范文一：供应商-客户关系与审计师选择

供应商-客户关系与审计师选择

供应商-客户关系与审计师选择*^张敏马黎珺张胜(中国人民大学商学院100872中南财经政法大学会计学院430073)【摘要】采用2002-2009年中国制造业上市公司数据，本文检验了供应商集中度和客户集中度对公司审计师聘 用决策的影响。研究结果显示，对于非国有公司来说，供应商集中度或客户集中度越高，公司聘用大所进行审 计的概率越低。对于国有公司来说，随着供应商集中度或客户集中度的上升，公司聘用大所进行审计的概率先 逐渐下降，但随后又逐渐上升，呈现出U型关系;但是，这种U型关系只在国有股比例较高的公司中存在。本 文的研究结果表明，公司会通过聘用高质量的审计师向供应商或客户发送信号，换言之，审计信号理论对于投 资者之外的利益相关者也是适用的。【关键词】供应链审计师选择企业产权信号理论的审计师向它们传递信号。Darnalle t al. (2001)发现，客 一、引言户会时常光顾公司，并要求公司聘请外部审计师对其经营 从信息经济学角度来看，独立审计是公司的一盏重要 情况进行审计。Chen and Jeter (2008)的理论模型的研究 的“信号灯”。公司可以通过聘用高质量的审计师向投资 结果表明，客户对供应商的成本信息进行审计，有助于降 者传递信号，以表明它们的财务状况处于良好状态(Tit- 低供应商的信息租金。Archambeault et al. (2008)的理论 man and Trueman, 1986)。虽然学术界和实务界都普遍承 认，投资者之外的其他利益相关者也是这一信号的接收者，分析也表明，公司的内部审计报告有助于增强利益相关者 对公司财务状况的了解。Darnall eta l. (2009)发现，供应 但是，现有文献都将信号接收者定位在投资者上，而从利 益相关者角度所进行的研究则极为罕见，从而也忽视了利商或客户对公司是否进行环境审计具有重要影响。 采用2002 -2009年中国制造业上市公司的数据，我们 益相关者对公司审计师选择的影响问题。本文采用实证方 检验了供应商集中度和客户集中度对国有公司和非国有公 法，从供

应商-客户关系的视角研究了利益相关者对公司 司的审计师聘用决策的影响。研究结果表明，对于非国有 审计师选择的影响，弥补了现有文献的不足。公司来说，供应商集中度或客户集中度越高，公司聘用大 供应商与客户是公司重要的利益相关者，它们对公司 的战略、经营等诸方面都具有决定性的影响所进行审计的概率越低;对于国有公司来说，随着供应商 (Freeman, 1984),因此，公司有很强的动机与它们建立长期的合作关 集中度或客户集中度的上升，公司聘用大所进行审计的概 率先逐渐下降，但随后又逐渐上升，呈现出U型关系。但 系。但是，要建立这种合作关系，前提条件是公司本身正 是，这种U型关系只在国有股比例较高的公司中存在。在 处于健康发展状态，以缓解合作者对风险的担心。因此， 从多个角度进行了稳健性检验后，我们发现上述结论依然 公司会向对方发送自身的财务状况正处于良好状态的信号， 成立。本文丰富了利益相关者的审计需求方面的文献以及 包括较低的负债率(Maksimovic and Titman,

1991 ; Kale and Shahrur, 2007 ; Banerjee et al.，2008 )、 较高的会计业绩 利益相关者对公司财务与会计行为的影响方面的文献。(Raman and Shahrur,

2008)等。作为一种监督机制，审计 二、研究假设与检验模型在供应商-客户关系中一直扮演着重要的角色(Chen and 对于现实中的公司来说，它们都拥有两类信息:一类 Jeter, 2008)，供应商和客户等利益相关者会高度关注公司 是公开的信息，如公司的财务报告、审计报告等;一类是 的审计信息。也正因为如此，公司有动机通过聘用高质量私有信息，如公司的产品售价、成本等。前者是所有外部*本文系中国人民大学科学研究基金(中央高校基本科研业务费专项资金资

助)(批准号:11XNJ006)项目成果。

利益相关者都能获取的信息;而后者则只有部分外部利益 行业限制等诸多不平等待遇。同时，中国的产品市场、金 相关者能够获取。很显然，供应链中的供应商或客户获取的 融市场、法制环境等还极不完善，非国有公司通过市场

机 私有信息越多，它们对公司的情况就越了解，对公开信息的 制获得所需资源的能力较弱。上述两方面的因素直接导致非 需求就会下降。在供应链关系中，供应商集中度或客户集中 国有公司在面临供应商或客户的要挟时，无法通过有效的替 度存在一个阈值。在该值之前，公司能够对供应商或客户施 代性机制来缓解这种要挟。因此，在与处于控制地位的供应 商或客户博弈时，它们往往处于弱势地位，只能被动地继续 加有效的控制，它和供应商或客户之间存在较强的合作关 系。随着供应商集中度或客户集中度的上升，公司与它们之 为客户提供更多的私有信息;否则，它们很可能会失去这些 间的关系密切程度逐渐上升，在一定限度内，公司会向它们大客户(Cufiat，2007)。在无法如国有公司一样有效地开拓 提供较多的私有信息，因而它们对审计等公开信息的需求会 替代性的销售渠道、生产多元化的产品等的情况下，失去这 逐渐下降。因此，我们可以预计，在达到阈值之前，随着供 些大客户很可能会让它们陷入破产境地。据此，我们可以预 期，对于非国有公司来说，供应商集中度或客户集中度越 应商集中度或客户集中度的上升，公司聘用大所的概率会下 降，这一趋势对国有公司和非国有公司来说都成立。高，公司聘用大所进行审计的概率越低，供应商集中度或客 但是，随着供应商集中度或客户集中度的上升，公司 户集中度与公司聘用大所进行审计的概率之间呈现出显著的 与它们之间的力量对比会发生变化。当集中度高于阈值后，负相关关系，而且这种负相关关系要显著强于国有公司。根 供应商或客户的议价能力会超过公司，导致它们对公司拥 据上述分析，我们提出如下待检验的假设:有绝对的控制力(Dowlatshahi，1999)，并通过这种控制力 H1:对非国有公司来说，供应商集中度或客户集中度 进行要挟，迫使公司提供更多的私有信息。然而，若向对与公司聘用大所进行审计的概率之间呈显著的负相关关系。 方提供的私有信息过多，公司就会在谈判中处于弱势地位， 对国有公司来说，供应商集中度或客户集中度与公司聘用 而对方则会利用这些信息来获取私有收益(Feldmann and 大所进行审计的概率之间的负相关关系会

弱化，或者呈现 U型关系。Mtiller,2003)。从公司的角度来说，它们有强烈的动机缓 解供应商或客户的这种要挟。供应商与客户的这种博弈到在上面的分析中，我们认为，正因为有政府的支持， 底会出现何种结果，取决于公司缓解要挟的能力。国有公 国有公司才有能力采取替代性机制来缓解供应商或客户的 司和非国有公司在这种能力上的差异会直接导致两种完全 要挟，导致公司聘用大所进行审计的概率与集中度之间会 不同的博弈结果。呈现弱化的负相关关系或U型关系。据此，我们很容易推 对国有公司来说，和政府天然的密切联系决定了政府测，如果国有公司越容易得到政府的支持，供应商集中度 会优先将所控制的稀缺资源分配给它们(Shleifer and Vish- 或客户集中度与公司聘用大所进行审计的概率之间的负相 关关系就越弱，U型关系就越有可能成立;反之，如果国 ny,1994)，这些资源包括资金、财政补贴、土地、经营许 可、销售渠道等诸多方面。因此，在面临供应商或客户的 有公司越不容易得到政府的支持，供应商集中度或客户集 要挟时，国有公司会利用政府的支持来缓解这种压力，例中度与公司聘用大所进行审计的概率之间的负相关关系就 越强，U型关系就越有可能不成立。我们用国有公司的国 如选择替代性的销售渠道、生产多元化的产品等等。正因 为国有公司有动机、同时也有能力去缓解供应商和客户的 有股比例来衡量公司获得政府支持的难易程度。国有股比 要挟，所以，当供应商集中度或客户集中度逐渐上升时，例越高，政府在国有公司中的利益越大，它们越有可能为 国有公司提供支持(Li et al.，2008)。根据上述分析，我 国有公司愿意提供的私有信息也越少，而是借助高质量的 们提出如下待检验的假设:审计向外界发送公开的信号，以吸引新的供应商或客户。 H2:对国有公司来说，国有股比例越高，供应商集中 因此，对国有公司来说，可能会出现如下两种结果:其一， 度或客户集中度与公司聘用大所进行审计的概率之间的负 如果政府支持的影响超过供应商和客户的要挟的影响，随 相关关系越弱，即U型关系越可能成立。着供应商集中度或客户集中度的上升，国有公司聘用大所 为了验证

上述假设，我们运行如下的Logistic回归模进行审计的概率先逐渐下降，但超过某一阈值后，又逐渐 上升，呈现出U型关系。其二，如果政府支持的影响不能 型:?完全抵消供应商和客户的要挟的影响，供应商集中度或客 户集中度与国有公司聘用大所进行审计的概率之间的线性 关系会弱化，但仍呈现出向右下方倾斜的、较平缓的线性 ?关系，或不具有显著的线性关系。非国有公司的情况则正好相反。它们没有政府等强势 部门的支持，因此虽然它们发展非常迅速，已经成为支撑 中国经济发展的重要力量，但仍然面临着严重的信贷歧视、

在上述模型中，被解释变量均为Big4，若样本公司的 Ratio)的平均值为0.3632，最大值和最小值分别为0.9798 某年度的年报是由国际四大所审计的，则Big4取值为1， 和0.0430，可见样本公司从前五大供应商处采购的金额占 否则取值为0。在稳健性检验部分，我们还采用其他方法 到总采购金额的三分之一强，表明样本公司的供应商较为 来衡量“大所”，并代入模型进行了检验。在模型(1) 集中，同时，不同公司的供应商分布具有很大的差异。客 中，解释变量为Supplier Ratio和Customer Ratio,它们分别 户集中度(Customer Ratio)

的均值、最大值和最小值分别 表示供应商集中度和客户集中度，分别用上市公司年报附 为0.2979、1.0000和0.0172，表明样本公司的客户分布也 注中所披露的“企业向前五名供应商的采购金额合计占总 呈现出整体较为集中、各公司间差异大的特点。其余变量 采购金额的比例”及“向前五名客户的销售金额合计占总 的统计量也都比较合理。销售额的比例”来衡量。该指标越大，表明供应商或客户 表1 描述统计的集中度越高。在模型(2)中，解释变量为Supplier Rati??o^2和Customer Ratio2^，它们分别表示供应商集中度和客户集 ?中度的平方项。借鉴现有文献的做法(Wang et al.，2008)，我们在上 述两个模型中加入了如下一些控制变量:Size为公司规模， 用公司年末A股总市值的自然对数来衡量。Lev为资产负 债率，它等于负债总额除以资产总额。ROA为总资产收

益 率，它等于净利润除以年末总资产。Growth为企业成长性， 用企业年销售收入的增长率来表示。Receivable为企业应收 账款水平，它等于年末应收账款账面价值除以年末总资产。 Inventory为存货水平，用年末存货与年末总资产的比例来 衡量。Refinancing为是否再融资的哑变量，若企业在下一 年度发生再融资行为，则该变量值为1，反之为0。在模型 四、实证结果中，我们还控制了行业和年度因素。此外，我们还根据公 表2的Panel A和Panel B分别报告了以供应商集中度 司所在地区是属于东部、西部、北部、南部和中部设置了 和客户集中度作为解释变量时模型(1)和(2)的回归结 地区哑变量，用来控制地区因素。果，被解释变量均为审计师类型变量(Big4)。Panel A和 三、样本与描述统计Panel B的第(1)列报告了模型(2)在国有公司样本中 本文以2002—2009年沪、深两市的A股制造业上市公 的回归结果。结果显示，供应商集中度的平方项(Supplier 司作为研究样本。之所以选择制造业公司，主要基于如下 Ratio2^ )以及客户集中度的平方项(Customer Ratio2^ )的估 考虑:首先，对于不同行业的公司来说，它们的供应商和 计系数均显著为正，表明国有公司选择四大的概率随其供 客户的集中度存在较大差异，这可能会导致样本的可比性 应商(客户)集中程度的增加呈现出先下降后上升的变化 较差，因此，为了消除行业的影响因素，我们选择制造业 趋势，二者之间呈U型关系，与假设1一致。模型中各控 公司进行研究，这是现有文献的普遍做法(例如Banerjee 制变量的回归结果也较为合理。Panel A和Panel B的第et al., 2008;唐跃军，2009)。其次，对于制造业公司来 (2)列报告了模型(1)的回归结果。回归结果显示， 说，它们的供应商和客户相对来说比较稳定，更换供应商 Supplier Ratio的估计系数并不显著，Customer Ratio的回归 和客户的成本较高，因此供应商和客户对它们的影响可能 系数显著为负。更大，这更便于我们研究供应商和客户对公司审计师聘任 Panel A和Panel B的第(3)列报告了模型(2)在非 决策的影响。本文所有财务及审计数据均来源于CCER数 国有公司样本中的回归结果。Supplier

