范文一：企业组织结构优化方案——最经典组织结构优化案例纪实

企业组织结构优化方案——最经典组织结构优化案例纪实

引言：

随着中国经济的高速发展，不少企业也进入了迅速扩张的模式，但是，企业的业务增加，规模扩大，员工数量增多，随之而来的是企业管理层面上的问题，企业内部的组织结构逐渐变得混乱，部门之间，员工之间，上下级之间的协调和沟通都造成了不小的问题。此时，企业对自身内部的组织结构优化就显得非常重要了，那么企业该如何进行组织结构优化，在这过程中会遇到哪些问题，又该如何解决呢？这些都是企业管理人员感到非常困惑的问题。人力资源专家——华恒智信对企业组织结构优化有着多年的关注和研究，并成功的对多家企业实施了企业组织结构优化的案例。以下是华恒智信为一家化工行业的企业进行的组织结构优化案例纪实。

【客户行业】化工行业

【问题类型】组织结构优化与运营模式调整

【客户背景及现状问题】

某精细化工有限公司成立于2003年9月，位于东北某经济技术开发区农药生产基地内。该精细化工有限公司成立初期，由某化工有限公司控股，主要从事精细化学品的生产经营以及相关领域的技术开发、技术服务与咨询，2007年10月，公司改制，与化工有限公司分离，股权转让，法人变更，由中英两大有限公司共同出资购买，公司名称不变。

目前的组织结构模式是典型的直线职能制模式而非适应多项目的运营模式。其组织结构模式在核心人才培养的机制建立方面有待完善。为了实现组织运营效率更高的多项目运营模式，该公司缺乏配套的人才、流程、结构与责任安排，因此容易形成领导关注的项目效率高，

反之则很低的局面。

目前，该精细化工公司在组织结构、运营模式等方面仍存在着不少问题：

组织结构

（1）组织绩效低。目前组织结构对公司战略目标的实现需求、业务发展有一定的影响，企业决策速度慢，决策不能高效落实。存在明显过多的冲突，部门间因组织程序的相应标准不明朗，各部门目标未能有效服从于企业整体战略。

（2）组织对外界感受力差。组织结构不能创造性对外界环境变化作出适度反应。部门内主动性不足，部门间横向协调不够，工作热情易泯失在部门消耗之中。

（3）组织资源配置不合理。企业内部资源利不足，造成一定的设备及人员的阶段性闲置及工作度不饱和。而相对时间内局部设备及人员的使用紧张。

运营模式

（1）技-工-贸的传统化学工业运营模式受到多重局限。技-工-贸的运营模式需要拥有技术实力和专业能力，需要技术储备与技术能力，且在发展产业化过程中需要大量的资金支持，否则无法实现产业化和利润贡献。

（2）贸易后置不易实现利润及投资回报。贸易放在最后则公司实现利润及投资回报时间较长，资金成本高，企业经济附加价值不高。

【华恒智信分析】

为了准确发现该公司组织结构与运营模式方面的主要问题，华恒智信专家顾问们进行多次地深入调研与访谈，并结合国内外化工行业的发展现状及成功企业的管理实践经验，华恒智信专家认为该化工有限公司目前的组织结构和运营模式使企业的核心竞争力不足，主要表现在以下几个方面：

外部核心要素

该化工公司属于资金、技术密集型行业，该行业具有较高的资金、资源获取能力的进入壁垒。因此对该公司外部整体发展前景看好，进入壁垒集中于高投入、研发能力、生产设备、以及与行业内顶尖企业的合作关系。然而，依据与外部环境要素而建立的局部竞争优势不是企业的核心竞争能力，但较高的进入门槛，依然可使竞争激烈程度下降。

内部核心要素

企业核心竞争力的内部核心要素包括四个方面的内容——专业、高效的管理团队，激励管控能力，客户满意度和研发创新能力。该公司仍然缺乏创新型研发人才，也未建立起专业化、高效的管控团队，最重要的是尚未形成客户满意度的保持方法，这些都影响其形成难复制的竞争优势。

【华恒智信解决方案】

华恒智信顾问专家前期与该公司管理层进行了深入的访谈、调研，并认真分析该公司的问题本质后，为该公司提出了以下的解决方案：

一、完善组织结构

一个较为合理完善的组织机构可以帮助企业适应所处的环境变化，实现企业的战略目标，增加企业对外竞争力，同时有助于企业内部的技术开发，人员素质的提升和企业经营效率的提高。

1. 建立尽量简单化、再简约化的组织结构，在组织层级中尽量不超过四级；

2. 明确各部门及岗位的工作职责、将各项职责落实到岗位，责任到人。

3. 围绕以流程服务为导向的职能管理体系建设，通过分层分类的绩效考核制度将各项

目职能落实到具体的工作中。

4. 提高各级管理干部能力水平，安排合格的管理干部到位。

二、贸-技-工运营模式的战略转型

（1）贸-技-工运营模式的特点

1，贴近市场与发展需要，重点关于客户需要实现资源整合；

2，以客户需要实现技术的研究与产业化更新，整体投资风险小；

3，可以在资金不断积累中实现的发展路径。

（2）贸-技-工运营模式引入的关键

1，前期需求资金不高，但需要对客户需要的把握；

2，贸易为龙头，可以实现技术与产业化与世界一流企业看齐 和学习；

3，为了避免被竞争对手模仿，应该着重提高企业内部核心竞争力。

华恒智信专家认为本着现有资源情况，推荐以贸技工为主的发展之路是符合该化工公司较佳的选择，也有利聚焦内部资源与要素，实现上下发展目标的一致。

范文二：如何优化组织结构

如何优化组织结构

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编者按:企业质量管理

是企业管理的关键一环,企

业要全面抓好质量管理,与

组织结构优化相结合,才能

彻底达到企业的全面管理.

