YogiLin
范文一：班组绩效管理与激励
11、班组绩效管理与激励
一、单项选择题
1. 下列有关考核的表述，不正确的是 D
A. 考核应是一个双向沟通的过程 B. 考核初期应确定考核标准和考核方式 C. 考核期间应封闭各种沟通渠道，以保证考核的公平性 D. 考核后，考核者与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通
2. 下列有关PDCA 的表述，不准确的是 D
A. P是“做计划” B. D是“执行”，即：按计划执行 C. C是“检查”，即：跟踪措施的实施情况，检查问题是否重复发生 D. A是“分析”，即：对检查出现的问题进行深度分析 3. 下列表述中，不正确的是 D A. 考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是人力资源的一个环节 B. 有效的考核应目标明确、评价标准明确，考核过程公开 C. 有效的考核应以实例及数据取代抽象的字眼 D. 考核只与员工个人绩效相关，与企业战略、文化和运营均无关 A. 绩效管理是人力资源部的工作内容，与其他部门无关 B. 绩效管理是管理，它涵盖了管理的基本职能 C. 绩效管理是一个持续不断的交流过程 D. 绩效管理是一个循环过程 A. 考核者因与雇员坦诚相见 B. 考核者应尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 C. 考核者对雇员的评价长期有效 D. 考核者在与雇员面谈中应摘出要点，将要谈的重要问题谈透彻 A. 绩效面谈的环节可分为：绩效面谈准备、面谈过程和确定绩效 B. 在绩效面谈的准备阶段应注意其面谈形式和面谈目标 C. 面谈过程中，应注重员工以往的做事情况 D. 改进计划是给员工设想以后应当怎么做，不需要落实到具体行动上 4. 下列有关绩效管理的表述，不正确的是 A 5. 在考核面谈中，考核者应注意的事项不包括 C 6. 下列有关绩效面谈各环节的内容表述中，正确的是 A
7. 下列有关“鱼骨图”的表述，正确的是 B
行
A. “鱼骨图”也称作“石川图”，是日本管理大师石川馨先生在1960年B. “鱼骨图”是一种透过现象看本质的分析方法 C. “鱼骨图”在绘图时应保证大骨与主骨成30度夹角，中骨与主骨平D. “鱼骨图”是一种把握诱因与其他干扰因素的有效方法 A. KPI是战略导向的，它以公司战略目标作为出发点 B. 各部门承担的责任虽有不同，但可以建立完全相同的KPI 体系 C. 公司可以根据职组职系工作性质的不同建立KPI 体系 D. 公司可以根据平衡积分卡建立KPI 体系 提出的 8. 下列表述不正确的是 B
9. 下列有关BEST 法则的描述，不正确的是 B
A. BEST法则提供了一些模型框架，使考核者能够更好的理解如何做绩效面谈
B. BEST法则中的B 意为表达后果
C. BEST法则中的T 意为着眼未来
D. BEST法则也被称作“刹车”原理，在这一原理的运用过程中员工是主体，要让员工充分表达自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。
10. 下列有关平衡计分卡的描述，正确的是 B
A. “平衡计分卡”是由Kaplan 和Norton 与1993年提出的
B. 因果链理论是理解平衡计分卡法所规定的系列测评方法的基础
C. 平衡计分卡不属于KPI 体系
D. 平衡积分卡从客户视角来看，可衡量的因素包括生产效率、客户满意度和存货水平等
二、多项选择题
11. 下列有关KRA 的表述正确的是 ABD
A. KRA是指岗位职责说明书中所定义的主要职责 B. KRA是对公司经营最有价值的部分 C. KRA是目标达成情况的衡量手段 D. KRA在中文里意为关键成果领域
12. 下列有关360度评估的优点表述正确的是 BC
A. 综合性差，因为它搜集反馈信息的范围太大，有用信息筛选困难
B. 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响
C. 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识
D. 考核周期较长
13. 下列有关360度评估的缺点表述正确的是 A,B,C,D
A. 来自不同方面的意见可能会发生冲突 B. 综合处理来自各方面的反馈信息会比较棘手 C. .考核标准设计较复杂 D. 考核周期较长
14. 下列选项中，属于“三种公平”的是 ABD
A. 分配公平
B. 程序公平 C. 人格公平 D. 相互作用的公平
15. 下列选项，对激励的原则表述正确的是 ABCD
A. 激励原则要求：个人目标应与组织目标相结合
B. 激励原则要求：既要设计合理的行为规范和奖惩制度，又要领导者和管理者身体力行地贯彻执行
C. 激励原则要求：长期激励计划和短期激励措施相结合
D. 激励原则要求：根据组织需要和社会需要对员工进行价值观教育
16. 下列选项中属于影响有效考核的负面效应的是 BD
A. 员工的自我评估很难做到准确无误 B. 考核方式选择的难度较大 C. 有些考核方面只能定性考核 D. 考核制度、考核标准和考核方法不可能绝对合理 A. 明确各岗位指责内容和技能要求 B. 制订公司考核流程 C. 负责员工的晋升、聘用工作 D. 负责劳动技能鉴定及职称评定 A. 成立解决绩效管理（或特定绩效问题）的专门组织 B. 获得高层管理者的支持 C. 直线管理者的配合 D. 为员工进行企业文化方面的培训 A. KPI在中文里意为关键成果领域 17. 下列表述中，属于人力资源管理中考核工作的内容是 ABCD 18. 下列做法中能够促进绩效管理有效实施的是 ABC 19. 下列有关KPI 的表述正确的是 BD
B. KPI是从KRA 中提出的主要工作目标 C. KPI是对公司经营最有价值的部分 D. KPI是公司用来衡量员工绩效的重要指标 A. 评价标准不清 B. 近期效应 C. 评价者的个人偏见 D. 晕轮效应 20. 下列选项中，造成绩效管理评价者误差的因素包括 ABCD
三、判断题
21. 过程性激励理论强调过程的有效性 错误
22. 评价性信息可为企业提供员工任免、晋级和降职的相关依据。 正确
23. 内容型激励理论强调需要的满足。 正确
24. 从企业角度来看，评价性信息主要是为了方便了解员工过去的工作表现 错误
25. 人际关系最本质的问题：交际来源于需求。 正确
26. 根据马斯洛需要层次理论的表述，人只有低级层次的需求被满足之后才会追求更高级的需求。 正确
27. 成就动机理论把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。 正确
28. 人力资源管理工作的考核内容主要包括“提供一流的人力资源管理”和“确保成本的有效运作”这两方面。 正确
29. 汉堡原理的作用是提醒管理者绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而非抓住员工的错误和不足不放 正确
30. 从员工角度来看，发展性信息可以使其了解自己需要改善的地方和自己的优缺点。 正确
范文二：班组绩效管理与激励在线作业
班组绩效管?理与激励在?线作业
一、单项选择题?
题目1:下列有关P?DCA的表?述，不准确的是?
A. P是“做计划”
B. D是“执行”，即:按计划执行?
C. C是“检查”，即:跟踪措施的?实施情况，检查问题是?否重复发生?
D. A是“分析”，即:对检查出现?的问题进行?深度分析 答案:D
题目2:下列表述中?，不正确的是?
A. 考核是绩效?管理的一个?环节，绩效管理是?人力资源的?一个环节
B. 有效的考核?应目标明确?、评价标准明?确，考核过程公?开
C. 有效的考核?应以实例及?数据取代抽?象的字眼
D. 考核只与员?工个人绩效?相关，与企业战略?、文化和运营?均无关
答案:D
题目3:下列有关考?核的表述，不正确的是?
A. 考核应是一?个双向沟通?的过程
B. 考核初期应?确定考核标?准和考核方?式
C. 考核期间应?封闭各种沟?通渠道，以保证考核?的公平性
D. 考核后，考核者与被?考核者正式?面谈，就考核结果?及其原因、成绩与问题?及改进措施?进行沟通
1 / 8
答案:D
题目4:下列有关绩?效管理的表?述，不正确的是?
A. 绩效管理是?人力资源部?的工作内容?，与其他部门?无关
B. 绩效管理是?管理，它涵盖了管?理的基本职?能
C. 绩效管理是?一个持续不?断的交流过?程
D. 绩效管理是?一个循环过?程
答案:A
题目5:在考核面谈?中，考核者应注?意的事项不?包括
A. 考核者因与?雇员坦诚相?见
B. 考核者应尽?量掌握员工?“诚实”的回答，取得他们的?信任
C. 考核者对雇?员的评价长?期有效
D. 考核者在与?雇员面谈中?应摘出要点?，将要谈的重?要问题谈透?彻
答案:C
题目6:下列有关绩?效面谈各环?节的内容表?述中，正确的是
A. 绩效面谈的?环节可分为?:绩效面谈准?备、面谈过程和?确定绩效
B. 在绩效面谈?的准备阶段?应注意其面?谈形式和面?谈目标
C. 面谈过程中?，应注重员工?以往的做事?情况
D. 改进计划是?给员工设想?以后应当怎?么做，不需要落实?到具体行动?上
2 / 8
答案:A
题目7:下列有关“鱼骨图”的表述，正确的是
A. “鱼骨图”也称作“石川图”，是日本管理?大师石川馨?先生在19?60年提出?的
B. “鱼骨图”是一种透过?现象看本质?的分析方法?
C. “鱼骨图”在绘图时应?保证大骨与?主骨成30?度夹角，中骨与主骨?平行
D. “鱼骨图”是一种把握?诱因与其他?干扰因素的?有效方法 答案:B
题目8:下列表述不?正确的是
A. KPI是战?略导向的，它以公司战?略目标作为?出发点
B. 各部门承担?的责任虽有?不同，但可以建立?完全相同的?KPI体系?
C. 公司可以根?据职组职系?工作性质的?不同建立K?PI体系
D. 公司可以根?据平衡积分?卡建立KP?I体系
答案:B
题目9:下列有关B?EST法则?的描述，不正确的是?