Ratio^2和Customer 据库，供应商集中度和客户集中度数据根据上市公司年报 Ratio^2的估计系数均不显著，这一结果表明，在非国有公 所披露的“向前5名供应商采购金额合计占总采购金额的 比例”及“向前5名客户销售金额合计占总销售金额的比 司，供应商(客户)集中度与其选择国际四大的概率之间 并不存在像国有公司那样的U型关系。Panel A和Panel B 例”手工整理得到。会计师事务所的“国际四大”和“国 的第(4)列报告了模型(1)的回归结果。Supplier Ratio 内十大”数据根据中注协网站公布的年度会计师事务所综 和Customer Ratio的回归结果均显著为负。这表明，随着供 合评价信息所整理。表1报告了模型中各变量的描述统计结果。审计师类应商(客户)集中度的增加，非国有公司选择国际四大进 型变量(Big4)的平均值为0.0586，说明样本公司中选择 行审计的概率持续下降，二者呈现出负向的线性关系，与 国际四大进行审计的比例较低。供应商集中度(Supplier假设1一致。

表2 假设1检验结果续表Panel A解释变量:供应商集中度??表3报告了对假设2的检验结果。我们将国有公司样 本按照国有股比例由低到高平均分为3组(Gmupl- Group3)。从Groupl到Group3,国有股的比例逐渐上升。 我们用上述3个样本分别对模型(1)和(2)进行回归分 析。表3中Panel A和Panel B的前两列报告了第一组的回 归情况。其中，第(1)列为模型(2)的回归结果。Sup??plier Ratio2^和Customer Ratio2^的估计系数均不显著，说明U 型关系在国有股比例较低时表现得并不明显。第(2)列 为模型(1)的回归结果，其中供应商集中度(Supplier Ratio)的估计系数并不显著，而客户集中度(Customer Ratio)显著为负，说明此时Big4与客户集中度之间的关系 更接近于线性关系。第一组的检验结果与我们的预期基本 符合。第(3)和(4)列报告了第二组的回归结果。在这 一组中，以客户集中度作为解释变量的检验结果与第一组 基本一致。在以供应商集中度作解释变量时，Supplier Rati- o2^显著为正，同时Supplier

Ratio显著为负。总体来看，在 Panel B解释变量:客户集中度第二组中，随着国有股比例的上升，Big4与供应商集中度 及客户集中度之间的关系初步呈现出U型关系。Panel A和Panel B的最后两列报告了第三组的回归结 ?果。结果显示, Supplier Ratio2^ 和 Customer Ratio2^ 的估计系 数均显著为正;而在直线模型中，Supplier Ratio和Custom??er Ratio 的估计系数均不显著。 这一结果表明，当国有股比 例较高的时候，公司选择Big4的概率与其供应商(客户) 的集中度之间呈现出显著的U型关系。这一结论以及上述 从第一、二组所得到的结论共同支持了假设2。结果表明， 国有股的比例越高，公司与政府之间的联系越密切，政府 给予其资金补助、政策扶持等的力度也越大。因此，当受 制于供应商或客户时，拥有良好政府关系的公司便更有可 能利用这些优势，在与供应商和客户的博弈中处于有利地 位，并通过好的会计师事务所和高质量的审计向潜在合作 者传递自身的质优信号。为了确保本文结论的可靠性，我们从多个角度进行了 稳健性检验，发现结论非常稳健。五、结论一直以来，学术界和实务界都承认，审计信息的使用

表3 假设2检验结果Panel A解释变量:供应商集中度?Panel B解释变量:客户集中度?

续表?者不仅包括投资者，而且包括供应商、客户等其他利益相livery and Back (pp.178,190)，Sheffield, UK: Greenleaf Publishing关者。但遗憾的是，到目前为止，这仍然只是一种观点， 尚无文献采用实证方法对这一审计领域的根本性问题进行Damall N., I. Seol, and J. Sarkis. 2009. Perceived

检验。中国特定环境下的供应商-客户关系为我们检验这 Stakeholder Influences and Organizations’ Use of Environmental 一问题提供了条件。采用2002-2009年中国制造业上市公 Audits. Accounting, Organizations and

Society, 34: 170,187 司的数据，我们检验了供应商集中度和客户集中度对国

有Dowlatshahi S. 1999. Bargaining Power in Buyer - Suppli?? 公司和非

国有公司的审计师聘用决策的影响。研究结果表 er Relationships. Production and Inventory Management Jour??明，对于非国有公司来说，供应商集中度或

客户集中度越 nal, 40:27,36高，公司聘用大所进行审计的概率越低;对于

国有公司来Feldmann M. , and S. Muller. 2003. An Incentive Scheme 说，

随着供应商集中度或客户集中度的上升，公司聘用大for True Information

Providing in Supply Chains. Omega, 31 : 所进行审计的概率先逐渐下降，

但随后又逐渐上升，呈现63,73 出U型关系。但是，这种U型关系只在国有股

比例较高的 Freeman R. E. 1984. Management : A Stakeholder Ap??公司中

存在。我们在进行了稳健性检验后，发现上述结论proach. Boston, MA: Pitman

依然成立。进一步的研究表明，对国有公司来说，这种Kale J. R.，and H. Shahrur.

2007. Corporate Capital U 型关系在中央政府直属的国有公司中更为显著。

Structure and the Characteristics of Suppliers and Customers. Journal of

Financial Economics, 83: 321,365主要参考文献Li H.，L. Meng, Q. Wang,

and L. Zhou. 2008. Political 唐跃军.2009.供应商、经销商议价能力与公司

业绩 Connections, Financing and FirmPerformance : Evidence from —来

自2005-2007年中国制造业上市公司的经验证据.中 Chinese Private Firms. Journal of Development Economics, 87 : 国工业经济，10: 67,76283,

299Archambeault D. S.，9><#990099'>F. T. DeZoort, and T. P. Holt. Maksimovic V. , and S. Titman. 1991. Financial Policy 2008. The Need for

an Internal Auditor Report to External and Reputation for Product Quality.

Review of Financial Stud??Stakeholders to Improve Governance Transparency. Accounting ies, 4:175,200Horizons, 22:375,388Raman K.，

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China. Joumalof Accounting and Economics, 46: J.，Greener Manufacturing

and Operations : From Design to De??112,134

范文二：第二章_供应商与客户关系

第二章 供应商与顾客关系管理

第一节供应商管理

一、供应链管理概述

(一)供应商与供应链

GB/T 19000-2000标准中表述的供应链为"供方?组织?顾客"，其中供方是指，"提供产品的组织或个人"。本章中将供方称为供应商。他们可以是制造商、批发商、产品的零售商或商贩，也可以是服务或信息的提供者。

在传统的管理模式中，组织对为其提供原材料、半成品、零部件或劳务等环节，一直采取投资自建、投资控股或兼并的方式。在市场环境稳定的条件下，组织以"大而全"、"小而全"的形式发展，确实可在各业务阶段掌握主动、增加利润并控制全过程。但是，在高科技发展的今天，顾客的需求不断变化，市场竞争日益激烈。传统的管理模式已经显示出越来越多的薄弱之处，为避免承受过重的投资负担和过长的建设周期带来的风险以及来自不同领域的竞争而可能受到损失。组织将借助于外界的资源，即供应商的资源，遵循优势互补的原则，集中不同的核心能力，达到快速响应市场需求的目的。为此，越来越多的组织放弃了传统的管理模式，结成利益共同联盟，从而形成了一条从供应商到组织再到分销商、零售商直至最终顾客，贯穿于全过程的"链"。由于"链"上相邻节点的不同组织以供需关系，依次连接起来，便形成了供应链。

供应链(Supply Chain)，有时被称为价值链或需求链(Demand Chain)，包括顾客、供应商、过程、产品以及对向最终顾客交付产品和服务有影响的各种资源。供应链强调的是公司之间的过程与关系。供应链管理(supply Chain Management)就是指从原材料采购到成品分销给顾客的整个过程中对产品和服务的管理，它是通过前馈的信息流和反馈的物料流和信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终顾客连成一个整体的管理模式，强调的是协调公司间、甚至大的集团公司之间的活动以求产生双赢效果。

供应链管理通过计划、购买、制造、移动和销售等活动，来产生两方面效应:降低成本和增加价值。具体来说，有效的供应链管理可为企业带来以下利益:

(1)在供应链范围内改进战略、作业及财务绩效。

(2)降低成本，有效管理周转资本(Working capital)。

(3)原材料、在制品和制成品库存的有效管理。

(4)降低交易成本，提高供应链成员间的交易效率。

(5)创造顾客化产品和服务，提供一揽子解决方案，为顾客创造价值。

(6)增强平衡供需的能力。

当前，供应链管理的成功案例难以计数，其中较为著名的供应链管理优秀企业有宝洁、沃尔玛、克莱斯勒、戴尔、IBM、3M、施乐、以及我国的海尔、小天鹅等等。成功企业的示范作用和企业自身生存的需要，促使企业越来越重视供应链管理，并根据顾客需求、全球化、竞争、信息与通讯、政策和环境的不断变化，积极寻求供应链变革与再造，以提高企业的竞争能力。

(二)供应链管理的发展阶段

近几十年来，供应链管理得到了前所未有的重视，发展十分迅速。根据供应链管理覆盖的范围可将其分为三个阶段。

(1)传统物流管理阶段(Physical distribution Management):集合了运输和仓储两大职能。

(2)现代物流阶段(Logistics):增加了制造、采购和订货管理职能，辅以EDI、世界范围的通信和高性能计算机的应用。

(3)同步一体化供应链阶段(Synchro Integrated Supply Chain):在原有供应链的两端分别增加了供应商和顾客，供应链成为七项功能的集合体，一体化意味着在整个过程中整合许多职能以实现共同目标，其复杂性大大增加，对此，必须依赖于电子数据、电子资金支付、宽频通信和计算机决策支持系统来规划和执行。一体化供应链管理涵盖了信息流、物流和资金流的管理，需要更多职能间的协作，如产品开发、营销和顾客服务。产品设计者作为供应链团队的一部分，依据顾客要求设计出易于制造、安装和服务的产品;预测和订货信息将被送往供应链的所有成员以期快速准确的反应;制造人员将成为安装团队的一部分以缩短安装时间;物流接受触发无发票付款;信息传递由原来的逐级传递变为同步传递，减少了信息扭曲和传递时间，从而可以大大缩短交付提前期。

如德国大众向其供应商发出电子订单，其内部供应厂家和合同供应商同样根据日生产计划向他们的供应商发出订单，要求准时到达。大众公司将交付周期从几个周减至几天。

(三)供应链管理的成功因素

要成功推行供应链管理，仅仅依靠大量投资是不够的，重要的是有效控制以下关键因素。

(1)关注顾客。始终把最终顾客的需要和期望视为最重要的，并尽力识别和理解最终顾客的需要和期望，作为决策的主要依据。如一家医药公司，改变了以往根据销售量和利润向销售代表发放奖金的办法，而是评价其顾客是否达到了目标。这样销售代表致力于帮助顾客实现其战略目标，而不像以前那样不管顾客是否需要而一味推销产品。

(2)先进信息技术的应用。开发先进的信息管理系统，保证数据与信息在整个供应链内各方之间交流通畅;计算机辅助决策支持系统利用供应链中复杂的信息帮助管理者更好地进行决策并将之在供应链伙伴之间迅速传递。

(3)绩效定量管理。运用时间和成本等关键衡量指标，在定量的基础上进行绩效评价。

(4)跨职能团队，来自相关职能部门的团队成员紧密协作可以消除往常的组织界限并发现有益于整个供应链的改进。

(5)关注人力资源和动态组织，消除人与人、部门与部门的框限，实现整个供应链的协作。如雷德公司和施乐公司的密切合作。雷德公司不仅为施乐公司运送复印机，雷德的司机还负责安装设备并培训顾客。

(6)对变化的环境做出快速反应，设计柔性供应链。

(四)提高供应链管理绩效的途径

尽管有许多公司投入大量时间与资金以期提高供应链能力，但只有少部分公司认为其供应链业绩好于行业平均水平。据估计美国食品工业由于供应链伙伴间协作不佳每年带来损失300亿美元。这是因为:许多公司没有正式的供应链开发战略;缺乏支持供应链一体化的管理环境;缺乏信任，功能导向而不是过程导向;缺乏有效管理供应链中物流、信息流和资金流的工具。战略规划和财务分析是当前供应链管理中最缺乏的技巧。这样，公司采取了孤立的增值改进措施，但无法取得突破性的效果。许多公司提高供应链绩效聚焦于成本降低上而非增加价值。

提高供应链绩效一是进一步降低成本，二是创造更多的价值。为达此目的，有以下途径:

(1)减少供应商数量。企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。如英国石油开发公司已将供应商数量从20000个减至3600个。

(2)精简顾客。与选定的顾客建立伙伴关系。爱考恩斯公司是一家家具制造公司，在3年内将在法国的销售量增加2倍，同时将零售商的数量减少1/3。爱考恩斯在每个地区选择其所需的客户。通过制订合作协议，爱考恩斯和其零售商共同开展培训和提供特定服务，其经营哲学是共同设计和管理零售商店面里的最赚钱的20平方米。为了更加了解顾客的需要，纽约按钮有限公司将顾客减少到2400个，减少了31%，根据顾客的需要来调整业务。

