试论企业制度创新

范文一：试论企业制度创新

试论企业制度创新

第一章概论

企业制度，是指适应社会化大生产和社会主义市场经济要求的，以完善的法人制度为基础，以公司制为主要形式，以有限责任制度为保证，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为标志的一种新型的企业制度。

现代企业制度创新是为了实现管理目的，将企业规范化设计与安排的创新活动。制度创新是管理创新的最高层次，是管理创新实现的根本保证。企业制度创新的目的是建立一种更优的制度安排，调整企业中所有者、经营者、劳动者的权力和利益关系，使企业具有更高的活动效率。

1.1企业制度创新的含义

所谓企业制度创新，就是指随着生产力的发展，要不断对企业制度进行变革，因而通常也可以称之为企业制度再造。企业制度创新对企业来讲是极其重要的，因为企业本身就是一种生产要素的组合体，企业对各生产要素的组合，实际上就是依靠企业制度而组合起来的。正是因为如此，所以不少人在谈到企业的定义的时候，往往都认为企业就是一个将各种生产要素按一定制度而组合起来的经营主体。由此可见，企业制度对于企业来说，是极其重要的。

现代企业制度创新是为了实现管理目的，将企业的生产方式、经营方式、分配方式、经营观念等规范化设计与安排的创新活动。制度创新是把思维创新、技术创新和组织创新活动制度化、规范化，同时又具有引导思维创新、技术创新和组织创新的功效。它是管理创新的最高层次，是管理创新实现的根本保证。

1.2 企业制度创新的类型

企业制度创新的类型主要有组织形式创新、产权制度创新、企业文化创新和企业管理创新四大类。组织创新可以是职能部门间的重新分工或企业流程再造，可以是部分调整或全面革新，还可以是企业内部调整或企业供应链和经营方式的重塑；企业产权制度主要指企业财产权属关系，我国目前的产权制度创新主要是指股份制的建立；企业文化创新主要是指企业在发展过程中着力培养和形成的有别于其他企业文化的结果；企业管理创新则是指企业运行过程中为达到某种目的而形成和采用的新的机制、新的管理思想和方法。

1.3 企业制度创新的特点

综观已有的研究成果，企业制度的特征可以归纳为三个主要的方面：一是企业是一组与市场相对应的契约关系，企业与市场的替代，仅仅是一种契约取代另一种契约；二是企业这组契约是不完善的。由于交易成本的存在使得契约可完善，容易导致机会主义的产生，而机会主义行为会使合约双方的专用性投资无法达到最优，只有通过纵向一体化，将不同的市场交易主体合并到一个企业内部，才能有效地降低交易成本；三是企业本质上是一种团队生产方式，是不同要素所有者之间契约关系的集合。但企业作为一种契约关系，其内部同样存在交易成本，主要表现为代理成本，因此，企业资金所有者必须设计一种制度安排来尽可能降低这种代理成本。由此可见，企业家创新的动机是扩充自己的财富、权力、地位，而会将其他的因素放在次要的位置。因此，虽然企业创新的内容清单理论上可以有很多，而在实践中由于受到经济和制度的约束，必须有所选择。

1.4 企业制度创新的意义

企业制度创新对中国这样一个发展中国家具有非凡的意义，但同时也需要我们从各个方面为其提供充分的发展条件。

1.4.1制度创新是保证一个国家经济持续繁荣发展的保障

制度创新是保证一个国家经济持续繁荣发展所必须的。毫无疑问，美国是我们这个世界上最勇于制度创新的国家，所以至今无论是经济领域里还是政治领域里最优秀的制度几乎绝大多数与美国有关。比如，反垄断制度、现代公司制度、现代金融制度、现代股票市场、现代期货市场等等；又比如现代法制、健全的民主制度等等，我们都可以在美国寻找到最好的模式和范例。恐怕今天谁也不会认为美国的经济制度阻碍了美国经济的繁荣与发展，相反比较一致的意见认为美国经济之所以繁荣发展是与美国不断进行制度创新有密切关系。与此同时，我们不妨对世界上一些经济发展比较落后的发展中国家进行考察，就会发现，她们之所以经济发展落后，既不在于她们经济资源是否缺乏、也不在于人民是否勤劳；而在于制度，在于经济制度和政治制度的落后。这一点我们从1997年的东南亚金融风暴中可以得到启示：不进行制度创新，经济即使一时上去了，最终仍会出问题。

1.4.2制度创新必须由政府和国家权力机构来完成

制度创新必须由政府和国家权力机构来完成。这是由现代社会国家的性质所决定的。在美国，尽管制度创新的最初呼吁者和发起者可能来自民间和企业界，但历次制度创新无不是由总统（政府）和议会来完成的。比如此次的美国金融制度创新，在议会讨论之前的若干年里金融界便已经开始了激烈讨论。金融界有识这士普遍认为始自30年代大萧条时期实行的限制商业银行、证券公司和保险公司跨界经营的法律，已经愈来愈明显阻碍美国金融业全面迈入新世纪。最终美国参

众两院顺应民意，以压倒多数通过了《金融服务现代化法案》，允许商业银行、证券公司和保险公司跨界经营。由此可见在一个现代国家里没有一种力量比政府和权力机构更有能力实现制度变革。

1.4.3制度创新的成本应当由全社会来承担

这是因为制度创新虽然可能短期内对某些行业、某些企业、甚至某些利益集团更有利，但是最终结果却是对全社会有利。所以制度创新的成本和代价就不应当由社会的少数人或者多数人或者国家政府来承担，而应当由全社会来承担。再有对于制度创新必须有正确的评估，也就是说制度创新必须对社会大多数成员有好处，而不能只对少数人有好处。否则制度创新就是失败的，或者还不如不创新为好。如果说，人类的生命在于运动；那么，经济发展的动力就在于创新。

1.5 企业制度创新的动因

利润是制度创新的原动力，制度创新是一种特定组织的行为变化，这一组织与其环境之间相互关系的变化，在一种组织的环境中支配行为与相互关系的规则变化。如果制度创新的预期净收益超过预期成本，一项制度安排就会被创新。制度安排之所以会被创新，是因为有许多外在性变化促成了利润的形成，而这些潜在的外部利润无法在现有的制度框架结构内实现，于是在原有制度安排下的某些人为获取潜在利润，就会率先克服这些障碍，从而导致了一种新的制度安排的形成。

制度变迁是诱发企业制度创新的另一个动因，制度变迁理论认为，造成制度变迁的原因是多方面的，可能是为消除和分散社会或经济风险，节约交易费用，或者是因为资源禀赋的改变、技术的进步、外部经济内部化、收入的预期变化及重新安排，也可能是来自政府的外在推动等。如果与制度有关的不同利益主体对制度变迁的预期净收益超过预期的成本，一项制度安排就有可能被创新。

第二章企业制度创新理论的发展综述

2.1创新理论的发展综述

创新概念自1912年由美籍奥地利经济学家熊彼特在《经济发展理论》中被首次提出之后，得到了不断的丰富和发展。按照熊彼特的观点：“创新是指把一种从来没有过的关于生产要素的‘新组合’引入生产体系，这种新组合主要包括引进新产品、引进新技术、开辟新市场、开辟原材料新来源、实现工业新组织等多个方面”。由此可见，创新理论是一个被纳入经济学范畴的概念，被广泛应用于企业经济行为的分析和研究领域。创新理论经过不断的丰富和发展，目前已形成两大主要分支：一是创新与技术经济的结合，形成以索洛、阿罗为代表的技术创新经济学；二是创新与产权制度的结合，形成以科斯、若思为代表的制度创新经济学。

熊彼特首开技术创新研究之先河，包括熊彼特的创新理论在内，虽然对制度创新有一定的意义，但早期对创新问题的研究重点集中在技术创新领域，如熊彼特关于创新的定义，主要是从技术创新的角度来对创新进行类型划分的；此外，希克斯将创新分为“节约劳动型”、“节约资本型”和“中性”三大类；门茨则将创新划分为“基础创新”和“二次创新”两大类。由此可见，他们对创新问题的研究偏重于技术创新，对制度创新问题的研究是很有限的。

2.2制度创新理论的发展综述

20世纪50年代以来，经济学家对人的行为的分析取得了重大进展，突出地表现在以下几个方面：一是尽管仍假定人是理性的，但已用效用最大化替代了传统的利润最大化假定，理性被理解为人能根据各种约束作出一系列欲望、期望与偏好的选择；二是熟悉到按传统理论的观点，整个经济活动的协调与组织受“市场”这一看不见的手的作用，在完全竞争条件下，个人追求利益最大化的结果会

导致社会福利最大化，这样实际上是假定了市场的运作不存在为达成交易而搜寻信息的交易费用。事实上，任何一项交易的完成，都需要进行合约的议定、对合约进行监督和讨价还价等，因而必然存在交易费用，正是由于交易费用的存在，才产生了用于降低交易费用的不同制度安排；三是完全竞争模型要求完全界定私产制度，认为这样是最有效率的，但事实上这只不过是一种理论期望，实际上是很难做到的，现实生活中产权结构的多重特征也证实了这一点。基于这些熟悉，产权学派企图揭示产权制度的功能及其对社会资源配置和经济增长的作用；新制度学派认为制度是内生的，并探讨了制度的基本功能、影响制度变迁的各种因素以及作出不同制度安排选择的原因等多个方面。

