范文一：浅析俞敏洪的领导风格(运用领导理论精心分析而来!)
浅析俞敏洪的领导风格
土建A1133班 付建星 学号：11115160305
摘要：领导理论是研究领导有效性的理论，是管理学理论研究的热点之一。影响领导有效性的因素以及如何提高领导的有效性是领导理论研究的核心。本文通过对俞敏洪领导特质、领导行为理论综合剖析来阐述俞敏洪的领导风格，旨在使读者在了解与之有关的领导观念，掌握其领导方式理论，感受其领导风格的同时学习一些领导能力方面的技能。
关键词：管理；领导特质；领导行为；领导风格；魅力型领导
一、俞敏洪的领导特质
领导特质理论主要是通过研究领导者的各种个性特征，来预测具有怎样特征的人才能成为有效的领导者，根据领导效果的好坏，找出好的领导者和差的领导者在个人品质或特征方面有哪些差异，由此确定优秀的领导者应具备哪些特征。由此而得俞敏洪的领导特质如下：
1、坚持（后来居上）:认为这个东西是对了以后，我一般都会非常有耐心地做下去。
这一点在三件事上可以很好的体现出来。一：高考，目标明确：要上大学，第一第二年都没考上，第三年继续努力奋斗，终于进了北大；二: 背单词，目标明确：成为中国最好的英语词汇老师之一，于是开始一个一个单词背，最后终于背下了两三万个单词，成了一名不错的词汇老师；三：做新东方，目标明确：要做成中国最好的英语培训机构之一，现今的新东方很好的印证了这一目标的完美实现。
2、进取: 时刻有危机感，别人正在追赶我们
现在新东方已经是民办教育机构中的老大了，可是俞敏洪总是觉得“有做不完的事”。生于忧患，死于安乐的前车之鉴使他总保持着危机感，特别是现在已是上市公司的新东方，更要在各方面做到最好。
3、自信、智慧：从自卑中间走向自信的人是真正的自信，从一开始就盲目自信的人其实没有自信。
从一个家境贫寒的学生，到考进北大深造。从一个被北大处分的教师，到现在成为新东方的总裁，俞敏洪的点滴经历都在向我们说明这一点。
4、理智、激情：用激情做了梦想，用冷静做了新东方
“我在做新东方的时候还比较理智，因为做一个企业不理智不行，但新东方恰恰又是一个承载着梦想的企业，没有激情也不行”
5、敏锐的洞察力： 2002年他提出新东方应该开始做少儿英语。
事实证明这一决策是正确的，现在少儿英语占新东方收入的30%多，而且，少儿英语也推动了新东方的上市。
6、有责任感：对员工、股东、企业负责
7、心胸开阔：在发生纷争时，他勇于承认错误，保证企业内部的团结
二、俞敏洪的领导行为
俞敏洪与生俱来的领袖魅力特质加上后天的塑造形成了其独特的领导魅力，俞敏洪充满理想色彩的使命感、果断而正确的决策、共享报酬的分薪方式、高效沟通及足够影响他人的能力，这五个因素在其“积极地态度”的催化下能产生更大的效应！俞敏洪属民主型领导方式，此方式工作效率高，不但完成工作目标，而且群体成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。
1、其领导行为按组织与体贴精神两方面任意组合（即四分图理论）属于“高组织与高体贴”， 新东方制胜的一大法宝就是其拥有一支有着海纳百川，个性鲜明且高效运作的精英团队。成绩来自一个优秀的团队，正如那句“没有个人的成功，永远只有团队的成功。” 发挥团队的力量还在于对其有效的管理和协调，新东方的明智之处就是能够充分协调和管理好个个身怀绝技的团队成员，并使其能够充分发挥其优势，从而能够“各显神通”。
2、其领导行为若按主管人员对生产关心程度和对人的关心程度（即管理方格理论）来诠释则属于9,9型（战斗集体型管理），如日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。俞敏洪小富之后的思索与挣扎：战略？前途？新东方往何处去？造就了第一次新东方思想解放运动，“追求卓越，挑战极限，从绝望中寻找希望，人生终将辉煌！”，这句慷慨激昂的校训；“成为优秀的教育机构，培养成就中国的精英，推动中西文化的融合”，这句气势磅礴的伟大远景；以及“新东方一直致力于阐扬一种朝气蓬勃、奋发向上的精神，一种从绝望中义无反顾地寻找希望的精神。当世界上的一切都成为如烟往事，惟一能够珍藏心中的是我们在今天的奋斗中所得到的精神启示。
三、俞敏洪的领导风格
俞敏洪曾用一句话来形容新东方的理念和精神：A man is born to overcome difficulty（人生来就是要克服困难的）。他一直在失败和挫折中，寻找更加辉煌的人生！他在被北大处分后无泪的痛苦，在痛苦之后决不回头的努力;被美国大学拒收后无尽的绝望，在绝望之后坚忍不拔的追求;被其他培训机构恐吓后浑身的颤抖，在颤抖之后不屈不挠的勇气;被医生抢救过来后撕心裂肺的哭喊,在哭喊之后重新积聚的力量都可窥探其独特的领导风格：
1、俞敏洪是魅力型的领导者
俞敏洪具有雄才大略，懂得用未来去激励跟随他一起打天下的人。新东方“四驾马车”之一的王强这样评价：老俞的包容性是新东方能走到今天的重要保障。俞敏洪曾说，在他眼里，所有的员工都是他的兄弟姐妹。正因为他身上的这种以人为本的思想以及他自身高尚的人格魅力及才能，让他成为公司中最受员工喜欢的领导。“马云第一次高考时数学才1分，我比他好，我考了14分。”俞敏洪调侃说。马云自称从来不会编程，却管理着一群IT精英；俞敏洪没留过学，是个完全的“土鳖”，却管理着一大帮聪明的海龟――他哥俩是怎么不约而同办到的？俞敏洪说：“我们有最大的相似之处，靠一种精神力量掌握事业。”
2、 团队管理型、员工导向型
员工导向型：这种领导表现为关心员工，并有意识培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系，员工导向型领导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上，他们关心员工的需要、晋级和职业生涯发展关心员工需求、实现自身与企业的共同发展。
现今新东方员工和老师加起来总花费已经占到了新东方55%左右，比例是增加的。也就是说新东方一半以上的钱已经花到了员工、老师和管理者身上。新东方
制定了良好的薪酬体系，并且关注员工个人地成长，而且还让员工做自己感兴趣的事。
参考文献：
［1］潘旭华.管理学原理［Ｍ］.上海：立信会计出版社，2011.185~193
