜于在公司内部看到的发展。不管外部大环境有何种噪音和混乱，亚
马逊还将继续埋头专注于用户，在每一天里，都为用户做正确的事情。如果你采取这种方式，“长
远”眼光就会把“称重”问题解决了。
《IT 经理世界》:今天，人人都在谈社交购物或者说社会化电子商务。你怎么看电子商务与社
交网站的融合,是否有什么积极或消极的影响,
贝索斯:我认为可能会产生积极的影响。我们已投资了一个叫“Living Social”的公司，它是一家
大型团购公司。我们有机会利用亚马逊的基础架构和用户基础，在世界范围内加快团购业务发展。
我们对此感到很兴奋。
《IT 经理世界》:中国有很多B2C 创业公司在电子商务领域快速成长，他们都将亚马逊作为标
杆。如果你今天要创立一个全新的亚马逊，你的计划会是什么,你是会从书籍开始还是从其他产
品类别开始,
贝索斯:这是个很难回答的问题。首先，我认为电子商务有着很大的细分市场，有足够的空间允
许多个赢家。同时，整个市场已经发展得比较成熟，有很多公司正在这个方面做着努力。如果我
是一个创业者，在最初涉足这个市场时仔细斟酌，然后用5~7 年的时间找到一些尚未有人涉足
的领域。
《IT 经理世界》:亚马逊在西雅图开始提供杂货配送服务，比如Fresh，而且在美
国主要城市还
提供了当日送达服务，以更加贴近用户。最漳忝鞘欠窕峥悸强堤宓辏?
贝索斯:我认为不会。时常会有人问这个问题。不开实体店的主要原因是我们不知道怎样做得更
好，我们对跟风的事情不感兴趣。“做其他人都在做的事，却能得到更好的结果”，这不大可能。
所以，我们专注于提供不同的产品，专注于做自己知道怎样做得更好的事情——确实知道怎样做
得更好的事情，为客户提供更好的用户体验 :更低的价格、更多的选品和更快的配送。
《IT 经理世界》:卓越亚马逊在亚马逊全球战略版图中处于怎样的位置,
贝索斯:首先，亚马逊在中国的业务规模要比当初所预计的大得多，增长速度也非常快。事实上，
亚马逊中国要比中国最近上市的一些公司规模更大、增长更快。有时，我们听到媒体报道说某某
公司宣称要成为“中国亚马逊”，但我们认为卓越亚马逊才是真正的“中国亚马逊”。
《IT 经理世界》:看起来，云计算和在线零售是两块彼此独立的业务，当年亚马逊推出云计算
服务的主要原因是什么,
贝索斯:推出“亚马逊云计算”(Amazon Web Services)的原因是我们需要为自己构建这项业务，
以继续扩大运营，并与我们为亚马逊所做的软件开发同步。亚马逊需要那样的网络服务，而且也
意识到在不久的将来所有人都会需要这些服务。于是我们决定做一点儿额外的工作，使这些服务
不仅只供内部使用，而且还可以向希望购买它们的任何人提供。于是我们就那样做了，并且做得
非常成功。
顾客公司
创新和数据化运营，指引着亚马逊做对的事情，以严谨的商业逻辑保持着正确的输入，持之以恒
地提升三类客户的体验。
亚马逊仓库里的机器维修预告牌
“亚马逊是一家顾客公司。”亚马逊全球销售高级副总裁Diego Piacentini 说。这位意大利人曾经
服务于苹果公司13 年，加盟亚马逊也已经11 个年头，在问及他如何比较这两家全球最注重用
户体验的企业时，Diego 对苹果的定义是产品公司，而亚马逊是顾客公司。
从1994 年创立以来，随着业务发展，亚马逊的用户已经不仅仅是消费者，还包括在第三方平台
上开店的商家和基于开放平台和云计算服务的软件开发者。
“我们种下了一粒种子，可能不知道它会成为一棵什么样的树，但是我知道它将来一定会成为一
棵大树。我们相信它一定会对公司的营收财务上有非常大的影响。”对于每一项新的业务，贝索
斯把它比喻为小种子。
随着客户从消费者延伸到商家和软件开发者，亚马逊也经历了种下仓储物流和云计算的种子，发
展为大树的过程。在此过程中，创新和数据化运营，指引着亚马逊做对的事情，以严谨的商业逻
辑保持着正确的输入，持之以恒地提升三类客户的体验。
另两种客户
去年11 月，卓越亚马逊在中国低调地推出了“我要开店”业务，即商家通过亚马逊的第三方平台
(Market place)进行销售，尽管只是试运行，业务增长的速度却令全球商家服务高级副总裁
Sebastian 感到惊讶，这也加快了他来中国出差的频率。