兰斯－戴维斯和道格拉斯－C.诺思率先在制度创新领域展开了实质性的研究，根据诺思的定义，制度是指一系列被制定出来的规则、服务程序和道德、伦理的行为规范，具体包括企业的组织方式、产权结构、治理体制及市场规则等；T.W.舒尔茨认为，制度是管束人们行为的一系列规则和某些服务的供给者，是应经济增长的需求而产生的，需求的不同也会导致制度安排的不同；林毅夫认为，人之所以需要制度，是因为一个理性人能力的有限性，他在做出决策时要支付信息费用，以及人生活环境与生产中的不确定性。因此，一方面是人需要用制度来确保生命期的安全；另一方面又需要它来促进与他人的合作，将外部效应内在化。

关于制度创新的定义，普遍的观点认为主要是指创新者为获得潜在利润而对现行制度进行变革的种种措施和对策。兰斯－戴维斯和道格拉斯－C.诺思认为制度创新的全过程包括五个主要的阶段，即形成“初级行动集团”阶段、“初级行动集团”提出制度创新方案的阶段、“初级行动集团”对已提出的各种创新方案进行比较和选择的阶段、形成“次级行动集团”阶段、“初级行动集团”和“次级行动集团”协作实施制度创新并将其变为现实的阶段。并认为这个过程是动态变化和发展的过程。同时，制度创新存在时滞效应，具体表现在以下几个方面：一是熟悉与组织的时滞，即从熟悉外识外部利润到组织初次行动团体所需要的时间；二是发明的时滞；三是“菜单选择”时滞，即搜寻已知的可替换的菜单和从中选定一个能满足初级行动团体利润最大化的创新的时间；四是启动时间时滞，即可选择的最佳创新和开始旨在获取外部利润的实际经营之间存在的时滞。

2.3企业制度创新理论的发展综述

企业是创新的主体，科技的进步推动了中国企业由生产型到经营型、再到创新型的变革，创新型企业与一般的生产型企业和经营型企业有很多的不同，创新型企业在内部实现研究和开发的制度化，把开发研究作为企业的核心职能之一；创新型企业的发展目标、运行机制、企业的治理等都完全依靠企业创新，而制度创新则成为了一切创新的基础和前提。从制度角度对企业进行分析，始于罗纳德－科斯，他在其成名作《企业的性质》中把企业定义为与市场相对应的可以相互替代的经济制度，从而引发了现代经济学中新制度主义革命；新古典经济学把企业看作是一种投入与产出之间的技术关系，而新制度学派的主流观点，则是把企业看作是一种人与人之间的交易关系，认为企业是契约的有机组合和人们之间交易产权的一种方式；随着企业制度理论的发展，形成了以市场和企业关系为主要研究对象的交易成本理论和以企业内部组织结构及企业成员之间代理关系的代理理论两大分支，其共同点是强调企业的契约性和契约的不完全性，以及由此导致的企业所有权的重要性。

第三章我国企业制度创新的内容

制度创新是指引入新的制度安排，如组织的结构、组织运行规范等。大的如整个国家的经济体制，小的如具体企业的组织形态、运行机制。我国的经济体制改革就是逐步建立起社会主义市场经济体制。而作为市场微观基础的企业组织要适应这一巨大的变革，必须要建立适应市场经济体制运作的各种规章制度及运作方式，也就是建立现代企业制度。目前，我国企业制度创新主要在如下几个方面。

3.1 建立出资人制度

中国由出资者的概念衍生了所谓的出资人制度。出资人制度基本上是指出资人代表制度，也即由谁来代表国家对国有资产的产权履行出资人权利，以及如何履行这些权利，甚至包括对代表者（机构）本身的行为规范制度、约束制度，等等。变国有企业为国家投资企业，经过资产评估或清产核资，量化对企业投资的总量，国家对国有资产的管理从委托、授权转变为运营和投资。政资分离后，那些代表国家专营国有资产的部门、控股公司、资产运营公司承担出资人的有限责任。

3.2 建立法人财产权制度

20世纪90年代，在我国依法建立现代企业制度的历史进程中，经济学界和法学界提出了“法人财产权”的术语和相关理论，并在立法中设置了相应规定,特别是我国公司法第4条第二款明确规定:公司享有由股东投资形成的全部法人财产权。我们认为，公司法人财产权不同于公司所有权，但所有权应当是公司法人财产权的核心内容。企业总资产一方面来自出资人，一方面来自债权人，企业具有对总资产所表现出来的如资金、物资、人力、设备、物业等多种资源形态的优化、处置、组合权力，以其达到资产增值和扩充的目的。

3.3 所有者权益制度

所有者权益：是企业投资人对企业净资产的所有权。论文发表网：http://www.lsxueshu.com觉得所有者权益股东对公司财产的求偿权金额等于股东投入的资本加上公司经营期间形成的利润.如果公司不向外借款,所有者权益就等于资产.向外借款时,资产等于所有者权益加上债权人权益。国有出资人对投资

企业，已经组织起集团的母公司对控股子公司，充分建立起所有者权益制度，它表现为对经营者选择的控制、对投资回报的控制、对重大经营决策的控制。

3.4 建立法人治理结构

法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。狭义的公司治理主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系，广义的公司治理还包括与利益相关者（如员工、客户、存款人和社会公众等）之间的关系。公司作为法人，也就是作为由法律赋予了人格的团体人、实体人，需要有相适应的组织体制和管理机构，使之具有决策能力、管理能力，行使权利，承担责任。这种体制和机构被称之为公司法人治理结构，也可以称之为公司内部管理体制。这种结构使公司法人能有效地活动起来，因而很重要，是公司制度的核心。科学地规范和健全企业的治理结构，实现股东会、董事会、经理层的各司其职、相互制约是企业领导体制的重大变革。

3.5 企业的配套制度

企业的配套制度主要指与制度创新的配套展开相关的基本制度。如人事制度、分配制度、财务制度、投资管理制度等。制度作为企业各项活动所应遵循的最高行为规则，规定企业的业务流程、工作程序、议事规则等主要内容，从某种意义上说，就是企业的“法律”。企业制度的质量和效率如何，直接体现着企业的管理水平，直接关系到企业的经济绩效，进而决定企业的竞争能力和影响企业的生存与发展。因此，企业必须充分认识到制度的重要性，努力搞好和推动企业制度建设。

第四章企业制度创新的有效途径

4.1 制定科技型企业法律法规

法律是支持科技型企业创新的基础性措施，西方国家设立促进科技型企业的相关法律，以企业基本法为依据，制定促进科技型企业技术创新的相关制度，协调各项单项法律法规之间关系，发挥法律支持体系的整体功能。在美国，先后颁布了《史蒂文森——怀特勒创新法》、《企业创新发展法》、《技术创新发展法》等等，等促进科技型企业的法律。为了更好地发挥企业在创新中的作用，美国政府特地制定了“企业创新研究计划”和“企业技术转让计划”。这些法律使对科技型企业的扶持措施法律化，并通过政府的相关政策得到落实。发达国家的这些法律在促进企业技术创新方面起到了良好的作用，保证各项具体措施得以落实。

4.2 设立专门的管理机构

美、日、德等国家在政府经济部门下设有企业管理机构和地方分支机构，专门处理与企业发展的相关事务。从20世纪40年代起，美国就开始设立扶持企业发展的官方机构。美国政府对企业的管理机构，主要由三个部门组成：一是参众两院设立的企业委员会，主要听取企业管理局和总统企业会议对有关企业发展政策的建议和意见。二是联邦政府企业管理局。它是美国企业的最高政府管理机构，负责向企业提供资助和支持，并维护企业的利益。三是白宫总统企业会议。它主要就企业的法律制定、政策协调、资金融通、信息咨询和社会服务等问题进行讨论，以便总统决策。一般来说，西方各国科技型企业管理机构主要按照税收、金融、科技、教育培训等方面进行部内组织设计，为科技型企业提供各种指导、咨询服务。

4.3 提供人才培训和产业指导

科技型企业由于自身的局限，在进行技术创新时往往需要适当的指导和管理，许多国家政府在社会服务方面也尽可能为科技型企业提供扶持，使科技型企业有一个较好的外围环境。

在美国，政府专门建立了与信息高速公路相联的企业服务网，企业信息中心等社会中介组织，为企业提供信息服务；英国则在全国各地都设有企业咨询机构。

4.4 有效的融资支持

有学者认为：国外关于科技企业融资方面的研究主要集中于从国家的角度解决问题，其中比较成熟的是关于美国那斯达克（NASDAQ）创业板市场在推动科技企业成长方面的作用的研究与评论。发达国家一般都是通过建立针对科技企业的政策性金融扶持机制和完善的科技风险投资服务体系来促进科技企业发展。从各国的实践上分析，主要从以下几方面进行支持：