A. BEST法?则提供了一?些模型框架?，使考核者能?够更好的理?解如何做绩?效面谈
B. BEST法?则中的B意?为表达后果?
C. BEST法?则中的T意?为着眼未来?
D. BEST法?则也被称作?“刹车”原理，在这一原理?的运用过程?中
3 / 8
员工是主?体，要让员工充?分表达自己?的见解，发挥员工的?积极性，鼓励员工自?己寻求解决?办法。
答案:B
题目10:下列有关平?衡计分卡的?描述，正确的是
A. “平衡计分卡?”是由Kap?lan和N?orton?与1993?年提出的 B. 因果链理论?是理解平衡?计分卡法所?规定的系列?测评方法的?基础
C. 平衡计分卡?不属于KP?I体系
D. 平衡积分卡?从客户视角?来看，可衡量的因?素包括生产?效率、客户满意度?和存货水平?等
答案:B
二、多项选择题?
题目11:下列有关K?RA的表述?正确的是
A. KRA是指?岗位职责说?明书中所定?义的主要职?责
B. KRA是对?公司经营最?有价值的部?分
C. KRA是目?标达成情况?的衡量手段?
D. KRA在中?文里意为关?键成果领域?
答案:A,B,D
题目12:下列有关3?60度评估?的优点表述?正确的是
A. 综合性差，因为它搜集?反馈信息的?范围太大，有用信息筛?选困难
B. 从多个人而?非单个人那?里获取反馈?信息，可以减少偏?见对考核结?
4 / 8
果的影响
C. 从员工周围?人那里获取?反馈信息，可以增强员?工的自我发?展意识
D. 考核周期较?长
答案:B,C
题目13:下列有关3?60度评估?的缺点表述?正确的是
A. 来自不同方?面的意见可?能会发生冲?突
B. 综合处理来?自各方面的?反馈信息会?比较棘手
C. .考核标准设?计较复杂
D. 考核周期较?长
答案:A,B,C,D
题目14:下列选项中?，属于“三种公平”的是
A. 分配公平 B. 程序公平 C. 人格公平 D. 相互作用的?公平 答案:A,B,D
题目15:下列选项，对激励的原?则表述正确?的是
A. 激励原则要?求:个人目标应?与组织目标?相结合
B. 激励原则要?求:既要设计合?理的行为规?范和奖惩制?度，又要领导者?和管理者身?体力行地贯?彻执行
C. 激励原则要?求:长期激励计?划和短期激?励措施相结?合 D. 激励原则要?求:根据组织需?要和社会需?要对员工进?行价值观教?育 答案:A,B,C,D
题目16:下列有关K?PI的表述?正确的是
5 / 8
A. KPI在中?文里意为关?键成果领域?
B. KPI是从?KRA中提?出的主要工?作目标
C. KPI是对?公司经营最?有价值的部?分
D. KPI是公?司用来衡量?员工绩效的?重要指标 答案:B,D
题目17:下列选项中?，造成绩效管?理评价者误?差的因素包?括
A. 评价标准不?清 B. 近期效应
C. 评价者的个?人偏见 D. 晕轮效应
答案:A,B,C,D
题目18:下列选项中?属于影响有?效考核的负?面效应的是?
A. 员工的自我?评估很难做?到准确无误?
B. 考核方式选?择的难度较?大
C. 有些考核方?面只能定性?考核
D. 考核制度、考核标准和?考核方法不?可能绝对合?理 答案:A,B,C,D
题目19:下列表述中?，属于人力资?源管理中考?核工作的内?容是 A. 明确各岗位?指责内容和?技能要求 B. 制订公司考?核流程 C. 负责员工的?晋升、聘用工作 D. 负责劳动技?能鉴定及职?称评定 答案:A,B,C,D
题目20:下列做法中?能够促进绩?效管理有效?实施的是
A. 成立解决绩?效管理(或特定绩效?问题)的专门组织?
B. 获得高层管?理者的支持?
6 / 8
C. 直线管理者?的配合
D. 为员工进行?企业文化方?面的培训
答案:A,B,C
三、判断题
题目21:内容型激励?理论强调需?要的满足。答案:正确
题目22:从企业角度?来看，评价性信息?主要是为了?方便了解员?工过去的工?作表现答案:错误
题目23:人际关系最?本质的问题?:交际来源于?需求。答案:正确 题目24:根据马斯洛?需要层次理?论的表述，人只有低级?层次的需求?被满足之后?才会追求更?高级的需求?。答案:正确
题目25:成就动机理?论把人的高?层次需求归?纳为对成就?、权力和亲和?的需求。答案:正确
题目26:人力资源管?理工作的考?核内容主要?包括提供一?流的人力资?源管理和确?保成本的有?效运作这两?方面。答案:正确
题目27:汉堡原理的?作用是提醒?管理者绩效?面谈的作用?在于帮助员?工改善绩效?，而非抓住员?工的错误和?不足不放答案:正确 题目28:从员工角度?来看，发展性信息?可以使其了?解自己需要?改善的地方?和自己的优?缺点。答案:正确
题目29:过程性激励?理论强调过?程的有效性?答案:错误
题目30:评价性信息?可为企业提?供员工任免?、晋级和降职?的相关依据?。答案:正确
四、问答题
7 / 8
题目31:请简述头脑?风暴法的定?义及其原则?
答案:(1)定义:头脑风暴法?是一种通过?集思广益、发挥团体智?慧，从各种不同?角度找出问?题所有原因?或构成要素?的会议方法?。(2)原则:头脑风暴法?有四大原则?，即:严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
8 / 8
范文三：班组绩效管理与激励-在线作业和自测
在线作业题 内容:一、单项选择题
二、多项选择题
三、判断题
四、问答题
一、多项选择题
题目1:下列有关PDCA的表述，不准确的是
A. P是“做计划”
B. D是“执行”，即:按计划执行
C. C是“检查”，即:跟踪措施的实施情况，检查问题是否重复发生
D. A是“分析”，即:对检查出现的问题进行深度分析
答案:D
题目2:下列表述中，不正确的是
A. 考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是人力资源的一个环节
B. 有效的考核应目标明确、评价标准明确，考核过程公开
C. 有效的考核应以实例及数据取代抽象的字眼
D. 考核只与员工个人绩效相关，与企业战略、文化和运营均无关
答案:D
题目3:下列有关考核的表述，不正确的是
A. 考核应是一个双向沟通的过程
B. 考核初期应确定考核标准和考核方式
C. 考核期间应封闭各种沟通渠道，以保证考核的公平性
D. 考核后，考核者与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题
及改进措施进行沟通
答案:D
题目4:下列有关绩效管理的表述，不正确的是
A. 绩效管理是人力资源部的工作内容，与其他部门无关
B. 绩效管理是管理，它涵盖了管理的基本职能
C. 绩效管理是一个持续不断的交流过程
D. 绩效管理是一个循环过程
答案:A
题目5:在考核面谈中，考核者应注意的事项不包括
A. 考核者因与雇员坦诚相见
B. 考核者应尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任
C. 考核者对雇员的评价长期有效
D. 考核者在与雇员面谈中应摘出要点，将要谈的重要问题谈透彻
答案:C
题目6:下列有关绩效面谈各环节的内容表述中，正确的是
A. 绩效面谈的环节可分为:绩效面谈准备、面谈过程和确定绩效
B. 在绩效面谈的准备阶段应注意其面谈形式和面谈目标
C. 面谈过程中，应注重员工以往的做事情况
D. 改进计划是给员工设想以后应当怎么做，不需要落实到具体行动上
答案:A
题目7:下列有关 “鱼骨图”的表述，正确的是
A. “鱼骨图”也称作“石川图”，是日本管理大师石川馨先生在1960年提出的
B. “鱼骨图”是一种透过现象看本质的分析方法
C. “鱼骨图”在绘图时应保证大骨与主骨成30度夹角，中骨与主骨平行
D. “鱼骨图”是一种把握诱因与其他干扰因素的有效方法
答案:B
题目8:下列表述不正确的是
A. KPI是战略导向的，它以公司战略目标作为出发点
B. 各部门承担的责任虽有不同，但可以建立完全相同的KPI体系
C. 公司可以根据职组职系工作性质的不同建立KPI体系
D. 公司可以根据平衡积分卡建立KPI体系
答案:B
题目9:下列有关BEST法则的描述，不正确的是
A. BEST法则提供了一些模型框架，使考核者能够更好的理解如何做绩效面谈
B. BEST法则中的B意为表达后果
C. BEST法则中的T意为着眼未来
D. BEST法则也被称作“刹车”原理，在这一原理的运用过程中员工是主体，要让员工充分表达自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。
答案:B
题目10:下列有关平衡计分卡的描述，正确的是
A. “平衡计分卡”是由Kaplan和Norton与1993年提出的
B. 因果链理论是理解平衡计分卡法所规定的系列测评方法的基础
C. 平衡计分卡不属于KPI体系
D. 平衡积分卡从客户视角来看，可衡量的因素包括生产效率、客户满意度和存货水平等
答案:B
二、多项选择题
题目11:下列有关KRA的表述正确的是
A. KRA是指岗位职责说明书中所定义的主要职责
B. KRA是对公司经营最有价值的部分
C. KRA是目标达成情况的衡量手段
D. KRA在中文里意为关键成果领域
答案:A,B,D
题目12:下列有关360度评估的优点表述正确的是
A. 综合性差，因为它搜集反馈信息的范围太大，有用信息筛选困难
B. 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响
C. 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识
D. 考核周期较长
答案:B,C
题目13:下列有关360度评估的缺点表述正确的是
A. 来自不同方面的意见可能会发生冲突
B. 综合处理来自各方面的反馈信息会比较棘手
C. .考核标准设计较复杂
D. 考核周期较长
答案:A,B,C,D
题目14:下列选项中，属于 “三种公平”的是
A. 分配公平
B. 程序公平
C. 人格公平
D. 相互作用的公平
答案:A,B,D
题目15:下列选项，对激励的原则表述正确的是
A. 激励原则要求:个人目标应与组织目标相结合
B. 激励原则要求:既要设计合理的行为规范和奖惩制度，又要领导者和管理
者身体力行地贯彻执行
C. 激励原则要求:长期激励计划和短期激励措施相结合
D. 激励原则要求:根据组织需要和社会需要对员工进行价值观教育
答案:A,B,C,D
题目16:下列有关KPI的表述正确的是
A. KPI在中文里意为关键成果领域
B. KPI是从KRA中提出的主要工作目标
C. KPI是对公司经营最有价值的部分
D. KPI是公司用来衡量员工绩效的重要指标
答案:B,D
题目17:下列选项中，造成绩效管理评价者误差的因素包括
A. 评价标准不清
B. 近期效应
C. 评价者的个人偏见