从2000 年开始，亚马逊就邀请了商家来亚马逊的第三方平台开店，经过11 年的运营，已经积
累了丰富的经验。
“我们的目标非常明确，就是怎么能让入驻的商家成功。”Sebastian 说。在亚马逊的第三方平台
开店，商家无需交纳费用，亚马逊按照交易额收取佣金。
Sebastian 介绍，对于美国的商家，亚马逊根据其需求提供不同的服务，一是针对没有配送能力
的商家，亚马逊提供FBA(Fullfilled by Amazon，亚马逊物流)服务，包括仓库发货、售后服务、
换货、退货等一系列服务，这也降低了亚马逊自建仓储物流的成本;二是一些对不擅长经营网站
的商家，亚马逊为其提供网站运营服务;三是一些商家需要方便的支付，亚马逊为其推出了Check
out by Amazon(亚马逊结算服务);四是对于一些需要流量的商家来说，亚马逊通过Product
Ads(广告)来帮助商家实现更好的销售。
目前亚马逊在全球有190 万以上的商家，如何去服务好他们,“我们是用技术实现对商家的服务。”
Sebastian 说，“亚马逊建立了强大的系统，提供很多工具，可以帮助商户按照流程实现自助式
服务，而不需要跟很多不同的人或者不同的组织打交道。”
亚马逊强大的技术实力同样体现在AWS(Amazon Web Service)服务上。2006 年亚马逊推出
AWS 服务，软件开发者成为新一类客户。亚马逊当年提供了10 种不同的存储服
务，建立了社
区，吸引了24 万以上的开发者用户注册。
“我们的商家和开发者有很多共通的地方，从商家来讲，亚马逊给他们提供网上的店面和物流服
务，而对于开发者，以云计算为例，亚马逊给他们提供很简单的工具，首先成本很低，效率非常
高，而且易用、可靠性高，还非常安全。”亚马逊全球副总裁兼CTO Werner Vogel
说。
作为全球互联网企业都引以为标杆的开放性平台，亚马逊在对开发者用户开放API 接口时，也
会经过前期的多方测试，根据数据挑选出最适合开发者用户的API 接口开放。
“开发一项技术永远不要为开发而开发，而是要为用户去开发。”Werner 介绍，为了保证开放的
API 会适合于用户，亚马逊会挑选一两家公司，或者几个工程师进行前期测试，在开发的过程中
不断和他们互动，了解他们的反馈，解决其中存在的问题，最终保证开放的API 是最适合用户
的。
在亚马逊，技术团队是根据用户——消费者、商家和开发者这三类用户的需求，反向倒推如何用
技术去实现这些需求的。Werner 介绍，为了保证反应的灵活性，无论是技术团队还是其他团队，
人数都非常少，比如每个技术团队大约是8~10 个人，当客户反馈进来后，亚马逊会将它快速分
配到不同的团队，由于公司结构比较扁平，因此和客户相关的信息就能很快流向正确的团队，从
而实现快速响应。
创新
“我们爱做先锋，这是亚马逊的DNA。”贝索斯在亚马逊创立的早期就说过这句话，这让创新成为
其发展新业务、优化流程的驱动力，衡量创新价值最重要的指标就是看对顾客体验做的贡献有多
大。
在《IT 经理世界》参观亚马逊位于凤凰城的小件商品仓库的过程中，某个工位突然响起了刺耳
的警报声。凤凰城运营中心总经理Bert Wegner 在警报声中念念有词，很快一个穿绿背心的工
作人员走到发出警报的工位上，Bert 脸上露出满意的笑容。
原来，这是亚马逊的仓库人员提高工作效率的一个创新——当某个工位因为操作有问题需要求助
时，会按响工位上的警报，10 秒钟之内，就有协助人员前来帮忙。Bert 口中的念
念有词其实是
在读秒。
凤凰城的小件商品仓库每天要向全世界发送数百万件商品，6 万平米的仓库，在淡季时所有工作
人员加起来仅仅700 人，为了加快工作效率，快速解决订单处理过程中的问题，凤凰城的仓库
工作人员发明了这个创新的协助员流程。因为有效，很快推广到美国其他的仓库中。
“我们推崇全球理念、本地化创新。”亚马逊全球高级运营副总裁Marc Onetto 介绍，亚马逊的业
务无论在美国还是全球任何一个分支机构，都有统一的标准去衡量，比如能准时送达订单、让全
球各地的用户对亚马逊更加满意。
基于这种理念，亚马逊在全球每个分支机构，都采用同样的业务系统，用技术平台去固化流程，
形成一个全球范围内有序的运营体系。但是，这也不排除一些区域市场的本地化创新，比如北京