本文阐述了进行组织结构变

革的重要性和必要性,提出

了按照lS09001标准模式优

化组织结构将根据专业分

工"转变为"根据流程分工"

的思路和方法.在组织结构

的优化中,企业质量管理的

核心地位将得到明显改善.

?文/小淇

Il1]le优化组织结构

许多企业的管理者意识到,贯彻 IS09000族标准,通过第三方认证后, 似乎并没有带来预期的效果,其原因 就是没有重视标准要求的管理职责和 组织结构的建设,只是套用了标准的 要求.组织结构从原始的单件生产方 式到流水线作业,形成了一次质的变 革,极大地解放了生产力,其结构大 体是按照亚当?斯密的分工论建立起 来的,企业质量管理大体分作技术,质

量,采购,生产,装备,销售等几大 模块,将所有工作按照工作性质分配 到各大模块,为了协调职能关系,组 织结构有很多层次,呈现"金字塔"形 态.这种组织结构需要一套复杂的操 作程序来处理报告渠道,权利层次,部 门职责和运行过程,讲究组织的稳定, 职责的分明,秩序的理想化.随着生 产规模的极度扩大,而且专业理论更 深,更细,企业质量管理所需要覆盖 的专业种类也急剧增加,这种组织结 构日益膨胀,面对不断变化的市场动 72J中国质量技术监督2a"' J

态,H益暴露出无法适应的弱点.企 业在控制体系并不完善的基础上,跳 跃性地贯彻标准,孤立地套用标准,必 然无法达到理想的效果,而且还会造 成企业质量管理上的偏离.有的企业 组织职能重叠,通过增设组织机构来 强化工作重点,结果"撞车"事件频 频发生,造成组织整体功能弱化.企 业的组织结构不仅在很大程度上决定 了目标和政策的确立,而且还决定了 企业的资源配置.不少企业的组织规 模,经营领域,产品类型,市场范围 都随着新战略的实施发生了重大变化, 可组织结构却变化缓慢甚至没有变化, 致使现行结构拖累战略的实施.企业

应如何实现组织结构的优化呢? 进行管理变革,首先必须关注组 织结构的建设,它是企业体制改革的 基础,扁平化,流程化的组织结构,能 够极大地促进企业管理水平的提高. 为了使组织有效运行,必须识别和管 理众多相互关联的活动,将使用资源 和管理,输入转化为输出的活动视为 过程.组织内诸过程的系统的应用,连 同这些过程的识别和相互作用及其管 理称为"过程方法",其优点在于对诸 过程的系统中单个过程之间的联系以 及过程的组合和相互作用进行连续的 控制.

1.变革管理观念,实现决策权的 下移

IS09000族标准强调管理者支持, 但并不是要求所有工作都由管理者来 策划和决策.现阶段企业的文山会海 战术,往往由管理者在会议上敲定方 案,而实际上起不到很好的效果.因 为管理者自身不一定是专业的行家, 也难以把握全方位的数据,更严重的 是直接压制了职员的创造力.管理者 不应该关注审批敲定解决问题的方案, 而应该关注工作流程是否有利于最佳 方案的产生.

2.变革管理方式,实现自我控制 无论是工作质量,还是产品实物

质量,企业管理者习惯于关注工作现 场,一般采用确定目标或问题——检 查发现问题或分析原因——汇报… 管理者亲自推动的方式来进行控制, 于是很多问题都需要等待管理者的亲 自重视和推动,不但需要很长的时间 周期,而且效果也不理想,极大地限 制了职员的积极主动性.流程化的组 织结构需要管理者把握发展方向,将 决策的责,权,利按照流程分解并下 移到各个环节中去,让职员自我控制. 3.按照"过程方法"识别管理流

程,实现流程再造

管理学认为结构决定功能,每一 种组织结构都会呈现出其固有的特点. 处于现在市场竞争日益激烈的阶段, 企业必须不断提高效率并全面满足顾 客的需要.先进企业通常会从根本上 重新设计其组织结构,建立以顾客为 导向的拉动型组织结构.按照体系管 理的思路,建立组织结构大体会按照 如下方式展开:

(1)识别顾客的要求,分析企业

所处的竞争环境;

(2)识别晚量管理体系所需要的 过程,过程的顺序和相互作用,及其 在组织中的应用;

(3)确定组织结构;

(4)确定部门的目标,确保获得

必要的信息和资源;

(5)进行企业管理的运作评审, 实施必要的措施以实现预期的结果并 持续改进.