例如顾客不仅被问及他们希望发运什么，而且包括如何发运。有时，纽约按钮公司管理顾客的库存，用可回收的包装箱发运，尽快地变革来适应顾客。

(3)在客户办公室派驻代表，以全面了解客户的运作体系，驻厂代表向自己的公司发出订单，并为客户计划所需供应的材料。美国一家著名音响制造公司--伯勒公司和他的供应商已采用这种方法。

(4)与供应商和顾客共享详细的信息。如售货点信息可电子传输到制造商订单处理系统并与运输公司共享。这使交叉码头成为可能，而货物无须进入仓库。再如EDI为顾客、供应商和第三方物流公司(3PLs)节约了大量费用。在3PLs的控制下，通过EDI交易系统自动启动付款，这样付款部门和收款部门就没有存在的必要了。

(5)供应商的早期参与，在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。在日本，供应商在汽车设计中早期参与，取得了很好的效果，其工程改动费用比美国同行要低2/3。

(6)选择一个供应商负责协调。当需要多个供应商提供同一项服务时，选择一个牵头的供应商来协调整个物流。当埃克森化学公司将其在意大利互麦工厂的周期时间由天减少到小时，取消制成品库存时，卡车的准时到达成为必不可少的。在这个行业中，半数可控制的费用是配送。埃克森选择了单一的供应商--耐德劳德公司，由其协调一个供应商小组，这个小组成员由耐德劳德公司和其他四家运输服务公司组成。显然，在调度卡车到达方面耐德劳德公司要比埃克森强得多，由此节省了129%的配送费用。

(7)制订利益共享计划。利益共享对供应链各方来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。如英国石油开发公司，在美国北海岸的一个大型项目中，节省预算30%。在这个项目中，英国石油开发公司和其主要供应商组成了一个委员会，节省的费用将在英国石油开发公司和其主要供应商之间分摊，总费用越少，大家分摊的收益就越大。有趣的是，供应商们建议给一个很小的工程公司以较大的节省份额，因为这家小公司出色的设计是该项目远低于预算的关键，这家小公司当年赢利因此增加了好几倍。

(8)通过客户和供应商进行竞争。创新性公司组建包括其顾客和供应商的团队一同开发独特的竞争优势。勇于创新的管理者正试图将原来松散的买卖关系转变为紧密协作的关系，甚至一些供应商及其顾客结成组织，以提供单个公司无法提供的产品和服务。例如:一家汽车分装商是某汽车制造商的某个车型的某分系统的惟一供应商，双方之间的业务量在这家分装商的销售额中占相当重要份额。在此，这家供应商的经济业绩不单单依靠自身的表现，还依靠其顾客的成功，具体来说，依赖于顾客产品的成功。反之亦然，汽车制造商的成功同样依赖于供应商的设计与开发工作。这种供应链上各公司间的高度依赖要求必须从战略的角度选择供应链。设计供应链组合的一个关键因素是要考虑各公司的独特竞争优势。如品牌，特殊的制造能力或高超的组织能力等。

(9)竞争对手合作。如美国两大汽车公司福特公司和克莱斯勒公司在产品的交付运输方面进行了合作。在美国的几个地区，由克莱斯勒公司的车队负责运输交付两家公司的产品，提高了卡车的满载率，缩短了产品交付周期，而且降低了成本，可以说双方都从中受益。目前这两家公司正准备扩大合作的范围。

二、供应商选择

在经济全球化不断深化的今天，企业越来越注重于发现和发挥自身的核心能力，对于非核心业务大多采用采购和外包的方式，由供应商提供核心业务以外的作业。以汽车制造业为例，近20年来世界汽车业巨头基本上剥离了其大部分次要零部件的生产，如表2.1-1所示。由此可见，供应商提供零部件的质量在很大程度上直接决定着企业产品的质量和成本，对供应商的选择已经成为企业质量管理的重要部分。

(一)组织与供应商关系的两种典型模式

在组织与供应商关系中，存在两种典型的关系模式:传统的竞争关系;合作伙伴关系，或者叫互利共赢关系(Win-Win)。两种关系模式的特征有所不同。

竞争关系模式表现为价格驱动，有以下特征:

(1)组织同时向多家供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也有利于保证供应的连续性;

(2)组织通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制;

(3)组织与供应商保持的是一种短期合同关系、稳定性较差;

(4)组织与供应商的信息交流少;

(5)供应商的选择范围大多限于投标评估。

合作伙伴关系模式是一种互利共赢的关系，强调在合作的供应商和制造商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，达到互利共赢的目的，有以下特征:

(1)组织对供应商给予技术支持，帮助供应商降低成本、改进质量、缩短产品开发周期;

(2)供应商参与制造商的早期新产品开发;

(3)通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本;

(4)长期的稳定的紧密合作取代短期的合同;

(5)较多的信息交流与信息共享;

(6)主动地寻求优秀的供应商。

ISO 9000:2000提出的八项质量管理原则之一--互利的供方关系，就是要求企业与供应商建立一种合作性的关系。随着我国加入WTO和国际国内市场一体化进程的加快，我国一些先进企业已经意识到与供应商建立良好的合作关系的重要性，在对供应商的质量控制方面放弃了单向有利的原则，转而寻求互利共赢。

同时还需注意的是，目前我国大多数企业对此缺乏足够的认识，据上海质量管理科学研究院对上海市194家企业进行调查的结果显示，在质量领导、人员管理、顾客满意、过程信息、职工参与、质量战略、供应商质量、质量保证、社会影响和质量结果十项指标中，"供应商质量"的指标重要性得分名列第八，而各指标相关程度，"供应商质量"与其他指标的相关系数竟然是最小的，仅为0.5左右。

由此可见，供应商的重要性还没有被大多数的企业充分认识到，许多企业没有与供应商之间建立起牢固的合作关系，因此，如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。其中选择合适的供应商是进行质量管理的重要环节。

很难想象一个管理松散、设备陈旧、人员素质低下的供应商可以提供出优秀的产品来;也很难想象一个信息闭塞、言而无信、财务紧张的供应商可以及时、保质保量地提供企业所需要的产品。那么企业应该怎样选择适合自己的供应商呢?

(二)供应商选择的质量控制

1.建立潜在供方档案企业平时应注意从互联网上、展览会、供应商来信等渠道收集供应商的企业介绍、产品样本、获奖证书、代理商授权书、营业执照、税务登记证副本以及市场行情等方面的信息。然后，按照供方提供物资种类，可分别建立原材料、零部件、包装材料等不同类别的潜在供方档案，分别装订成册。同时，建立潜在供方一览表，并随时进行有效的维护。

2.调查供应商基本情况

(1)如果被调查对象是企业莳老供应商，现在要扩展新供货品种，则可查询企业对该供应商的评定资料和以往供货的业绩记录。具体评定内容应包括该供应商的质量供应能力、供货及时性、财务状况、相对于竞争对手的优势、对质量问题处理的及时性、以及其他质量管理体系的相关信息。

(2)如果被调查对象是准备合作的新供应商，企业没有关于该供应商的详细资料，可以对供应商进行直接调查。企业可根据产品和供应商的具体情况设计调查表。调查表的内容应包括企业规模、生产规模、主导产品、生产设备、检测人员和设备、过程能力指数、体系认证情况、主要原材料来源、相关经验、主要顾客及其反馈信息、遵纪守法情况等。调查表应尽可能地全面、具体，尽量用数据或量值进行表述，同时应注意调查内容便于进行现场审核。

对任何一种新产品应同时调查若干有意向的企业，并由其主要领导签字确认调查内容的真实性。当然通过调查其他企业或企业内其他分公司对该供应商的评审资料也是一种常用的方法。这些资料会提供该供应商在同种或类似产品方面的各类信息，甚至可能包括该供应商的技术开发实力或在哪方面具有合作优势。

3.评审供应商质量管理体系

必要时，企业可选派有经验的审核员或委托有资格的第三方审核机构到供应商处进行现场审核和调查。企业应有自己的审核标准，钯握关键要素和过程。以对已通过体系认证的，可关注其反映持续改进的管理评审、内审、数据分析、纠正措施、预防措施等的过程。如果这些方面做得好，说明该企业应具有较好的合作潜力。对未通过体系认证的企业，应着重从控制的有效性入手，关注其采购、设备、人员、检验等重要过程。企业未获得质量管理体系认证证书，可能未按照ISO 9001标准建立体系，也可能按照ISO 9001标准建立了质量管理体系但没有寻求认证，但这并不意味着它的质量管理体系不健全，更不意味着它没有管理体系。只要企业对关键要素和过程控制良好，产品质量能够达到企业要求，就具备合作的基本条件。

审核过程中还应对被审核方的财务状况、顾客满意度、过程能力、职工素质、服务水平等进行调查。审核和调查应形成明确详细的审核报告和调查报告。审核结束后，企业应对供应商相关合作经验、质量保证能力、履约能力、后勤保障能力、服务和技术支持能力进行综合评估，根据评估结果优选供应商。

4.样品鉴定与验审

企业应对新开发供应商的样品进行鉴定与验审。样品的鉴定标准可以是与国际标准、国家标准、行业标准、国家强制性要求相一致的企业标准，或直接采用国际标准、国家标准、行业标准等。同时该标准应在供应商开发样品前经双方认可，应与供应商的加工标准一致或兼容。特殊产品鉴定所需的专用检测、计量设备或对环境、方式的特殊要求应得到双方的认可。

确定样品符合要求后，可先进行小批量试用，试用合格后再批量供货或正式使用。小批试用不只验证供应商产品与样品和技术要求的一致性，也是对供应商产品满足企业工艺要求的验证。

5.供应商的确定

经过调查、论证、开发样品、小批试用等过程的选择，符合企业要求的即为备选的合格

的供应商。图2.1-1为某著名企业的供应商选择流程图。

在供应商的整个比较选择的过程中，企业应遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、距离近的原则。当然，对重要程度不同的产品，原则的侧重点应有所不同。一般来说，应特别注意综合考虑价格和质量损失，避免简单采用比价采购给企业带来的质量风险。

同一产品的供应商个数应根据产品的重要程度、市场供应状况和供应商的可靠程度确定。从理论上讲，采用单一供应商，管理方便，也有利于降低采购成本、有利于供需双方建立长期稳定的合作关系，产品质量易于控制。但是采用单一供应商隐藏着一定的风险。例如2000年3月诺基亚和爱立信的核心部件供应商--美国新墨西哥州的一家半导体厂商发生了严重火灾，导致这一核心部件供应中断数周时间。由于诺基亚有多家供应商提供这一产品，而爱立信只有这一家供应商，结果导致爱立信退出了移动电话的直接生产，至少损失了4亿美元，市场占有率也从12%降低到9%，而诺基亚的市场占有率则由27%提高到了30%。因此，企业要在综合分析零部件的重要性、成本、市场供应情况以及供应商关系的基础上确定供应商的数量。

一般来说，对于同一种外购产品企业可以保持2,3个供应商，以保证供应的可靠性，有利于产品质量的持续改进和提高;对于经营稳健、供应能力强、信誉好、关系密切的供应商可以只保留一家，这对供需双方都是很有利的。

三、供应商管理的契约要求

为了保证顾客对产品与服务的满意，组织必须对产品形成的全过程进行严格的管理与控制。为了使整个供应链中每一个环节，即合作伙伴，明确他们对质量的责任与义务并保证实现。伙伴之间必须以契约的形式形成承诺，并按照承诺的内容测量质量与服务。这里所说的契约仅指得到相关方签署的，规定供应链各环节之间质量责任的文件化条款，包括合同和协议。严肃合理的契约对双方不仅起到可靠的约束作用，而且可以有效保护双方的利益。

契约的订立应有利于供应商应了解企业的生产程序和生产能力，明确供应商所提供产品的数量、质量、服务、交付方式和交货期的要求，使供应商明了企业对外包产品的期望，明确供需双方的责任和义务。此外，还应注意以下几点:

(一)契约内容与标准、法规和企业制度的统一性

契约可引用或借鉴既定的法律、法规或规章制度、标准等。如可规定进厂检验抽样标准执行GB/T2828抽样标准;电器产品安全性能必须符合GB 4706等。如发现有与相关法律、法规、标准、制度不一致之处，发现方应及时提出修改。如在执行过程中发现不一致，发现方应及时通知不知情方，并按符合法律、法规、标准、制度的方式执行。

(二)契约内容的实效性

起草与签署契约时，必须考虑产品形成过程中的实际情况，考虑契约执行的可操作性。有些协议在制定时可能需要考虑的因素较多，规定需较为详细，但如果过于繁琐，缺乏可操作性，反而起不到应有的作用。例如，某公司需从供应商采购大量的加工轴承用的钢材。由于轴承对材料要求较严，加工精度较高，公司为保证质量，在协议中要求对方对每一批材料进行化学成分分析和物理性能试验。供应商如果引进整套试验设备，势必耗费大量的成本，同时要配备相应的技术人员。如果不增加资源配置，那么每次都要送社会检验机构检验，支付昂贵的试验费用。类似这种契约，如果供应商仔细审验的话，他就会考虑进行利润-成本-风险分析，在价格上提高要求。这种协议履行起来就有较大难度，同时也容易引起一些不必要的纠纷，不利于供应链的稳固和质量优势的形成。