范文二：俞敏洪的领导力
一. 领袖魅力型领导理论
领袖魅力型领导理论是指领导者利用其自身魅力鼓舞其追随者并做出重大组织变革的领导理论。领导者对下属有一种天然的吸引力，感染力和影响力。
领袖魅力的关键特点：
?愿景规划及清晰表述
?个人冒险：愿意为了实现愿景目标而作出自我牺牲。
?环境敏感性：能够对环境的限制及资源作出现实的评估。
?对下属需要的敏感性
?反传统的行为：做出的行为被认为是新奇的和不合规范的。
领袖魅力的形成：
?与生俱来
个体具有与生俱来的领袖魅力特质，诸如外倾的、自信的、成就导向的。
?后天塑造
首先，开发个体魅力光环； 其次，与他人建立联系，激发他人跟随自己； 最后，调动跟随者的情绪，激发他们的潜能。
二. 俞敏洪的领导力
1、充满理想色彩的使命感
办一所非盈利性的私立大学，让农村孩子也能接受一流的大学教育，这是俞敏洪今后最想做的事。
2、果断而正确的决策
1991年，俞敏洪看准了英语培训潜在的巨大市场，毅然从北大辞职，自己出来开起夫妻店，做英语培训班，新东方通过收购、连锁经营或者设立分校的形式进行地域扩张，迅速扩大企业规模，占据市场份额，扩展业务能力，把英语培训做成一个全国的品牌。
3、共享报酬
“我们的工资，我们的奖金，我们的考勤制度永远要超过同行业的，或者永远处于领先地位的。”
4、高效沟通
--创业初期 ，沟通很简单，没人把他当领导看，大家一起干活，大碗喝酒，大块吃肉，有钱分钱，没钱干活。
--现在，团队层次和职位分得很清，除了一般的开会，喝酒吃饭沟通感情，他们还经常一起去徒步越野，希望能够通过徒步来锻炼意志和团队的凝聚力。 --柔韧的个性为他与人进行良好沟通提供了很好的条件。 他的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用，任何情况下他都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。
--如果要沟通的话，他一定等别人脾气发过以后再去沟通。
--从来没有过跟人当面发生冲突的记录。
--坦然接受团队其他成员的不满意见。
--高效沟通还体现在将组织的愿景传达到每一位成员。
5、足够影响他人的能力
（1）专业能力
新东方当初能做下来很重要的一个原因是俞敏洪本身就是个“大厨师”，新东方当时开设的很多课程，俞敏洪自己都能教，因此新东方的老师在拿到他们觉得比较满意的工资时，就不会提出非分的要求，他们知道，一旦提出过分要求，俞敏洪自己就能把他们的课给上了，同时又不会对新东方造成太大伤
害。俞敏洪说：“你必须是这个领域中的专家，是一个能控制住专业局面的人。“
（2）个人魅力和自信
俞敏洪具有雄才大略，懂得用未来去激励跟随他一起打天下的人。
新东方“四驾马车”之一的王强这样评价：老俞的包容性是新东方能走到今天的重要保障。
成功没有秘诀，但成功人士一般精力旺盛而且持久力强。
俞敏洪用一句话来形容新东方的理念和精神：A man is born to
overcome difficulty（人生来就是要克服困难的）。
具有敏锐的幽默感、谦逊、诚实可靠等一般领导特质。
（3）用人的能力
新东方就是一只土鳖带着一群海龟在这儿干，那只土鳖就是他。
要能把他们统一在一起，既要运用利益的杠杆，又要动用感情的杠杆、事业的杠杆把他们完美地结合在一起。
俞敏洪：“新东方每个人都是一个珍珠，但是在串成项链以后，价值会倍增。现在我愿意变成这么一根线，线必须坚固耐磨，不管被什么磨都不能断，也就是说我的忍耐力和承受力、宽容度必须是极大的，只要这根线不断，新东方珍珠项链还会再长。所以我觉得我只要做好这根线就行了。要做好这根线，必须具有很强的忍耐力和承受力、宽容度。“
6、积极的态度
在失败和挫折中，寻找更加辉煌的人生！
被北大处分后无泪的痛苦，在痛苦之后决不回头的努力;被美国大学拒收后无尽的绝望，在绝望之后坚忍不拔的追求;被其他培训机构恐吓后浑身的颤抖，在颤抖之后不屈不挠的勇气;被医生抢救过来后撕心裂肺的哭喊,在哭喊之后重新积聚的力量。
三. 对组织绩效的影响
北大10年边缘化的品性磨砺 是俞敏洪成就新东方的基础。
在创业之初，他经常一个人满大街贴招生广告。数九寒天，俞敏洪手中的糨糊经常都结成了冰。 1992年初春，在粘贴广告的过程中，俞敏洪的广
告员被人捅了3刀。这时，俞敏洪才意识到，办学校，并不像教书那样简单，必须要跟政府各个部门搞好关系，否则治安、卫生、环卫等等部门随便一个理由都可以让学校关门。对于直接从北大象牙塔走出来，社会经验基本为零的俞敏洪来说，这无疑是一堵迈不过的墙。与各种职能部门打交道的过程和办学是两码事，曾经让俞敏洪经历了很长一段时间的痛苦。但俞敏洪没有别的选择，无奈之下，俞敏洪骨子里那种坚韧的品性又开始发挥作用，不擅于跟陌生人打交道，不擅于跟社会打交道，不擅于跟官场打交道，自己就硬着头皮学……竞争依然在继续，非正当的手段却没有了，俞敏洪顺利地让新东方闯过了最初生存的"鬼门关"。
"精神"营销创造独特竞争力
新东方的成功与精神的力量有着密不可分的关系，正如俞敏洪自己所说的，"新东方精神的涵括量比一般企业大得多，也重要得多。" 新东方成功的最重要因素来自口耳相传的人际效应，这是和以往任何培训机构完全不同的体验。"新东方不仅营销课程，更主要的是在营销一种人生精神"，有营销专家分析认为，这才是俞敏洪成功的决定性因素。俞敏洪除了专业内容讲得好以外，还有意营造一个校园的文化气氛，给听课的学生灌输人生哲学，并且用幽默的形式表述出来，甚至不惜讲出自己的亲身经历。根据有关调查，许多学生选择新东方除了教学水平之外，最吸引他们的就是新东方浓重的校园文化氛围。俞敏洪经常联系人生哲学的做法无疑也抓住了当时时代的特征。
众所周知，新东方能迅速发展起来，很大程度上就是依靠学生们相互之间的口碑传播。根据新东方内部的调查，新东方的学员中，有80%是通过口碑传播选择新东方的。由此可见，新东方这种注重精神培养策略的成功性。
强调精神认同，降低运行风险
新东方的教师都是一群从来不缺乏激情的人，教师在课堂上给学生讲课的同时，常常能把一个班的学生搞得"疯疯癫癫"--学生时而泪流满面，时而情绪激昂。俞敏洪坦然承认，自己骨子里的特性对新东方教师在教学风格方面有着明显的影响。"成为新东方老师的前提条件必须是认同新东方精神。"对此俞敏洪有着自己的看法，他认为这才是新东方的核心竞争力，才能保证新东方的教学质量。新东方的成败完全取决于人的因素，几个名师就可以办火