4.信息流通的变革,实现信息的 直线传递

管理者固然需要把握导向性质的 数据,但是一般情况下管理者不必过 多地了解专业信息资料,应该促成信 息的直线传递.由流程中的各个环节 自我控制输入,输出的信息的质量,避 免信息传递中的丢失,误解和偏离.对 内和对外的唯一接口不一定是最好的 办法,关键在于各种信息接口的清晰 明确.

5.先期策划和同步技术

企业的目标就是让劳动创造最大 的价值,不断降低无效或低效劳动的 损失.IS09000族标准强调产品的先期 策划,而对正在学习和发展的企业,所 有的工作都应该有更全面,更有效的 先期策划.为完成先期策划,面对知 识和市场动态的快速发展,企业必须 改变按部就班的工作方式,大力采用 同步和并行的工作方式,为保证最终 的成功,有效的策划更是必不可少. 6.推进人员的素质工程,将人员 的强制培训转变为自主培训

被人们称为"质量先生"的克劳

斯比说过,培训的目的在于使组织内

的所有成员对你的管理哲学达成共识,

使他们明白自己在具体实践中所扮演

的角色.流程化,扁平化的组织结构

对人员的素质提出了更 高的要求,原有结构中, 职员只需要具备单一工 作类别的与业知识,而 变革后,人员往往承担 着一个过程,他需要具 备该环节所需要的所有 管理能力和专业知识, 这种变化,给职员提出 了新的课题和挑战,更 容易促进人员素质的提 高.变革以后,管理者与 其他职员的关系应该是 教练与队员的关系:首 先,管理者提出工作内 容和要求,提供学习的 范围和方向;其次,管 理者需要在职员的雇 佣,提升,奖励等方面做 出安排,建立人员培训 的约束和激励机制;最 后,管理者应该提供职 员学习的条件.

7.建立公正合理的

价值工程.突破平均分

配体系

企业追求的是利益

最大化,职员同样追求

回报的最大化,管理者的目标是让职 员持续地提高工作质量.价值工程的 良好运作,是发挥职员潜力和创造力, 从而达到目标的基本条件.国内一般 将回报分为精神和物质两个方面,流 程化的组织结构可以为企业的分配方 案提供有力的基础,根据流程中各个 环节的技术含最和工作强度,更容易 制定符合价值规律的分配方案. 总之,随着世界经济走向一体 化,国内经济秩序逐步稳定,市场竞 争形式变得更加有序且更加激烈,企 业必须冷静地分析内部管理组织结构 的弱点,实现管理流程的再造,从而 改变低效劳动状态,让质量管理与组 织结构优化向前发展,让业管理走 得更快,更远.

中国质量技术监督201I4』78

范文三：组织结构优化a

企业组织结构现状与优化途径

摘 要：企业组织结构现状：机制不活，机构臃肿，企业办社会、历史遗留包袱大，严

重的大企业病等长期以来造成企业举步维艰，一步步走入困境，甚至遭遇破产倒闭的噩运。怎样才能改变现有的企业组织结构，使企业起死回生，重新迈入健康、有序、快速的发展轨道，那就要走一条合理的科学的优化途径。

关键词：企业 组织结构现状 优化途径

现代企业组织结构发展的趋势一是分立化，二是柔性化。

分立化趋势一般可分为两种形式：一种是横向分立，一种是纵向分立。横向分立就是企业将一些有发展前途的产品分离出来，成立独立的公司，选派有技术、懂管理的人去经营。纵向分立是企业不仅仅从事多品种经营，而且对同一种产品也进行上、下游分离。

实行分立化组织机构具有明显的优越性。一是增加了各公司的自主权，也增强了各自的进取精神；二是减少了企业管理层次，精简机构；三是信息传递快，具有较强的应变能力和较大的灵活性；四是各部门间平等，无上下级关系，有利于相互配合、协调，提高效率。

柔性化趋势通常表现为临时团队、工作团队、项目小组等形式。

所谓“团队”，就是让员工打破原有的部门界限，绕过原来的中间层次直接面对顾客和向公司总体目标负责，从而以群体和协作优势赢得竞争主导地位。临时性，往往是为了解决某一特定问题而将有关部门的人员组织起来的“突击队”。通常等问题解决后，团队即告解散。这种形式是对那种等级分明、层次多、官僚主义组织的强烈冲击。

现代企业普遍追求大型化、集团化，企业兼并风潮锐不可当。然而，庞大的现代企业虽然有了规模效应，却容易丧失灵活机制，造成组织臃肿，带来大企业病。这与瞬息万变的市场要求形成了尖锐的矛盾。外部市场化、内部计划化是许多大型企业的一贯思想和做法，但是80年代末，大型企业集团开始了一种新的组织形式———“内部市场运行机制”，在各子公司之间形成厂商客户的关系，各自相对独立，单独核算。这就把原本像“大象”一样笨重的大型企业，变成了具有活力的“瞪羚”，创造了“瞪羚式管理”。此种管理方式的实质就在于着重大公司的重建和结构调整，趋势是向下级更多地授权和分散经营，增强企业的生机和市场反应能力。