(三)契约的激励性

契约中应明确供需双方的权利和责任，同时也应规定必要的奖惩性条款，一方面约束供应商的质量行为，另一方面鼓励供应商不断提高产品质量。

对供应商的奖惩包括两种类型。其一是因质量责任的划分而产生的奖惩;其二是根据业绩考核而产生的奖惩。在实际的操作中，适当的奖励可能会产生意想不到的管理效果。如某供应商的产品在顾客手中出现了较为严重的质量问题，企业立即通知供应商分析原因，采取整改措施。供应商接通知后，积极地派人到现场进行协助调查和分析，使问题很快得到了解决。本来根据双方的协议规定，该供应商除了应承担全部质量责任外，还应承担数额不菲的罚款。但企业考虑到该供应商是自己的重要供应商，一直合作很顺利，质量稳定，决定奖励供应商对质量问题的快速反应和积极的态度，免除了所有的罚款。结果年终评定发现该供应商的产品合格率比上年有较大幅度的提高。

根据业绩考核产生的奖惩，不应仅仅流于形式，如在年终发一个奖牌，公布一个优秀供应商名单，对若干供应商进行黄牌警告。这固然是一种方式，但如果不落到实处，业绩评定就会显得很苍白。企业可以将订单与业绩联系起来，还可给予业绩好的供应商一些政策性支持，如优先付款、优先开发新产品、实行部分产品的进厂免检等等。

对于契约中的惩罚性条款要注意其可操作性，否则容易造成对供应商的失控，或引起与供应商的纠纷。如生产空调机的公司与某阀门供应商签署协议，规定乙方(阀门供应商)的所有产品应保修五年，并规定如五年内出现质量问题的比率在0.3‰以下时，供应商为甲方免费更换不合格品;该比率为0.3‰,0.5‰时，乙方除免费更换不合格品外，还要向甲方支付10000,50000元的罚款等等。结果乙方产品在顾客手中经常出现质量问题，但甲方一直在使用乙方的产品，市场返回的不合格品经过长时间使用、拆换及若干次周转后，很多已无法确定出厂日期。企业要对市场退回的不合格品按出厂时段进行统计将浪费大量的人力，而且周期太长。这样根据协议，企业实际上无法对供应商进行质量处罚。

(四)契约的公正公平性

契约应是经过双方充分协商达成的共识，不应只是一方对另一方的单方宣言或要求，内容要经过双方认可和确认。另外，契约内容应涵盖从产品开发、试制、检验、包装运送到不合格品处理、售后服务的全过程，所以契约可包含多个层次，如供货合同、质量保证协议、技术协议、售后服务协议等。

四、供应商的质量控制

(一)进货检验控制

对供应商产品的检验和监督是保证外购材料和零部件的重要手段。著名质量专家费根堡姆认为:进厂材料和零部件的控制就是根据最经济的质量水平来验收和贮存那些质量符合要求的零件。进厂检验的基本目的就是防止不合格品流入生产流程造成不必要的损失，它要求使用与其效果相称的最经济的手段和资源，这对于供需双方都是有利的(见第四章中的进货检验)。

组织应改变以往被动检验的做法，充分利用供应商提供的产品的质量检验信息，主动分析供应商提供的产品质量数据的变化，从中了解供应商提供的产品的质量分布情况、满足规定的质量要求的情况和质量波动带来的损失，及时掌握供应商的过程平均不合格率，科学地进行质量检验方案的选择评价。

(二)产品质量监督

产品质量监督是指企业定期从供应商的产品中抽样进行型式试验或化验分析的活动。例如供应提供一种国内较先进的纳米材料，这种材料只有少数国家或高校检测中心能够检测，

显然，检测费相当昂贵。这时，就要考虑质量成本问题。企业对此种材料用量较少，如果每批都要求其提供检测告，对供应商将是一个极大的考验。为减轻供应商检测费用的压力，又使企业确信产品质量，这时业可以要求供应商定期或每供应一定数量的产品时提供一次权威检测报告、或对供应商的生产工艺过程进行认可。另外，关于监督抽样(抽样时间、地点)、检测机构选择、检测费用承担的问题双可在契约中加以明确规定。

五、供应商的业绩评定与动态管理

供应商作为产品实现的重要资源之一必然要讲求其有效性。2000版ISO 9000标准就把质量管理体系的有效性作为一个重点来考虑，因此对供应商进行业绩评定十分重要，它是对供应商进行动态管理、择优汰劣的依据。

(一)供应商业绩评定

当组织严格执行进货检验制度时，对提供产品的供应商造成了相应的质量压力。对顾客负责的供应商在加强内部质量控制的同时，也会在出厂检验上进行严格把关，剔除不合格品，以保证供货质量满足顾客的要求。作为组织，特别是在计划期内连续进货的企业，应充分利用进货检验信息，了解同一供应商的供货质量分布的变化状况，及时掌握供应商的质量控制动态。

在这里主要介绍不合格评分法和综合评分法两种供应商业绩评定方法。

(1)不合格评分法

根据供应商提供不合格品对企业产成品的影响程度定期进行不合格分级评定。例如某公司规定致命不合格的分值为5分，严重不合格的分值为3分，轻微不合格的分值为1分。质量工程师定期对供应商的不合格总分进行统计，据此对供应商进行等级评定，并将评定结果及时通知供应商。这种方法操作简单，节省人力，但评价指标偏少，无法反映供应商的综合业绩水平。

(2)综合评分法

质量管理部门不但要收集每一供应商的月度投入使用合格率，而且应定期调查供应部门和销售部门的主管，对该供应商的质量稳定性、售后服务水平和供货及时性、供货量的保证能力等方面进行综合评价。例如某公司采用满分为100的评价体系，各分项满分分别规定为:体系完善程度及有效性10 分，年度平均投入使用合格率30分，全年批次合格率25分，供货及服务25分，顾客反馈质量10分。经过充分收集资料，并调查分析后，给出每一供应商综合评分，根据得分的高低评出优劣等级。这种方法可比较全面准确地反映供应商的综合实力。但由于此种方法耗时费力，所以只适合于进行较长周期的评定，如年终评定。

(二)供应商动态分级管理

根据供应商的业绩记录，定期对所有供应商进行动态分级评定，将所有供应商划分为A、B、C、D四类。A类供应商是优秀供应商，B类供应商是良好供应商，C类供应商是合格供应商，D类供应商是不合格供应商，应予以淘汰。对各类供应商的管理可以结合企业的供应商定点个数来区别对待。

对于定点个数为1的情况，A类供应商的订单分配为100%，继续与之维持紧密的合作关系;B类供应商的订单分配为100%，但需开发该外购件的新供应商;如果此供应商为C、D类，应尽快更换供应商。

对于供应商定点个数为2的情况，订单分配与管理对策参见表2.1-3。

对于定点个数为3的情况，三类供应商的组合情形较多，订单分配与管理对策参见表2.1-4。

无论定点的供应商个数多少，D类供应商都应被及时淘汰。

这种分级评定与管理将供货订单与供应商绩效、外购件分级结合起来，使订单的分配比较科学合理，并通过订单的分配来引导供应商提高产品质量。

随着企业越来越专注于自身具有核心竞争力的领域，企业与供应商的联系就越来越密切，优秀供应商是企业的重要资源，在对供应商进行质量控制的同时如何与之建立互利共赢的关系是企业能否取得成功的关键。因此，对供应商的质量控制需要遵循互利共赢的原则，来选择优秀供应商，通过契约来确立和维持互利共赢的关系，通过质量验证来保证契约的落实，通过合理的责任分担来保护双方的利益，通过业绩评定和动态管理增强与优秀供应商的互利共赢关系。

以顾客为关注焦点，是质量管理的基本原则，也是现代营销管理的核心。识别顾客和其他相关方(员工、供方、所有者、社会)的需求和期望，了解顾客的要求，以获得竞争优势并以有效和高效的方式去实现，是企业质量管理和经营的关键。

以顾客为关注焦点，这就要求从顾客的角度要求组织提供的产品必须或超过某一标准(顾客要求)。因此，组织首要的是充分了解其顾客，他们是怎样的顾客?有什么需求和期望?是什么力量驱动他们购买?怎样使他们满意?

第二节 顾客满意

一、顾客与顾客要求

1.顾客

顾客是指接受产品的组织或个人，可以是一个组织，也可以是指组织内部的一部分。

(1)顾客类型

按接受产品的所有者情况分有内部顾客和外部顾客两类:

内部顾客:指组织内部的依次接受产品或服务的部门和人员。可以是产品生产流水线上的下道工序的操作者，也可以是产品或服务形成过程中下游过程的部门，或者是帮助顾客使用产品或服务的代理人。

外部顾客:指组织外部接受产品或服务的组织和个人。例如，消费者、委托人、零售商和最终使用者等。

按接受产品的顺序情况分有过去顾客、目标顾客和潜在顾客三类:

过去顾客:已接受过组织的产品的顾客;

目标顾客:正在接受组织的产品的顾客;

潜在顾客:尚未接受组织产品的顾客或者是竞争者的顾客。

(2)相关方

所谓相关方是指"与组织的业绩或成就有利益关系的个人或团体"，因此，就质量管理而言，组织的相关方除了顾客(内部员工和外部消费者)以外，还包括:

所有者(如股东)和与组织有着特定利益的个人或团体(如与组织有投资借贷关系的银行等);

供方和合作者。供方是提供产品的组织或个人，同样，供方可以是组织内部(上道工序)的或外部的。合作者可以是承包方、批发商、产品的零售商(或商贩)、服务(信息)的提供方;

社会，即受组织或其产品影响的团体和公众。如社会团体、社区居民等。

2.顾客要求

要求是指"明示的、通常隐含的或者必须履行的需求或期望"。顾客要求是一种特定的要求，是由明示的、或者是不言而喻的惯例及一般做法所考虑的顾客需求或期望组成。

需求是指对有能力接受并愿意接受的某个具体产品的欲望(欲望是指对具体满足物的愿望)，当具有接受能力(如购买能力)时，欲望便转化成需求。然而，顾客需求是多种多样的。从一般意义上说需求大体可分为五类:

(1)明确的需求。如顾客需要一辆"便宜"的汽车。

(2)未明确的需求。(非合同环境下需求)如顾客需要的汽车是运营成本低而不是首次购买的价格。

(3)真正的需求。如顾客期望从销售商处得到好的服务。

(4)令人愉悦的需求。如顾客在购买汽车时，意外地得到了交通指南手册。

(5)秘密的需求。如顾客想要找到一个以价值导向的理解顾客心思的朋友。

期望是指对接受(获得)某个具体产品所有的希望(预期达到的)。顾客期望的形成不仅同先前的经验有关，而且与曾经发生的类似情况下的经验有关。影响期望的因素有:标记(如公司的名称、产品的品牌等);信息(如产品目录、对比软件);资料(如技术和服务的资料);推荐(如权威机构的认证和证明以及广告、承诺等);知识(如训练、辅导宣传等)。以上这些因素会帮助增加或减少顾客的"感觉"，从而影响他们预期的希望，即期望。

顾客需求或期望反映了顾客要求，即决定了认知质量。

二、顾客满意

顾客满意与否取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客的价值观决定了其要求或期望值(认知质量)，而组织提供的产品和服务形成可感知的效果(感知质量)。

1.顾客满意

顾客满意是指顾客对其要求已被满足的程度的感受。顾客抱怨是一种满意程度低的最常见表达方式，但没有抱怨并不一定表明顾客很满意。即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确保顾客很满意。

由于顾客满意是顾客通过对一个产品(或一项服务)的可感知的效果(感知质量)与他的期望(认知质量)相比较后所形成的感觉状态，因此，满意水平是可感知效果和期望值之间的差异函数。顾客可以经历三种不同感觉状态中的一种。如果效果低于期望，期望得不到满意，则顾客不满意;如果可感知效果与期望相匹配，期望得到满足，顾客就满意;如果可感知效果超过期望，顾客就会高度满意，直至产生忠诚如图2.2-1所示。

若顾客抱怨就须看组织是如何对待的。一旦受理抱怨顾客感知结果判断好，那么仍然可以使顾客满意或忠诚。否则顾客将不再购买、投诉直至诉讼。

2.顾客满意的特性

顾客满意有以下基本特性:

(1)主观性顾客的满意程度是建立在其对产品和服务的体验上，感受的对象是客观的，而结论是主观的。顾客满意的程度与顾客的自身条件如知识和经验、收入状况、生活习惯、价值观念等有关，还与媒体传闻等有关;

(2)层次性处于不同层次需求的人对产品和服务的评价标准不同，因而不同地区、不同阶层的人或一个人在不同条件下对某个产品或某项服务的评价不尽相同;

(3)相对性顾客对产品的技术指标和成本等经济指标通常不熟悉，他们习惯于把购买的产品和同类其他产品，或和以前的消费经验进行比较，由此得到的满意或不满意有相对性;