4.4.1 成立政策性贷款机构

如美国政府直接对科技企业提供融资渠道有三种：一是向企业进行风险投资；二是向遭受自然灾害的企业提供自然灾害贷款；三是向企业提供出口信贷。此外，还有英国的凤凰基金、韩国的企业产业银行等都为本国科技企业发展提供政策性融资支持。

4.4.2 创新的资本市场

在主板市场之外设立二板（高科技）股票市场，是发达国家发展创业投资体系，促进企业直接融资的通行做法。如美国的NASDAQ、韩国的KODASQ、马来西亚

的MESDAQ、日本的OTC市场、新加坡的SESDAQ等。二板（高科技）市场的上市条件较低，比较符合科技企业上市融资。二板股票市场直接融资渠道的开辟与拓展，在一定程度上促进了发达国家科技企业融资来源的多元化。

4.4.3 建立政策性担保机构和信息服务体系

如美国企业管理局、日本的企业信用公库、韩国的信用保证基金等。政府充分发挥信用担保机构和信息服务体系的作用，通过定期发布科技企业融资信息、提高信用担保额度、扩大担保商品范围和放宽担保要求等措施，为商业银行向有发展潜力的科技型企业贷款提供重要信息支持和担保保证。

4.4.4 成立风险投资公司

主要有独立的私人风险投资公司、合作风险投资公司与政府企业风险投资公司等三种类型。

此外，加强对企业融资的法律法规制定，扶持企业多渠道融资。如美国的《机会均等法》、《企业贷款增加法》、《国家证券市场改进法》等；日本的《企业信用法》、《企业基本法》、《企业信用保险公库法》以及《企业现代化资金援助法》等。

4.5 优惠的财政税收政策

各国的经验均表明建立灵活多样的税收优惠和财政补贴政策对科技型企业能够起到一定的导向作用，各国都在积极探索新的财税手段来促进科技型企业发展。

4.5.1 税收优惠

世界各国采取的主要措施有：一是降低税率。二是税收减免。三是提高税收起征点。这可减少起征点以下的企业的税收。英国政府于1983年制定《企业扩

展计划》，对企业投资于高技术给予税收优惠，对创办企业者，可免60%的投资税，对创办的企业免100%的资本税，公司税从1983年起从38%降为30%，印花税由20%减为1%，起征点由2.5万英镑提高到3万英镑，取消投资收入附加税。

4.5.2 财政支持措施

美国政府采取了有力的财政政策促进企业创新活动。企业创新研究（简称SBIR）和企业技术转移计划（简称STTR）帮助保证国家的研究与发展资助直接面向小企业。在1996年财政年度，超过325项STTR计划，资金总额为0.38亿美元对249个小企业进行了资助。SBIR计划却对小型高技术公司投资额接近10亿美元。小企业局的两项贷款计划已经帮助了2000个高技术公司的创新活动。美国政府所有的努力不仅帮助了小企业的发展，而且促进了美国经济的发展。

结论

企业是国民经济发展的主体力量，对推动经济发展起着不可替代的作用。在我国日趋融入经济全球化的今天。尤其是在加入WTO的大背景下，企业发展面临着更多的机遇。随着竞争压力日益加大，我们应当在严格遵循国际经贸惯例的前提下，按照现代市场经济的基本法则，在国家经济体制改革不断完善、经济结构不断调整的宏观环境下，逐步建立和不断完善企业的政府支持体系，为企业发展提供一个有序的宽松的外部经济环境。制度创新是企业创新管理的首要内容，是企业创新的根本。企业制度创新是企业领导者针对企业的环境、规模、产品、优势，制定的一套符合企业自身发展的制度来管理企业，对于我国企业来说，制度创新显得尤为迫切和重要。因为长期以来在传统的经济体制桎梏下，由于缺乏压力和动力而导致企业没有生机和活力，使得我国大多数企业在今天激烈的市场竞争中处于艰难之地。所以，只有通过制度创新，才能使我国企业摆脱困境，真正成为市场经济的主体，只有这样，企业才可以趋利避害，扬长避短、永续发展。

注释与参考文献

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致谢辞

这次毕业论文能够得以顺利完成，是所有曾经指导过我的老师，帮助过我的同学对我的教诲、帮助和鼓励的结果。要特别感谢我的指导老师-辛云鹏老师。她严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。从题目的选择到论文的最终完成，辛老师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。在我毕业论文的撰写过程中，给我提供了极大的帮助和指导。从开始选题到中期修正，再到最终定稿，给我提供了许多宝贵建议。在教学工作之余，抽出时间亲自对我进行了指导，我的毕业成果离不开辛老师的指导。在此过程中，老师渊博的专业知识、严谨的治学态度、敬业的工作态度都给予了我极大的鼓励与帮助。对于提出的问题和遇到的困难都给予细心的解答和真诚的帮助，再次表示衷心的感谢。

范文二：企业制度规划创新

【企业管理创新工作总结】

管理创新工作总结今年, 股份公司处于一个特殊而关键的发展阶段 , 生产经营任务艰巨, 要进一步提升管理水平,努力完成生产经营目标,就必须把创新管理、精细化管理作为持续增强公司核心竞争力的着力点和突破口。 ***作为公司生产组织和管理的核心部门 ,组织好、开展好、推动好管理创新实践的意义就更大。一年来,我们围绕公司管理创新规划的总体思路 , 在公司管理创新室的指导、帮助下 , 有序地组织开展了以下工作。

一、学习动员,统一思想 ,更新观念思想是发展之源,观念是成功之因。为了让管理中心的每一位管理者都认识了解什么是管理创新,为什么要开展管理创新,如何进行管理创新,并在这些问题上取得共识,早在 12 月 28 日,在 ***成立后召开的第一次党员、班组长以上管理人员参加的大会上,副总经理就亲自做了动员讲话,并要求结合公司 “ 两会 ” 精神和本年工作会精神, 加强形势任务教育和管理创新思想的灌输, 尽快把全中心的思想统一到公司开展管理创新工作的决策部署上来。这次大会,标志着中心的管理创新工作、科技创新工作正式启动。

考虑到中心管理面宽、量大、专业性强等特点,我们要求开展管理创新活动 ,必须把创新点定位在目前公司正在推行的各项管理思想、管理理念和管理举措的落实上;要求按照公司的统一部署,深刻的体会 ,认真地贯彻, 坚决地执行。

为了让管理中心的每一位管理者建立起一种较为清晰的管理创新的概念,思考什么是管理创新、为什么要开展管理创新、如何进行管理创新,我们请科技创新的专家就创新、管理创新等相关议题,举办专题讲座,进行专门讲解和答疑,开启大家的思维, 消除管理创新的神秘感、畏惧感,建立大胆创新的自信心。

二、调查研究,查找不足,明确差距 1 动员会后,可以说是我们的调查研究阶段,在此期间,我们着手从精细化、经营型、工艺技术型、学习型等方面入手,结合业务工作的特点,全面检查在管理方面存在的问题,认真分析工作中的薄弱环节,加强与行业领先管理水平的比较,找出差距和不足,找出存在问题,分析产生问题的原因, 探讨对类似问题的解决,是否有经验可以借鉴,并进行内外部环境、资源的分析。

在这一阶段,我们要点检查三个方面的问题。一是查管理人员的思想观念,是否适应当前形势和市场经济的变化,并树立起了市场意识、竞争意识和现代化管理意识;二是查制度管理,是否存在薄弱环节;三是查内部各项管理是否发挥了应有的作用,与公司提出的目标还有多大差距,等等。

通过上述一系列的工作,于 1 月 14 日召开 “ 管理创新、科技创新工作会 ” ,对各自的工作进行了分析,并提出了各自开展管理创新、科技创新工作的思路和目标。

三、明确目标,制定方案从 1 月 14 日至 2 月 27 日,是我们明确目标,制定方案的阶段,在一阶段,我们在继续深入调研的基础上,上报创新项目,制定实施方案。在这一阶段,我们提出中心管理创新工作的总体思路是:求真务实、科学合理组织好生产,为实现公司效益最大化做出努力。全面贯彻公司的战略构想和基本管理思想, 立足管理工作实际,从管理思想观念的更新、管理制度的健全、管理措施的落实等方面,横向比较,纵向自查 ,真正找出影响生产管理水平提高的薄弱环节,持续改进, 拓展成果,力求实效,使生产管理迈上一个新台阶。

“ 管理创新 ” 工作的目标是:通过 “ 管理创新 ” 活动的开展,持续巩固、强化、完善中心在精细化管理、生产经营管理等方面取得管理成果;使管理人员的思想观念有明显转变、公司生产管理基础更加牢固。

并根据上述指导思想制定了中心的管理创新工作方案,明确了 48 个管理创新项目, 这些项目不仅涵盖了中心所承担的生产计划、统计, 生产指挥、 2 调度, 设备、能源、固定资产及计量、质量检验等职能,而且均是各站检验工作、各科室业务管理工作的重点、难点,更是各站检验工作、各科室业务管理工作的关键和要害环节,所立项目的最大特点就是:立得准,立得有意义,立得务实。