环境决定战略，战略决定组织。当企业的内外环境发生变化，企业战略必然发生变化，新的战略必须有相应的组织结构来支持和保证。于是，组织结构调整势在必行。组织结构的主要功能在于分工和协调，所以，通过组织结构调整，将企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，融合进企业的日常生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成。因此，组织结构调整是企业总体战略实施的重要环节。

有效的组织结构调整，是一个复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。在企业的组织结构调整中应坚持以下几个原则：

1.权力和职责对等原则。即赋予下级的权力，必须对等于所分配的职责。该原则要求上级将其权力充分委任给某项职责的下级，从而减轻了上级的工作量。这样的授权方式既能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来而集中精力考虑企业的战略发展，同时能够真正激励下级发挥和提高自己才能，完满地行使职权。

2.让权不让责原则。这里的责指的是责任。在上级领导把某项工作委派给下属部门执行时，同时也需授予完成该项工作的必需的权力，即“授权”。但在职责委派和权力授予的同时，上级领导向其上级所承担的责任与义务并没有随授权而转移下去，他们仍然向其上级承担原来的责任。

3.谨慎越级指挥。越级指挥会使直接下属和指挥对象无所适从，使直接下属的工作积极性降

低，这是一种典型的上级干下级的事，经理人员在发布指令时，应沿指挥链逐级传达下去。应避免下级过多，更要杜绝组织中出现“一个上级，一个下级”的情况。尽量避免横向兼职、纵向兼职、交叉兼职。

4.管理理论要求因岗设人，因事择人，但管理实践中，有时也因人设岗。在大多数情况下，组织机构臃肿、人员冗余，并不是因为因人设岗造成的，有时恰恰相反，是因为过分从组织流程、工作性质、部门分工等因素出发，缺乏对具体人力资源的分析，从而形成不合理的工作分析和职位描述，导致岗位设计泛滥，并且限制了人才的充分发展。因此，要辩证的看待因岗设人和因人设岗。

5.坚持命令统一原则，避免多头领导。领导之间没有协调好，没有统一的口径与决议，会让下属无所适从，即使下属勉强为之，效果也会大打折扣。由于相互间的利益或者是矛盾引起不能精诚合作，影响了即定目标的最终实现。

6.在委员会的决策过程中，应注意决策效率低下问题和少数人支配问题。组织中出现非正式组织是一种必然现象。组织管理中应采取积极的方法，正确诱导和运用非正式组织使其为实现企业的正式组织目标服务。

7.随着企业规模的变化和企业内外环境的变化，企业的经营目标和经营战略都会不断

发生变化，企业的组织结构也应相应地滚动调整和优化。

如何优化组织结构，应从以下几个方面如手：

一 做好关键活动分析，以确定组织经营型态结构。许多企业对内部出现的组织问题力不从心。出现组织体系管理紊乱，人浮于事，组织效率低下，内部管理无从下手、凭经验主义、没有适应新业务的成熟管理手段和方法等问题。因此，企业在面对新形势下，组织结构的有效与否必须深入分析和甄选企业的关键活动，用组织结构的手段把这些关键活动有效组织起来，使其处于被管控状态。同时对组织的战略进行明晰，分解成年度经营指标，根据经营指标的导向性有效梳理分析出组织关键活动。

二 进行组织管理变革，使组织结构型态扁平化、流程化、标准化、规范化。将组织内部关键活动所使用到的资源和管理输入转化为输出的活动，建立与之相匹配的各部门结构。并重视组织内部过程管理，对组织系统全过程之间的联系以过程组合和相互作用进行控制，用组织流程和组织制度进行规范。对组织内部各项职能进行专业设计和合理分工。从组织职能、主业务设计、管理责权利三个方面进行专业设计。做到组织高、中、基层权力环环相扣、职责层层落实、绩效目标层层分解，管控、监督到位。

三 根据部门的核心主业务，设计岗位，对岗位工作进行专业分析。从部门的主要职能分解到岗位，对岗位的工作任务、工作量、工作职责、工作权限、工作标准、工作流程、任职资格进行有效分析，建立岗位说明书和工作指导作业书。根据岗位说明书，合理建立岗位绩效目标考核，通过岗位职责的明确，组织优化解放高管，提升管理效率。

四 对所设计好的部门、岗位制定出职权、指挥、集分权管控系统。有效的组织机构调整，是一个比较复杂的系统工程，要考虑到企业管理的各个环节。因此，在设定职权、指挥、管控系统时，要做到权责分明，职责清晰，分工合理，管理者能把企业主要领导从繁忙的日常事务中解脱出来，能够使得各部门、岗位各司其职，协调配合真正激励各级管理者和岗位员工发挥和提高自己才能，完满地履行职权。同时要做好管理层次和管理幅度的设计。