D. 晕轮效应
答案:A,B,C,D
题目18:下列选项中属于影响有效考核的负面效应的是
A. 员工的自我评估很难做到准确无误
B. 考核方式选择的难度较大
C. 有些考核方面只能定性考核
D. 考核制度、考核标准和考核方法不可能绝对合理
答案:A,B,C,D
题目19:下列表述中，属于人力资源管理中考核工作的内容是
A. 明确各岗位指责内容和技能要求
B. 制订公司考核流程
C. 负责员工的晋升、聘用工作
D. 负责劳动技能鉴定及职称评定
答案:A,B,C,D
题目20:下列做法中能够促进绩效管理有效实施的是
A. 成立解决绩效管理(或特定绩效问题)的专门组织
B. 获得高层管理者的支持
C. 直线管理者的配合
D. 为员工进行企业文化方面的培训
答案:A,B,C
三、判断题
题目21:内容型激励理论强调需要的满足。
答案:正确
题目22:从企业角度来看，评价性信息主要是为了方便了解员工过去的工作表现
答案:错误
题目23:人际关系最本质的问题:交际来源于需求。
答案:正确
题目24:根据马斯洛需要层次理论的表述，人只有低级层次的需求被满足之后才会追求更高级的需求。
答案:正确
题目25:成就动机理论把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。
答案:正确
题目26:人力资源管理工作的考核内容主要包括提供一流的人力资源管理和确保
成本的有效运作这两方面。
答案:正确
题目27:汉堡原理的作用是提醒管理者绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而非抓住员工的错误和不足不放。
答案:正确
题目28:从员工角度来看，发展性信息可以使其了解自己需要改善的地方和自己的优缺点。
答案:正确
题目29:过程性激励理论强调过程的有效性
答案:错误
题目30:评价性信息可为企业提供员工任免、晋级和降职的相关依据。
答案:正确
四、问答题
题目31: 请简述头脑风暴法的定义及其原则
答案:(1)定义:头脑风暴法是一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。(2)原则:头脑风暴法有四大原则，即:严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
自测题 第1题:下列有关考核的表述，不正确的是
A.考核应是一个双向沟通的过程
B.考核初期应确定考核标准和考核方式
C.考核期间应封闭各种沟通渠道，以保证考核的公平性 D.考核后，考核者与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改
进措施进行沟通
答案:D
第2题:下列有关PDCA的表述，不准确的是
A.P是“做计划”
B.D是“执行”，即:按计划执行
C.C是“检查”，即:跟踪措施的实施情况，检查问题是否重复发生 D.A是“分析”，即:对检查出现的问题进行深度分析 答案:D
第3题:下列表述中，不正确的是
A.考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是人力资源的一个环节 B.有效的考核应目标明确、评价标准明确，考核过程公开 C.有效的考核应以实例及数据取代抽象的字眼
D.考核只与员工个人绩效相关，与企业战略、文化和运营均无关 答案:D
第4题:下列有关绩效管理的表述，不正确的是
A.绩效管理是人力资源部的工作内容，与其他部门无关 B.绩效管理是管理，它涵盖了管理的基本职能
C.绩效管理是一个持续不断的交流过程
D.绩效管理是一个循环过程
答案:A
第5题:在考核面谈中，考核者应注意的事项不包括 A.考核者因与雇员坦诚相见
B.考核者应尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 C.考核者对雇员的评价长期有效
D.考核者在与雇员面谈中应摘出要点，将要谈的重要问题谈透彻 答案:C
第6题:下列有关绩效面谈各环节的内容表述中，正确的是
A.绩效面谈的环节可分为:绩效面谈准备、面谈过程和确定绩效 B.在绩效面谈的准备阶段应注意其面谈形式和面谈目标
C.面谈过程中，应注重员工以往的做事情况
D.改进计划是给员工设想以后应当怎么做，不需要落实到具体行动上 答案:A
第7题:下列有关 “鱼骨图”的表述，正确的是
A.“鱼骨图”也称作“石川图”，是日本管理大师石川馨先生在1960年提出的 B.“鱼骨图”是一种透过现象看本质的分析方法
C.“鱼骨图”在绘图时应保证大骨与主骨成30度夹角，中骨与主骨平行 D.“鱼骨图”是一种把握诱因与其他干扰因素的有效方法
答案:B
第8题:下列表述不正确的是
A.KPI是战略导向的，它以公司战略目标作为出发点
B.各部门承担的责任虽有不同，但可以建立完全相同的KPI体系 C.公司可以根据职组职系工作性质的不同建立KPI体系
D.公司可以根据平衡积分卡建立KPI体系
答案:B
第9题:下列有关BEST法则的描述，不正确的是
A.BEST法则提供了一些模型框架，使考核者能够更好的理解如何做绩效面谈 B.BEST法则中的B意为表达后果
C.BEST法则中的T意为着眼未来
D.BEST法则也被称作“刹车”原理，在这一原理的运用过程中员工是主体，要让员工充分表达自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。 答案:B
第10题:下列有关平衡计分卡的描述，正确的是
A.“平衡计分卡”是由Kaplan和Norton与1993年提出的 B.因果链理论是理解平衡计分卡法所规定的系列测评方法的基础 C.平衡计分卡不属于KPI体系
D.平衡积分卡从客户视角来看，可衡量的因素包括生产效率、客户满意度和存货
水平等
答案:B
第11题:下列有关的表述正确的是
A.KRA是指岗位职责说明书中所定义的主要职责
B.KRA是对公司经营最有价值的部分
C.KRA是目标达成情况的衡量手段
D.KRA在中文里意为关键成果领域
答案:A,B,D
第12题:下列有关360度评估的优点表述正确的是
A.综合性差，因为它搜集反馈信息的范围太大，有用信息筛选困难 B.从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 C.从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识 D.考核周期较长
答案:B,C
第13题:下列有关360度评估的缺点表述正确的是
A.来自不同方面的意见可能会发生冲突
B.综合处理来自各方面的反馈信息会比较棘手
C..考核标准设计较复杂
D.考核周期较长
答案:A,B,C,D
第14题:下列选项中，属于 “三种公平”的是 A.分配公平
B.程序公平
C.人格公平
D. 相互作用的公平
答案:A,B,D
第15题:下列选项，对激励的原则表述正确的是 A.激励原则要求:个人目标应与组织目标相结合 B.激励原则要求:既要设计合理的行为规范和奖惩制度，又要领导者和管理者身
体力行地贯彻执行
C.激励原则要求:长期激励计划和短期激励措施相结合 D.激励原则要求:根据组织需要和社会需要对员工进行价值观教育
答案:A,B,C,D
第16题:下列选项中属于影响有效考核的负面效应的是 A.员工的自我评估很难做到准确无误
B.考核方式选择的难度较大
C.有些考核方面只能定性考核
D.考核制度、考核标准和考核方法不可能绝对合理 答案:A,B,C,D
第17题:下列表述中，属于人力资源管理中考核工作的内容是 A.明确各岗位指责内容和技能要求
B.制订公司考核流程
C.负责员工的晋升、聘用工作
D.负责劳动技能鉴定及职称评定
答案:A,B,C,D
第18题:下列做法中能够促进绩效管理有效实施的是 A.成立解决绩效管理(或特定绩效问题)的专门组织 B.获得高层管理者的支持
C.直线管理者的配合
D.为员工进行企业文化方面的培训
答案:A,B,C
第19题:下列有关KPI的表述正确的是 A.KPI在中文里意为关键成果领域
B.KPI是从KRA中提出的主要工作目标 C.KPI是对公司经营最有价值的部分
D.KPI是公司用来衡量员工绩效的重要指标 答案:B,D
第20题:下列选项中，造成绩效管理评价者误差的因素包括
A.评价标准不清
B.近期效应
C.评价者的个人偏见
D.晕轮效应
答案:A,B,C,D
第21题:过程性激励理论强调过程的有效性 答案:错误
第22题:评价性信息可为企业提供员工任免、晋级和降职的相关依据。
答案:正确
第23题:内容型激励理论强调需要的满足。
答案:正确
第24题:从企业角度来看，评价性信息主要是为了方便了解员工过去的工作表现答案:错误
第25题:人际关系最本质的问题:交际来源于需求。
答案:正确
第26题:根据马斯洛需要层次理论的表述，人只有低级层次的需求被满足之后才会追求更高级的需求。
答案:正确
第27题:成就动机理论把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。 答案:正确
第28题:人力资源管理工作的考核内容主要包括提供一流的人力资源管理和确保成本的有效运作这两方面。
答案:正确
第29题:汉堡原理的作用是提醒管理者绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而非抓住员工的错误和不足不放
答案:正确
第30题:从员工角度来看，发展性信息可以使其了解自己需要改善的地方和自己的优缺点。
答案:正确
范文四：班组绩效管理与激励-在线作业和自测
班组绩效管理与激励-在线作业题(1-8页) 自测题(9-14页)
在线作业题
内容:一、单项选择题
二、多项选择题
三、判断题
四、问答题
一、多项选择题
题目1:下列有关PDCA的表述，不准确的是
A. P是“做计划”
B. D是“执行”，即:按计划执行
C. C是“检查”，即:跟踪措施的实施情况，检查问题是否重复发生
D. A是“分析”，即:对检查出现的问题进行深度分析
答案:D
题目2:下列表述中，不正确的是
A. 考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是人力资源的一个环节
B. 有效的考核应目标明确、评价标准明确，考核过程公开
C. 有效的考核应以实例及数据取代抽象的字眼
D. 考核只与员工个人绩效相关，与企业战略、文化和运营均无关
答案:D
题目3:下列有关考核的表述，不正确的是
A. 考核应是一个双向沟通的过程
B. 考核初期应确定考核标准和考核方式
C. 考核期间应封闭各种沟通渠道，以保证考核的公平性
D. 考核后，考核者与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通
1
班组绩效管理与激励-在线作业题(1-8页) 自测题(9-14页)