(4)阶段性任何产品都具有寿命周期，服务也有时间性，顾客对产品和服务的满意程度来自于过程的使用体验，是在过去多次购买和提供的服务中逐渐形成的，因而呈现出阶段性。

以顾客为关注焦点是现代质量管理的基本原则。明确了组织与顾客的关系是依存关系，没有顾客或者不能满足顾客要求的组织是不能生存的。关注顾客，也是关注组织自己，两者是相统一的。由于顾客的需求是变化的，反映产品的质量特性也是变化的，组织不仅要考虑顾客当前的要求，还应考虑顾客未来的需求，以适应顾客不断变化的需要。顾客要求，包括明示的、隐含的和法律法规必须履行的三个方面，顾客总是从自己的感受来理解产品质量，难以全面地对产品提出准确的量化要求。同样，对于非针对特定顾客的产品，大多数顾客都难以直接与生产组织接触。所以，满足顾客要求的责任，只能落在组织自己身上。顾客提到的要求和期望要给予保证，顾客没有提出的要求和期望，同样要给予关注和满足;而且只有超越顾客的期望，才能满足顾客要求，使顾客满意乃至忠诚。

3.Kano模型

日本质量专家Kano(狩野)把质量依照顾客的感受及满足顾客要求的程度分成三种质量:理所当然质量、一元质量和魅力质量(如图2.2-2所示)。

A:理所当然质量，当其特性不充足(不满足顾客要求)时，顾客很不满意;当其特性充足(满足顾客要求)时，无所谓满意不满意，顾客充其量是满意。

B:一元质量，当其特性不充足时，顾客不满意，充足时，顾客就满意。越不充足，越不满意，越充足越满意。

C:魅力质量，当其特性不充足时，无关紧要顾客无所谓，当其特性充足时，顾客就十分满意。

理所当然的质量是基线质量，是最基本的需求满足。以冰箱为例，冰箱制冷这一特性就是理所当然的质量，不制冷，顾客肯定很不满意，制冷这是理所当然的，这是基本要求。同样，安全，一台冰箱具有的基本质量是安全操作，不存在什么满意或不满意问题，这是隐含或必须履行的需求。然而，如果出现短路或电击，人们会不满意。

一元质量是质量的常见形式。同样以冰箱为例，"能耗"是电冰箱的质量特性之一，如果能耗小，人们就很满意。相反，能耗大就会不满意。一般这是明示的需求。

魅力质量是质量的竞争性元素。通常有以下特点:

(1)有全新的功能，以前从未出现过;

(2)能极大提高顾客满意;

(3)引进一种没有见过甚至没考虑过的新机制，顾客忠诚度得到了极大的提高。

(4)一种非常新颖的风格。

如电冰箱，在其门上有电脑显示或声音提示其中冷藏的食品保险期。假如没有这一功能，无关紧要，顾客无所谓，但有其功能，顾客就很欣喜，十分满意。这就是魅力质量，是产品或服务具有竞争力的质量保证。值得一提的是当魅力质量失去其固有的特点的话，将开始变为一元质量最后变为基本质量，即理所当然质量。

如果是理所当然质量，就要保证基本质量特性符合规格(标准)实现满足顾客的基本要求，项目团队应集中在怎样降低故障出现率上;如果是一元质量，项目团队关心的就不是符合不符合规格(标准)问题，而是怎样提高规格(标准)本身。不断提高质量特性，促进顾客满意度的提升;如果是魅力质量，则需要通过满足顾客潜在需求，使产品或服务达到意想不到的新质量。项目团队应关注的是如何在维持前两个质量的基础上，探究顾客需求，创造新产

品和增加意想不到的新质量。

三、顾客要求的确认

获得顾客的要求及其数据可能是实现顾客满意的最困难的一个。对每项产出和工作过程中影响顾客满意度的因素进行仔细、完全的描绘:与过程输出相联系的，对顾客要求至关重要的产品要求;组织过程与顾客间相互作用的"服务要求"。在此基础上，确定输出要求和过程。

1.产品要求

过程产品(包括服务)的特性以及这些特性对于顾客是否满意是非常重要的。

产品要求和服务要求的示例如例2.2-1。

[例2.2-1]产品要求

服务要求

顾客对产品的要求有许多种，但它们都是和顾客眼中最终产品的"有用性"及"有效性"相联系的。在许多情况下，可以比较客观和具体地描述出顾客对产品的要求，顾客对产品复杂一点的需求可能有相当长的一串内容。与产品要求相比，服务要求更主观并且更具有情景适应性，这意味着通常很难对这些要求做出定量的描述。区分这两种要求在相当大的程度上取决于所描述的过程及其顾客界面的清晰程度。因为有些因素既可以归入产品要求，又可以归人服务要求，而这取决于如何界定过程。又有与关键移交(交易)的结果或者与产品交付(销售)相联系的因素才看做是顾客对产品的要求。关键的顾客要求，可称为关键质量特性。

实现顾客满意的前提就是要使产品或服务满足顾客的要求。生产无缺陷的产品和消除服务上的差错一样非常重要。从项目一开始就注意从产品和服务两个方面满足顾客的要求，就可以更好地了解顾客，提高顾客满意度。

当需要识别服务需求时，经常用于"真实的瞬间"(Moment of Truth)的概念。顾客形成对一个过程或企业的观点(无论正反)，都是通过许多"真实的瞬间"的集聚而成。例如，对一个超市的服务过程需求的识别是由五个"真实的瞬间"构成，如例2.2-2。[例2.2-2]"真实的瞬间"的案例

2.输出要求和要求陈述

输出要求是在产品和服务的特性，在过程结束时传递给顾客。

把顾客对产品或服务的需求，应该转换为输出需求。这项工作，使"产品要求和服务要求"能够引起重视，顾客自己经常不是明确他们想要什么或不知道如何表达(尤其量化和用数据描述)，但他们(无论是内外部顾客)一般能恰当地描述他们不需要的是什么。

通过对产品或服务要求的转化，确定输出要求，从而对过程进一步提出要求，以保证顾客要求的实现。

确定输出质量要求，实际上是对顾客的要求(产品和服务)的一个陈述。一个有效的要求陈述将是:

(1)特定的输出或"真实的瞬间"，保证需求陈述与某一特定产品或"真实的瞬间"相联系。

(2)描述单个性能规范或因素，必须清楚地描述顾客需求和期望的是什么，或者顾客评价的依据是什么--速度、成本、损失等等。避免把各种因素混淆在一起。

(3)使用可观察和/或可测量的因素来表达，将顾客的产品和服务要求，努力转换成可观察和(或)可测量的指标(特性值)来表达。

(4)建立"可接受的"或"不可接受的"的标准。有些需求可以是"两可"的--既可以是得到满足的也可以是没有得到满足的，而其他需求说明则应当是对顾客指定内容的清晰描述，如例2.2-3。

(5)要详细但简洁。

有时候，还需要对要求作一个较详细的陈述表，其要素及要求陈述的步骤如下:

(1)识别产品状况或服务对象;

(2)识别顾客或细分顾客群(即谁对这些产品有要求);

(3)标出"顾客反馈"资料的数据来源，评审可利用的数据;

(4)草拟需求说明(包括一些用于证明已满足顾客需求的可观察和可测量的客观因素)。

(5)标出用于得出需求说明结论的有效方法、确认要求;

(6)修正要求陈述，确定输出要求。

[例2.2-4]要求陈述案例

通常回答以下问题，可以判断出要求陈述的好与不好:

(1)要求陈述是否真正反映了顾客认为最重要的因素?

(2)能否检查一下要求陈述是否很好地满足了顾客的要求?

(3)要求陈述表达得是否清楚且易于理解?

(4)过程的输出要求是否已经明确?

如例2.2-4所示。

3.要求分析排序和确定关键质量特性

在得出输出要求的情况下，需要进行要求排序，依照Kano模型，理解当然的质量对应的是不满意或基本要求;一元质量对应的是满意的或可变的要求;魅力质量对应的是令人愉快或潜在的要求。通过分析，可以依次根据项目的总体策划，对需求进行排序，明确关键的顾客要求(CCR)，并以此确定输出质量的关键的质量特性(CTQ)。

例如，顾客期望他们的要求能在问题提出后3分钟内回答。如果低于这个标准(即超过3分钟)是不能容许的，这是理所当然的质量，作为一个需求，这是一个不满意或基本要求，如果项目是要解决延迟问题时，这个需求就是关键的顾客要求。图2.2-3为关键顾客要求的展开，称之为CTQ树。

4.顾客之声(VOC)

建立顾客反馈系统，使"顾客之声(VOC)"(Voice of the Customer)能够正确地传递。把建

立顾客反馈系统作为一个持续的活动。有效的VOC方法包括:

(1)必须建立顾客反馈系统，看做是优先处理的事情和工作中心;清楚界定过程的顾客，过程输出的结果的接受对象是谁?认真回答:"谁是我们过程的顾客?"这个问题，就可以使我们正确地了解企业的外部顾客。

(2)收集用于建立顾客反馈系统的数据和信息。可以从不同的顾客收集信息，包括:当前感到满意的顾客;当前感到不满意的顾客(包括那些抱怨和没有抱怨的顾客);流失的顾客;竞争对手的顾客;潜在顾客等。

答案都是正确的专业性答复需事后回复在二天内回复良顾客的名好能被叫出的礼貌服务顾客不被打断1服务一生等待时间不超过30秒很短的等待时间电话能立即被转到被呼叫的人

图2.2-3顾客要求展开

(3)用多种多样方法。如:定向/分层访谈或调查;顾客调查表(记分卡);数据库;顾客评审/供应商评审;质量功能展开(QFD)等等。

(4)采集具体数据，使用有效信息。在收集顾客反馈数据的过程中，应控制顾客的表达方式，从而使其能够更好地描述自己的需求。应该注意，完成收集顾客数据这一步，还没有完成任务，只有当分析了顾客反馈数据并据此采取行动之后，顾客反馈的数据才是有用的。

(5)现实可行的目标开始工作，应选择一个或几个领域为工作起点，在此基础上建立顾客反馈系统。

抓住顾客的心声有六种主要的方式。其中每种方式会产生某种不同类型的数据来阐明顾客的期望和需求，即顾客要求。

(1)针对顾客的大规模满意度调查，一般抽样大小为200样品或更多。调查是对绩效领域的一项综合测量:形象、关系、产品质量、服务质量、价格和人口统计学的特点。它们也经常被用于产生出竞争绩效的分析图。

调查的一项主要结果是识别顾客满意度驱动因素的评估模型。

(2)在某种类型的事件后进行事务调查。例如，在服务电话、安装了某项产品或有顾客抱怨后对顾客进行调查。事务调查比较简短，一般不到20个问题，但每个问题都非常具体，非常详细。它们在监控顾客对过程改善努力的感觉上非常有用。

(3)从顾客对产品和服务问题的抱怨中得出。顾客抱怨经常是过程是否必须的改善的一个指示信号。为使它的作用更大，应该对它进行分类，并分析基本的原因。

(4)对失去的顾客的分析。需要对那些把业务转给本公司的竞争对手的顾客进行调查，这些调查可以识别出顾客的极端不满意，使得失效事件一经发生就能做出调整。

(5)积极地联系顾客，去调查有关顾客怎样使用产品和服务，怎样去感觉产品和服务的好坏的信息。积极联系的形式有定点访问、跟踪一个顾客的调查计划，或者识别出在普通的调查中不会体现出的顾客行为。

(6)开展顾客关系管理。大多数业务都有促使组织成功的关键理由，这些关键的理由特别需要一个人格化为基础的方法来发展更紧密的关系。发展关系的目的在于在组织和顾客之间协调过程输出和输入变量，提供有关过程改进方式的直接反馈。

这六种方法中的每一种都为对顾客的需求和期望有更好的理解提供了依据，对满足的顾客要求，使顾客满意成为可能。

四、顾客满意度测量

顾客满意度是对顾客满意程度的定量化描述。许多国家和公司都开发运用了顾客满意度指数(CSI)方法，这种方法能帮助部门和其他组织为他们的顾客满意工作业绩打分，将顾客

满意效果用满意度指数来衡量。满意度指数既可以作为一种诊断手段，也可以将企业的顾客满意效果同竞争对手进行比较。

顾客满意度需要明确测量的指标，其中很重要的是包括质量优、供货及时、技术服务配套、价格适中和积极因素或相反的消极因素--绩效指标。顾客的需求和期望可以归纳为一系列绩效指标，这些指标是表明顾客如何判断一个产品或一项服务是否满足其期望的重要目标，因此我们把这些指标作为顾客满意度测量和评价的指标。测量和评价指标因企业和行业不同、产品或服务相异而有所不同。

1.顾客满意度指标

确定顾客满意度指标是测量与评价的核心部分。

第一，绩效指标必须是重要的。"让顾客定义满意"是确保选择顾客认为最关键的绩效指标的惟一途径，要倾听顾客是怎么说的。

第二，绩效指标必须能够控制。顾客满意测量和评价会使顾客产生新的期望，认为企业即将进行改进，如果企业在某一领域无法或不愿意采取行动加以改变，则不应在此消耗时间和精力。

第三，绩效指标必须是具体和可测量的，顾客满意度的评价指标，一般应便于调查和统计分析，不使顾客和调查人员产生异议而影响效果。

顾客满意度评价不仅应揭示出顾客满意的程度，而且应找出满意和不满意的内在原因。通过制定绩效指标就可以达到这一目的。不过，这些绩效指标应由顾客定义并且企业是可控制的。

2.顾客满意度测量指标体系

顾客满意度测量指标体系结构，可采用层次分析结构。首先确定顾客满意度测量的总目标--顾客满意，然后分解为若干个测量和评价的目标，并继续分解每个子目标直至具体测量目标，结构图如图2.2-4所示。