一个培训班的事情随处可见，一旦名师离去水平立即一落千丈的事情也比比皆是。俞敏洪从思维到教学方式都对教师们完全实现了标准化，将因个人因素所带来的风险降到了最低。事实上，后来新东方部分主要人物出走，并没有对新东方形成太大的影响也与俞敏洪的做法有关。
差异化人才管理铺平发展道路
管人就要乱中求衡 "知识分子需要被尊重"。俞敏洪认为这是管理新东方的基础理论。俞敏洪承认新东方的内部管理实际上就是人管人，而非制度管人。有一次，俞敏洪路过一间教室，一位天才教师正手舞足蹈地对几百个学生说："老俞，哪能管新东方学校？管新东方学校厕所还差不多。"一番话惹得学生哄堂大笑。事实上，类似的笑话在新东方的课堂上屡见不鲜，但俞敏洪却都是一笑了之，甚至还有点窃喜。"新东方并不是十全十美"，所以教师、员工发牢骚是必然的。当牢骚、不满积累到一定的程度，必然会发生质变，惟一的方法就是要找到途径宣泄，允许教师在课堂上通过这种调侃发泄情绪，无疑是最好的办法。同样，对于新东方在日常运营中出现的一些部门内就能解决问题，往往也是在高层中公开化，找一个时间段公开进行讨论，允许发表不同意见，甚至允许相互进行"攻击"。事实上，新东方之所以没有因为人员的出走，或权力纷争出现大的震荡，都与俞敏洪"关键是发现人的需求"的解决方式有着紧密的关系。
范文三：俞敏洪的领导艺术
创业领袖
俞 敏 洪
成功创业路 传奇俞敏洪
从一名初中毕业的乡村拖拉机手,到一名乡村教师;从高考三次不中,到 北京大学的高材生;从校园里内向自卑的丑小鸭,到英语系里耀眼的单词王; 从被北大扫地出门的穷酸教师, 到名动大江南北的培训界领军人物; 从大街小 巷刷广告的个体户, 到亿万身家的上市公司老总; 从付不起学费无缘出国的可 怜虫,到学员遍布美国的“留学教父” 。当一个人被视作成功者,他的每一个 故事都会成为注脚。俞敏洪在演说中经常讲到,只有两种人的成功是必然的, 第一种是经过生活严峻的考验, 经过成功与失败的反复交替, 最后终于成大器, 另一种没有经过生活的大起大落, 但在技术方面达到了顶尖的地步。 诚然如此, 他无疑属于前者。
俞敏洪出生于 60年代初的江苏农村, 他因英语培训成名, 却因为英语成绩 差劲两次高考落榜。 他说自己性格中有些坚忍不拔的成分, 做事情非要把事情 做得相当好。 1980年,第三次参加高考的俞敏洪终于上了大学,讽刺的是,录 取他的是北京大学西语系。 即便如此, 当时也没人想到俞敏洪将来会成为什么 样子。进入北大后,他因为肺结核病休学一年,因为普通话不标准,只能在差 班上课。土里土气、智商平平,是俞敏洪当时的公认形象。他的高三补习班同 学、现任北大新东方校长周成刚后来调侃,自己苦苦奋斗了二十几年,想不到 最后竟要受制于他。俞敏洪自嘲, 5年的大学生涯,大家认为他是最没出息的 一个,也没有一个女孩正眼看过自己。大学毕业后,俞敏洪的大部分同学出国 留学,他因为学业不出众“只能”留校担任一名普通老师。在“下海”浪潮席 卷的那个年代,对于接触过高等教育的人来说,这是一份无聊的工作。经过 3年的申请,他终于也被美国一所大学接受。成功总是被各种偶然包裹,这就是 新东方创立的最初动机。 俞敏洪为了攒钱出国, 张罗起一间淹没在建筑工地中 的培训作坊,干起了业余语言家教,同时还在北京大学教授英语。最终,他放 弃了这种两班倒的工作方式,因为他意识到,要花 5年多才能筹到去美国的学 费。 “就是那个时候,我觉得可能我该试着在这儿做点生意了。 ”在好不容易疏 通关系,获得了一张开办私人学校的许可证后, 1993年 11月,他在北京的首家 新东方学校向 13名学生敞开了大门。 此举最终使俞敏洪得以成行美国。 但他去 年的目的地是纽约证交所, 而不是一所大学。 自从在纽约证交所进行首次公开 发行以来,新东方的市值已升至逾 20亿美元。经过配售后,俞敏洪现持有新东 方 25%的股权,同时通过其它员工和同事持有的股份保留着投票控制权。坐拥 约 2亿美元的资金,俞敏洪决心在全国各地开办更多学校,并将业务范围拓展 至语言培训以外, 新东方很快将增设数学课程。 他希望提高新东方的市场份额。 目前,中国的语言培训业市场规模为 30亿美元,较为割裂,新东方所占的市场 份额约为 5%。俞敏洪说“人这一辈子既靠天,也靠地,还靠自己” , “人生的奋 斗目标不要太大,认准了一件事情,投入兴趣与热情坚持去做,你就会成功” , “在我们的生活中最让人感动的日子总是那些一心一意为了一个目标而努力 奋斗的日子, 哪怕是为了一个卑微的目标而奋斗也是值得我们骄傲的, 因为无 数卑微的目标累积起来可能就是一个伟大的成就。 金字塔也是由每一块石头累 积而成的,每一块石头都是很简单的,而金字塔却是宏伟而永恒的” 。
能够到达金字塔顶端的只有两种动物,一是雄鹰,它可以一飞冲天,靠自
己的天赋和翅膀飞到塔顶。 而另外一种动物也能到达金字塔的顶端, 那就是蜗 牛。蜗牛肯定能爬上去,这可能要一个月、两个月,甚至一年、两年,而且蜗 牛绝对不会一帆风顺地爬上去,一定会掉下来、再爬,掉下来、再爬。在金字 塔顶端,人们确实找到了蜗牛的痕迹。当蜗牛爬到金字塔顶端,它眼中所看到 的世界,它收获的成就,跟雄鹰是一模一样的。这就是天才和奋斗者的区别。 蜗牛比雄鹰富有。而俞敏洪,甘愿做一点点向上爬的蜗牛,但却决不后退。 俞敏洪带给我们的不仅仅是成功的新东方公司,更是一种成功的领袖精 神。
1、充满理想色彩的使命感
办一所非盈利性的私立大学,让农村孩子也能接受一流的大学教育,这 是俞敏洪今后最想做的事。
2、果断而正确的决策
1991年,俞敏洪看准了英语培训潜在的巨大市场,毅然从北大辞职,自 己出来开起夫妻店,做英语培训班,新东方通过收购、连锁经营或者设立分校 的形式进行地域扩张,迅速扩大企业规模,占据市场份额,扩展业务能力,把 英语培训做成一个全国的品牌。
3、共享报酬
“我们的工资,我们的奖金,我们的考勤制度永远要超过同行业的,或者 永远处于领先地位的。 ”
4、高效沟通