答案:D
题目4:下列有关绩效管理的表述，不正确的是
A. 绩效管理是人力资源部的工作内容，与其他部门无关
B. 绩效管理是管理，它涵盖了管理的基本职能
C. 绩效管理是一个持续不断的交流过程
D. 绩效管理是一个循环过程
答案:A
题目5:在考核面谈中，考核者应注意的事项不包括
A. 考核者因与雇员坦诚相见
B. 考核者应尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任
C. 考核者对雇员的评价长期有效
D. 考核者在与雇员面谈中应摘出要点，将要谈的重要问题谈透彻
答案:C
题目6:下列有关绩效面谈各环节的内容表述中，正确的是
A. 绩效面谈的环节可分为:绩效面谈准备、面谈过程和确定绩效
B. 在绩效面谈的准备阶段应注意其面谈形式和面谈目标
C. 面谈过程中，应注重员工以往的做事情况
D. 改进计划是给员工设想以后应当怎么做，不需要落实到具体行动上
答案:A
题目7:下列有关 “鱼骨图”的表述，正确的是
A. “鱼骨图”也称作“石川图”，是日本管理大师石川馨先生在1960年提出的
B. “鱼骨图”是一种透过现象看本质的分析方法
2
班组绩效管理与激励-在线作业题(1-8页) 自测题(9-14页)
C. “鱼骨图”在绘图时应保证大骨与主骨成30度夹角，中骨与主骨平行
D. “鱼骨图”是一种把握诱因与其他干扰因素的有效方法
答案:B
题目8:下列表述不正确的是
A. KPI是战略导向的，它以公司战略目标作为出发点
B. 各部门承担的责任虽有不同，但可以建立完全相同的KPI体系
C. 公司可以根据职组职系工作性质的不同建立KPI体系
D. 公司可以根据平衡积分卡建立KPI体系
答案:B
题目9:下列有关BEST法则的描述，不正确的是
A. BEST法则提供了一些模型框架，使考核者能够更好的理解如何做绩效面谈
B. BEST法则中的B意为表达后果
C. BEST法则中的T意为着眼未来
D. BEST法则也被称作“刹车”原理，在这一原理的运用过程中员工是主体，要让员工充分表达自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。
答案:B
题目10:下列有关平衡计分卡的描述，正确的是
A. “平衡计分卡”是由Kaplan和Norton与1993年提出的
B. 因果链理论是理解平衡计分卡法所规定的系列测评方法的基础
C. 平衡计分卡不属于KPI体系
D. 平衡积分卡从客户视角来看，可衡量的因素包括生产效率、客户满意度和存货水平等
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班组绩效管理与激励-在线作业题(1-8页) 自测题(9-14页)
答案:B
二、多项选择题
题目11:下列有关KRA的表述正确的是
A. KRA是指岗位职责说明书中所定义的主要职责
B. KRA是对公司经营最有价值的部分
C. KRA是目标达成情况的衡量手段
D. KRA在中文里意为关键成果领域
答案:A,B,D
题目12:下列有关360度评估的优点表述正确的是
A. 综合性差，因为它搜集反馈信息的范围太大，有用信息筛选困难
B. 从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响
C. 从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识
D. 考核周期较长
答案:B,C
题目13:下列有关360度评估的缺点表述正确的是
A. 来自不同方面的意见可能会发生冲突
B. 综合处理来自各方面的反馈信息会比较棘手
C. .考核标准设计较复杂
D. 考核周期较长
答案:A,B,C,D
题目14:下列选项中，属于 “三种公平”的是
A. 分配公平
B. 程序公平
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班组绩效管理与激励-在线作业题(1-8页) 自测题(9-14页)
C. 人格公平
D. 相互作用的公平
答案:A,B,D
题目15:下列选项，对激励的原则表述正确的是
A. 激励原则要求:个人目标应与组织目标相结合
B. 激励原则要求:既要设计合理的行为规范和奖惩制度，又要领导者和管理
者身体力行地贯彻执行
C. 激励原则要求:长期激励计划和短期激励措施相结合
D. 激励原则要求:根据组织需要和社会需要对员工进行价值观教育
答案:A,B,C,D
题目16:下列有关KPI的表述正确的是
A. KPI在中文里意为关键成果领域
B. KPI是从KRA中提出的主要工作目标
C. KPI是对公司经营最有价值的部分
D. KPI是公司用来衡量员工绩效的重要指标
答案:B,D
题目17:下列选项中，造成绩效管理评价者误差的因素包括
A. 评价标准不清
B. 近期效应
C. 评价者的个人偏见
D. 晕轮效应
答案:A,B,C,D
题目18:下列选项中属于影响有效考核的负面效应的是
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班组绩效管理与激励-在线作业题(1-8页) 自测题(9-14页)
A. 员工的自我评估很难做到准确无误
B. 考核方式选择的难度较大
C. 有些考核方面只能定性考核
D. 考核制度、考核标准和考核方法不可能绝对合理
答案:A,B,C,D
题目19:下列表述中，属于人力资源管理中考核工作的内容是
A. 明确各岗位指责内容和技能要求
B. 制订公司考核流程
C. 负责员工的晋升、聘用工作
D. 负责劳动技能鉴定及职称评定
答案:A,B,C,D
题目20:下列做法中能够促进绩效管理有效实施的是
A. 成立解决绩效管理(或特定绩效问题)的专门组织
B. 获得高层管理者的支持
C. 直线管理者的配合
D. 为员工进行企业文化方面的培训
答案:A,B,C
三、判断题
题目21:内容型激励理论强调需要的满足。
答案:正确
题目22:从企业角度来看，评价性信息主要是为了方便了解员工过去的工作表现
答案:错误
题目23:人际关系最本质的问题:交际来源于需求。
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班组绩效管理与激励-在线作业题(1-8页) 自测题(9-14页)
答案:正确
题目24:根据马斯洛需要层次理论的表述，人只有低级层次的需求被满足之后才会追求更高级的需求。
答案:正确
题目25:成就动机理论把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。
答案:正确
题目26:人力资源管理工作的考核内容主要包括提供一流的人力资源管理和确保成本的有效运作这两方面。
答案:正确
题目27:汉堡原理的作用是提醒管理者绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而非抓住员工的错误和不足不放。
答案:正确
题目28:从员工角度来看，发展性信息可以使其了解自己需要改善的地方和自己的优缺点。
答案:正确
题目29:过程性激励理论强调过程的有效性
答案:错误
题目30:评价性信息可为企业提供员工任免、晋级和降职的相关依据。
答案:正确
四、问答题
题目31: 请简述头脑风暴法的定义及其原则
答案:(1)定义:头脑风暴法是一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。(2)原则:头脑风暴法有四大原
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班组绩效管理与激励-在线作业题(1-8页) 自测题(9-14页)
则，即:严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。
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班组绩效管理与激励-在线作业题(1-8页) 自测题(9-14页)
自测题
第1题:下列有关考核的表述，不正确的是
A.考核应是一个双向沟通的过程
B.考核初期应确定考核标准和考核方式
C.考核期间应封闭各种沟通渠道，以保证考核的公平性 D.考核后，考核者与被考核者正式面谈，就考核结果及其原因、成绩与问题及改
进措施进行沟通
答案:D
第2题:下列有关PDCA的表述，不准确的是
A.P是“做计划”
B.D是“执行”，即:按计划执行
C.C是“检查”，即:跟踪措施的实施情况，检查问题是否重复发生 D.A是“分析”，即:对检查出现的问题进行深度分析 答案:D
第3题:下列表述中，不正确的是
A.考核是绩效管理的一个环节，绩效管理是人力资源的一个环节 B.有效的考核应目标明确、评价标准明确，考核过程公开 C.有效的考核应以实例及数据取代抽象的字眼
D.考核只与员工个人绩效相关，与企业战略、文化和运营均无关 答案:D
第4题:下列有关绩效管理的表述，不正确的是
A.绩效管理是人力资源部的工作内容，与其他部门无关
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班组绩效管理与激励-在线作业题(1-8页) 自测题(9-14页) B.绩效管理是管理，它涵盖了管理的基本职能
C.绩效管理是一个持续不断的交流过程
D.绩效管理是一个循环过程
答案:A
第5题:在考核面谈中，考核者应注意的事项不包括
A.考核者因与雇员坦诚相见
B.考核者应尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任 C.考核者对雇员的评价长期有效
D.考核者在与雇员面谈中应摘出要点，将要谈的重要问题谈透彻 答案:C
第6题:下列有关绩效面谈各环节的内容表述中，正确的是 A.绩效面谈的环节可分为:绩效面谈准备、面谈过程和确定绩效 B.在绩效面谈的准备阶段应注意其面谈形式和面谈目标 C.面谈过程中，应注重员工以往的做事情况
D.改进计划是给员工设想以后应当怎么做，不需要落实到具体行动上 答案:A
第7题:下列有关 “鱼骨图”的表述，正确的是
A.“鱼骨图”也称作“石川图”，是日本管理大师石川馨先生在1960年提出的 B.“鱼骨图”是一种透过现象看本质的分析方法
C.“鱼骨图”在绘图时应保证大骨与主骨成30度夹角，中骨与主骨平行 D.“鱼骨图”是一种把握诱因与其他干扰因素的有效方法 答案:B
第8题:下列表述不正确的是
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班组绩效管理与激励-在线作业题(1-8页) 自测题(9-14页) A.KPI是战略导向的，它以公司战略目标作为出发点
B.各部门承担的责任虽有不同，但可以建立完全相同的KPI体系 C.公司可以根据职组职系工作性质的不同建立KPI体系