与产品有关的指标:特性/经济性、可靠性、安全性、美学性;

与服务有关的指标:保修期或担保期、售前服务、售后服务、处理顾客抱怨、问题解决:

图2.2-4顾客满意度指标体系

与购买有关的指标:礼貌、沟通、获得的难易和方便程度、公司名誉、公司竞争实力;

与价格有关的指标:价格的合理性、物有所值、费率/折扣;

与供货有关的指标:供货方式、供货迅速准时、搬运。

顾客满意度测量和评价还必须包括个别公司的特殊绩效指标。这些绩效指标是这类公司独特的一面，是其有别于竞争者的一种公司文化。如国际商用机器公司(IBM)在提供优质服务方面久负盛誉，而麦当劳则以产品统一和卫生著称于世。

随着互联网的迅速发展，过去人们所熟悉的经营法则、市场规则和竞争模式，在这个e时代，都发生了巨大的变化。顾客关系管理(CRM，Customer Relationship Management)日益受到人们的广泛关注。

第三节 顾客关系管理

一、顾客关系管理的含义

1.顾客关系管理

顾客关系管理是选择和管理顾客，以达到对顾客价值不断优化的企业战略。顾客关系管理需要以顾客为中心的企业哲学和文化支持企业营销、制造及服务过程。有效应用顾客关系管理可以提升顾客满意和忠诚。

要使顾客关系管理富有成效，并不是一件很简单的事情，企业如何才能创建"以顾客为关注焦点的企业哲学和文化"，不是仅靠某个管理系统及其软件包就能解决所有问题。如图2.3-1所示，顾客关系管理必须从企业战略开始，通过相应的信息技术的帮助，改善组织和相应的过程。在顾客关系管理的理念中，技术并非居于至高无上的地步。成功经验表明，许多企业，努力工作，为顾客提供个性化、高质量的服务，从而也可形成忠诚的客户，在这里，计算机必不可少。

顾客关系管理(CRM)之所以引起人们的关注，关键在于顾客已经逐渐掌握了交易的权利，主要原因有:

(1)ERP(企业资源管理)系统对大多数企业来讲不再是一种竞争优势，后端办公已经完全实现自动化。

(2)产品开发的周期越来越短，顾客选择的余地越来越大，企业受到的压力也日益增加。

(3)经济全球化，尤其是互联网使顾客能更加方便地选择相应供应商，转换供应商已经十分便捷。

许多行业产品形成的优势在不断降低，顾客关系本身变得越来越重要，传统的顾客管理方法不再适用。CRM技术在很大程度上为顾客管理提供了更加系统化的方法。

2.顾客关系管理应用

顾客关系管理应用支持顾客关系生命周期中相应的业务过程:

(1)营销通过数据收集和分析，寻找潜在顾客及获得新顾客。

(2)销售通过有效的销售流程完成业务循环，在此基础上形成相关的知识管理、接触及预测管理等。

(3)电子贸易在互联网时代，整个销售过程应该是迅速、便捷和低成本。

(4)服务处理售后服务及支持问题，使用呼叫中心直至Internet网络的顾客自动服务产品。

因此，顾客关系管理是经过合理设计的企业战略，用以创建和维持长期的、有利润的顾客关系，使企业的经营活动与顾客要求一致，提供满足顾客需求的产品。CRM技术是流程的关键驱动者，它将战略转变成业务结果。

二、顾客关系管理技术

顾客关系管理技术在CRM中起到很重要的驱动作用，从技术方面来说，一般有二重性:面向顾客的应用和面向企业的应用。面向顾客的应用是顾客真实的体验，也可以被认为是顾客交互式应用，在其中顾客与企业员工、网站及系统产生相应的交互作用。

1.CRM技术类型CRM技术有三种类型:运营型、分析型及协作型，技术体系结构主要集中在运营和分析型。

(1)运营型CRM 运营型CRM有点类似ERP的部分功能。典型的功能包括顾客服务、订购管理、发票/账单、或销售及营销的自动化及管理等等。这也是CRM的主要用途。运营型CRM可能用于整合企业资源管理(ERP)应用的财务及人力资源职能。

(2)分析型CRM 分析型CRM可对顾客数据进行捕捉、存储、提取、处理、解释和产生相应的报告。分析型CRM 的价值并不仅仅在算法和存储上，也包括如何使用相应的数据来为顾客提供个性化服务。

(3)协作型CRM 协作型CRM是沟通交流的中心，通过协作网络为顾客及供应商提供相应路径，它可能意味着伙伴关系管理应用(PRM)或顾客交互中心(CIC)，它也可能意味着交通渠道，例如Web或电子邮件、语言应用等。

2.CRM技术组成

顾客关系管理技术组成有以下几个部分:

(1)CRM引擎

主要指顾客数据库(CDW)，引擎的目的是收集所有相关顾客的信息，为企业各部门创建统一的顾客观点。

(2)前台办公解决方案

对顾客信息进行分析，为企业员工提供所需要的信息，也可能是销售机会或顾客的抱怨，然后显示顾客下一步将采取的行动。

(3)CRM的企业应用集成(EAI)

采取代码或连接器和桥梁，作为EAI主体，位于新安装的CRM系统与企业传统系统之间，提供信息服务的数据映射服务，可以使得系统与其他分散的系统保持沟通。

(4)CRM后端办公软件

CRM后端办公应用侧重于分析应用，提供各种个性化的应用，包括各种统计、财务分析报告等等。

3.顾客生命周期

保留老顾客比获取新顾客的成本要低得多，关键在于如何确定顾客对企业的价值。如果某个顾客对企业始终不能带来价值，虽然其与企业保持联系已经有30年，但对企业并没有带来直接的价值，但其可能对企业的营销有一定的帮助。顾客生命周期就是顾客与企业维持关系的整个过程。当然这其中也包括顾客与企业整个的购买历史等等。

习题及答案一、单项选择题

1.供应链(Supply Chain)，有时被称为价值链或需求链(Demand Chain)，包括()、供应商、过程、产品以及对向最终顾客交付产品和服务有影响的各种资源。

A.生产B.顾客C.质量D.检验

2.供应链管理通过计划、购买、制造、移动和销售，来产生两方面效应:降低成本和()。

A.协调关系B.减少浪费C.增加价值D.提高市场占有率

3.顾客满意是顾客对其要求已被满足的程度的感受。如果可感知效果与顾客期望相匹配，顾客就会()。

A.满意B.高度满意C.抱怨D.忠诚

4.对供应商的奖惩包括两种类型。其一是因()的划分而产生的奖惩;其二是根据业绩考核而产生的奖惩。

A.价格B.服务水平C.质量责任D.订单

5.对于供应商定点个数为2的情况，如两家供应商分别为B、C类，可采取的管理对策为在督促供应商提高质量的同时，()。

A.处罚C类供应商B.处罚这两家供应商

C.寻求优秀供应商D.淘汰这两家供应商

二、多项选择题

6.有效控制()，有助于成功推行供应链管理。

A.关注顾客B.先进信息技术的应用

C.绩效定量管理D.精简采购部门

7.合作伙伴关系模式是一种互利共赢的关系，有()特征。

A.制造商同时向多家供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处;

B.制造商与供应商的信息交流少;

C.供应商参与制造商的早期新产品开发;

D.长期的稳定的紧密合作取代短期的合同;

8.对供应商进行调查的内容应包括()。

A.纳税记录B.过程能力指数

C.体系认证情况D.主要顾客及其反馈信息

9.同一产品的供应商个数应根据()确定。

A.产品重要程度B.市场供应状况

C.附近供应商的数量D.供应商的可靠程度

10.同一个配套件，进厂检验时合格，出厂检查时却发现不合格。这有可能是因为()。

A.环境或其他意外因素的影响导致了产品的不合格

B.检验人员责任心差

C.该配套件与其他配件之间的不协调

D.产品设计有缺陷

11.企业与供应商的契约可包含多个层次的内容，如()等。

A.供货合同B.售后服务协议

C.质量保证协议D.并购协议三、综合分析题

12.某电器公司产品的某关键部件由供应商提供。

(1)有甲、乙、丙三家供应商可供选择，在选择过程中，应对供应商的()等进行评价。

A.员工人数B.质量管理体系情况

C.主要顾客及其反馈信息D.主要原材料来源

(2)在确定供应商数量时，应考虑()因素。

A.该部件的重要程度B.市场供应状况

C.该部件的价格D，供应商的可靠程度

(3)假如最后选定甲供应商和乙供应商作为该部件的供应商，该电器公司在合作过程中

通过进货全数检验发现乙供应商提供产品的不合格率长期远远低于企业允许的不合格率，该

电器公司可以考虑采取()措施减低成本。

A.采用抽样检验

B.免检

C.减少乙供应商的供货数量

D.扩大甲供应商的供货数量

四、答案

1.B 2.C 3.A 4.C 5.C6.A、B、C 7.C、D 8.B、C、D 9.A、B、D 10.A、C 11.A、B、C12.(1)B、

C、D(2)A、B、D(3)A、B

范文三：供应商关系与客户关系对企业营运资金的影响研究

　　摘 要：以2010-2014年我国沪深两市A股制造业上市公司的数据为样本，探究了供应商关系与客户关系对企业营运资金的影响。研究发现，营运资金周转期随客户集中度的增大先上升后下降；营运资金周转期随供应商集中度的增大先下降后上升。 　　关键词：供应商集中度；客户集中度；营运资金管理绩效 　　一、引言 　　营运资金是每个企业中流动性最强、周转速度最快的部分，它支配着企业的血液――现金流，与企业的经营活动的全部过程有着紧密的联系，是企业维持生存、谋求发展和获取利润不能缺少的。在经济全球化的背景下，营运资金管理的好坏对企业竞争力的增强起到很大的作用。企业营运资金的管理已不该局限在企业内部，而需要向外界链接的网络方向发展。王竹泉教授等开辟了“基于渠道管理的营运资金管理研究”新领域，引导企业营运资金管理的重心朝着渠道关系和供应链管理的方向转移。渠道管理、供应链管理以及营运资金管理三者的有机结合是大势所趋。 　　二、理论分析与研究假设 　　（一）客户关系对企业营运资金管理绩效的影响 　　客户作为企业产品的“出口”，关系到企业的生存。由于客户与营销渠道直接相关，因此通过客户关系对营销渠道营运资金的影响来说明它对企业整体营运资金的影响。客户集中度较低（客户多而分散）时，由于企业间的信任度较低，收款比较及时，有利于营销渠道营运资金管理绩效的提高。随着客户集中度升高，在谈判过程中客户会占据有利地位，企业就会放宽对客户的应收账款的比例和交付期，使自身的营运资金周转期加长。当客户集中度较高时，企业与客户建立了密切的关系，信任度大大提升，企业之间的信息共享程度较高，企业可以获取平常难以得到的资源，扩大市场占有率，最终提升营销渠道营运资金管理绩效。由此，本文提出以下假设： 　　假设1：客户集中度与企业营运资金管理绩效呈正U型关系。 　　（二）供应商关系对营运资金管理绩效的影响 　　企业从供应商处采购原材料，所采购产品的价格、质量、交货期等都会对企业的营运资金产生影响。由于供应商与采购渠道直接相关，因此通过供应商关系对采购渠道营运资金的影响来说明它对整体营运资金的影响。当供应商集中度较低（供应商数量较多）时，企业为加强对供应商的管理须付出更多的成本，同时也增加存货的管理成本；且企业从单个供应商的购货较少，不能形成规模优势，不利于渠道营运资金管理绩效的提升。但并非供应商集中度越高越好，若供应商集中度较高（供应商数量较少），企业会对供应商形成高度依赖，那么供应商就处于优势地位从而削减企业的议价能力，同样不利于采购渠道营运资金管理绩效的提高。由此，本文提出以下假设： 　　假设2：供应商集中度与企业营运资金管理绩效呈倒U型关系。 　　三、数据选取与研究设计 　　（一）数据选取 　　本文采用我国沪深两市A股制造业上市公司2010-2014年4203个面板数据作为研究样本。为确保数据准确性，根据以下原则进行剔除：剔除在2010-2014年任何一年中被ST的公司；剔除五年数据缺失的公司。本文所采用的客户集中度和供应商集中度是从2010-2014年各上市公司年度财务报告中手工收集而得，年报下载来源为巨潮资讯网（http：//www.cninfo.com.cn），其余都来源于国泰安CSMAR数据库。 　　（二）研究设计 　　为验证前文提出的假设，构建了如下模型： 　　式中被解释变量营运资金周转期DWC用“营运资金总额/（全年销售收入/360）”来衡量；解释变量为供应商集中度SUPP5和客户集中度Customer5，分别用“从前五大供应商处采购金额占企业采购总额比例”和“向前五大客户销售金额占全年销售额比例”来衡量；除此，还加入了公司规模、经营现金流、资本性支出、财务杠杆、资产周转率、市场竞争程度、净资产收益率这些控制变量。本文关注Customer52和SUPP52的回归系数α2和α4，如果α2为负数且显著，则假设1是成立的；若α4为正数且显著，则假设2是成立的。 　　四、数据分析及模型结果 　　（一）描述性统计 　　描述性统计的结果中包括各变量的极小值、极大值、均值和标准差。描述性统计的结果：（1）不同公司的营运资金周转期相差较大，这可能与公司所在的行业关系很大。（2）客户集中度的均值为29.83%，标准差为18.54%，极小值为7.11%，极大值为100%，说明各公司的客户集中度存在较大的差异。（3）供应商集中度的均值为35.07%，标准差为19.81%，极小值为2.7%，极大值为100%，同样表明各公司的供应商集中度存在较大的差异。 　　（二）回归分析 　　回归分析的结果显示：各变量都在1%、5%、10%不同程度上显著；该模型的R2为55.2%，拟合优度较好。下面对回归结果做具体分析：（1）客户关系对企业营运资金管理绩效的影响。客户集中度的二次方在1%的显著水平上与营运资金周转期负相关，即客户集中度与营运资金周转期呈倒U型关系，客户集中度与营运资金管理绩效呈正U型关系，假设1成立。（2）供应商关系对企业营运资金管理绩效的影响。供应商集中度的二次方在1%的显著水平上与营运资金周转期正相关，即供应商集中度与营运资金周转期呈正U型关系，供应商集中度与营运资金管理绩效呈倒U型关系，假设2成立。 　　除了解释变量以外的对营运资金周转期会产生影响的各控制变量也都通过了显著性检验。 　　（三）稳健性分析 　　为了验证上面回归结果的可靠性，本文做了稳健性测试。用现金周转期（CCC）来替代营运资金周转期进行回归分析，回归结果与前面的研究结论基本一致，假设1和假设2依然成立。 　　五、结论与建议 　　以我国2010-2014年沪深两市A股制造业上市公司为样本进行实证研究，得出以下结论：客户集中度与营运资金管理绩效呈正U型关系，营运资金周转期随客户集中度的增大先上升后下降；供应商集中度与营运资金管理绩效呈倒U型关系，营运资金周转期随供应商集中度的增大先下降后上升。 　　根据实证研究的结论，可提出以下建议：当客户集中度较低时，企业应在保持已有客户的同时努力拓展新客户；当客户集中度较高时，企业应充分利用之间的密切关系，进行销售渠道的整合或再造，提升企业产品的市场占有率。关于供应商方面，其数目太多或太少都各有利弊，企业应当使供应商数量保持一个适当的水平，对供应链进行整合，使供应风险处于较低的水平，以降低营运资金周转期，提升营运资金管理绩效。（作者单位：中国石油大学（华东）经济管理学院） 　　参考文献： 　　[1] 孔宁宁，张新民，吕娟.营运资本管理效率对公司盈利能力的影响――基于中国制造业上市公司的经营研究[J].南开管理评论，2009（12）：121-126. 　　[2] 王竹泉，逄咏梅，孙建强.国内外营运资金管理研究的回顾与展望[J].会计研究，2007（2）：87-92. 　　[4] 赵秀云，鲍群.供应商与客户关系是否影响企业现金持有水平――基于制造业上市公司面板数据的实证分析[J].江西财经大学学报，2014（5）：41-48.