四、建立组织机构,完善保障措施 (一)加强组织领导。开展 “ 管理创新 ” 工作必须把加强领导贯彻于活动始终,为此中心年初就成立 “ 管理创新 ” 活动领导小组,领导小组下设办公室 ,明确工作职责,制定具体的活动计划,统筹安排,把管理创新作为一项专门的工作纳入对各个专业管理室、检验站的考核评价之中,并要求部门、站点要切实把活动作为本单位全年工作的主线,根据职责分工,自上而下地落实责任,落实措施。通过精心组织,切实做到领导带头、全员参与。

(二) 统筹指导协调。为了确保 “ 管理创新 ” 工作有序地整体推进, 我们明确了组织机构, 界定了职能职责,并充分发挥组织机构策划、组织、指导、协调的作用,中心班子成员定期研究和部署阶段性工作,并搞好策划, 严密组织,加强指导,宏观调控,管理创新办公室则加强调研和工作协调, 组织跟踪检查,加强活动指导,对所发现的问题, 及时修正、改善,以提高创新质量。

五、精心安排,组织实施 1、管理创新的实施,从内部管理制度的建立开始为实现全部管理业务平稳、有序地过渡,全面履行好公司赋予的管理职能, 在内部管理方面, 重我们点抓了两项工作

● 按精干高效的原则,优化组织结构,整合业务。

我们按照 “ 业务整合、精干高效、统一认识、服务一线、适应发展 ” 的原则,对二级组织机构进行了优化,按管理职能设置了 6 个业务管理部门, 按生产工序设置了 6 个质量检验站。在岗位设置方面,根据岗位职责要求、个人专业,进行了岗位筛选,合理配置,充分发挥个人特长,做到一人多岗、一岗多责。并随着公司改革的不断深化, 机构和职能的不断调整及时进行优 3 化整合, 从运行效果来看, 基本达到了 “ 业务整合、结构优化、精干高效 ” 的目的。

● 建立和完善内部管理制度,规范内部管理行为。

为规范内部管理行为,创新管理实践是从内部制度的建立开始的,主要有

①建立办公会制度。以文件的形式,明确规定了领导班子议事制度,努力做到:信息沟通全面、意见交流充分、贯彻执行统一。通过每周一次的办公会,按科学决策、民主决策的原则,对当前生产组织上的一些大的工作安排、一些大的管理举措、一些大的困难、考核和嘉奖建议、内部分配等重大事项,进行意见交换。通过每月一次的生产调度会,传达公司相关会议的精神、通报公司的生产经营状况、安排布置当前的主要任务、检查落实上期工作的完成情况、通报分配考核情况、分析员工思想动态等。 ②完善分配激励制度。考核、分配,是涉及员工切身利益的最直接的激励制度,我们重点贯彻的是公开、公平、透明的原则,奖在明处、罚在明处。

此外,还创造让员工有更多外出考察、参观、学习、参加学术交流会的机会, 并把这种机会与员工的工作责任、工作业绩联系起来,以多种方式、从多个角度,激励员工努力工作。

③加强学习制度。以文件的形式,把学习的频次、组织学习的方式、学习效果的评价、组织学习的责任和检查、考核等,明确规定下来,制度化, 最终达到学习的习惯化。就管理职能和工作任务来说, ***是一个工作涉及范围更宽、职能覆盖面更大、任务更繁重的单位。而公司组建 ***的初衷之一,就是要打破专业管理的界线,就是要实现生产要素的一体化管理。我们在建立这些制度的时候, 是从创建 ***高效运转的基础的角

度出发,把我们对管理创新的一些理解和思考,贯彻到具体的制度、具体的条款制订之中。

2、管理创新的实施,从讲求实效着手。

创新求效益是管理中心开展工作的一个基本指导思想, 为此, 经过认真 4 的思考和分析, 管理中心把 “ 实施人本管理,促进人力资源管理创新 ”“ 夯、实基础管理,构建管理创新平台 ”“ 加强生产管理的过程控制,推行精细化、管理 ”“ 围绕管理工作中的薄弱环节和难点问题,提高管理效率 ” 等四个方、面,作为管理创新活动的主导方向。并在此基础上,提出 48 项管理创新项目,制订了《 ***“ 管理创新 ” 活动实施方案》 ,形成制度,使管理创新活动有章可依,落到实处。其中 23 个项目在公司立项。

从项目的提出来看,不仅涵盖了管理中心所承担的计划、统计、生产调度、设备、能源、固定资产及计量、工艺技术、质量检验等职能,而且是各专业管理室、各检验站的工作重点、难点。

从项目的实践来看,都把落脚点放在了取得实效,促进管理上。它们有的是适应公司组织结构创新而采取的管理措施,如《发挥总调信息优势,建立高效、快捷的生产指挥系统》 ,就是在公司优化机构,组建 ***后,利用所有生产信息均汇集到总调的优势,建立生产信息收集、反馈的通道和平台, 将通过 ERP 、生产调度系统、工业电视网络监控传输系统和日常生产电话等信息通道汇集到总调的信息、数据及时进行整理, 归类和初步处理后,再横向或纵向反馈到相关管理部门、生产单位,减少协调环节, 充分发挥各类生产信息、基础数据对生产的指导作用,以实现高效的生产管理职能。 3、管理创新的实施,从加强跟踪检查,持续改进着手我们认识到,管理创新,就是用新的目标来衡量我们现在的工作,因此在组织实施过程中, 我们注重用新的任务来审视我们现在的制度, 发现不足、发现存在的问题,然后去创建、修正、完善制度,让它适应、促进我们的发展要求,保证我们从中获得比原来更好的效益。

我们认识到,管理创新是在管理活动中持续进行的一个创新过程,只要在我们的思想意识中有了创新的觉悟,管理创新就会在我们的工作体现出来。因此在组织实施过程中,我们注重跟踪检查,注重提炼和推广在活动开展过程中形成的具有推广应用价值的管理制度、管理办法和管理措施,通过召开不同层次、不同形式的信息沟通交流会, 及时推广好的、有效的做法, 5 做到相互激励、共同提高。如:星级设备管理制度的建立,在年初考虑管理创新项目时,并没有纳入创新计划,是在工作实践中,通过考察学习,借鉴兄弟钢厂的先进管理经验, 结合昆钢实际来建立并推行我们自己的星级设备管理制度。

经过一年的实践,拟将其中 12 个实施效果较好,达到预期目标的管理创新项目向公司申报成果,而对其余 6 项实施效果不明显、距预期目标还有差距的项目,我们将组织总结分析,提出完善措施。

六、管理创新实践过程中还存在的问题通过一年来的努力,我们取得了一些成绩,但在总结分析过程中,我们也看到还有很多问题需要解决

首先就是意识问题。我们还没有建立起真正牢固的创新意识,或者说, 创新意识还停留在主动意识上,还没有进入到我们的潜意识之中。我们现在进行管理创新,还只是为创新而创新,或者说是,有要求了才去创新、为完成创新任务而创新。一旦外在要求撤出,我们可能又安于现状。

其次, 我们现在的管理创新, 还只是单一的, 没有形成系统创新的思想。

有些创新项目定得很大,但相关的措施又定得比较粗、比较泛,缺乏具体的措施、时间表以及量化的评价指标,可操作性和可检查性不强。

第三,管理创新的最终结果应以建立或者修订完善相应的制度来体现, 而一些在实践中已取得实效的做法, 并没有变成制度, 而只是停留在了 “ 操作 ” 的层面, 使得我们的管理创新的价值不能重复得到体现。 6

【企业管理创新工作总结】

湖北省广水市双河风机有限责任公司企业管理创新工作汇报材料 (二 O 一三年十二月三日)一、企业基本情况广水市十里双河风机有限责任公司, 原名应山县专用化铁炉风机厂始建于 1975 年,是我国最早也是专业从事铸造和冶炼风机的专业厂家。随着国企改革的浪潮于 2003 年正式更名成立湖北省广水市十里双河风机有限责任公司。公司系原机械工业部定点生产各类鼓风机、通风机的专业厂家,省级先进企业。本公司技术装备优良,设计、工艺水平先进、检测手段完备、技术管理基础坚实,配备有订制专用高压风机试验平台、技术管理基础坚实, 2006 年已通过 ISO9002 国际质量体系认证。

本公司不断开发各类专用离心鼓风机、高效低噪环保通风机。主要产品有:化铁炉、造气炉、洗煤、高炉冶炼、煤气输送、浮选、水泥、硫酸、烧结、低噪通风、除尘、粮食、轻工等系列鼓风机、通风机,一般用途和高温、防腐、耐磨等特殊用途通风机。本厂产品广泛用于铸造、化肥、化工、水泥、冶炼、钢铁、矿山、建材、煤炭、煤气、粮食、环保、空调等行业。

二、企业发展现状风机产业属于机械制造行业, 对从业人员的安全防护措施要求较高,因此安全生产是企业的生命基础。在安全管理工作上,我公司认真落实安全生产责任制,层层签订安全安全生产责任书;严格执行安全生产法律法规和行业标准规范, 坚决杜绝违反安全生产行为准则上要求的行为,建立了完善的安全监管机制;严格执行隐患排查治理和重大危险源监控制度;制定了安全紧急救援预案;扎实做好企业安全基础和教育培训工作,公司成立至今没没有发生任何安全事故三、企业创新管理工作情况 1、公司领导高度重视年初,公司领导迅速组织召开了企业管理创新达标专题会议, 认真反复宣传落实文件精神, 从而提高了公司干部员工对推进企业管理创新工作的重要性和必要性的认识。反复强调:要借本次广水市管理创新达标工作的东风, 来进一步规范我公司的各项基础管理。