D.公司可以根据平衡积分卡建立KPI体系
答案:B
第9题:下列有关BEST法则的描述，不正确的是
A.BEST法则提供了一些模型框架，使考核者能够更好的理解如何做绩效面谈 B.BEST法则中的B意为表达后果
C.BEST法则中的T意为着眼未来
D.BEST法则也被称作“刹车”原理，在这一原理的运用过程中员工是主体，要让员工充分表达自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。 答案:B
第10题:下列有关平衡计分卡的描述，正确的是
A.“平衡计分卡”是由Kaplan和Norton与1993年提出的 B.因果链理论是理解平衡计分卡法所规定的系列测评方法的基础 C.平衡计分卡不属于KPI体系
D.平衡积分卡从客户视角来看，可衡量的因素包括生产效率、客户满意度和存货水平等
答案:B
第11题:下列有关的表述正确的是
A.KRA是指岗位职责说明书中所定义的主要职责
B.KRA是对公司经营最有价值的部分
C.KRA是目标达成情况的衡量手段
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班组绩效管理与激励-在线作业题(1-8页) 自测题(9-14页) D.KRA在中文里意为关键成果领域
答案:A,B,D
第12题:下列有关360度评估的优点表述正确的是
A.综合性差，因为它搜集反馈信息的范围太大，有用信息筛选困难 B.从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对考核结果的影响 C.从员工周围人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我发展意识 D.考核周期较长
答案:B,C
第13题:下列有关360度评估的缺点表述正确的是
A.来自不同方面的意见可能会发生冲突
B.综合处理来自各方面的反馈信息会比较棘手
C..考核标准设计较复杂
D.考核周期较长
答案:A,B,C,D
第14题:下列选项中，属于 “三种公平”的是
A.分配公平
B.程序公平
C.人格公平
D. 相互作用的公平
答案:A,B,D
第15题:下列选项，对激励的原则表述正确的是
A.激励原则要求:个人目标应与组织目标相结合
B.激励原则要求:既要设计合理的行为规范和奖惩制度，又要领导者和管理者身
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班组绩效管理与激励-在线作业题(1-8页) 自测题(9-14页)
体力行地贯彻执行
C.激励原则要求:长期激励计划和短期激励措施相结合 D.激励原则要求:根据组织需要和社会需要对员工进行价值观教育
答案:A,B,C,D
第16题:下列选项中属于影响有效考核的负面效应的是 A.员工的自我评估很难做到准确无误
B.考核方式选择的难度较大
C.有些考核方面只能定性考核
D.考核制度、考核标准和考核方法不可能绝对合理 答案:A,B,C,D
第17题:下列表述中，属于人力资源管理中考核工作的内容是 A.明确各岗位指责内容和技能要求
B.制订公司考核流程
C.负责员工的晋升、聘用工作
D.负责劳动技能鉴定及职称评定
答案:A,B,C,D
第18题:下列做法中能够促进绩效管理有效实施的是 A.成立解决绩效管理(或特定绩效问题)的专门组织 B.获得高层管理者的支持
C.直线管理者的配合
D.为员工进行企业文化方面的培训
答案:A,B,C
第19题:下列有关KPI的表述正确的是
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班组绩效管理与激励-在线作业题(1-8页) 自测题(9-14页) A.KPI在中文里意为关键成果领域
B.KPI是从KRA中提出的主要工作目标
C.KPI是对公司经营最有价值的部分
D.KPI是公司用来衡量员工绩效的重要指标
答案:B,D
第20题:下列选项中，造成绩效管理评价者误差的因素包括 A.评价标准不清
B.近期效应
C.评价者的个人偏见
D.晕轮效应
答案:A,B,C,D
第21题:过程性激励理论强调过程的有效性
答案:错误
第22题:评价性信息可为企业提供员工任免、晋级和降职的相关依据。 答案:正确
第23题:内容型激励理论强调需要的满足。
答案:正确
第24题:从企业角度来看，评价性信息主要是为了方便了解员工过去的工作表现
答案:错误
第25题:人际关系最本质的问题:交际来源于需求。 答案:正确
第26题:根据马斯洛需要层次理论的表述，人只有低级层次的需求被满足之后才
会追求更高级的需求。
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班组绩效管理与激励-在线作业题(1-8页) 自测题(9-14页) 答案:正确
第27题:成就动机理论把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。 答案:正确
第28题:人力资源管理工作的考核内容主要包括提供一流的人力资源管理和确保成本的有效运作这两方面。
答案:正确
第29题:汉堡原理的作用是提醒管理者绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而非抓住员工的错误和不足不放
答案:正确
第30题:从员工角度来看，发展性信息可以使其了解自己需要改善的地方和自己的优缺点。
答案:正确
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范文五：绩效管理与激励
绩效管理与激励
主讲老师:黄博文
目录
绩效管理研究
一、绩效管理常见10大错误批判及原因分析 二、我们需要什么样的绩效管理体系 1、绩效管理的意义
2、绩效管理的战略定位
3、绩效管理体系的动态性分析 4、高绩效员工、公司的特征分析 三、战略性绩效管理
1、平衡记分卡介绍
2、平衡记分卡存在的问题及改进建议 3、管控模式与绩效管理
4、战略绩效管理的流程
四、绩效管理循环中的常见问题剖析 1、目标制定过程中常见问题及应对策略 2、计划制定过程中常见问题及应对策略 3、沟通过程中常见问题及应对策略 4、绩效评估过程中常见问题及应对策略 5、考评结果运用策略
五、中海、万科、金地绩效管理体系介绍 激励管理研究
一、贵公司激励观念现场调查及分析 二、贵公司激励需求现场调查及分析 三、贵公司管理者激励能力调查及分析 四、贵公司激励效果现场调查及分析 五、原创激励指数理论介绍
六、机会激励策略及工具
七、无形价值激励策略及工具 八、有形价值激励策略及工具 1、薪酬福利体系的建立
(1)薪酬福利原则及战略
(2)薪酬福利水平确定
(3)薪酬福利结构确定
(4)薪酬福利的动态调整
2、中、高层的长期激励体系的建立 (1)股票、期权等权益性激励 (2)项目制激励
(3)现金、实物等非权益性激励 九、金地、万科、中海激励体系介绍
绩效管理研讨
备注:所有链接表格均已展开，链接到下一页 绩效管理常见缺陷及问题
一、绩效管理常见10大问题批判
绩效管理与战略脱节，目标无分解，计划不严谨 绩效管理与HR管理其他模块脱节
绩效管理是HR部门的事，与各级直线经理无关，与其他部门无关
个人、团队、企业绩效无联动;短期与长期无协调 绩效管理指标没有重点;太多;指标不分层不分类;只关注财务指标
割裂开问题的发现和解决环节;过分注重结果;滞后 绩效管理仅仅成为奖金分配和人事调整的手段 绩效管理等同于绩效考核
绩效管理各环节忽视员工参与;绩效管理与员工职业生涯规划无关
管理者不愿意得罪人;执行不力
二、原因分析
体系原因(体系变革速度及幅度PK公司业务发展速度) 执行原因(例:目标设定及分解、数据收集、沟通) 人的原因(立场、观念、技能、习惯)
我们需要什么样的绩效管理体系—目的及意义
对企业的意义
企业战略落地的载体
构建和强化企业文化的工具
企业价值分配的基础
提升管理水平的有效手段
提高各级管理者的管理水平
暴露企业存在的问题
对员工的意义(上、下级)
明确企业对自身的期望
清楚地了解如何提高实现目标所需的能力 获得绩效辅导与反馈的机会
取得合理回报和发展提高的机会
公司使命、远景、目标
、战略、文化、领导
融、投资平台
运营平台:1、客户研究、
研采、产、销、成本、物管
2、商业运营
支撑平台:组织、HR、IT、技术
宏观、行业环境
组织绩效
内部
竞争力组织力士气 质量 文化
、、、
谁承担研究环境的责任, 谁承担设定目标的责任, 谁承担融、投资的责任, 谁承担运营的责任,
谁承担支撑的责任,
财务值市场值客户值品牌值 、、、
谁承担绩效管理的责任, 外部
我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位1
我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位2
战略分析
5年战略制订
战略执行
战略执行路径
企业文化
核心能力及关键能力
管控
3年经营规划
流程、组织、权责
2年及年度投资
规模、布局及节奏
2年及年度
融资规模、
结构及节奏
2年及年度
开发规模、
结构及节奏
年度重要业务和管理工作计划及预算(以项目管理为核心) (以业务和管理流程为基础)
绩效管理(BSC)及激励 内部资源平台:决策、HR、知识管理/////外部资源平台:社会、政府、各种合作伙伴
住宅业务
非住宅业务
投资
开发
经营
投资
开发
经营
我们需要什么样的绩效管理体系—战略定位3
组织管理/职位管理 HR规划
能力评价
任职资格
培训/生涯开发
薪酬激励
绩效管理
战略
管理
基础环节
激励环节
基础
产生绩效的潜质依据 产生绩效的行为依据 基于绩效改进的培训需求 发放薪酬的依据
能力提升课程
资格等级确定薪酬 文
化
哪个部门承担绩效管理的牵头职责,
我们需要什么样的绩效管理体系—动态绩效管理体系
绩效管理的螺旋上升循环 签定业绩
合同
绩效辅导/
监控
绩效考评
考核结果
应用
制定绩效
指标
明确公司年度经营目标 找出目标实现的关键驱动因素，并有效分解到部门，形成一套考核指标体系
确定指标结构及权重 制定衡量标准
起草业绩合同
审批并签订关键岗位的业绩合同
进行相关绩效辅导，提高绩效水平 定时召开经营检讨会对绩效目标完成情况进行监控，并及时提出改进意见
采集考核数据
业绩评估
能力评估
计算考核得分
适当的宣布形式
绩效考评结果运用，如加薪、晋级等 合理的反馈
典型的绩效管理体系主要由五个环节构成 你所在的公司/部门是高绩效团队吗, 你的团队的高绩效文化到了什么程度? ?高绩效被你的团队及时地认可和鼓励, ?低绩效会被及时地处理?
?你的上级充分、主动地参与你个人成功的努力，成为一位导师,
?你的团队非常清晰了解组织的发展方向及实现目标的战略步骤,
?你的团队对你的贡献非常重视, ?你的团队业绩非常优秀?