的交通非常拥堵，因此卓越亚马逊招了一个自行车队运送商品，以提高送货效率。
而在西雅图，亚马逊正在测试Amazon Fresh 项目，即生鲜蔬菜牛奶等商品的在线零售，本地用
户可以头天晚上睡觉前下订单，第二天早上6 点之前，新鲜的食品就能送到家里。这对于仓储
物流有着非常大的挑战，但是Marc 认为，亚马逊也从这个创新的项目中获得了很多经验，长期
打算是将这项服务推广到美国更多城市，甚至推广到中国。
亚马逊全球高级运营副总裁Marc 介绍，亚马逊遵循着“全球理念、本地化创新”的法则，创新可
以固化下来并且推广到全球各地
数据化运营
如何更好地服务于用户,在亚马逊，数据是不可或缺的工具，它是一切重要决策的基础。
“我们每天都会花很多时间去看商家们提供的商品，从消费者的角度去分析到底有多少需求，每
一分钟都在看数据。” Sebastian 透露，对于商家的服务，是从数据分析开始捕获需求的。
他举了个例子，比如亚马逊上某段时间网球拍的销量非常好，工作人员便会做一些简单的搜索，
看看究竟有哪些消费者在购买，也会去寻找线下相关商家，询问他们是否愿意在亚马逊上销售网
球拍。“这是我们发现商家的一个最简单的办法，通过数据分析去帮助我们去寻找最有效的合作
伙伴。”
当商家进驻后，亚马逊会提供一项商户中心(Seller Center)的服务，这类似于沃尔玛为供应商开
设数据系统的服务，亚马逊每天会告诉商家，他们的商品价格是不是该品类最低的，由于亚马逊
的搜索结果是按照低价进行排序的，因此这对商家来说非常重要，可以帮助他们进行价格决策。
另外，亚马逊还会根据实时的销售数据，告诉商家根据销售趋势，在几天或者几个月之后，销量
可以达到什么程度。
“我们的目的是帮助他们更好的去预测未来的销售量去帮助他们取得成功。” Sebastian 说。
在亚马逊，数据化运营无处不在，数据分析改善了客户体验和成本结构，使之能以规模化的方式
降低成本，从而为顾客提供低价。设立新的运营中心就是很好的例子，亚马逊会用历史数据和现
有的配送网络、预期的商品品类结构、包括商品的尺寸和重量等指标来建立数学模型，测算旺季
的订单峰值，从而计算出运营中心的容量，决定到底是需要针对小件物品还是大件单独运输物品
的设施。
由于亚马逊是从用户需求出发去倒推业务发展策略，因此获取用户需求的渠道就变得尤为重要，
这意味着要获取正确的数据。对于每个业务部门来说，都有庞大的数据库来支持。
比如在无线产品部门，工作人员每天会看数据库里收集的用户需求和想法，每个月会收到用户数
以万计的邮件，工作人员会通过邮件方式和客户对话。这些还不够， “亚马逊在APPLE和Android
应用下面可以以星来衡量，是三星还是四星还是五星，我们会查看商品的星级，并且也经常注意
观察用户如何使用他们的移动设备”。亚马逊全球无线产品及服务总监Sam 说。
对于收集上来的用户需求，亚马逊并不是每一条都去实现，而是会认真评估自己能提供什么样的
服务，是不是能很好地解决用户的需求，根据自己的能力来排用户需求实现的优先次序。
从需求的收集到需求的实现，数据化运营贯穿了亚马逊业务的始终。“数据会告诉我们是对是错。”
贝索斯曾经说，正是这样的方法论，让亚马逊这家总是创新的企业，在探险中总能找到正确的路
径。
范文五：经典亚马逊运营模式分析
。
过变未从?在现到天一那立创从?”验体户客“是旨宗心核的业企出指地晰清会都们他?中程过的谈交们他和在?工员位一每的逊马亚到斯索贝从?好更客顾对它?过不。料饮的样各种各了满摆是总间水茶?业企的好常非工员对家一是这。狗的逊马亚入进只一第是这?字名的sufuR着印上手把门些一在至甚?槽水和头龙水矮低的水饮狗为门专了置设还里这?班上狗带以可工员?司公逊马亚在 。们我诉告人的斯索贝悉熟、作工边身斯索贝在经曾位一”。情事的去下持坚远永以可业企是才这得觉他为因?验体户客提是总么什为。远长求追情事做他?尚时于衷热不并斯索贝“ 。”验体户客“是就词个一的多最得提们他?工员通普的库仓城凰凤至直?中谈访的管高位多等务服户商、线无、营运、售销球全、术技责负到斯索贝人始创逊马亚从?中程过的库仓城凰凤于位其和部总逊马亚访探》界世理经TI《底月3在。取进和调高常非却逊马亚面方些某在?