五 组织设计和优化必须做好五项基本原则的把握。

1.精简高效原则。（机构精简、职能清晰、办事效率高）

2.扁平化原则。（流程清晰、结构层次少，反应迅速）

3.责、权、利相统一原则。(职责、权限、利益、管理统一）

4.分工与协作原则。（分工清楚、任务明确、协作有序）

5.集、分权原则。（各项命令指挥有序、权力落实层层分明）

总之，随着世界经济走向一体化，国内经济秩序逐步稳定，市场竞争形式变得更加有序且更加激烈，企业必须冷静地分析内部管理组织结构的弱点，实现管理流程的再造，从而改变低效劳动状态，不断优化企业组织结构，让企业管理走得更快、更远。

范文四：优化组织结构

一? 企业组织结构的功能

企业的组织结构主要是为了实现企业经营发展战略服务的，通过战略分解，明晰组织功能，完成战略目标和任务。当前，企业组织的功能多种多样，有直线职能制、事业部制、集团模式、扁平式等组织形式，但概括地讲，不论何种类型、何种结构的组织，组织结构对企业价值创造的所有功能，可以概括为三个方面：效果、效率和效益。

第一、效果即“满足企业战略需要”。

效果，是指企业经营管理过程中所获得的组织效能。组织结构的效能，指其对企业目标的支撑作用、对企业战略的推动作用、对企业满足客户需要的保证作用。效果一方面是关系到组织的经营、管理和服务活动是否能让股东满意、客户满意和员工满意。另一方面是要检验和衡量组织成员在经营管理活动中，其组织所体现出来的活力和管理效能，促使企业不断壮大，做到在一定时候有能力“大鱼吃小鱼”。

第二、效率即“满足企业经营运转需要”。

效率，是指企业经营管理活动中的实际产出与实际投入的比例。企业组织结构的效率指企业以各种资源和时间的投入换来企业价值的产生。主要表现在两个方面：

一是企业内部业务运转的工作效率。

二是对企业外部技术、客户需求、市场变化的反应速度。

效率是关系着将企业导入正确的发展轨道，正确快速地发展。企业组织结构的高效率动转能加速企业各项管理流程快速运行，一切管理活动都如同一部高速运动的发动机，各项指标趋于正常稳定。而低效率的组织结构充满内耗，员工工作行为不对，管理制度不对，管理决策不畅，管理中反应迟缓，企业管理者犯同样的习惯性错误。企业组织都追求高效率，能使企业在日益激烈的市场竞争中做到“快鱼吃慢鱼”。

第三、效益即“满足股东的价值”。

企业组织结构的效益功能，是企业运营和持续性发展的保障，是企业股东信心的源泉。主要表现在三个方面：

一是组织产品的市场份额。保证产品满足客户和消费者的需要，使企业正常运作和发展。

二是组织利润。通过组织结构在高效果和高效率的运行前提下，为顾客创造价值的同时，为企业带来丰厚的利润。

三是组织成本。高效的组织，各项管理流程是最优的，管理效率是最优的，管理人才是最优的，因此，各项管理费用和成本也是最经济的，降低组织成本，使企业保持高赢利和持续竞争力。

二? 中国企业组织结构之现状

既然企业的组织结构有这三大现实的功能，我们拿来对照一下中国的企业，还存在着哪些方面的不足和差距？笔者在长期的企业咨询和辅导中发现，很多企业存在着如下四个方面的主要问题：

一? 组织功能不全，经常的需要组织结构调整来适应面对任务的资源分配要求；每一次组织结构的调整都在未进行详细分析的情况下做出，旧的模式一经打破，新的还没有建立起来，旧的问题还未解决，新的问题不断涌现，内部一片混乱，企业元气大伤；

二? 经常出现组织结构的职能重叠、空白，一项职能被分解为若干块；因为工作的不同步，经常需要部门间的协调，工作量和难度增加；

三? 组织权责不清。企业内部的有些权力过于集中，有些权力又过于分散。每个部门的功能不明确，管理者的职责不明确，人浮于事，各项资源被分散到不同的部门，每一个部门织在完成一项工作时，因权责不清而感到力不从心，无谓的增加了企业内部矛盾和内耗；

四? 组织流程不畅。企业内部各项流转总是卡脖子。在每一个环节，尤其是关键环节，各部门考虑的是小利益而不是企业大利益，在每一个环节不是沟通不畅，就是运作不畅，不是制度不彰就是流程、权限不清，造成工作效率较低。

五? 组织内部本位主义严重。体现在：生产部门重产量轻质量，采购部门重价格轻质量，销售部门重销售轻渠道和管理，其他各部门都是以自我利益为中心，重本部门短期利益轻企业长期利益。部门内部缺少有效的沟通和横向协调。

「案例说明：LG电子组织架构调整，创造价值」

据悉，自1993年LG电子进入中国以来，LG在中国的事业规模全面扩张。如今在中国的13家工厂发展迅速，但随着市场竞争的日趋激烈和消费需求的日趋复杂，LG原先的组织结构已不合时宜，到了必须作出调整的时候了。业界分析人士认为，LG电子在中国成长必须找到新的坐标，同时，为了使分散在各地的营业组织，运营的更加有效率，LG将中国地区分为华北、华东、华南、华西、东北五大区域进行集中化管理。在各个区域的重点城市即北京、上海、广州、成都、沈阳等地建立大分公司体制。重新整编的五大分公司作为中国内销事业的主体，将被建立为同时拥有权限和责任的独立经营体制，强化市场对应能力，积极推进本地化建设。同时实施大规模重组，撤销一个业务部门并且用韩国人替换全部五名外籍高管。根据这个“休克疗法”重组计划，LG电子将撤销其业务解决方案部门，把当前的业务部门数量从五个减少到四个。保留的四个部门是家用电器、空调和能源解决方案、家庭娱乐和移动通讯。为了帮助LG重新获得重要的手机业务的实力，LG创建了一个软件技术中心以增强与软件有关的能力。