1
2
3
4
很低
一般
比较高
非常高
程度:
高绩效公司的经营特征
战略
明确，而且短期
长期战略兼顾
实现经营战略
高绩效的员工队伍
客户
高度忠诚
财务
稳定健康
产品
差异化的优势明显
管理
优化的运作
流程和科技运用
员工的状态是?聚焦重点
具备所需技能
充满热情
全心投入
具有责任感
讲究效率
关注发展
每个员工都会聚焦最关键的事情，拥有强烈的责任感，而且关注最终结果。在这个过程中，
他们将以极大的热情和投入去做到最好。如果需要，他们将学习所需要的技能和知识。
高绩效公司员工的特征
最佳雇主的三个特征是
不断激励员工实现出色绩效
以能够实现长期成功和持续性发展的方式运作业务 确保员工感到受到关注和重视
最佳雇主的三个特征是
34%
60%
我们运用0>平衡计分卡或战略评价工具来管理我们的业务
56%
100%
我们的绩效管理流程能清晰区分出高潜力的领导人才 41%
65%
总体而言，公司的表彰和奖励方法能促使我们实现预期的经营结果
41%
64%
如果公司绩效情况良好，我能够适当地分享公司的财务成功
40%
62%
我的绩效对我的薪酬产生显著的影响
其他公司
最佳雇主
54%
77%
公司的使命和目标为我提供了明确的方向 60%
83%
我充分了解公司的成果和绩效
%持“完全同意”和“同意”观点的员工百分比 战略性绩效管理
实施经营战略的四个主要障碍
策略和 远景
阶段性 回顾
财务计划 资金配置
目标管理和激励
预算
1. 不可操作的远景和战略 2. 同部门\个人目标脱节的战略 4. 只注重短期效应，而缺乏长远战略意识的反馈
3. 同资源配置脱节的战略 绩效衡量框架的演变 “Cracking the Value Code”—Boulton, Libert & Samek
资产
收入
负债
开支
收据
现金流
支出
资产负债表
损益计算表
净资产
净利润
从
运营
客户
财务
员工和供应商
组织
至
均衡记分卡
使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效，并对未来的绩效作出预示
财务
我们如何对
股东负责?
客户
我们的客户如何看待我们, 学习和发展
我们如何不断改进, 内部流程
我们必须在哪些方面做到优秀?
绩效的主要驱动因素 次要影响
愿景
使命
价值观
均衡记分卡设计 学习和发展
技能和胜任能力 人才
技术和数据库
系统
知识资产、最佳方案 系统
+
+
+
环境、氛围、文化 政策和程序
价值链:绩效发展路径
开发新产品
构建品牌
销售
提供产品
与服务
维护关系
经营结果
发展
回报
经营绩效驱动力 能力发展
为了实现我们的目标，我们必须如何学习、创新和发展,
财务
我们如何创造价值, 客户
我们的客户期望得到什么产品和服务,他们重视什么,
内部流程
为了满足客户需求，我们必须擅长什么流程,
价值
成本
质量
时间
功能
形象
关系
维度
平衡记分卡的缺陷及改进建议
平衡记分卡运用于职能部门绩效管理的困惑(形似而神不似PK神似且形似)(丑女PK美女)
改进建议，见下图
公司
战略和目标
部门
愿景和使命
客户维度
职能贡献维度
必须做好哪些方面的工作,
目标测评
内部管理维度
绩效管理维度
保证和保持绩效 要做什么,
目标测评
财务维度
客户维度
部门这一阶段主要做什么,
第一位的显性
指标
/
目标测评
创新学习维度
要提升那些能力以迎接挑战,
目标测评
流程优化
管理改善
工作管理
技能提高
学习培训
业务创新
工作标准
流程协作
难点、重点、弱点 员工学习制度
平衡记分卡的缺陷及改进建议—以HR部门为例
公司
战略和目标
客户维度
职能贡献维度
分析盘点集团人才结构
及时、低成本的招入国际化 战略所需人才
建立有效的关键岗位梯队培养体制 构建国际化职级和激励体系
构建集团的国际化培训体系
内部管理维度
绩效管理维度
建立关键岗位梯队建设工作流程 建设人力资源管理信息系统
梳理现有制度、规定，检讨、修订
检查执行情况，完善基础管理工作 财务维度
客户维度
构建国际化人力资源管理体系 加快关键岗位梯队建设
降低关键岗位的流失率，提高员工满
意度
员工学习
提升
维度
创新学习维度
集团人力资源体系人员配置和盘点 人力资源干部素质模型的建立 制订人力资源职业成长计划
集团总部人力资源自身队伍建设 将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略实施重要支
撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。
T集团，正处国际化过程中
平衡记分卡的缺陷及改进建议(续)—以HR部门为例
构建国际化人力资
源管理体系
加快关键岗位
梯队建设
降低关键岗位的流失率，
提高员工满意度
构建国际化职级和 激励体系
分析盘点集团
人才结构
及时、低成本的招入 国际化战略所需人才 建立关键岗位
梯队建设工作流程 完善人力资源的
基础管理工作
梳理现有制度、规 定，检讨、修订、检 查执行情况
建设人力资源
管理信息系统
人力资源干部素质 模型的建立
发展他人
全面理解业务
传达沟通战略
制订人力资源职业 成长计划
客户维度
创新学习维度
绩效管理维度
职能贡献维度
将人力资源系统建立成协同、高效、专业、无边界的学习型组织，成为集团战略
实施重要支撑点，成为业务部门及广大员工良好的、可信赖的合作伙伴。
战略愿景
集团人力资源体系 人员配置和盘点
集团总部人力资源 自身队伍建设
建立有效的关键岗位 梯队培养体制
构建集团的国际化 培训体系
实现目标匹配，建立重点 : 纵向与横向
一旦确定目标、衡量指标与目标值，必须检验它们的匹配度:
纵向 – 个人目标是否与部门和整个企业的目标一致,
横向 – 个人目标值加总是否能够达到部门目标值,
在这里，绩效问题牵涉到管控模式
节约能源
财务管控模式 清釜周期
转化率
操作管控模式 战略管控模式 三种不同的管控模式下集团的职能
核心功能
财务/资产/资金 规划/分公司战略 监控/投资管理 收购、兼并
公关(政府关系) 人才配置和培养 法律
审计
R&D 采购/物流
销售网络
人事管理
财务管控
战略管控
操作管控
管控模式
功能
集分权
分权
集权与分权相结合 集权
财务/资产/资金 规划/分公司战略 监控/投资管理 收购、兼并
公关(政府关系) 人才配置和培养
法律
审计
+ 总部组织机构的管理 财务/资产
集团规划
监控/投资管理
收购、兼并
+ 总部组织机构的管理 重要功能
总部功能
+ 总部组织机构的管理 公布半年考核结果及颁发奖金 制定年度工作计划
集团目标设立及分解
目标分解到部门,子公司第一责任人(KICK-OFF)签定责任书
公布考核结果及奖惩
年终业绩评估及一对一反馈沟通 三季度反馈与指导(一对一) 年中业绩评估及一对一反馈沟通 一季度反馈与指导(一对一) 部门目标分解到员工个人 12月
11月
10月
9月
8月
7月
6月
5月
4月
3月
2月
1月
业绩管理时间表
绩效管理循环中的问题
目标制定中的问题
制定子公司的目标与职能部门的目标(如客户服务)有什么区别,怎么做,
集团职能部门会担心不列入考核指标的工作，子公司/员工就不重视，所以要求将各种各样
的工作都列入绩效目标，是否正确,为什么, 如果临时增加了重要工作,如何保证目标的动态调整, 考核内容多寡的掌握
但在操作时，考核内容常常受到以下因素的影响: 管理者对管理重点的把握程度
内容过多可能是把握不准的流露
日常管理的规范程度
利用考核来督促日常工作
管理者的信心和信赖
管理者对被管理者的信心和信任程度
被考核内容的向下分解
当有证据表明被考核内容向下落实的时候，管理者不介意直接下属的指标简洁
其它管理体系的覆盖程度
绩效考核可能成为其它管理体系不健全的一个补救，但这不是长久之计
要注意绩效考核应该与其它管理体系互相配合 从根本上讲，被考核的应该是体现公司战略取向的核心内容。换句话说，一套好的绩效指标
应该让我们很容易地判断出该公司的战略取向 工具一——BSC
见:深圳地产公司05年经营目标责任书
地产项目的BSC举例
工具二——KPI
见:个人目标责任书
工具三——能力评估
管理人员:360度测评、心理测评;员工:能力评价表
工具四——个人发展计划
个人发展计划表
目标制定工具一览
某集团公司层面的战略业绩指标
战略框架
战略目的
目标
衡量指标
指标值(具体数值由公司高层讨论决定)
为股东创造价值
“有利润地成长”(在保证投资平均水平回报率高于上市地产公司以上的前提下实现销售规
模的增长)
? 利润
? 销售额
? 净资产增长
?
?
明确并满足客户需求
为中国白领阶层及成功人士提供高品质的生活空间
? 根据客户要求及地域差别，提供符合其喜好产品
?
?
建立关键能力
股东关系管理:建立和管理良好的股东关系 ? 通过适当的方式再次募集资金 ?
?
市场研究:了解市场，捕捉机会 ? 新进入的市场
?
?
项目管理能力
? 管理合作方
?
?
土地获取能力:
? 新投资的项目
?
?
品牌管理能力:高效管理品牌
? 建立在全国范围内的一致性品牌 ?
?
学习与成长
支持品牌管理的人力资源体系
? 奖励突出业绩
? 高级管理人才的吸引、保留和培养 ? 集团内部核心人力资源体系的一致性 ? 员工的满意度,80,
? 招聘,提拔总助以上员工人数6人; ? 中干领导力提升(领导力测评) ? 关键岗位员工流失率,5,
? 关键人力资源制度的优化(激励机制) ?