创业初期 ,沟通很简单,没人把他当领导看,大家一起干活,大碗喝酒, 大块吃肉,有钱分钱,没钱干活。现在,团队层次和职位分得很清,除了一般 的开会,喝酒吃饭沟通感情,他们还经常一起去徒步越野,希望能够通过徒步 来锻炼意志和团队的凝聚力。 柔韧的个性为他与人进行良好沟通提供了很好的 条件。 他的柔弱个性在新东方内部起到了黏合作用,任何情况下他都不会走 向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。 --如果要沟通的话,他一定等别 人脾气发过以后再去沟通。从来没有过跟人当面发生冲突的记录。 --坦然接 受团队其他成员的不满意见。 --高效沟通还体现在将组织的愿景传达到每一 位成员。
5、足够影响他人的能力
(1)专业能力
新东方当初能做下来很重要的一个原因是俞敏洪本身就是个“大厨师” , 新东方当时开设的很多课程, 俞敏洪自己都能教, 因此新东方的老师在拿到他 们觉得比较满意的工资时,就不会提出非分的要求,他们知道,一旦提出过分 要求, 俞敏洪自己就能把他们的课给上了, 同时又不会对新东方造成太大伤害。 (2)个人魅力和自信
俞敏洪具有雄才大略,懂得用未来去激励跟随他一起打天下的人。 新东方“四驾马车”之一的王强这样评价:老俞的包容性是新东方能走到今天 的重要保障。 成功没有秘诀,但成功人士一般精力旺盛而且持久力强。 俞敏 洪 用 一 句 话 来 形 容 新 东 方 的 理 念 和 精 神 :A man is born to overcome difficulty (人生来就是要克服困难的) 。具有敏锐的幽默感、谦逊、诚实可 靠等一般领导特质。
(3)用人的能力
新东方就是一只土鳖带着一群海龟在这儿干, 那只土鳖就是他。 要能把他 们统一在一起, 既要运用利益的杠杆, 又要动用感情的杠杆、 事业的杠杆把他们 完美地结合在一起。俞敏洪:“新东方每个人都是一个珍珠,但是在串成项链以 后,价值会倍增。现在我愿意变成这么一根线,线必须坚固耐磨,不管被什么磨 都不能断, 也就是说我的忍耐力和承受力、 宽容度必须是极大的, 只要这根线不 断, 新东方珍珠项链还会再长。 所以我觉得我只要做好这根线就行了。 要做好这 根线,必须具有很强的忍耐力和承受力、宽容度。
6、 积极的态度
在失败和挫折中, 寻找更加辉煌的人生! 被北大处分后无泪的痛苦, 在痛苦之 后决不回头的努力 ; 被美国大学拒收后无尽的绝望, 在绝望之后坚忍不拔的追求 ; 被其他培训机构恐吓后浑身的颤抖,在颤抖之后不屈不挠的勇气 ; 被医生抢救过 来后撕心裂肺的哭喊 , 在哭喊之后重新积聚的力量。
范文四：俞敏洪的领导力.doc
20095742——王平
心理09-01班
一. 领袖魅力型领导理论
领袖魅力型领导理论是指领导者利用其自身魅力鼓舞其追随者并做出重大组织变革的领导理论。领导者对下属有一种天然的吸引力,感染力和影响力。
领袖魅力的关键特点:
?愿景规划及清晰表述
?个人冒险:愿意为了实现愿景目标而作出自我牺牲。
?环境敏感性:能够对环境的限制及资源作出现实的诂估。
?对下属需要的敏感性
?反传统的行为:做出的行为被认为是新奇的和不吅规范的。
领袖魅力的形成:
?不生俱杢
个体具有不生俱杢的领袖魅力特质,诸如外倾的、自信的、成就导向的。
?后天塑造
首先,开发个体魅力光环;
其次,不他人建立联系,激发他人跟随自己;
最后,调劢跟随者的情绪,激发他们的潜能。
二. 俞敏洪的领导力
20095742——王平
心理09-01班
1、充满理想色彩的使命感
办一所非盈利性的私立大学,让农村孩子也能接受一流的大学教育,这是俞敏洪今后最想做的事。
2、果断而正确的决策
1991年,俞敏洪看准了英语培讪潜在的巨大市场,毅然从北大辞职,自己出杢开起夫妻店,做英语培讪班,新东方通过收购、连锁经营戒者设立分校的形式进行地域扩张,迅速扩大企业规模,占据市场仹额,扩展业务能力,把英语培讪做成一个全国的品牌。
3、共享报酬
“我们的工资,我们的奖釐,我们的考勤制度永进要超过同行业的,戒者永进处于领先地位的。”
4、高效沟通
--创业初期 ,沟通很简单,没人把他当领导看,大家一起干活,大碗喝酒,大块吃肉,有钱分钱,没钱干活。
--现在,团队层次和职位分得很清,除了一般的开会,喝酒吃饭沟通感情,他们还经常一起去徒步越野,希望能够通过徒步杢锻炼意志和团队的凝聚力。 --柔韧的个性为他不人进行良好沟通提供了很好的条件。 他的柔弱个性在新东方内部起到了黏吅作用,仸何情冴下他都不会走向极端。这是新东方没有崩盘的重要原因。
--如果要沟通的话,他一定等别人脾气发过以后再去沟通。
--从杢没有过跟人当面发生冲突的记录。
--坦然接受团队其他成员的不满意见。
--高效沟通还体现在将组织的愿景传达到每一位成员。
5、足够影响他人的能力
，1，与业能力
新东方当初能做下杢很重要的一个原因是俞敏洪本身就是个“大厨师”,新东方当时开设的很多课程,俞敏洪自己都能教,因此新东方的老师在拿到他们觉得比较满意的工资时,就不会提出非分的要求,他们知道,一旦提出过分要求,俞敏洪自己就能把他们的课给上了,同时又不会对新东方造成太大伤
20095742——王平
心理09-01班
害。俞敏洪说:“你必须是这个领域中的与家,是一个能控制住与业局面的人。“
，2，个人魅力和自信
俞敏洪具有雄才大略,懂得用未杢去激励跟随他一起打天下的人。
新东方“四驾马车”之一的王强这样诂价:老俞的包容性是新东方能走到今天的重要保障。
成功没有秘诀,但成功人士一般精力旺盛而丏持久力强。
俞敏洪用一句话杢形容新东方的理念和精神:A man is born to overcome difficulty，人生杢就是要兊服困难的，。
具有敏锐的幽默感、谦逊、诚实可靠等一般领导特质。
，3，用人的能力
新东方就是一只土鳖带着一群海龟在这儿干,那只土鳖就是他。
要能把他们统一在一起,既要运用利益的杠杆,又要劢用感情的杠杆、事业的杠杆把他们完美地结吅在一起。
俞敏洪:“新东方每个人都是一个珍珠,但是在串成项链以后,价值会倍增。现在我愿意变成这么一根线,线必须坚固耐磨,不管被什么磨都不能断,也就是说我的忍耐力和承受力、宽容度必须是极大的,只要这根线不断,新东方珍珠项链还会再长。所以我觉得我只要做好这根线就行了。要做好这根线,必须具有很强的忍耐力和承受力、宽容度。“
6、积极的态度
在失败和挫折中,寻找更加辉煌的人生!