同时, 结合公司自身实际, 提出了具体工作思路, 制定了相关具体工作方案。 2、明确责任、相互协作此次企业管理创新达标工作, 《综合评价标准》共有 12 个大项 50 个分项,涉及到公司管理工作的方方面面,可以说是一项系统工程。因此, 我公司成立了由总经理亲自挂帅、各部门负责人为主要责任人的工作领导小组,将 50 个分项认真细化分解到每个部门,并制定专人负责。

鉴于企业管理创新达标工作相互关联、相互穿插的实际, 公司要求各部门之间要积极协调, 相互协作, 通力配合。

同时还明确

此项工作与其年度考核工资挂钩的严格奖惩机制。

3、定期自查、考核为确保此次企业管理创新达标工作顺利推进、各项工作落到实处, 公司每月严格对照《广水市企业管理创新综合评价标准》认真组织一次全面的检查、考核,通过查看制度的建立、落实、执行情况检查, 整改措施反馈、总结等记录, 查找不足, 并根据实际工作的薄弱环节, 集思广益、广开言路,提出下一步实际操作的具体办法,从而促进此项工作的进一步规范。

4、逐步完善, 规范入档书面文字材料是最有说服力的工作 “ 证据 ” 。因此在公司管理创新达标过程中, 我们做到了

任何工作必须留有书面文字材料。

比如

员工培训记录,我们将《安全培训教材》、《考勤签到表》、《考试试卷模版》等汇总后分期整理装订成册归档;我们的安全记录分别有《安全检查记录》等。

四、企业管理创新工作存在的问题及整改措施存在的问题

1、对综合评价标准中的内容与要求,理解不深,没有开展深入的研究和发散性思考。

2、局部资料整理归档不够完整、规范。

同时, 也希望今天参加检查考核的领导们能够更多的提出宝贵意见和建议。

整改措施

今后, 我们公司将严格对照综合评价标准中的内容与要求和领导们今天提出的意见和建议, 深入理解、广泛思维, 认真仔细查找不足, 及时查漏补缺,举一反三,完善规范各项管理创新归档资料,逐步完善规范公司内部各项管理,争做广水市企业管理创新工作优秀单位。同时, 用企业管理创新《综合评价标准》来指导公司的实际生产经营工作,促进我们公司的各项管理更上一层新台阶,进一步促进公司效益的提高,为广水市的经济建设和社会发展做出积极的贡献。

【企业管理创新工作总结】

乘势而上谋宏图 , 奋力拼搏谱新篇 —— ****机械公司县创新管理示范企业建设总结报告自我公司搬迁至 **镇工业区之后,是我司开始快速发展的标识, 也是管理开始迈入制度化和规范化良性循环发展的开始。

公司以加强基础管理为核心,以完善制度为保障,以科技进步和创新为依靠,不断加大设备更新升级改造力度,提高了企业技术装备水平,提升了管理质量,实现了设备的高效、合理和经济运行,实现公司可持续跨越式发展。

在被确定为 2012 年度 **县管理创新示范培育企业后,公司领导十分重视,根据文件精神积极部署相关工作,并对公司年度计划作出了相应调整, 对各管理流程和制度作出梳理, 并不断进行完善和改进, 以配合完成管理创新示范企业的创建。

近一年来,我们主要做了以下工作

一、引导企业树立良好的制度意识,加强员工培训,梳理、整合并完善内部制度。 1、积极部署,引导全企业树立良好的制度意识。

梳理、整合完善企业内部的各种目标考核、运行标准、流程体系、行为规范等规章制度。完善综合管理制度,建立适应现代化企业制度和运作机制要求的决策、用人、分配、激励等相关规章。根据企业发展战略和目标要求,健全组织机构、行政管理、财务、生产、质量、采购、仓储、销售、企划等各方面管理规范和制度。并增强种类制度之间的系统联系和集成,内部建立了一套行之有效的督促机制,提升了制度执行力度。

2、科学规划企业生产作业区,减少冗余提升效率。

公司对生产必需的物品按照定点、定容、定量的原则,分门别类放置,排列整齐,提高场地利用率。结合公司实际,对原有各生产流程重新进行整合,对原先安排不够合理的程序进行了调整,比如对原先冲床、钎焊等工序的场地进行置换并重新布置,使整个生产现场流程更科学合理,在实际生产过程中更加流畅,减少了员工不必要的时间消耗,并使现场设计科学合理的工艺流程体系,尽量减少冗余工序和环节。

二、加大投入,积极推进技术改造项目,改善质量控制手段。

1、积极推进技术改造项目。

公司在今年完成了 “ 年产 15 万套变容量节能型换热器产业化建设项目 ”“ 年产 10 万套特种汽液分离器技术改造项目 ” 等 2 个技术、改造项目, 购入了高速冲床、链条网带式煤加热烘干生产线、旋压机、气体自动烧焊机等一系列设备, 极大的提高了公司的技术装备水平和生产能力。

2、改进质量控制手段,努力实施生产过程的质量检测。

为了提升企业的质量控制手段,加强生产过程的质量检测,公司斥巨资引进了氦质谱检漏测试台、电感耦合等离子发射光谱仪、紫外 /可见光光度计、盐雾试验机等一系列检测设备,极大的增强了公司检验手段和检验力量,对公司原辅料的购入、产品质量的提升都起到了不可估量的作用。接下来,公司将进一步增强检测技术手段,让产品的质量更上一个台阶。

三、狠抓管理,夯实基础,全面提升产品质量和产量。

1、积极开展 6S 现场管理,逐步推进标准化生产。

注重生产过程中的物流平衡,科学控制库存,提高库存化能力, 有序管理生产现场物品,加强环境卫生建设,塑造整洁、舒适的工作场所,同时是各工序流畅运转,减少冗余。

2、充分运用看板管理,可视化管理等各类管理工具,让所有员工充分了解工作状况, 实现信息充分沟通。

公司对车间的看板全部进行了更新,设置了信息栏、生产计划、曝光台等栏目,并把原先位置不佳的看板移动到各车间,保证每个车间都有一块看板,可以及时将公司信息传达给一线员工。同时将每日生产情况、质量状况、生产现场、外部反馈等信息及时地向员工传达, 让员工清晰的知晓公司的生产运营状况, 并将自身融入到公司这个大家庭中。

3、合理安排机器设备的维修保养, 重点加强对重大设备的管理。

公司除了模具车间和电工班对设备负有维修保养的责任之外, 还从技术部安排专人进行设备维护的日常检查,保证公司设备,尤其是重大设备的维护和保养。

确保公司财产安全的同时极大地保障了整个车间的产能,对于稳定的向格力、美的、奥克斯等客户源源不断的输送优质产品起到了重要作用。

4、加强危险物品和危险设备监管,确保安全生产。今年,公司为提高产能、更换了安装了蒸汽锅炉等一批新设备。

公司及时跟进 “ 安全生产 ”“ 消防 ” 以及一些重点特殊岗位的相关制、度和人员配备,对特殊设备和岗位配备专人管理,并安排参加相关部门的培训,考取相应的资格证书, 做到规范化管理。

四、建立内部核算体系,降低生产成本。

1、建立科学合理的内部核算体系,加强成本核算与费用管理。

完善企业内部核算体系,对采购、销售、财务等各部人员进行培训,提升人员业务素质水平,努力消除企业生产、储存、销售等各个运行环节中非生产性消耗,严格控制企业管理成本。

2、积极推进清洁生产,淘汰落后产能,降低生产成本。

积极推进节能降耗、主动淘汰原材料、能源等资源要素消耗高的落后生产工艺和装备。公司与浙江瓦特企业管理咨询公司签订了相关技术合同,在专业企业的帮助下,积极推进清洁生产,淘汰落后产能和落后设备,改进技术方案、工艺方案。

五、加强企业文化品牌建设 1、公司品牌建设自搬迁至 **工业区至今,公司已上报各类专利 7 项,其中 5 项已获授权, 注册商标 3 个。

经过多年的精心准备和实实在在的管理提升, 今年向国家申报了高新技术企业。另外, 公司商标申报绍兴市注明商标, 公司申报县专利示范企业等一系列工作。

真正从思想上提高认识, 精心规划抓好品牌建设,向社会展示企业综合实力,在创牌过程中, 扩大企业影响, 提高企业形象。 2、公司文化建设公司秉承先进的管理理念, 形成了 ****特色企业文化。

确立了 “ 以规模求发展,以品牌争市场;以管理创效益,以创新保活力 ” 的发展理念; “ 为了客户,我们不断创新 ” 的经营理念; “ 以人为本,事求卓越,和谐共生 ” 的核心价值观, 推动企业技术创新和品脾建设。公司秉承往年传统, 开办了 “ 美的质量管理节 ”“ 泰康质量管理节 ” 以及、 “ 格力质量管理节 ” , 开展了包括 “ 知识竞赛 ”“ 技能大比武 ” 等一、系列大量丰富多彩的活动,在丰富员工业余生活的同时,也让质量观念深入每一个员工的内心,真正做到 “ 质量在我心中 ” 。