LG电子发言人Oh Sea-chun说，我们需要调整公司结构以便更迅速地执行和提供业务效率。LG电子的这种组织结构的迅速调整，明确了组织功能，优化了管理结构，提升了运营效率，因此这种组织结构的优化和调整也为企业带来了更大的利润，推动企业可持续发展。

三 中国企业需不断优化组织结构，调整功能，创造利润

通过上面LG电子的组织结构优化，可以看到对企业发展的这种后劲。中国的企业很多需要这么做。现在的市场、环境、人才、资源者发生了变化。组织结构的创新是适应变化的根本。组织结构设计是公司管理的一项重要工作，组织设计超越或严重落后现实都是组织设计的失败。什么样的组织设计是最合理的？国内企业组织结构设计要遵循五个基本原则：

1、组织结构设计谨慎原则。这是牵一发而动其身的大事，任何操之过急的做法都将交昂贵的学费，很多企业的组织结构经常因人员、业务的转变不断变化，业务重心稳，核心人才不稳，频繁的变化或引起组织不断阵痛；

2、组织结构设计分析原则。要建立在对企业内外部资源、环境的综合评估和对未来的科学预测的基础上，不明白所从事行业的发展趋势，不了解自己的优势和所持有的资源，不清楚未来企业面临的任务和企业的发展目标，不了解竞争对手的策略，设计的组织结构都是临时性的；

3、组织结构设计专业原则。组织设计必需有相当的专业知识，清楚不同的组织类型的优劣，一般会给企业带来的影响，并制定相应的应对策略，将所选择组织类型的劣势控制在有效的范围内；

4、组织结构设计流程原则。组织结构设计必须根据公司的价值实现流程按工作性质来划分职能类别，再详细设计组织结构，做到人流、物流、资金流、信息流、管理流五流合一；

5、组织结构设计集中原则。组织设计要坚持资源集中使用，切记不要将同一种资源划分的七零八落，都成不了气候，必需突出重点，保证重点，维持企业的核心技能和关键技术的发展，从而保证企业的核心竞争力，同时关键权力要集中决策，确保决策的权威性和统一性。

基于以上的五个原则，企业组织优化时，就必须做到。在对企业核心管理和业务流程的优化设计时，要将组织与流程有效的结合起来；通过对薪酬管理和绩效管理体系的细分设计，进行有效约束和激励员工。同时，企业组织结构优化要形成系统，不能依赖于“能人管理”。 要做好组织结构优化设计的五个明确：

一? 明确组织核心业务，确定组织的核心战略，以明确组织的核心功能；

二? 明确组织的职责。明确企业内部各部门的管理功能、职责、任务和标准；

三? 明确组织权限。企业内部有分工，分工就有工作权限，因此要明晰规范；

四? 明确业务流程。企业核心业务明确后，实现业务的加工流程、管理流程、服务流程、资金流程、信息流程等就要明确规定下来，不断培训，共同遵守。

五? 明确组织标准。职责相对应的标准。要履行职责，行使权力，享受利益，就必须保证组织标准。要用关键指标来衡量组织的价值创造。

范文五：组织结构优化

组织结构优化

形成一批拥有著名品牌和自主知识产权、主业突出、核心能力强，且具有一定国际竞争力的大公司和企业集团;促进中小企业向"专、精、特、新"方向发展，形成产业内适度集中，企业间充分竞争，大企业为主导，大中小企业协调发展的格局。

技术创新能力提高

基本形成以企业为主体的技术创新体系;建立较为完善的技术创新中介服务体系及行业共性、关键技术的开发和推广体系;增强大型企业超前研究开发和技术储备能力，在重点行业和关键领域突破一批核心技术;提高企业技术开发投入比重和在申报专利中的比重;提高企业信息化水平。

"十五"工业结构重点调整地区结构

国家经贸委近日发布的《"十五"工业结构调整规划纲要》中提出，地区结构调整作为"十五"期间工业结构调整的重点之一，应当遵循三个原则:

比较优势原则，突出地区优势特色，防止结构趋同，实现区域间的优势互补和分工协作;可持续发展原则，正确处理好经济发展与合理使用资源、保护生态环境的关系，实施西部大开发必须把环境和生态效益放在突出位置;适度倾斜原则，根据西部地区和老工业基地经济发展情况和国家财力状况，给予必要的扶持。