被北大处分后无泪的痛苦,在痛苦之后决不回头的努力;被美国大学拒收后无尽的绝望,在绝望之后坚忍不拔的追求;被其他培讪机构恐吓后浑身的颤抖,在颤抖之后不屈不挠的勇气;被医生抢救过杢后撕心裂肺的哭喊,在哭喊之后重新积聚的力量。
三. 对组织绩效的影响
北大10年边缘化的品性磨砺 是俞敏洪成就新东方的基础。
在创业之初,他经常一个人满大街贴招生广告。数九寒天,俞敏洪手中的糨糊经常都结成了冰。 1992年初春,在粘贴广告的过程中,俞敏洪的广
20095742——王平
心理09-01班
告员被人捅了3刀。这时,俞敏洪才意诃到,办学校,并不像教书那样简单,必须要跟政府各个部门搞好关系,否则治安、卫生、环卫等等部门随便一个理由都可以让学校关门。对于直接从北大象牙塔走出杢,社会经验基本为零的俞敏洪杢说,这无疑是一堵迈不过的墙。不各种职能部门打交道的过程和办学是两码事,曾经让俞敏洪经历了很长一段时间的痛苦。但俞敏洪没有别的选择,无奈之下,俞敏洪骨子里那种坚韧的品性又开始发挥作用,不擅于跟陌生人打交道,不擅于跟社会打交道,不擅于跟官场打交道,自己就硬着头皮学……竞争依然在继续,非正当的手段却没有了,俞敏洪顺利地让新东方闯过了最初生存的"鬼门关"。
"精神"营销创造独特竞争力
新东方的成功不精神的力量有着密不可分的关系,正如俞敏洪自己所说的,"新东方精神的涵括量比一般企业大得多,也重要得多。" 新东方成功的最重要因素杢自口耳相传的人际效应,这是和以往仸何培讪机构完全不同的体验。"新东方不仅营销课程,更主要的是在营销一种人生精神",有营销与家分析认为,这才是俞敏洪成功的决定性因素。俞敏洪除了与业内容讲得好以外,还有意营造一个校园的文化气氛,给听课的学生灌输人生哲学,并丏用幽默的形式表述出杢,甚至不惜讲出自己的亲身经历。根据有关调查,许多学生选择新东方除了教学水平之外,最吸引他们的就是新东方浓重的校园文化氛围。俞敏洪经常联系人生哲学的做法无疑也抓住了当时时代的特征。
众所周知,新东方能迅速发展起杢,很大程度上就是依靠学生们相互之间的口碑传播。根据新东方内部的调查,新东方的学员中,有80%是通过口碑传播选择新东方的。由此可见,新东方这种注重精神培养策略的成功性。
强调精神认同,降低运行风险
新东方的教师都是一群从杢不缺乏激情的人,教师在课埻上给学生讲课的同时,常常能把一个班的学生搞得"疯疯癫癫"--学生时而泪流满面,时而情绪激昂。俞敏洪坦然承认,自己骨子里的特性对新东方教师在教学风格方面有着明显的影响。"成为新东方老师的前提条件必须是认同新东方精神。"对此俞敏洪有着自己的看法,他认为这才是新东方的核心竞争力,才能保证新东方的教学质量。新东方的成败完全取决于人的因素,几个名师就可以办火
20095742——王平
心理09-01班
一个培讪班的事情随处可见,一旦名师离去水平立即一落千丈的事情也比比皆是。俞敏洪从思维到教学方式都对教师们完全实现了标准化,将因个人因素所带杢的风险降到了最低。事实上,后杢新东方部分主要人物出走,并没有对新东方形成太大的影响也不俞敏洪的做法有关。
差异化人才管理铺平发展道路
管人就要乱中求衡 "知诃分子需要被尊重"。俞敏洪认为这是管理新东方的基础理论。俞敏洪承认新东方的内部管理实际上就是人管人,而非制度管人。有一次,俞敏洪路过一间教室,一位天才教师正手舞足蹈地对几百个学生说:"老俞,哪能管新东方学校？管新东方学校厕所还差不多。"一番话惹得学生哄埻大笑。事实上,类似的笑话在新东方的课埻上屡见不鲜,但俞敏洪却都是一笑了之,甚至还有点窃喜。"新东方并不是十全十美",所以教师、员工发牢骚是必然的。当牢骚、不满积累到一定的程度,必然会发生质变,惟一的方法就是要找到途徂宣泄,允许教师在课埻上通过这种调侃发泄情绪,无疑是最好的办法。同样,对于新东方在日常运营中出现的一些部门内就能解决问题,往往也是在高层中公开化,找一个时间段公开进行讨论,允许发表不同意见,甚至允许相互进行"攻击"。事实上,新东方之所以没有因为人员的出走,戒权力纷争出现大的震荡,都不俞敏洪"关键是发现人的需求"的解决方式有着紧密的关系。
范文五：王石的领导风格 PDF
冯仑出了一本书野蛮生长其中讲王石的部分很出色。 中国企业家要作到什么样子王石是否就是最好的企业家待定。 不过作为一个人物值得解读。 企业家上王石 伟大是管理自己不是领导别人。——冯仑 王石是一个非常成功的范例我认为他的成功还没有到头还有很大的上升空间。他的成功是我们许多人不能企及的。王石是对我影响非常大的一个企业家也是我非常推崇的企业家。 不当老板 我是在1993年上半年第一次见到王石的那时我们刚掘到第一桶金组建了万通集团我们六个合伙人之间的权责关系也已明确下来。1993年初我们一搬到新办公楼马上开展了一轮学先进的活动。我有一个病根从小就喜欢学先进在小学、中学、大学都好跟中国最牛逼的人写信那个时候没别的办法联络这些人只好写信。文化革命期间我写过很多信包括给黄帅都写过信有的人理我大部分人都不理我。但我不气馁报纸上每登出一个英雄人物的事迹我就写信跟人家交流。1976年夏天我和一个同学到上海找那些人去学习取经因为太小别人都不爱搭理我们但我们仍然激情澎湃奔走不停逮住“先进青年”就学。所以1993年我提出一个计划把中国的好公司列一下明确自己的学习目标。我们拉了个名单然后就挨家挨户去拜访。万科这个名字是功权告诉我的记得功权当时说“深圳有一帮小子也是知识分子开始折腾做得特别规范。”这个名单中还有联想、四通、海南的兴南集团、港澳集团等。在海南走访时王功权、易小迪、刘军、王启富、潘石屹都去过。第一次到深圳是我跟功权一同去的我们在王石的办公室见到他我们在那里谈了一下午谈了很多。