3、人才队伍建设公司着力组建 “ 老、中、青 ” 三结合的员工队伍, 重点引进中青年员工, 打造 ****人才体系,合理配置人力资源,优化劳动组合,建立以人为本的管理体系。各尽所能,人尽其才。并赋予应有的权力和责任,使职工个人的能力水平与岗位要求相适应,把人的能力在工作中充分才能发挥出来。

真正打造 “ 想干事就有机会, 能干事就有舞台, 干成事就有地位 ” 的平台, 营造人才辈出、人才荟萃的局面。

如今,借着县创新管理示范企业建设的东风,公司管理再上一个台阶,各部门各车间从强化管理制度入手,做到了制度创新,管理创新,做到事事有人管、事事有标准、事事有考核,实现了有章可循, 有章可依, 推动了我司管理迈上新台阶, 实现各项管理工作的规范化、精细化。有力保障了公司正常安全生产,创新了管理,走出了一条公司管理的新路子。 **** 二 ○ 一二年十一月八日

【企业管理创新工作总结】

生产运营部管理创新工作总结根据华电新能源公司统一部署,为总结公司管理创新工作实践,深入查找存在的问题,全面提升管理水平,生产运营部对管理创新工作进行全面总结。现将内容汇报如下

一、围绕科学民主决策体系、优化管理模式、完善选人用人机制为指导思想。

1、 2011 年初生产运营部制定的全年的培训计划,全体员工于 1 月 5 日开始集中培训,为确保员工在培训期间的学习质量,并每月进行两次技术考试。

2、生产运行人员在部门专工的指导下学习相关电气知识并认真学习了电气事故通报, 更好的提高学习质量。做到理论联系实际,将学习内容运用到实践中,真正的做到了解与熟练掌握各设备的安装程序、设备的工作原理、构造,电气接线方式,为今后设备运行维护、检修打下良好的基础。

3、组织甸顶山风场全体职工系统学习升压站一次系统、升压站二次系统、风机原理和运行方式等相关内容,并进行阶段性考试。同时对员工在学习和考试中不理解的内容加以详细的讲解,使员工更深刻掌握所学习的内容。

4、全体员工认真学习运行规程、检修规程及管理制度。

把运行、检修人员的培训工作列为重点,争取运行、检修人员技术水平能上一个新台阶。 5、为了使甸顶山风电场安全、顺利的并网发电, 我公司组织全体运行人员, 于 2 月 20 日至 3 月 20 日分批去大同供电局进行岗前培训。经过一个月的系统学习,全体人员均取得的上岗证书。为甸顶山安全生产运行奠定的基础。与此同时我公司积极与省电力公司调度中心处联系,分别派人参加了新能源及省公司继电保护培训班、自动化培训班及值长培训班。请省公司调度员到甸顶山风电场现场授课,我公司运行人

员受益匪浅, 并有 4 人取得的值长岗位证书。积极与设备厂家联系,分别去北京 ABB 厂家、二期南车厂家学习, 为二期的顺利投产奠定了基础。

二、科学绩效考核和薪酬分配机制、提升经营管理水平、推进技术创新、加强安全基础管理、提升经济技术指标水平。

1、在安全、文明生产管理方面, 继续加强安全文明生产各种规章制度的落实, 在安全、文明生产过程中做好各项管理工作,加大管理力度,提升甸顶山风电场管理水平,创造安全、文明生产的良好环境,彻底消除影响安全、文明生产的危险性环境因素,减少不安全现象的发生。

2、加强制度建设,规范安全管理,做到以制度管理促安全工作的长效机制。组织全员学习关于《安全生产 “ 基础管理年 ” 活动方案》的通知,并落实到实处。

3、围绕 “ 险时搞救援,平时搞防范 ” 的应急理念,积极开展员工应急安全培训和安全常识技能教育活动。 4、根据各岗位特点,制定出各岗位责任制,并上报公司综合管理部,实施薪酬分配机制。

5、强化安全工作程序,严格信息报送制度和上传下达信息的全面畅通。截止到 11 月 22 日,本年累计完成安全生产 265 天,未发生安全生产事故,未发生人身、交通事故, 未发生火灾、盗窃现象,安全形势整体良好。

截止到 11 月 22 日,甸顶山风电场共完成发电量

3079.44 万千瓦时。

三、 2011 年 3 月 2 日,甸顶山风电场反送电一次成功。

3 月 7 日第一台风机完成动态调试及并网,积极与华创风机厂家沟通,落实华创风机厂家现场进行风机的动态调试,甸顶山风场特从两个值抽调 4 人,跟随华创风机厂家进行风机现场调试,并详细记录了调试情况,为今后的风机运行维护及安全运行奠定了坚实的基础。截止到 4 月 13 日,风电场所使用的 33 台沈阳华创风能有限公司生产的风机,已全部通过动态调试且并网发电。 4 月 19 日,正式向新能源申报并网发电。但也存在以下问题

1、自 3 月 2 日,甸顶山风电场反送电,箱变的故障就接连不断,共计造成 26 起箱变电缆头烧损故障,经过分析, 是由于河北设计院设计箱变基础与箱变实际不对应, 造成箱变高压侧电缆不能正常接引,电缆的弯曲半径不符合要求。

经过组织河北院、电缆厂家、箱变厂家、监理及业主召开两次现场会,最后,在生产副总张总、生产运营部主任杨主任的建议下,一致确定所有箱变整体向右位移 60cm, 的整改措施。自今为止未发生一起箱变高压侧电缆头烧损的故障;挽回经济损失 50 万元。

2、保定天威顺达变压器有限公司生产的箱变本体门设计不合理及材质不符合要求。由于甸顶山风大,造成 24 台箱变门不同程度的变形和损坏,严重影响了箱变的安全运行,加之 6 台箱变因高压侧分接开关质量问题导致箱变低压侧三相电流不平衡,以上 6 台箱变均返厂维修好,为此组织箱变厂家召开现场会,截止到 5 月 28 日,箱变厂家完成对甸顶山风场 34 台箱变门及箱变的高压侧分接开关更换的工作。确保风场箱变的安全稳定运行。

3、风机在调试过程中故障发生频繁。风机缺陷所需备件均一周才能抵达现场,加之沈阳华创风能有限公司现场调试人员技术水平差,现场有 15 人,有调试经验和技术的只有 5 人,特别从 2011 年 3 月 12 日开始风机对中的过程中, 只有一台激光对中仪,严重影响了风机对中的进度,经我公司再三要求, 4 月 20 日,又有一台激光对中仪到场。截止到 4 月 28 日,才将 33 台风机全部对中完毕,共计用时 47 天。

从 2011 年 3 月 31 日开始 33 台风机环网工作,截止到 2011 年 4 月 19 日,才将 33 台风机全部环网成功,共计 20 天。

沈阳华创风能有限公司投标文件、合同是按风电场实际空气密度下的风功率曲线制定的,在 11.5m/s 的风速下,达到额定功率。但是,现在风力发电机组在 14m/s 的风速下, 才能达到额定功率, 沈阳华创风能有限公司安排技术人员也来现场, 调整变桨、力矩,现在仍不能满足风电场空气密度下的风功率曲线符合设计要求。严重影响我风场的发电量。风场领导积极与华创风机厂家联系,生产副总亲自带队去华创风机厂家进行沟通,除现场风功率曲线正在绘制中,其它问题已得到解决。

4、自 3 月 2 日甸顶山风电场反送电以来,共发生 10 起不安全故障,其中较严重的是

(1) 4 月 20 日,由于甸顶山风电场葛洲坝电力公司调试人员未经允许误投 211 甸灵线 211 光纤距离保护 “ 相过流保护压板 ” 造成 220kV 甸灵线 211 开关误跳故障。 (2)江苏华彤设备厂家在设计安装 35kV 侧 301 开关电流互感器时,由于母排接头与电流互感器本体安全距离不够, 6 月 8 日,发生了 #1 主变 35kV 侧 CT 单相接地故障。经认真分析,制定了防范措施。

5、做好发电企业技术经济指标(发电量、综合厂用电率、上网电量、平均机组利用小时、材料费、维修费及其他费用等)预算与预计比较分析工作。利用新能源安全月报、周报,比较每个月的发电量、综合厂用电率、上网电量、平均机组利用小时等技术参数,安排专题分析会,总结每个月安全生产情况,找出不足,发挥优势,为公司创造更高的经济价值。

总之,在这一年里,工作中虽然取得了一些成绩,但也存在着不足之处,在今后的工作中, 坚持 “ 安全第一、预防为主、综合治理环境 ” 的方针, 全面提升管理水平。牢固树立,安全、高效、节能、环保的理念,严格执行,明、严、细、实、快的工作作风, 加强甸顶山风电场队伍建设,为甸顶山风电场的安全生产再立新功。生产运营部二〇一一年十一月二十日