过不 客顾个三的逊马亚?章文面封界世理经TI 。图拼的整完个一有没并?诀秘功成的它?制机转运部内的它是但?务服算计云出推早最它道知?库仓的进先最业售零球全着有逊马亚道知都家大。国帝业商线在的大庞个一了造缔?业企网联互大二第的歌谷于次仅值市、业企售零线在的大最球全家这。客极的司公逊马亚是多很?师程工的热可手炙里这 。师程工的尖顶美全了聚汇里这为因?室公办了立设里这在也司公星明谷硅等koobecaF和yaBe连至甚?耀闪外格空夜的图雅西在牌灯红霓的们它?aidepxE司公游旅线在的大最球全有?头巨件软的样这软微有?里市城的厚浓息气技科高个这在。ogoL的它到不见都至甚你?面外的群楼公办的部总其在。调低上得算逊马亚?图雅西在 黎李?者作 析分式模营运逊马亚
”
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。素因要重个一的验体户客升提是也这?价低成形以?者费消给还返钱的来下省将以可?理合加更会将构结本成?摊分被会本成营运的逊马亚?长成断不的轮飞着 随。验体户客升提步一进将也这?务服的便方更得获及以?品选的富丰更多更了有就者费消样这?西东卖上网来家卖引吸会量流的多更?加增会然自量流?候时的好 更验体户客当?里轮飞的逊马亚在?为认斯索贝。环循性良个一的点发出为验体户客以指是这?验体户客是就点起其?”轮飞“道知都人个每?逊马亚在 。行执穿贯和解理速迅下到上从能?国帝业商大庞的家国个多01球全布遍务业、工员多万3有拥家这令?实务又而单简它?略战的贯一来年多01逊马亚是?验体户客升提 。话的样同了说他?时念信有怀然仍中潮低在他令量力的样么什是年当到问》界世理经TI《当?部总逊马亚的图雅西在?后年11 ”。业企 的重越来越家一立建头埋正们我“?到写里信东股致在他?般一仰信业商如犹”。机重称是市股?看远长从但?器机票投是市股?看?跌下幅大价股年0002在而?业企的心中为户客以最球全立建是标目的逊马亚出提他?年8991 。验体户客升提于力致地懈不持坚都斯索贝?沼泥陷深价股时灭破沫泡网联互右左立创从。》界世理经TI《诉告斯索贝?部总图雅西在”。验体户客的好更造创去远长于基要们我“ 。解理的深更了有司公家这对我?后谈访管高球全逊马亚位多与在?后斯索贝人始创逊马亚到见部总图雅西在?而然。力魅的特独出现呈司公家这得使?接嫁的售零线在与?营运化据数和力能术技的大强?质特的逊马亚是都们它?错没 ?逊马亚的正真是个一哪底到……司公据数、司公术技、司公售零 。好喜的正真户用解了馈反据数过通?户用的同不给送推本版的同不把即?gnitset B/A行进能功新项某对如比。试测的围范小行进会?时能功新 项一出推门部务业?品商的仪心能可他送推前物购次下在?好喜的他出算计?为行物购的者费消据根以可站网?据数视重常非都门部务业的有所?逊马亚在。量销加 增们他助帮以?求需的家商究研去度角的据数从间时多很花会逊马亚?绍介naitsabeS裁总副级高务服户商球全。司公据数家一是也实其逊马亚 。估评的行进而标指等长增收营和收营总、率报回股每、率报回东股据根?后业企TI的市上家万3过超球全查调年每志杂该是这。首榜强001 业企TI球全》刊周业商《联蝉年4续连此由也逊马亚。转运速高地紊不条有国帝业商的大庞个这着撑支统系TI些这?的发研们师程工帮那的”奋勤、情激满充 、慧智“为之称斯索贝由是都?统系务业等流物储仓是还链应供、售零是论无。的撑支或动驱术技是都乎几?求需户客是还新创是论无?逊马亚在?确的 。点发爆的扬上速飞年些近 票股其是也时同?向方利盈的新了启开逊马亚为SWA年0002在是还?期时展发速高在是论无?条信业商的斯索贝是就验体户客?起天一第的逊马亚期短从“?言名句一的姆厄雷格 .明杰本师大融金街尔华了用引斯索贝?责指片一的街尔华对面。务服算计云的泛广最也用应、用易最球全是?案方决解的2CE和3S了含包项这。务服)ecivreS不?人诗个像来起看他让这?质气的郁忧些一出露流隐隐中神眼候时的话说?梧魁大高 legoV beW nozamA(SWA 了出推年6002在逊马亚领率他是就。瘦精样那客极的中象想们我像
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