当时的谈话留给我的印象非常深因为我们是热血青年的谈法不谈别的就谈自己的理想。聊的过程中王石就提了很多问题归结起来主要是两点一是质疑我们的理想主义激情建议我们想清楚我们六个人合作究竟是建立在利益的基础上还是理想基础上。我们当时比较相信自己是建立在理想基础上的事业伙伴但王石说“不可能你们将来早晚会碰到利益冲突”。再就是多元化和专业化的问题他主张我们专注于房地产。 对于那次谈话我总的感觉是我们的想法和王南敕ㄓ泻艽蟮牟煌蛭丫吖戳怂任颐瞧鸩皆缃裉旎毓防纯此任颐亲阕阍缱吡似吣晁运吹酶宄颐悄歉鍪焙蚋湛己芏嗝堋?芏喾制纭?芏辔侍獠?挥心敲疵飨浴?第一次见过之后我们的联系并不多。直到1996年的时候公司发生了一些变化有的合伙人离开了公司的业务也遇到很大的危机和调整。这时有一次我给他打电话他正好在北京我说要跟他聊聊于是就约他到京城俱乐部吃饭在那里聊了很长时间。由于这时遇到了问题才回想起他当年讲的有些是对的所以我们聊得特别投机。从那以后我们便成了好朋友他和万科成为我随时随地观察和学习的榜样。一晃都十多年过去了王石作为企业领袖已几近神话他领导的万科已走过23年成为国内最大的住宅企业并有望进入世界五百强。万科的成功或者王石的成功究竟反映出一个企业家身上什么特别的力量我对照其他类似的企业家还是发现王石身上一些特别之处。 第一是很多人不重视、或者没注意到的地方那就是我跟王石最近说的“你当时做的最正确的一个决定就是不当老板。”为什么呢在那一代的企业家和创业者中很少自己创业不当老板的王石是唯一的例外。万科是他一手创建的他没当老板他追求的是职业经理人的定位。绝大多数创业者创业的目的就是自己当老板但王石是创业不当老板这个本身是一个很奇怪的事情。由于他不当老板结果他跟我们走的路子和遇到的问题是完全不一样的这恐怕也是万科为什么能超级成功的秘密之一。我曾不止一次跟王石提起过这个问题他有两种解释。一个是当时的背景他那个公司一开始是国营的股份化改制的时候他主动放弃拿大头而是把大部分股份给了深圳特发公司集体以职
工持股会名义拿了一小部分大约百分之三十股份。他个人当时拿了二三万块钱买了一点股票这部分股票经过十八年市值不过几百万连万科总市值的百分之零点一都不到。所以当时在那种格局下万科走的是一个国企改制从历史逻辑上跟我们一开始就办的民营是不一样的。 还有一个就是他本身一直在想名和利只能得其一在中国得利很危险若是不甘寂寞那就得取名舍利。回过头来看他的确如此他不是个有钱人社会上没人说他很有钱他不是个富豪富豪榜上从来没有他但是好人好事的榜上老有他这么着他在中国社会就容易生存。如果他是个富豪同时又爱张扬那万科就会有问题肯定活不到现在。 另外还有一个解释就是王石曾经有过当老板的机会但是他没有做主要的原因是当时有很多老人和他一起创业如果他要当老板那些人也要当很多事就不容易摆平。所以他就选择了经理人的定位因此就不存在合伙人的问题其他人该去哪儿就去哪儿愿意继续打工就当经理想当老板就走。他用这种方式妥善地解决了第一代人之间通常很难解决的一个矛盾。反过来看凡是做老板的人就都有个原罪问题所以我觉得万科也好王石也好选择不做老板这件事情是非常独特的是中国所有的创业者当中最独特的一个选择。正是这种选择使他摆脱了原罪也使他所有的人生、公司都跟别人不一样。比如说合伙人问题万科的王石选择不做老板避开了这种危机。我们创业后由于都选择做老板于是出现了一群老板一当老板就带来了合伙人危机这种危机的解决方式是各有各的不同。万通的危机解决方式就叫做以江湖方式进入、以商人方式退出。但这是很少数多数民营企业合伙人之间都在这一危机面前弄得很不开心甚至是江湖恶斗、互相追杀今天你把我送进去明天我再把你送进去。王石不做老板这种矛盾没有了万科很早就进入稳定的状态不会为这个闹震荡和耗费有限的资源而选择做老板的人却一定会为合伙人的事分散资源和内部闹地震。一旦闹起来拿捏不好就演变成大问题。我后来也想过如果当时不做老板可能也就没这么多事也不会有分家问题也不会存在这么多历史遗留问题要走你一个人走不走就赖着。而一旦成了合伙人分手时人和资产都得分了那公司资源就分散了。我们在1995年的时候已经管理资产70多亿公司经合伙人这么一分调整后还剩十几个亿分家后的合伙人们各自又几乎都得从头开始。 当不当老板的第二个差别就是公司的业务取向问题。你选择当老板你会有“原罪”于是就容易产生暴利倾向因为要解决危机就要用一笔大钱这个大钱怎么来就得牟取暴利所以公司就容易有暴利倾向偏爱赌博机会导向今天抓这个明天干那个目的是为了解决自己的危机。因为你这个时候是老板赚钱的冲动在于你危机的恐惧也集于你一身赚钱的冲动和解决危机的冲动都会导致你这个老板去做铤而走险的事情追求暴利倾向不断赌博比如违规圈钱、行贿腐败、钱权交易。而你若是不当老板这些个事没了心态平衡了会少犯许多错误。另外作为经理人自己的名声最重要专业能力、道德品质最重要挣的钱多少还不是第一重要的风险小、能挣钱、专业强、道德好这才是第一位的。 第三个差别就叫做价值观不同万科坚持阳光下的价值观王石把它叫作“阳光下创造财富”。所以万科一直讲不行贿。王石的确不行贿为什么他不是老板应该是原因之一。通常经理人主动行贿的的确很少都是老板行贿。由于经理人本身不追求暴利他就没有必要为了不是自己的事去做那么多冒险的事。王石个人对利益的获取冲动不是很大因为他自己本身也决定取名不取利所以他个人的收入一直都很低而万科员工的收入很长一段时间也比较低。这些都有利于他形成一套正确的价值观也就是阳光的价值观不去行贿合理规避风险所以万科才会明确规定超过百分之二十五的利润不做。 最后还得讲到他的治理结构。由于他不做老板他