范文四：供应商和客户关系

D7 、LH700?.....客户是凡事?德，供应商是冠?华隆(直接给成品?) G04 G11 G05 G06客户?是易图，G04和G?11供应商?是恒金(直接给成品?)G05的供?应商是冠华?隆(直接给成品?)G06素材?的是捷翔，喷油是冠华?隆。

G007素?材是鑫泰,喷油是冠华?隆

G08素材?是捷翔，喷油是冠华?隆，

G10在冠?华隆，一整套，(直接给成品?)

V5也叫W?G-5006==G5006?供应商是宏?伟盛也叫华?达盛，V5是在捷?翔生产的素?材，也是在捷翔?喷油。。

易图不同叫?法的名称

G04 是叫100?8A

G05 是叫 GS-528

G06 是叫 P701

G07 是叫 GS-700

G08 是叫 GS-518

G11 是叫 Q72

经常的客户?有，易图(途锐)，奇正，，凡事德，

1， 易图做的产?品在我们公?司的有:G03,G04，

GO5,GO6,GO6,GO8,G11

2， 凡事德做得?有:LH700?，D7,VE(WG500?6)

3， 供应商有:冠华隆，恒金，旭祥，捷翔，鑫泰，

1

4， 我们的喷油?都是在冠华?隆的多，

要喷油的产?品有:底壳，中框，电源键，，面壳有时候?要有时候不?要，看是那一款?产品，，，有时候天线?头也要，有时候也不?要，都是看那一?款产品，，面壳，G07,G08,就这两款不?用，其他大多数?都用，， 灯仔都是通?用的如有库?存，不用下

1. 早上来看采?购订单，没有交货的?每天问一下?进情况，，要看紧交

货?日期，，

2. 出货单与发?货单，发货单要注?明，采购单号，物料编号，等等，

凡事德要贴?表签，没了就去他?司拿就好，

3. 客户对账问?题:首先，送货单，退货单，补货单，三个合起来?

看，执照编号，日期，等，合对单价，，还有，当月补的货?当月

做账，对账，(如对好了就?发给客户，客户对好了?就回传，没有

问题的?就存档，有问题的就?协调，还有一个问?题有的公司?是系统

做账?，如我们这边?是对，是他们输错?，还是看错已?入系统那就?两

边沟通，一般采用一?进一退来做?做，就是先负，后加，(输入两

次，一次负一次?正)

4. 已对好的账?，复印一份给?郭总，然后在入到?往来账款明?细就可以

了?，有时候有收?有付款的，看往来明细?表就好，然后归档 5. 对账问题，除凡事德开?发票，找冠华隆也?就是供应商?开票给客户

?，然后客户打?钱给供应商?，多出来的属?于我们的就?会打给我们?公

司的账号?，，到时候开票?，要知道开多?少，要记清楚金?额， 6. 还有对账问?题就是供应?商拇个月都?要传一份对?账应收明细?(冠华

2

龙)

7. 在对账表格?已如果有红?色的未补货?已捐款，就在当月做?账上去不

过?是做页数，那天补货就?在那个月做?账时做上正?数这样就对?的上

了，一页一正

8. 对账问题就?是夹具在送?货单上面是?不写的但是?一整套的话?就要记

得是?要在做账上?面要做进去?，要不少了夹?具价格就不?对， 9. 奇正收款时?，要寄清款资?料，就撕送货单?青联和客户?回传的对账?

单装在一起?拿难郭总盖?公单，然后开收据?，搞好了就寄?刘小姐， 10. 凡事德是开?票的，那就问冠华?隆，能不能开票?了，要开多少点?的

税的，如果可以开?了，就开票就可?发了，跟王总跟郭?总说开多少?

的金额就可?以了，凡事德对账?时V5中框?补退货注意?单价，就是

一进一?退，补退货的时?候6.5，如按平时含?3M.7，不含的就是?3.4 11. 易图的收款?，我只要对好?账就可以了? 易图不用扣?直接补货，但

数量不能?超过200?，如果超了2?00以上的?就要求供应?商做了， 12. 晶冠尊电子?对账单价格?还没确定，到时候在做?，只要每个月?对好

数量累?计下来就好?了

13. G08的产?品对账时，每款色不同?价格都是不?同的，对账时有注?意 14. V5(G5006?)\中框单价是?2元

15. 手写笔之前?0.1后来我们?要求加在背?夹上面的加?工费是0.1，如装

就加0?.1的加工费?，不加不用

16. G06的面?壳如果是一?整套是1.5，但是还多出?来的面壳就?是1.38的

单价?，，例如;下的单是2?000，可是面壳却?是2300?，但是呢电源?键，

3

背夹，等是200?0，那就是多出?300，面壳，这个多出来?的面壳就另?外计算，

17. 怎么下采购?订单，(成品的就是?郭总的)如要下采购?订单的话首?先郭总会把?要下的成品?的要求等等?跟我说，然后呢就下?采购订单，，首先打开我?的电脑——D盘—找到相应的?文件到最后?就是到那个?月份的就打?开那个文件?夹——然后就是供?应商的公司?名称——就是订单地?——然后呢写下?单日期，等等做好填?好相应的东?西，如果不懂是?什么材质可?以问郭总，好后了做好?了表格，如没有单价?的就给郭总?确认然后传?过去让他们?报价，等他们报价?回传确认了?就给郭总如?果可以就下?单，跟进交期，(DONGE?L)是电脑棒的?意思，FLASH?,是内在的意?思，4G(DDR)

18. 客户订单的?单价错了，，是多还是少?，不合的时候?，有问题时，是有可能是?市场行情问?题，客户跟王总?商良了可是?没有告知，就去问一下?王总，看是不是来?确认如果是?就从新做一?个报价单给?王总签子，然后订单里?就改过来后?就把报价单?存档，。。

19. 客户传了订?单过来怎么?下单，，客户做了订?单过来我要?做的就是合?对单价，单价对了之?一没问题，就去看看有?没有库存，如有，看还有多少?，如果有就不?用啤素材，没有就要下?单啤素材，，如果有但不?是狠多就要?看情况下8?0%，如经常要补?货的就就不?能用，拿来补货，看情况的，，看完了就下?采购订单，啤素材，还要喷油的?，看是那款产?口那个客户?的，下好了采购?单，就拿客户订?单，还有采购订?单给王总签?字，签好了就回?传客户订单?给客

4

户，也要传给供?应商，然后看客户?给的时间，然后在跟供?应商谈

时间?，如果都没问?题就完时出?货，时间有问题?就要两边协?调

好，，等他们搞好?送货过来，要点数量，要抽查，看品质问题?，

如果有严重?品质问题就?写品质意常?单然后给王?总答字传给?他们，

看怎么样，，如急不退就?叫他们过来?反工，

20. 如果有啤机?有喷油的不?用计损耗，如两样只有?一样的话就?要计损

耗口?

21. 如果下G0?6.2000有?库存不多就?一点点，例150就?减100，那么下单

的?时候就不用?下2000?了，公式就是2?000-100*0.15就是百?分15的损

?耗

22. D7和LK?700客户?是凡事德，供应商是冠?华隆不用计?损耗他们直?

接给成品给?，两样都有D?7还分有A?V和无AV?，要主意丝印?，丝印

份两种?，E途的比较?多库存，做外单我、丝印可能都?不一样，如按

上一音?斥可以在找?资料，还可以在柜?子找样机，黑色素材，如果

有下单?，无AV的还?有650，就可以直接?喷油就好，，，D7如果下?

单是一整套?这个要配手?写笔，如没有库存?了就了就要?下单，这个

是单独?下单，供应商是创?利，，因为是五金?的

23. G04和G?11客户是?易图，供应商是恒?金不用计损?耗，他们直接给?

成品，两样都有

24. G05客户?是易图供应?商冠华隆，五金是旭祥?，五金要熔在?面壳上

面，，做好后把面?壳发给旭祥?就可以了

25. 除了面壳外?其他配件下?整套不用损?耗，面壳多，面壳要计损?耗，

5

要注意面壳?贵不能多能?，不能多出3?0

26. G06的客?户是易图，供应商啤素?材的是捷翔?喷油的供应?商是冠化

寇?， G06分面?壳喷普通油?12元，喷真空镀一?陶是17元?，真空镀

供应?商迪胜底壳?橡胶油，底壳要区分?有AV还是?无AV 27. G07的素?材在鑫泰喷?油是在冠华?隆，要注意底壳?丝印(备注里面

的?字)G07发货?是还带有喇?叭配件一起?出货

28. G08在素?材在捷翔。喷油在冠华?隆，要注意的是?底壳在表面?上不

是底油?，(丝印+UV)要注意的品?质问题，就是有时候?会有一种色

?粉，如喷不好看?了表面会有?一种银点点?，，有银点点的?是不行

的，还在注意中?框有没有缩?水，底壳有没有?变型等，，要注意，

这个也是要?下喇叭配件?一起出货，，现在喇叭还?有库存，如没有

库存?就要下单给?吉源的供应?商，

29. G10一整?套都是在冠?华隆，直接给成品?，要看面壳装?饰键剪下来?

看一下他的?大小看有没?有不合装的?就(送来要试装?一下)，底壳

是橡胶?油，面壳是银油?(普通油(哑UV+亮UV

30. V5(G5006?0)的五金面壳?，底壳供应商?都是宏伟盛?，要注意丝印

?的有时无L?OGO，没就是中性?，如果有就是?繁体华峰E?路航，

等，要看清楚要?求，有时候做外?单没有做过?的就中打样?，，丝印

还在注?意他的LO?GO，，V5的素材?是在捷翔，这一款也是?他们喷

油

31. 中性代表是?有没有LO?GO

32. M16电视?棒，，，M15电视?棒，Q7平板电?脑

6

33. 当客户给我?们传真了订?单看要啤什?么就给供应?商啤，如有库存就?

不用了，啤素材时只?有白色和黑?色的素材，，就看要喷什?么油跟

白色?的素材和黑?色素材吻合?，就是什么色?的素材，不会可以看?以

前的订单?

34. 例子，我们在6月?7号给捷翔?啤素材，，一开始就问?他们能不能?确

定时间给?我们，，看时间跟我?们的交期吻?合吗，如果不吻哈?就要

沟通，他给他时间?就可以确定?下来，然后在传真?，也要确定冠?华

隆的时间?，好来复给客?户，如果不能在?客户的交期?交货要协调?，

在嵟供应商?紧一点

35. G08要喷?油的只有底?壳，中款，，电源键

36. 丝印要注意?看清楚备注?的要求，还有用什么?样的字体，还有LOG?