【企业管理创新工作总结】

管理创新工作总结年度,持续坚持 “ 两调整、两提高 ” 和 “ 两创新、两带动 ” 的战略,进一步提高选煤厂的综合管理水平,以确保实现安全生产经营各项工作目标为中心,以深化内部市场化运作、建立精细化管理体系为主线,严格贯彻 “ 规范化、制度化、市场化 ” 的管理要求,以管理创新和技术创新为双驱,通过多种手段鼓励广大职工积极参与科技创新,促进科技成果快速转化为生产力,提高企业的核心竞争能力。着力打造创新型选煤企业。现根据集团公司和永煤公司科技管理条例的相关规定, 结合城郊选煤厂实际情况,将 2012 年管理创新工作情况总结如下

一、具体做法 1、创新管理理念 (1)是树立以人为本管理理念。以尊重员工、关怀员工、方便员工为前提,变管理为服务,在服务中实施管理,实现制度治理与人本管理相结合。我厂在永煤控股 2012 年 “ 双创 ” 工作推进会会议结束后,及时召开会议,进行动员部署, 制定了管理创新实施方案, 明确责任人、完成时限和目标要求, 为确保 “ 双创 ” 工作顺利开展奠定了基础。从全年情况看,我厂所属 7 个车间, 都能做到领会精神、熟悉方案,并与实际工作结合,认真执行。

这说明各单位组织得力、部署到位,创新理念已逐步为广大干部职工知晓、理解和接受。

(2)要树立 “ 没有创新就没有进步 ” 的管理理念。严格管理标准,严格工作纪律。 2012 年,我厂对各单位下达了管理创新考核指标,并对管理创新工作进行了分解落实,各

单位积极扩大视野,开拓思路,全年共收集管理创新 56 项,涵盖经营管理、生产、安全、企业文化等各个领域。通过检查,各基层单位对所报送的管理创新项目都能进行认真落实, 对创新项目制定了配当表。原煤车间把 “ 废旧铁丝回收管理项目 ” 分解细化到了班组, 洗煤车间将创新项目落实到了个人, 并辅助于相应的激励约束机制, 目标管理体系框架初步形成,为完成全年目标奠定了基础。

(3)树立全过程、全方位、全天候管理理念。管理无遗漏、无盲区、无空档。厂属各单位围绕管理创新工作,大胆思考,扎实推动,成效明显。安检科采用内业资料模板化管理,将全厂所能生产模板的表格进行统一制定,规范填写内容;企管科建立成本旬预测制度,使我厂成本管理由被动变为主动;政工科更新金牌员工评选制度,由以往的综合金牌员工评选,改为创新金牌、安全金牌、企业文化金牌、五小活动金牌, 更有助于提升我厂员工岗位价值。

(4) 树立精细管理理念。标准要细化, 考核要量化, 责任要实化。按照创新方案要求, 各单位围绕 “ 双创 ” 工作等方面开展了自查自纠工作, 动员管理人员找问题、提建议, 并形成了专题报告,对改进管理工作发挥积极作用。 2012 年,厂生产技术科、企管科每季度都开展了 “ 有制度、有监督、有检查、有评比、有考核 ” 的 “ 五有 ” 创新工作大检查活动。根据考核评比情况,对创新工作好的单位进行表彰,对排名靠后的单位进行处罚,取得非常好的效果。

2、创新管理体制 (1)明确各职能科室的职责和职能,理顺管理创新机构工作关系。管理创新工作实行厂、科室车间、班组三级管理,成立管理创新领导小组。厂长兼创新小组组长。管理创新领导小组下设管理创新办公室,管理创新办公室设在企管科。明确规定管理创新领导小组主要职责是

负责制定厂管理创新的有关制度和方法; 负责编制城郊选煤厂管理创新规划和计划; 负责厂管理创新项目的立项、组织验收、成果鉴定、向上级推荐评选、推广应用、归档、存档等工作。各车间、科室要成立相应的管理创新组织机构, 配备专(兼)职人员, 建立和完善检查、考评、激励等相关制度, 全面加强和推进管理创新工作。

(2)完善管理创新考核、监督制度。规定每月管理创新办公室组织相关人员对基层申报的创新项目进行验收, 对被厂审定确认立项的项目组织评审并备案、建档。对有价值向上级有关部门推荐评选的管理创新项目, 厂管理创新办公室负责组织进行成果鉴定,经管理创新领导小组批准后向上级申报。

3、创新管理机制坚持从 “ 细微末节 ” 入手,突出过程和激励机制创新,实施成本旬测、科室绩效考核和对标排序管理,不仅强化了管理人员危机感,激发了学习热情,而且促进了管理潜能的挖掘,使各项工作管理水平迅速提高。

(1)激励创新 2012 年,我厂为了充分发挥职工的聪明才智,最大限度地调动职工创新的主动性、积极性和创造性,推动我厂安全生产、经营管理深入开展,我厂每月进行管理创新收集及评审工作,把职工在通过努力学习理论、钻研新技术、苦练新技能等方面后, 针对本企业在管理、生产、经营等方面存在的困难和问题,提出新的理念、新的思路、新的方法和新的举措等各类创新合理化建议进行收集, 并进行奖励, 此举有助于优化完善生产和经营流程, 优化管理措施,提高生产效率和企业内部科学管理水平,促进职工的素质提高和企业的更快更好发展。引导职工关心集体,主动提出创新合理化建议是开展一切创新工作的基础。

按照科技是第一生产力的总要求,不断加大对参与管理创新人员的奖励力度。

全年共收到基层单位上报管理创新项目 56 项,经评委会初评和终评后,有 42 项目被收购,收购金额达 9890 元。

(2)科学创新为了切实把管理创新工作抓实抓好,我厂注重抓好三个结合:一是与单位一把手结合起来。我厂将管理创新月度上报情况与单位工资、单位一把手工资进行挂钩;二是与职工个人进步结合起来。

凡是在创新方面有项目的个人, 在诚信账户中进行奖励, 诚信账户中分数高的职工, 在年度评先和岗位转换等方面都给予优先考虑;三是与经营目标结合起来。创新工作与企业发展在目标上是同向的, 在决策上是同步的, 与企业的生产经营活动互为促进。紧紧围绕生产经营、创新技术、加强管理、降本增效等开展创新工作,实现科学和谐发展。

(3)双赢创新各单位结合发展实际,开展了管理创新活动,企业在活动中改进了许多问题,创新工作得到了加强,为企业发展增添了新动力。同时提高了职工的工资待遇,提升了职工整体素质,稳定了职工队伍,实现了企业与职工的双赢。 (4)跟踪创新以往,我厂管理创新项目只局限于季度申报,对申报以后项目实施情况缺乏跟踪管理, 致使许多好的管理创新项目及方法在短时间内便销声匿迹,形成了管理创新项目昙花一现的格局。三季度,我厂根据以往管理创新项目管理过程中存在的问题,加大项目管理力度,以新增项目为着眼点,全力做好被重点创新项目的跟踪管理工作, 建立了《管理创新项目进展情况跟踪记录薄》 , “ 实施了 “ 前、中、后 ” 的跟踪监控管理。从项目申请、评审立项开始,到项目实施的进展情况均设计了标准表格,全面实现项目进展情况痕迹管理。

二、管理创新工作中的亮点亮点一:设备检修 PDCA 闭环管理的形成以往设备检修缺乏必要的流程控制,检修随意性很强,安全系数较低。三季度,机电科针对设备检修实施了 PDCA(Plan-计划、 Do-实施、 Check-检查、 Act-反馈 ) 闭环管理, 要求各检修人员从检修准备工作开始,根据 PDCA 管理方法,按照每台检修设备和检修项目的不同制定详细作业流程, 制定完成后报机电科审核; 检修实施过程中,加强对参与检修的所有物项(管理、组织、人力、程序过程等)和质量因素的管理,以使其始终处于受控状态。

检修设备、材料和工具要摆放整齐有序, 现场实行定置管理, 安全措施到位、标志明显,并做到工完料尽场地清;检修作业严格执行停送电工作票制度,并设专人监护, 严格执行特种作业安全技术操作规程,严格执行消防安全措施,发现有流程不符合的现象及时制止, 并进行相应处罚; 检修作业完毕后, 要试机运行, 进行检修质量验收检查和安全检查;检修作业完毕后,要填写检修记录和设备档案, 将检修项目详细信息以及所更换的零部件型号等信息进行登记备查。

同时还要根据检修作业全过程出现的问题以及岗位工反馈的设备运行后续情况写出检修总结, 查找检修过程中的不足, 总结检修经验和教训, 为以后类似项目的检修提供经验支持,做到闭环管理,持续改进。

亮点二:班前会 “ 循环提问式 ” 培训机制的建立及运行班前会 “ 循环提问式 ” 培训机制以车间主任、班组长、职工为一体化进行循环提问为研究内容, 丰富了职工的学习培训形式和内容,增强了职工的学习兴趣,提高了学习效果,不断强化了职工安全意识。职工通过循环提问, 增进了同事之间的感情交流, 增加浓厚的班组和谐氛围;领导回答问题,给职工做出了示范与表率,激发了职工的学习激情。通过车间主任、班组长、职工之间的互动,利用循环式提问的机制,增强了压滤车间全员学习效果,实现了全体员工正确熟练的岗位操作本领,进而促进了压滤车间整体安全、生产控制等各项管理水平的提高。