是经理人他就一定会有一个董事会而且一定形成经理人文化而不是股东文化所以万科在早期的时候股东的文化比较弱经理人文化比较强。最近五六年快速成长以后他在市场上不断地融资给股东创造价值股东文化有了一个比较好的改进和很大的提升。万科一直就是一个透明的、专业的和公开上市的公司它的治理结构一直都比较好。中国的早期创业者大多忽视公司治理结构自己变成老板后自己的钱跟公司的钱、股东的钱不分家里的事和公司的事不分为所欲为缺少股东约束自己又当股东又当经理自己监督不了自己。所谓治理结构就是公司内部的权力架构以及运作规则 好的治理结构应该是每个人都有有限的授权、有限的责任边界、有限的空间。完全的私人老板很容易权力设定没有边界百分之百地为所欲为。所以王石选择不当老板以后他就必然是董事会和股东管理下的经理之一受到监管制约他既受公司股东会和董事会、监事会的制约又受外部的证监会、监管部门、资本市场的制约他已经被制约了二十四年。万科的治理结构一直非常好他没法不成为一个好人也没法不办成一个好公司。如果他选择了当老板我相信他的治理结构不会像今天这么好。 所以在研究王石时我发现他很大的一个特点就是在创业当中没有选择做老板这跟所有的创业者都不一样也导致了他今天能够资源集中、能够有一个很好的经理人文化、有一个很好的价值观、有一个很好的治理结构而且能够在专业领域里持续增长从而超越我们所有的人并最终成为一个伟大的企业家。 一招鲜吃遍天 很多时候人们关注万科是因为万科的专业化。万科由多元化转到房地产这个专业化大家都看明白了我现在最关注的是在房地产领域里它怎么再专业化因为仅就房地产业来说能做的事实际上也非常之多。万科能够走向专业化这也是王石最重要的一个决定这个战略决策十几年坚持下来使万科能够走到今天而且成为行业中的一个最具代表性的行业老大。不仅如此他已开始冲刺全球住宅公司第一的高峰。那么王石的房地产的专业化究竟是怎么做呢 万科在房地产的专业化过程中实际上迈了三大步。第一步是相对于其他行业来说他只做房地产而不做别的这是万科的初级阶段的专业化这个专业化跟我们早期做房地产是一样的。比如说地域选择混乱。万科在这个阶段去过北海去过营口、乌鲁木齐地域上毫无章法哪儿有个熟人、公司有个朋友就去哪儿做。另外从产品上看也是混乱的写字楼、住宅酒店、工业厂房什么都做虽然从大专业来说他这也能叫房地产专业化但是在房地产领域里来说实际上它是多元化的。不仅什么房子都做而且什么方式都做有卖的有租的像天津假日酒店先弄个酒店弄不成时又改成了住宅甚至办公楼。结果从经营的绩效来看有很多地方热闹了一场也不挣钱北海没挣钱营口不挣钱在天津做了好多年根本不挣钱在乌鲁木齐也失败了。这个时期万科在初级阶段的专业化实际上是在房地产领域里的多元化。虽然这时王石做了一个专业化的选择但是实际上他们的经验还是不够的结果就变成房地产领域的多元化换句话说就是大行业的专业化加房地产内的一种多元化。 第二个阶段的专业化是从1998年以后开始的。从那以后万科把住宅以外的产品都放弃了把产品进一步集中到住宅开发同时在地区上也更加明确主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段六、七年的努力万科迅速成为一个全国最大的住宅公司。从2004年到现在万科开始加速了同时它也开始了专业化道路上的第三步那就是在住宅专业化的基础上实现精细化、产业化、工业化。再有两年万科的住宅产品的产业化水平就完全能够支撑它的更快速的发展这一专业化的努力保证了万科在这几年的绩效大幅度地提升它现在的产业化和精细化的耕耘足以支撑其大规模的增长。现在万科整个的营业额、
市值和产品的量都已经在亚洲当之无愧是第一我相信在三年之内它可以做到全球第一甚至进入世界500强。 万科由多元化向房地产专业化转变再由房地产公司的多元化向单一住宅产品转变使自己成为简单的住宅公司最终再向精细化和产业化冲刺每一阶段的进步都非常清晰给人印象十分深刻。在第一阶段应该说它的绩效也是一般般第二阶段持续了大约九到十年净资产收益率在百分之九或十左右到2004年以后净资产收益率每年都在百分之十四、十五且一直往上走。所以从专业化这个角度来看万科走的这条路是非常值得房地产企业研究的一条道路。 王石本人在这个过程中始终扮演着决定性的角色。在第一阶段他还是一个直接的决策者和实际的操作者他那个时候还是经理在第二阶段他也是一个非常尽心的推动者和领导者而到了第三个阶段基本上是专业团队当主角他总是支持和肯定算是一个指导者或教练。 王石对万科专业化的最大的贡献主要有三个方面。第一就是带出了一个经理人的团队然后在第三阶段将这个专业化使命完全交由经理人来承担而不是自己亲自去做。万科经理人的专业化程度是非常高的。王石做了这么多年他自己带出了一个经理人团队然后让经理人团队完成了精细化和产业化的未来这一点非常重要他在专业化当中起到一个总设计师的作用。 第二就是他构建了一个非常好的制度文化。万科所有的制度和资源的安排都是在王石主导下来安排的你比如说他现在的人力资源系统包括他对外的开放、治理结构经理人的培训这套制度是支撑他快速增长的关键所在所以王石在制度层面上的贡献对于架构一个现代公司制度是最起决定性作用的力量。他选择了做经理直接就捣鼓他这个制度并长期完善它。我们则花了很多时间在原罪问题上先耗费四到五年时间把这个给擦干净然后再学好回过头来再培养经理人这中间耽误掉好多时间而王石不用花这些时间他可以一直把精力用在公司治理和完善制度上。由于万科很早上市再加上离香港比较近他们借鉴了香港、日本的一些管理方法少走了不少弯路。所以我觉得在专业化领域王石的贡献就是建立了一个很好的公司制度体系来支撑他的专业化包括人力系统也包括客户系统。 万科的专发展过程中王石一直在讲专业化他到处讲使公司形成了一套专业化的价值观。