国家经贸委行业规则司司长白荣春说，"十五"期间要大力发展西部特色工业和优势产业。

他说，西部地区要在重型机械、大型电力设备、数控机床等，钒钛等特殊钢，稀土、石油化工等重化工制造领域发挥现有优势，培育龙头企业。

他说，要发展军民两用技术。依托重庆、西安、成都、兰州、贵阳等中心城市，建设西部航空航天等高技术产业基地。

"十五"期间坚持保护和开发并重，加快西部水电、石油天然气等优势资源合理开发，配合"西电东送"工程，建设一批大型水电站和坑口电站;逐步形成陕西重化工、青海柴达木盐湖钾肥，云南、贵州磷化工，云南铅锌，甘肃镍，贵州和广西铝，攀西钒钛等产品的生产、开发与加工利用基地。禁止浪费资源、污染环境、工艺落后的设备向西部地区转移。

着力改善投资环境，吸引社会资金和外资参与西部开发和建设。促进西部边疆地区与周边国家和地区开展经济技术与贸易合作。进一步鼓励非国有经济的发展。

关于中部地区结构调整，《规划纲要》中提出，要充分发挥中部地区承东启西、纵贯南北的区位优势和综合资源优势参与西部大开发。吸引东部的资金、技术和转移出来的产业，大力发展精深加工制造业和劳动密集型产业。中部地区要依据现有基础，加快产业升级。开发石油、天然气和水能资源，发挥能源基地的作用。

"十五"期间东部地区要在体制创新、科技创新、对外开放和经济发展中继续走在前列。

要优先发展知识密集、资金密集型产业，增强国际竞争力。区域内中心城市要发展具有特色的高水平加工工业区和高新技术开发区。大力发展海洋油气、海洋化工、海水利用、海洋生物资源利用等新兴产业，推进国际海底区域矿产资源开发。建立农产品精深加工出口创汇基地。东部地区要加强与中西部地区全方位的经济技术合作，支持和参与西部开发，更好地发挥对中西部的辐射带动作用。

对于老工业基地和单一资源型城市结构调整，白荣春说，要加大冶金、石化、机械等传统产业的改组、改造力度，实现产品的升级换代。要充分利用原有工业基础的优势，带动相关材料、零部件及科研开发、工艺设计的发展。部分具有区位优势的城市向区域性经济中心

的方向发展。以煤炭、石油等为主导的功能单一的工矿型城市，要合理调整城市经济发展定位，发展相关产业和服务业;要积极稳妥地关闭资源枯竭的矿山，因地制宜发展后续产业和接替产业，探索新的办矿模式。

国家计委"十五"利用外资和境外投资规划

"十五"是我国经济和社会发展的重要时期，是进行经济结构战略性调整和完善社会主义市场经济体制的重要时期。我国的对外开放和利用外资将进入一个新的阶段。适应新形势，抓住新机遇，迎接新挑战，更加积极合理有效地利用外资，对于促进我国经济持续快速健康发展和社会全面进步，促进我国进一步对外开放，具有十分重要的意义。

"十五"期间，利用外资的重点将从引进国外资金向引进国外先进技术、现代化管理和专门人才转变;利用外资的领域将从加工工业为主向服务领域大力推进;利用外资的方式在以吸收外商直接投资为主的同时向多方式引资拓展;政府对利用外资的管理将从行政性审批为主向依法规范、引导、监督转变。

"十五"期间，我国利用外资的指导方针是?适应我国社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织的新形势，更加积极、合理、有效地利用外资，努力改善投资环境，大力引进国外先进技术、关键设备、管理和人才，提高利用外资质量，在有效利用国内资金的基础上，扩大利用外资规模和领域，积极促进国内经济发展、产业结构调整、国有企业改组改造和西部大开发，进一步推进全方位、多层次、宽领域的对外开放。

"十五"期间，我国利用外资的主要任务是:

第一，以吸收外商直接投资为重点，促进利用外资进一步发展。根据国民经济发展需要、国内资金供求、国内消化吸收能力等各方面情况，以吸收外商直接投资为重点，努力扩大利用外资规模，着力提高利用外资质量。力争使利用外资结构有比较明显的改善，国家鼓励发展行业的利用外资比重有较大提高，中西部地区利用外资明显增长，引进国外先进技术和管理的项目数量显著增加。

第二，积极引导外商投资方向，促进国内产业结构调整和优化升级。适应经济全球化和世界产业结构调整加快的大趋势，适时修订和出台《指导外商投资方向的规定》和《外商投资产业指导目录》，采取各种有效措施，优化外商投资的产业结构，大力引进国外先进技术、关键设备和管理方法，积极引导外资投向国家鼓励发展的农业、高技术产业、基础产业、基础设施和环境保护建设，大力促进传统产业的改造和技术升级，积极吸引资金、技术密集型产业向我国转移，力争形成一批产品面向国际市场的生产基地，促进国内产业结构调整和优化升级。

第三，适应加入世界贸易组织的新形势，有步骤地推进服务领域的对外开放。根据我国经济发展需要和入世承诺，有步骤地对外开放包括银行、保险、证券、商业、电信、旅游等行业在内的服务领域，发展各类外资中介服务机构，积极吸引外商投资教育、卫生等方面，重点引进国外先进的经营方式、管理经验和人才，促进国内服务行业总体水平的提高。