过程控制__计划管理
集团及各子公司均设有计划督办岗位,负责组织各项目及部门制定月度工作计划; 项目制定
整体工作计划(时间一般会跨年度)
每月检查计划完成情况，并召开月度例会或编制督办月报
部门经理定期检查员工的月度计划完成情况，子公司进行月度考核 考评程序
目标
自我评分
上级评分
沟通反馈
部门述职会反馈
部门考绩分
上级评分
部门述职报告
目标
沟通反馈
360度考评
自评分
岗位能力模型
个人考核
部门考核
胜任能力评估
个人工作总结
上级评分
绩效面谈的问题
绩效面谈的意义(它与日常的工作沟通有什么不同,必须要做绩效面谈吗,不做有什么害处
呢,)(大部分管理者都认为工作中的沟通更重要，如果沟通已经比较充分，不必再进行绩
效面谈了。这种认识对吗,)
绩效沟通包含的内容(绩效面谈要沟通什么,什么是一定要说的,什么是不用说的)
下属对自己的职业发展非常关心，但是中层感觉难以清晰地描述他们的职业发展规划,怎么
办,
绩效沟通难在哪里,(为什么很多管理者不愿意做绩效沟通,难在哪里,如何克服这些困
难,练习)——下属对考核结果评C不理解，不认同，怎么办,) 绩效面谈—帮助下属成功
3、你最希望上司表现出的行为/态度是什么,
让我们回答三个问题:
你害怕的很可能是你的下属也害怕，而你的期望也很有可能也是你的下属的期望～
2、你希望你的上司与你面谈你的绩效情况吗,为什么, 1、你对绩效面谈最害怕的是什么,
反馈与辅导与绩效提高的关系
信息
解释/评估
辅导
提高绩效
关于行为的事实
解释或评估该行为所造成的影响
探索新的行为以提高绩效
反 馈
成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导～
为什么要给予反馈,
Recognized Strengths Hidden Strengths Development Areas Blind Spot – Potential / Threats?
需要与员工沟通的信息
四种类型的评估结果
Hidden Strengths Recognized Strengths Blind Spots
Development Needs (对绩效水平的)自我认知
绩效水平
高
高
低
下属对其绩效的评价没有上司高 员工没有意识到自己的绩效很好 下属和上司一致认为这是做得很好的地方 下属对其绩效的评价比上司高
员工需要提高的地方
下属和/或上司认识到这是需要改进的地方 经验之谈
有效的辅导技能
好的辅导者:
善于倾听
能问好问题
注意自己的口头和身体语言
能看到并肯定员工优长
引导员工向前看
善于营造一个良好的沟通气氛
时刻关注过程和进展
关键在于问题而不是答案
造成这个问题的原因是什么?
你将召集你的团队讨论这个，对吧? 你试过所有其它方法了吗?
你还需要引入谁来一起解决这个问题? 先确认信息难道不是更好吗?
客户是谁,他们需要什么?
我们的目的是什么?
你是否对对这件事控制得很好? 下一步应该做些什么?
哪些是好的问题?
不好的问题应该怎么修改?
关键在于问题而不是答案
造成这个问题的原因是什么?
你将召集你的团队讨论这个，对吧? 你将如何动员你的团队来一起解决?
你试过所有其它方法了吗? 你已经试过了什么办法? 你还需要引入谁来一起解决这个问题? 先确认信息难道不是更好吗? 你将如何利用这些信息? 客户是谁,他们需要什么?
我们的目的是什么?
你是否对对这件事控制得很好? 情况进展得怎么样? 下一步应该做些什么?
不同性格员工的谈话技巧
领导型
追随型
控制型
怀疑型
喜欢责任
回避责任
喜欢冒险
避免冒险
经理人在下属职业发展规划中的角色
职业发展规划的五个R
Route map
Readiness criteria Real-time information Resources for development Real shot at making it 下属
上司
可能的路径
衡量成熟性的标准
及时的信息
发展所需的资源
实施方案
职业发展规划与绩效管理结合，极大地有助于对员工的激励
点评与总结:反馈的技巧
表现出真诚的关心或欣赏
及时/当时反馈
予以充分讨论
行动导向
多就事论事，少评判
具体化:解释为什么要改变或不变,
与对方确认下一步行动计划
绩效评估中的问题
1、评C很痛苦
2、评A、B、C、D有台阶不好，结果都是B，区别不出来。建议以分数来评，如评3.8分;4.5
分，以便区分。(现在都是B，区分不出来) 3、给子公司评价时不敢评C，因为担心评C后子公司对集团有意见，今后工作难以开展。
怎么办,
4、考核结果出来了，应该奖惩严明。现在感觉负激励太少了。
绩效评估--做一个明察善辨的管理者
常见的错误:
光环/触角效应
在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面/目标所取得的成绩的印
象
过松/过严和趋中效应
打分过于松散，过于严格，或者全部居中 “跟我差不多”效应
主管将员工看成与自己差不多人
对比效应
主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较 近期效应
主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上 绩效评估的过程，是一个组织和一个管理者克服自身偏见的过程
管理绩效不好的员工
管理绩效不好的员工的作用
对整个公司提出更高的要求
传达公司不希望情况的信息
激励高绩效员工的最高效低成本的办法! 建议对绩效不好员工的管理原则
对于在一个绩效周期里表现不好的员工:
给予绩效反馈并跟踪绩效改善情况
对于在两个绩效周期里连续表现不好的员工:
如果绩效没有改善将要求其离职
对于在三个绩效周期里连续表现不好的员工: 离职
管理低绩效的员工和管理高绩效的员工同样重要～ 绩效评估会谈程序
准备绩效评估会谈应包括:
要求员工对目标和能力方面进行自评
获取员工和其他人的反馈意见
完成绩效评估表
必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见 安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面 准备绩效评估
进行绩效评估会谈
对评估结果进行跟踪
绩效评估会谈之前
是否拥有足够的有关该员工绩效的信息,如果没有，哪里获得,
我是否明确员工的目标,及其完成情况, 员工的强项在哪,弱点,整体印象, 是否清楚地了解员工的工作成果,是否能够清楚地进行沟通,
员工可能会有什么样的问题,我是否能够回答或提供帮助,
会议预期达成什么结果,
帮助员工准备年度绩效评估～
回顾自己的主要岗位职责
回顾自己年初制定的绩效目标
回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动 总结取得的成绩和需要进一步提高的领域 回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持
提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议
上司的准备
下属的准备
绩效评估会谈
在进行年终绩效评估时，应
与员工在约定的时间和地点见面
尽量让员工放松
逐个讨论目标，询问员工有任何问题 询问员工在胜任能力方面的强项和弱项 强调强项，对有待提高的方面进行总结 对胜任能力进行讨论并打分
询问员工对整个评估情况的感觉
要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字 Follow-up on the Review 准备绩效评估
进行绩效评估会谈
对评估结果进行跟踪
开场白
讨论
总结
最后的阶段是进行跟踪，应:
将评估表抄送员工一份
然后送人力资源部存档
与员工共同制定下一年度的绩效目标 准备绩效评估
进行绩效评估会谈
对评估结果进行跟踪
绩效评估会谈
年度业绩考核
半年业绩考核
年终奖金
其他长期激励
评先机会
特殊福利
半年奖金
考评结果de应用
(考核与薪酬、任用的挂钩方式) 胜任能力考核
工资调整
职位晋升
培训
绩效管理体系变革思路
逐步夯实绩效管理体系的基础和前提条件 1、强化战略规划管理，逐步完善战略规划功能;强化战略沟通
2、强化经营规划、计划与预算管理 3、规范组织管理
4、整合业务流程
5、树立绩效管理新观念:
绩效管理的主体是全体员工，尤其是全体管理者
绩效管理不等同于绩效奖金分配
绩效管理不等同于绩效考核，考核只是绩效管理的一个具体环节
最佳的绩效管理主导部门是HR部门,运营管理部门,其他部门,
远景:你是谁,你想成为谁,你能成为谁,企业的远景～
使命:存在的价值和理由,价值,企业的使命～
目标:企业的战略目标示例
2008年
2009年
2007年
项目个数
各级各类人才需求
城市个数
现有各级各类人才数
资源需求(钱、地、人)
资源规划、职能规划
销售收入(亿元)
净资产(亿元)
净利润(亿元)
2015年
2011年
2010年
绩效管理体系变革思路—理清战略1 业态组合
区域布局
价值链选择
产品
业务选择、产品、区域、价值链、组织能力组合模型
绩效管理体系变革思路—理清战略2
核心能力选择
产业选择
组
织
能
力
人力资源培养能力
战略管理能力
内部管理能力
产品能力
市场能力
融资能力
土地获取能力
与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?