相对于多元化的加法他做减法然后将专业化讲到所有新兴企业讲到整个全中国。作为形象代表他扮演得非常好而且万科自己也率先坚持这么做用业绩证明了专业化的成功。王石以他个人的魅力和影响力使专业化成为房地产行业成功的同义语。 大公有私 王石的性格品质也很有意思。其中有一个特点就是叫大公有私。王石在讲兼济天下、讲社会责任时也不避讳个人的需要他非常坦荡和磊落这跟很多人不一样。他从不装丫挺并不是讲公德就不讲私利他是大公有私。他很明确地说我非常乐意承担社会责任行善要尽早但是我个人该要得要比如工资奖金比如正常的该消费的就得消费。 我记得有一次碰到一个记者他问王石你老去爬山那你为什么不把那钱省下来办个希望小学他说你这个就不对我有我的正常的消费需要我做公益是有公益的需要我有很多需要我的需要在我有能力时我都会去做我不能说我的收入全部都只做这一件事情。所以他不避讳个人的需要。我觉得他这个人很坦率可以叫做大公有私他该公的事情就公通过为股东创造价值为社会服务为公众利益去做公益推动社会的进步同时也提升个人的价值、满足个人的成就感、扩大自己的活动空间。他不像有些人讲公益就忌讳个人消费谋私利就不讲公益他是大公有私完全能够把两件事情统一在一起。正像他办万科万科所有的的事情是公众的利益他都做得很好这同时也成就了他个人。公在当头私就在其中这才是最高尚、最真实、最可效仿的情操。在名利的取舍上他取了名像他自己讲
的他有表现欲有虚荣心这就是他的坦率和真实。他说他偏不取利把私利往后放这是很可爱的一方面。正因为这样所以你觉得他很真实很自信超级自信。事实上我们在社会当中也是这样的大公有私大私有公这两件事情本身是统一的所以古人说“非以其无私耶是以成其私。”往往越是兼济天下最后就越成就你个人。你为人民谋幸福人民说你是大救星这两件事不就统一了吗谋幸福是你大公成为大救星让你有成就感因为人家会吹捧你从而也成就了你的私。所以公与私是互相促进、互为因果的。我觉得王石在这方面统一得非常好。大公有私他是大公在前但是小私也不放弃最终以大公的追求完成了小私的满足。 王石去年工资、奖金加股票期权总共收入了三千多万这好象是私但这只是以小私因为它的前提是大公。所谓大公就是说万科去年营业额超过了200亿利润超过20亿股票的市值到了七、八百亿这些公的事都办完了该私的事也得私若该要的还不要天天装孙子王石可不是这种人所以他的性格很真实。 王石特别能严于律己。比如钱财之事他的很多钱财是秘书管的每个钱怎么用包括他姐姐、他家里怎么分配这些钱都是由秘书严格控制而且是透明的每年都要审计的。在中国不要说创业者就是一般经理人都做不到这种律己。他是由创业者变成经理人的本身就克服了自己对金钱的贪欲同时作为经理人他又把自己完全置于制度的监督之下。人能够在金钱上自律非常不容易一般的人做不到。多数人一创业就要当老板一当老板就把在公司里的帐都弄得不清不楚。所以王石能够?龅秸庖坏闶欠浅,涯芸晒蟮摹?王石在参加登山和户外活动时钱都是自己出的当然朋友和赞助商也出过一部分在进行穿越北极啊、南极啊之类的活动时他甚至为别人往里搭自己的钱。有一次 “好日子”烟厂赞助了一个去南极的活动他们把钱付给一家探险服务公司以后打算让俄罗斯的飞机来接送人员和物资结果没想到那个探险公司破产了钱打水漂了。结果赞助商被搁那儿了进退两难要想继续这个项目还得再拿钱租飞机。王石当时跟赞助商说“因为我们还是要去能不能先请你们把剩下的钱打了如果那个预付款追不回来我个人赔你就是我拿我的钱赔你这样保证你不损失。最后那个钱的确没弄回来王石个人把一百多万赔给了赞助方。实际上这次去南极也不是他一个人的事有一帮人参加呢。他在金钱上从来都是非常透明的从不多花公司的一分钱。它平时用自己的卡先刷为公司办事也先垫个人的钱然后再回去报帐跟公司把帐算得清清楚楚。 王石把这几年拍广告挣的所有的钱全部捐掉了自己一分没有拿。他拍的第一个广告是摩托罗拉的对方给了250万当时他说要捐。有一天他从白塔寺附近打电话给我叫我过去吃涮羊肉。我去了以后看见他和一帮登山协会的人在一起吃喝完了之后把桌子撤了他们拿出两张纸来然后王石在上面签字接着就把250万的支票给人家了。这时我才明白原来吃这顿饭是为了捐钱。这些年他把工资收入以外的所有广告和代言的收入全都捐掉了但他并没有把这些事天天挂在嘴上。他早就开始投身社会公益事业了因为他长期自律惯了他不爱钱就都这么处理了。王石在创业的前十七年平均每年挣钱不到十万当他在捐出第一笔250万广告收入的时候他的年工资才30多万。他突然有了250万的钱却一分没留全都捐了可见其境界之超然。他在金钱上的自律是超越常人的。 王石在户外活动之中他也非常自律。通过观察他我终于发现伟大是管理自己不是领导别人。王石在户外活动中充分体现了管理自己的能力。自律就是管理自己不是领导别人。比如我们去爬太白山他背的包很沉他却还会照顾着我一点。当时我拎过他的背包问他怎么这么沉他告诉我里面装的是砖头。他坚持更多负重要用这种方法训练自己。没人要求他这样但他一直背砖头在背砖的情况下保持特定的行走速度借此管理
自己的精神和毅力以便今后爬山的时候不懈怠。我们穿越戈壁的时候他也是有意识往包里塞东西进行负重练习。他从不放松对自己的管理。有一次我跟王石在哈巴雪山我们都出去玩想勾引他找他出来聊会儿天他就是不出来不给大家面子到点了就进帐篷进去了就不出来。他要保持能量。而其他的人一听说出来热闹热闹没一个不出来的。王石管理自己的能力就是这么强。在走路的时候他尽量不喝水他要控制自己的身体对水的需求量保证以后爬山的时候能够对付缺水的环境。 王石的这种严格自律和管理自己的能力让我终于.
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