第四，大力引入国外跨国公司投资和其它外资方式，促进国有企业战略性改组改造。根据国家改革开放的总体部署和产业结构调整的需要，选择一批已完成公司化改制或改制过程中的国有企业、特别是大型国有企业，有计划地向外资出售部分股份，除关系国家安全和经济命脉的重要企业须由中方控股外，其他企业可以由外方控股。有重点地选择一批符合条件的大型骨干企业，分期、分批地在境外股票市场上市。鼓励跨国公司与国内企业实现战略性合资、合作，使吸收跨国公司投资所占比重有明显提高。

第五，积极扩大中西部地区利用外资，促进地区协调发展。中西部地区利用外资要结合实际情况和本地优势，以中西部地区省会城市、条件较好的大中城市和国家级经济技术开发区、高新技术开发区为重点，尽快完善投资软硬环境，在局部地区形成相对完善、具有一定优势的投资"小气候"，集中资金、人才、技术等力量，发展一批具有明显带动作用的外商投资企业，实现吸收外资新的突破。东部沿海地区要继续发挥开放程度高以及资金、人才、技术、区位等多方面的优势，扩大吸收外资，积极发展资金、技术密集型产业和出口型企业，大力发展高新技术产业，提高外商投资项目的技术档次和附加值，增创新优势，进一步发挥示范、幅射和带动作用。

第六，合理利用国外贷款，提高质量和效益。借用国际金融组织贷款和外国政府贷款继续保持一定规模，由以往的基础设施为主逐步转向基础设施与生态环境、扶贫及社会发展项目并重。严格控制国际商业贷款，必须借用的国际商业贷款主要用于引进先进技术和关键设备。合理使用还款期限长、融资条件较优惠的出口信贷，严格控制对外发债和借用其它国外商业性贷款。

第七，加强外债全口径管理，完善外债借用还机制。继续控制我国外债总规模，注意保持外债合理的期限结构、币种结构和债务人结构，将外债各项主要指标控制在国际公认的安全线以内。严格监督各项外债指标的变化，及时应对可能出现的问题。

"十五"我国利用外资的政策措施:

一是完善涉外法律法规，大力改善投资环境。根据社会主义市场经济发展的要求，根据世界贸易组织规则和我国的承诺，抓紧清理有关法律法规和各部门、各地方的政策规定。研究制定适应新形势的有关法律法规。各级政府管理部门要以提供优质服务作为政府职能转变的出发点，依靠政策和信息引导投资行为，大幅度减少政府行政审批事项，简化办事程序。

二是加强对外商投资的引导，执行规范的利用外资政策。根据国家产业政策、市场状况和经济发展需要，有重点地采用鼓励政策和措施引导外商投资。对基础设施、农林水利和生态环保类投资项目，可给予扩大经营范围等优惠。根据我国入世承诺，同时创造内外资企业公平竞争的环境，有步骤地实现外商投资企业的国民待遇。认真落实国家关于实施西部大开发的各项政策措施，加大中西部地区吸引外资的政策支持力度。

三是改进国外贷款管理，加强对外债的监控和指导。改进对国外优惠贷款的管理，简化贷款的审批和使用程序。适度合理地利用国际商业贷款。研究确定科学的对外发债机构资质认定方法。结合在华外资金融机构逐步享受国民待遇，研究制定对境内各类金融机构境外借款实行资产负债比例管理的办法。 四是加强行政执法监督制度，完善适应开放型经济的宏观调控机制。国民经济各行业主管部门，特别是银行、保险、证券、电信、商业、旅游等行业主管部门要制定完善的行业行政监督管理办法，加强对外商投资企业的行政监督。适应对外开放不断扩大的趋势，加快完善开放型经济下的宏观调控机制。研究提出开放经济条件下的资本项目管理新思路，更好地促进国际收支平衡。

"十五"期间，我国境外投资的主要任务是:按照实施"走出去"开放战略的总体部署，积极稳妥地开展境外投资，鼓励有条件的国内企业开展战略资源开发和能够发挥我国比较优势的对外投资，发展我国具有国际竞争力的跨国公司，使境外投资上一个新台阶。

"十五"我国境外投资的政策措施:

一是完善境外投资法规体系和管理体制，抓紧出台《境外投资管理暂行条例》及相关配套法规。

二是加强对境外投资的规划和宏观指导。根据国民经济发展目标、国际收支平衡状况和市场需求，研究制定我国境外投资发展战略和中长期规划，发布国家鼓励和禁止的境外投资产业指导目录，明确境外投资的重点地区和行业。抓紧制定境外资源开发、境外加工贸易等重点规划，制定和完善能源、原材料、林业、农业、机电轻纺、高新技术等领域的境外投资

专项规划。

三是建立健全社会主义市场经济条件下的境外投资促进保障机制。采取相关政策措施，支持国家鼓励类境外投资项目的发展。

四是允许境外投资企业采用贷款、项目融资、以资产权益融资、在境内外资本市场发行债券和股票等多种方式，积极开辟境内外融资渠道，降低融资成本。允许有条件的企业将境外资产进行整合、重组，选择有利时机在境外上市或出售，及时调整、优化资产结构。

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