O等等要看?清

37. 打样，客户要求我?们打样，等他传图纸?过来我们就?找供应商打?好

样之后就?快递给客户?，客户确认回?来给我们给?供应商生产?，要丝

印图给?供应商。

38. 易图的，面壳跟夹具?是在一起的?面壳出多少?夹具就出多?少，都是

连在一?起的，只要订单出?什么货，送货单上就?要写什么，以前那

个夹?具是有在订?单那里可是?送货单那没?有写，对账时，对不起，，

所以，以后都要写?上去。

7

范文五：企业管理信息系统中供应商与客户关系管理系统的应用

企业管理信息系统中供应商与客户关系管理系统的应用

张

妍１，姚华２

（１．齐齐哈尔市机动车牌照厂，黑龙江

齐齐哈尔

１６１００５；

２．齐齐哈尔市建华区地方税务局，黑龙江

齐齐哈尔

１６１００６）

［中图分类号］Ｆ２７［文献标识码］Ｂ［文章编号］１００９—２２３４（２００７）０１一０１６ｌ—０１

计算机网络从地理覆盖的范围上分为两种：局域网和广域网。这两种网络技术的发展都改变了企业管理信息系统的功能结构，由其是供应商与客户关系管理系统的应用。随着经济的发展，市场竞争的激烈，企业的一切生产经营活动要以市场的需要、客户的需要为依据。而客户的需要又不断地变化，这就要求企业时刻注意市场需求的变化。市场的需求与客户的需求有密切的关系。市场的信息对企业来说至关重要。企业如何创造一个既便捷又能掌握供应商与客户信息的系统呢？普遍的计算机网络给市场经济体制下的企业开辟了新的信息渠道，为企业与供应商之间、企业与客户之间建立起无数的信息走廊，使企业能够不出家门便知客户的需求，也便于企业与供应商取得联系，即省时、省力又省钱。也就是说企业为了降低成本和减少经营的风险，库存应当降到最低，但又不能影响生产，那就只能利用供应商的资源了。如何让供应商在企业需要库存时及时快速地补充库存，先决条件是让供应商了解企业的库存。依据这种管理思想，企业的管理信息系统就把企业的供应商和客户包括进来了，加大了企业信息系统的范围。如果要实现这样的企业管理信息系统的话。先决条件就是通过广域网把供应商和客户与企业连接起来，实现供应商、客户和企业的数据通信与数据共享，这样供应商与客户关系管理系统便应运

而生。

一、什么是供应商与客户关系管理系统

供应商与客户关系管理是一种旨在改善企业与供应商、企业与客户之间关系的新型管理机制和管理思想，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与供应商和客户相关的领域，是市场经济的产物。供应商与客户关系管理的目标是一方面通过提供更快速周到的优质服务和其他营销手段吸引和保持更多的客户。另一方面通过对业务流程的全面管理来降低企业的成本。因此可以说供应商与客户关系管理是企业参加市场竞争的一种手段。利用计算机及网络技术，实现供应商与客户关系管理的思想与目标，是近年来讨论的一个热门的话题，因此可以说，供应商与客户关系管理既是一种概念，也是一套管理软件和技术，利用这一系统．企业能搜集、跟踪和分析每一个供应商和客户的信

万　

方数据息，从而知道供应商能提供什么样的资源、什么价位的材

料；也可以知道什么样的客户需要什么东西，真正作到个性化服务，同时还能观察和分析供应商与客户行为对企业收益的影响，使企业与供应商、企业与客户的关系及企业利润得到最优化。

二、供应商与客户关系管理软件的构成

供应商与客户关系管理应用软件包括制造资源计划系统软件、销售应用软件、营销自动化以及客户服务和支持应用软件。

１．制造资源计划系统软件

制造资源计划系统软件是依据市场需求预测和顾客订单制定产品生产计划，然后基于产品生产进度计划，组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算出所需材料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。这一系统软件用来解决下面三个问题：需求什么，需求多少，何时需求。保证按生产进度的要求进行生产，同时维持最低的库存水平。主要由三部分组成：基本生产进度计划、材料清单表和库存状态记录。

（１）基本生产进度计划是指在每个时间段根据各种终

端物品的需求数量和需求时间。在平衡企业资源和生产能力的基础上制定出的生产进度表。

（２）材料清单表是对每一种产品所需要的材料的名称、编号、单位、用量等信息详细记录。这样，通过材料清单便可以知道产品的结构和组成部件的详细信息。

（３）库存状态记录是指有关材料库存水平的详细记录资料。这些资料包括现有的库存水平、在途库存、交纳周期、订货批量、安全库存、材料特性和用途、供应商资料等。这些记录是动态的记录。即在库存发生变化时，需及时更新库存记录。完整、正确、动态的库存信息是保证这一系统软件发挥作用。最终减少整体库存水平的保证。

２．销售应用软件

销售应用软件中最受认同的一类客户管理解决方案是销售队伍自动化应用，同时也是客户关系管理软件的基础。它是一个集成度更高的全盘解决办法来管理与客户之间的交流并实现关键信息的访问。包括现场人员和内部人员的基本活动自动化，可使销售过程自动化并赋予销售管理人员和专业人员生产效率更高的工具。普遍的功能包括工作日历和日程表安排、联系人和客户管理、佣金、销售机会和潜在客户管理、销售预测、建议书制作和管理、定价、地域分配和管理以及费用报告。

３．营销应用软件

营销应用软件可提供一些独有的功能。包括：基于ｗｅｂ和传统的营销行动策划、执行和分析；客户需求生成和管理；预算和预测；宣传品生成和营销材料管理；对有需求客户的跟踪、分配和管理等。它的目标是通过提供设计、执行和评估营销行动和其它与营销有关活动的全面框架，赋予营销专业人员以更强大的能力，并为销售应用软件互为补充。

４．客户服务和支持应用软件

构成完整的客户关系管理系统的最后一个功能组件是客户服务和支持应用软件。这些应用软件通常通过呼叫中心环境或ｗｅｂ部署并且实现自助服务，使企业能够以更快的速度和更高的效率来满足其客户的独特需求。由于在多数情况下，客户忠实度和是否能从该客户身上赢利取决于

一］６］一

企业能否提供优质的服务，因此服务和支持客户对许多企业就变得十分重要。由于客户只要打个电话或点击另一个图标就可以转身投靠您的竞争对手，因此这一应用软件的重要性不容低估。它的应用还能帮助各企业将其客户服务机构由成本耗费中心转变为赢利中心。当这些应用软件与销售和营销应用软件完全集成为一体后，它们便能为企业创造出一些特别的机遇，企业便能通过向上销售、交叉销售的方式将额外的产品卖给客户。

以上供应商与客户关系管理应用软件的多功能使用，使企业在与供应商间和客户间的交流准备更充分、更便捷。而实现与供应商和客户互动的多种渠道则包括：面对面会谈、电话、ｅｍｌ或ｗｅｂ，或者是通过合作伙伴的推荐等。无论是何种渠道，可根据企业的需要与供应商联系，也可根据客户的偏好和方便程度做出选择。如果一位客户讨厌接到来历不明的ｅｍｌ，但对于接听陌生人的电话并不十分介意，那么他就可能不会再接到来自供应商的ｅｍｌ。

允许客户选择与企业的交流方式同样重要的是。多种渠道的融汇贯通可以为企业带来效率和诸多优势。这些效率和优势会在内部的技术基础架构和外部的关系管理两个方面体现出来。在内部，一个集中式数据模型的统一渠道可使企业无须为了实现多渠道之间的信息交流而将其各种前端办公系统加以物理连接。集成这些系统并对各种接口加以维护的难度和成本通常会产生一些阻碍效应。同样通过非自动化的渠道在内部传送信息的成本也会有带来负面影响。在外部，企业可从各渠道的融汇贯通中受益。例如，客户想解决一些问题；但又不喜欢被迫向多个渠道发出重复的信息。而融汇贯通的渠道可自动捕捉各条渠道中的与客户交流的情况，这样问题和投诉就能更快、更有效地得到解决。同时为企业赢得客户在时间上占据了优势。

公共图书馆的电子商务模式

张思杰

（克山县图书馆，黑龙江克山１６１６００）

［中图分类号］Ｇ２５８．２［文献标识码］Ｂ［文章编号］１００９—２２３４（２００７）０１一０１６２—０１

一、数字图书馆和电子商务的关系

当今，图书馆正朝着信息资源数字化、信息传递网络化、信息资源共享化方向发展。、数字图书馆在实现其功能时，存在着信息提供、所有权转换、资金流动和商品传递的商务行为，并且通过商务行为的盈利来保证图书馆的正常运转和可持续发展。同时。由于数字图书馆自身的特点及所提供的数字商品和增值服务的特殊性，使其进行的电子商务活动有鲜明的行业特点。数字图书馆向用户提供的是信息，而信息作为一种特殊（信息的非物质性、信息的时效性、

一】６２一

万　

方数据信息的增值性、信息的共享性）要素参与电子商务行为是符合其身份的。在网络时代公共图书馆主要担负三个方面的任务：（１）为社会上进行图书自动化管理的义务服务；（２）为社会或网上用户提供馆藏的无偿或有偿的数据库服务；（３）为社会阶层科研课题跟踪有偿服务。尤其是重点公共图书馆还承担着许多书目数据库中心的建库工作、远程多媒体教育工作等非常重要和有价值的数据库系统建设。因此，建立电子商务系统（实现网上交易服务）可更好、更快、更方便地为用户服务。这是因为在电子商务系统中，除了科研信息外。既有大量的商务信息又有政府部门提供的经贸政策信息，还有众多的企业发布的各种供求信息、产品信息等，从而形成了一个巨大的商务信息资源流。为了发挥这些信息的应用价值，公共图书馆充分利用自身的资源优势和专业优势，积极参与电子商务活动。在数字图书馆下的商务环境系统中，信息流是指向用户揭示数字图书馆的馆藏，推荐网上信息源，组织并提供相关的数据库、题录、索引、文摘、目录等信息；商流是指图书馆对发生商务行为的双方（信息的提供者和需求方）所进行的交易和版权或网络传输权转移的过程。资金流是主要是指资金的转移过程。物流是指数字图书馆的数字信息、增值信息及权益援受的过程。包括各种电子版出版物，馆藏数字信息和各类服务结果的付费浏览、显示、下载、传真、由寄和授权等。

二、数宇图书馆的电子商务系统架构

在电子商务系统中，Ｉｎｔｅｒｎｅｔ作为～个基础性条件，把商务活动的各个界面及各个环节整合在一起。商务行为有主体和客体之分，其基本模式有Ｂ—Ｂ（企业对企业）、Ｂ—ｃ（企业对消费者）、Ｃ—Ｃ（消费者对消费者）三种模式；主要行为有：（１）网上金融；（２）网上非数字商品销售；（３）网络拍卖；（４）网络轻服务；（５）网络硬服务；（６）数字商品提供；（７）虚拟社区；（８）技术创新；（９）内容服务；（１０）网络门户等。

图书馆电子商务系统的基本结构框架：（１）图书馆Ｅｃ系统，图书馆通过Ｗｅｂ网站开展商务活动，展示商品、服务并完成交易。（２）用户中心，主要指个人用户所进行的信息

服务、在线销售、付费阅览、远程教育及ｃ—Ｃ服务。（３）编目中心、书商。是图书馆最主要的Ｂ—Ｂ用户，可以进行网络采购和联合编目。（４）认证中心，电子商务活动的关键环节是完成以交易双方身份的确认，保证交易顺利实现。（５）金融中心，银行所提供的电子支付。（６）工商、税务，代表国家对电子商务交易进行管理、收税等。

三、公共图书馆电子商务系统的主要模式

１．付费阅读付费阅读在国外图书馆中是十分普遍的。如美国国会图书馆和英国国家图书馆等网站上就有许多数

据库资源供用户付费浏览。我国的付费阅览正处在起步阶段，只有国图、超星和书生之家等少数数字图书馆提供此项服务，它都通过发售不同面额的数字读书卡或建立镜像站

等形式向个人读者和单位读者提供电子版图书的在线阅览服务。服务范围也大多局限于书籍阅览，服务的深度和广度都还有待提高。目前从我国公共图书馆看，其中有价值的数据库只能供馆内用户或局域用户检索，但公共图书馆真正的或者说更大范围的利用应该说是远程用户。事实上，对公共图书馆购买或自建的数据库及某些电子杂志和书籍采取书馆的资金投入做出合理补偿。

２．数据库有偿检索服务光盘检索和联机检索，在国内

付费阅读的方式，既能满足用户的信息需求，又能对公共图

企业管理信息系统中供应商与客户关系管理系统的应用

作者：作者单位：刊名：英文刊名：年，卷(期)：

张妍， 姚华

张妍(齐齐哈尔市机动车牌照厂,黑龙江,齐齐哈尔,161005)， 姚华(齐齐哈尔市建华区地方税务局,黑龙江,齐齐哈尔,161006)理论观察

THEORY OBSERVE2007(1)

本文链接：http://d.g.wanfangdata.com.cn/Periodical_llgc200701071.aspx

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