绩效管理体系变革思路—理清战略3
经营战略模式选择
基于顾客
基于竞争
基于股东价值
基于效率
基于利润
基于收入
基于成本与费用
外生部分
内生部分
经营战略模式
绩效管理体系变革思路—理清战略4
税收
总资产
费用
资本结构
资金产出
主营业务成本
资金投入
销售净额
主营业务收入
影响资产负债率的因素 影响资产周转率的因素 影响销售利润率的因素 战略设定及分解的业务指标体系(绩效管理主业务指标体系)举例1
ROE 销售利润率 、资产周转率、资产负债率
基数
乘数
人才梯队成长性
项目盈利能力
股本杠杆撬动少数股东权益，共同做大规模，共享利润，共担风险
战略合作
企业管理先进性
企业经营成长性
股权融资
新增股本
企业管理规范性
企业经营安全性
企业前景看好方可融来新资
原有股本
管理
融资
物业服务 财务运作 交付
投融资运作 销售策略 工程管理 设计管理 销售
营销策划 招投标
施工
项目决策 可行性研究 设计
激励控制 品牌传播 企业文化 投资结构 策划
人员配备 投资布局 制度规范 市场定位 流程控制 市场细分 土地
IT系统
市场调研 管控模式 战略规划 运营模式 战略定位 可研
管理作用因子
业务作用因子
对资产负债率的影响
对资产周转率的影响
对销售利润率的影响
深层作用因子 影响方面
工作类目
每个部门及个人找到自己的贡献点来～
基于香港模式的开发战略设定及分解的指标体系(绩效管理主业务指标体系)举例2
投入资本周转率 成本现金流
销售速度
回款速度
资金使用效率 持有物业
销售现金流
空置率
持有期限
租金水平
资金占压与沉淀 资金闲置vs.储备 市场风险大小 匹配性
开盘时间
工程付款进度 工程进度
竣工时间
设计周期
施工周期
报批报建
策划周期
政府风险
产品标准化
活动前置
决策效率
人工效能
合作伙伴
招标周期
并行工程
分期开发规模 签约速度
按揭放款速度 价格、预期与需求弹性
营销传播
市场竞争度
市场饱和度
商业销售
销售时机
价格
预测和执行偏差
及时的土地机会
多项目节奏协调
按揭保证金
项目公司日常存款
项目现金流峰值
现金流偏差
现金流平滑性
其他占压与沉淀资金的情况 政府关系
影响因素
开发周期
地价支付进度
质量标准
资金供给风险
限制资金调度的合作条款 限制资金调度的开发贷款 注释:以上不考虑将投入资本进行长期投资的情况
经验曲线
核心影响因素是经营模式:香港模式PK美国模式
绩效管理体系变革思路—计划管理
建立和完善计划管理体系(土地计划、开发计划、资金计划、HR计划、管理工作计划等等)
公司战略规划
未来3~5年的规划
粗略的3~5年的财务预测
各年度的总体目标
总体的业绩评估参照
每年更新1次
公司经营预算计划
当年的计划
详细的当年预算
详细的当年业绩目标
重要的业绩评估工具
也许每季随时更新
公司高层领导
根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标 公司下达初步的期望业绩指标
业务单元制定部门计划及财务目标
汇总/质询/谈判/修正单元计划
批准各业务单元计划
季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订
分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求
提供各单元必要的技术协助及指导
汇总各单元计划;发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议 参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持 财务、经营调度部门
对各业务单元经营/预算计划逐一质询
如有必要进一步质询/协商;批准计划
汇总修正过的各单元计划，确保公司目标的尽量实现 最后确定成文，形成考核依据
每季度进行各单元逐一考核;在实际业绩和计划差异过大时进行干预
业务单元负责人
陈述本单元经营/预算计划
汇报本单元业绩
按需要参与考核会
业务单元财务部门、营运中心
在单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计
划，汇总下属业务单元及分部计划
按需要参与质询会
修正本单元计划
为考核会准备材料
评审会
考核会
每月就各单元计划完成情况进行跟踪;向公司领导汇报明显的业绩差异
设立本单元经营/预算计划目标;直接领导单元的经营/预算计划 批准本单元计划;呈报公司总部
业务部/城市公司负责人(及财务部门)
在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算计划，汇总下属分部计划
参与质询会，陈述本业务单元计划
修正本业部计划
汇报本业务单元业绩
例:
计划闭环
高层
总部
基层
经营管理信息逐级汇总、分析并向上反馈 目标、计划、预算向下逐级分解
绩效管理体系变革思路—关键环节设计
1、明确绩效管理的目的
暴露企业和员工存在的问题
使企业战略落地，经营管理目标得以实现 企业价值分配的基础，员工获得合理报酬的依据 提高企业及全体员工管理水平及能力的有效工具 2、绩效管理的组织
成立由公司高层、运营部门和HR部门相关员工组成的绩效管理委员会，负责绩效管理体系
的变革方案审批;战略目标及年度目标的提出及调整;公司高层及各部门年度目标、计划设
定及调整的审批;绩效考核结果的确认等等 强化运营部门的绩效管理职能，使之成为部门及单位绩效管理的主导部门
HR部门是员工个人绩效管理的主导部门 全体员工均是自己的绩效管理的责任主体 3、指标构成:职业素养,能力,业绩, 4、绩效管理的模式
管理体系的成熟度与企业发展阶段
相应的绩效管理体系模式
低
中
高
非系统
基于职责
职责+计划
基于计划
平衡计分卡+计划
你们目前的合适位置,
4、绩效管理的模式(续) 此表展开见下页 以设计管理部为例，说明各种绩效管理模式下，相应的考核指标、方法的变化，以及对于企
业的适用性
4、绩效管理的模式(续)
战略管理体系的建立、企业战略的明确与清晰化 基础管理体系的成熟与完善
从平衡计分卡的四个纬度建立公司、部门级指标体系 根据部门指标分析，以计划为主建立岗位指标体系 建立能支持企业战略实施、持续发展的绩效管理体系 平衡计分卡+计划
计划管理体系的逐步完善，部门、岗位职责体系、业务流程体系的建立
项目公司建立BSC
业务部门建立以计划为主，职责为辅的指标体系 支持部门建立以职责和计划并重的指标体系 建立简单易行、符合企业现状的绩效管理体系 计划+职责
基础工作
指标体系
目标
模式
注:计划类指标来自于当期计划;职责类指标来自于部门、岗位的核心职责和关键流程，根
据部门和岗位的产出界定
4、绩效管理的模式(续)
企业战略选择
集团总部计划:
季度、年度、多年
集团总部指标库:
财务、客户、流程、能力
下属公司或项目计划:
季度、年度、多年
下属公司或项目指标库:
财务、客户、流程、能力
集团职能部门计划:季度、年度、多年 集团职能部门指标库:1、与主业务部门 的收益、进度、成本、质量相关的指标; 2、当期重要工作计划指标;3、重要职责库 各岗位:1、计划;2、职责
逐级向上关联
绩效指标库结构
5、考核周期
高层:
中层
基层员工
单位及部门:
6、考核关系
原则上，直接上司考核下属
部门之间相互考核,
7、强制分布,
8、绩效面谈
制作统一的面谈表
要求必须进行面谈，并作面谈记录
隔级上级审核直接下级对间接下级的绩效面谈记录 绩效面谈记录作为重要文件由人力资源部门保存 9、个人绩效与部门绩效关联,
9、个人绩效与部门绩效关联,(续) 原则:部门所有员工的考核平均得分Y，应该与部门考核得分Z一致
分数调整方法:某部门某员工的考核得分为A，则其调整后得分A’=A*(Z/Y)
利:员工考核得分与部门考核得分紧密相关，并可在一定程度上消除各部门主管评分尺度不一的影响
弊:计算较复杂
案例
中海、金地、万科绩效管理案例
激励管理研讨
3000米赛马，参赛的马势均力敌，骑士也势均力敌。距离马用餐及比赛前约半小时，你手中有一大抱马爱吃的素菜和一根马鞭，你的策略是:
先喂饱马，再比赛，不用鞭
先喂饱马，再比赛，用鞭
先喂半饱马，再比赛，不用鞭
先喂半饱马，再比赛，用鞭
不喂马，再比赛，不用鞭
不喂马，再比赛，用鞭
先喂半饱马，再比赛，不用鞭，马前挂半抱素菜
先喂半饱马，再比赛，用鞭，马前挂半抱素菜
不喂马，再比赛，不用鞭，马前挂一大抱素菜
不喂马，再比赛，用鞭，马前挂一大抱素菜
思考:你认为哪个是最佳策略,原因,
激励观念调查
激励需求调查
你自己 你的员工 () 工资/奖金 () () 福利 () () 工作环境 () () 同事关系 () () 好领导 () () 公司未来 () () 工作趣味 () () 特长发挥程度 () () 工作挑战 () () 工作社会地位 () () 提升 () () 培训 () () 其它(请注明) () 激励因素重要性排序
激励能力调查
尊重下级的工作和创新并及时告知其进步
对下级的错位，提出建设性的批评
给夏季提供发挥积极性的机会
定期关心/赏识下级，征求意见
支持下级获得自信和尊严
向下级表示我的信心
重视自己的诺言
常开部门会
肯定下级工作的重要性
指导下级克服困难和缺点
使下级知道其建议受到重视
鼓励下级努力奋斗
是否支持下级抱怨不公平
企业内部发生问题时，是否及时给下级提出建议
是否及时把高层的要求传达给下级
我的下级是否能主动/创造性地解决问题
下级是否会提建议
下级是否会主动承担责任
我不在时，下级是否努力工作
下级是否能独立解决问题
激励效果调查
上级是否关心你和你的工作 为了下级，上级常得罪人吗
上级是否了解你的工作性质和程序 上级从来没有在公众场合对下级发火吗
上级是否常称赞你的工作 上级批判人时总是时人心服口服吗 上级与你的关系是否融洽 上级对下级均尊重吗 上级是否给你提建议 你为自己的上级自豪吗 上级是否注意你的情绪变化 每个员工的待遇公平吗 上级是否给你自由来决定工作方式 员工离职率高吗 上级是否使你看到发展前景 工作能否发挥你的专长 上级决策时是否征求意见 是否觉得你是公司的一份子 上级是否值得信赖 只要努力工作，就不会被辞退吗 你是否了解公司政策和措施 你的努力能得到回报吗 在公司的发展机会多吗 你是否建议你的友人加入本公司 公司对员工的利益照顾吗
原创激励指数理论
一、激励的游戏指数(开发测量量表)
二、激励的宗教指数(开发测量量表):宗教为何长盛不衰,
原创激励指数理论(续)
低 激励游戏指数 高
激励宗教指数 高 激励体系总体框架
一、机会激励
1、纵向机会:职务和专业级别向上提升的机会 2、横向发展的机会:
A、公司快速扩张持续地为各级员工创造机会
B、各职能系列人员与经营管理系列人员的对流(横向轮岗)为各级员工创造机会
C、大力发展内部讲师、导师、教练、研究员队伍，为各级员工创造机会
二、无形的价值激励
1、员工个人品牌价值随着公司的品牌价值提升而提升 2、员工个人能力随着公司的发展而提升
3、员工个人的自豪感和成就感随着公司的持续成功而不断提升
三、有形的价值激励
能力
品牌
成就感
方向 业绩
授权、参与 认同 支付
形式
基于历史和现实
基于未来和潜在
奖金转股计划、业绩股票计划、奖励股票计划、延期支付计划、员工持股计划、经营者持
股
奖金递延计划、业绩单元计划、薪酬(年薪制)津贴福利
限制性股票、
股票期权、
股票期股
虚拟股票、
股票增值权
权益性支付
非权益性支付
案例研究
Q&A
评估:衡量行为的价值
探索:明确并保证行动的方向
诊断:确定需要注意什麼以及问题存在于何处
绩效监控与衡量:根据一定标准，评估绩效及其进展情况
个人或团队职责:评估是否实现了承诺
@ 纸飞机游戏
(Hewitt)
The following are the type of assessment situations that should be addressed by the manager: Performance level is low and employee is not aware of it: Employee has higher perception of performance. This is an area for performance improvement
Performance level is low and employee is aware of it: Employee and manager agree that this is an area for improvement
Performance level is high and employee is not aware of it: Employee has a lower perception than the manager and employee is not aware that this a strength
Performance level is high and employee is aware of it: both employee and manager agree this is a strength