亮点三:学徒工转正考核机制的建立为了提高新职工学知识钻研技术的积极性, 机修车间打破以往学徒三个月就转正的做法,规定学徒需通过理论、实操考试和班组民主

评议结合打分的办法,综评合格后予以转正,不合格继续按照学徒对待,拿学徒工资, 直到合格为止。通过实施应用本办法,不仅激发了学徒工学知识专研技术的积极性, 克服了学徒工的畏难情绪,而且通过个人收入杠杆,拉大了收入差距,提高了整个检修工作效率和质量。亮点四:成本旬测制度针对以往生产成本情况完全依靠月末财务报表, 在日常生产经营中对成本控制的被动局面, 对成本管理实施分旬测算, 即每月分旬由企管科搜集一旬内影响成本相关资料及相关数据, 如配件费用、介质及药剂费用、劳务费用等,在充分拥有这些资料的基础上,参照计划期内有关因素的变化,综合测算本旬内的成本多少,及时掌握成本构成及其变动趋势,把未知因素转化为己知因素,减少管理盲目性。

亮点五

科室绩效考核制度为保证各项工作管理水平整体提高,对科室工作实施绩效管控,将日常工作细分为企业文化建设、经营工作、安全管理、费用消耗、创新工作五项,各项均有考核明细和扣分标准,月末由职能科室考核,以月度绩效目标值量化到科室, 增强科室人员向业绩要薪酬意识,提高工作积极性。

亮点六:指标对标排序管理。

对安全生产、经营管理、企业文化等公司要求考核的项目, 月末进行得分排序。对在公司同行业排名第一名的职能科室,给予 500-1000 元奖励,最后一名对等处罚;对内部项目考核结果第一、二名的, 给予单位 160-300 不等的奖励, 车间奖励工资基数的 1%-2%,最后一名给予对等处罚。通过比较找差距、树目标, 不仅营造你追我赶的良好氛围, 而且达到了促进单位及个人积极学习,实现卓越的目的。

三、存在的主要问题和不足管理创新工作开展过程中存在着一些问题和不足,主要表现在

1、工作开展还不够深入。部分单位结合实际不足,机械执行厂规定动作,缺少自选动作。比如,制定本单位制度时,简单地套用厂里的方案,没有根据自身生产实际和所处的管理层级,对管理创新方案进行细化分解。

2、自查自纠工作不深入,没有做到闭环管理。一是动员不深入,没有发动全体员工进行创新思维、提合理化建议,参与人员较少;二是管理创新面积不全面,汇总的问题多是一些体制机制方面的,改善生产环境、提高工作效率和优化生产工艺等方面问题相对较少;三是创新工作总结不系统。部分单位只是对工作进行简单汇总,缺少原因分析、明确责任部门、制定整改方案、结果检查与反馈等环节。

3、现场创新和基础管理工作需进一步加强。检查中,发现了少数单位没按管理创新内容进行规范运作; 基层单位内业资料管理不规范,相关记录、档案不全等问题。四、 2013 年度管理创新工作计划

2013 年,管理创新工作有两项重点:一是开展 “ 查问题、找不足、促创新 ” 活动,二是目标管理和责任落实体系建设。

1、大力开展查问题、找不足、促创新活动。 2013 年,各单位要结合实际,制定问题查找实施方案、明确实施计划、方式、步骤,通过组织员工座谈、发放调查问卷等方式, 广泛动员, 每名员工都要立足本职工作, 全面查找在生产经营和管理中存在的问题。要结合工会组织的 “ 合理化建议 ” 活动,针对问题提建议、抓整改。提出的问题要准确、合理化建议要具有可操作性,避免泛泛而谈。

一季度以前, 各单位要对查找的问题形成清单和报告, 并对查找的问题进行分析、筛选,真对问题提出管理创新项目, 以达到管理创新和安全生产紧密结合的目的。 2、加强目标管理和责任落实体系建设。

2013 年, 我厂在 “ 双创 ” 工作中推行全员业绩考核,做到考核全覆盖。这项工作的前提就是要建立目标管理体系。各单位要按照厂里文件要求,将创新方面好的同志要选树出来, 要在年终奖励和评先工作中进行体现。

3、建立全过程的监督检查体系。 2013 年各单位要建立一套有效的创新检查考评体系, 针对安全、生产和管理的创新项目, 设置进度,制订相应的检查办法,加大检查和督办力度,做到检查有标准、有计划、有组织、有结果、有整改、有记录,并把检查结果与奖惩直接挂钩。严格执行督办制度,重点做好 “ 督未完成事项 ” 、 “ 督大事 ” 、 “ 督过程 ” 、 “ 督结果 ” 、 “ 督责任 ” , 为下一年度的创新工作奠定基础。

4、积极开展管理创新工作的创树工作。在以往开展创新工作优秀典型选树的基础上, 总结、推广好的管理创新项目,围绕精细化管理、执行力建设和创新等方面,培育一批管理创新优秀队伍。各单位要制定管理创新选树实施方案和具体实施计划,并将本单位选择的创新板报送管理创新办公室。

五、结束语 2012 年,尽管在管理创新方面取得了一定的成绩,但依然有很大的提升空间, 在今后的工作中将一如既往的做好 “ 双创 ” 管理工作,与时俱进,开拓创新,进一步完善 “ 双创 ” 管理制度、工作方法,继续深化科技创新精细管理,严格 “ 双创 ” 考核奖罚, 不断提高 “ 双创 ” 动态管理水平,通过创新活动,提高全员想创新、爱创新的兴趣和积极性,培养了员工变被动创新为主动创新的良好习惯。让员工更多的了解身边的创新、提高更好的创新交流平台,进一步创新工作机制,大力营造人人参与创新,人人都是创新者的氛围,合理确定创新项目,全力拉动创新工作,致力打造城选品牌。

范文三：企业制度创新

企业?制度创新??

篇一?:?

中小?企业?制度?创新?与发?展? 论中?小企?业制?度创?新与?发展? ?据?统计，?全国工?商注?册登?记的?中小?企业?已经?超过??1000?万家?，约?占全?部注?册企?业?数的?90%?;中?小企?业工?业总?产值?和实?现利?税分?别占?全国??的60%?和?40%?左?右，特?别是?90?年代??以来，?70%?以上?的工?业新?增产?值是?由中?小企??业创造的?。因?此，?大力?发展?中小?企业?是促?进我?国经?济快?速稳?定增?长，?实现?人民??生活水平?提高?的最??佳途径。?笔者?试就?当前?中小?企业?发展?中存?在的?问题??进行分析?，希?望能?从制?度创?新的?角度?寻找?其发??展途径。? ?

一、中?小企?业发?展中?存在?的问?题? 随着?改革?开放?的不?断深?化，?我国??中小企业?虽然??有了巨大?的发?展，?但就?企业?本身?而言?，其?组织?结构?和产??业结构都?不尽?合理?，特?别是?近年?来由?于市??场疲软、?机制?不活?、资?金不??足、人才?缺乏?、信?息不?灵等?原因?，致?使中?小企?业结?构调?整的?问题?没能??得到根本?解决?，主?要表?现在?:?

(一?)技?术水??平落后，?产品?档次?低、?更新?换代?慢? 据国?家对??365?家?中小企业?的?115?7?种主导?产品??情况的分?析，?产品?的平?均生?命周?期为?12?.7?3?年，比?国有?大企?业的?10?.5?年还?高出?2.?23?年。?其中?70?年代?之前?投产??的产品有?29?3?种，占?25?.3?2%?。按?产品?水平?划分?，达?到?80?年代中?期末?或?90?年代水?平的?产品?有?752?种，?占?67%?，其?1/?3?的产品?处于?80?年代?初以?前?的水平?。因?此，?中小?企业?产品?合格?率低?，产?销率?低，?产品?积压?严重?，?经济效?益差?。? ?

(二)?低水?平重?复建?设，?结构??趋同 ?低水平?重复?建设?，导?致社?会资??源的巨大??浪费，也?是市?场经?济不?成熟?的突?出表?现。?在我?国，?这种?情况??

不仅表现?在中?小企?业与?大企?业之?间的?重复?建设?和重??复投入，?也表?现在??中小企业?自身?的重?复建?设和?重复??投入。纵?观我?国改?革开?放以?来的?经济??走势，不?少行??业的生产?经营?困难?与这?种低?水平?的重?复建?设密?切相??关。?各地为了?自身?的利?益，?盲目?上项?目，?搞建?设，??例如上世?纪?80?年代末?、?90?年代初?的纺??织行业，?其中?很多?中小?企业?是重?复建?设，?尽管?国家??一再?强调调整?产业?、产?品结?构，?棉纺?、毛?纺压?锭，??低水平的?生产?能力?还是??过剩，导?致全?行业?亏损?，这??种状况一?直持?续到?本世?纪初?，直?到去?年才??实现全行??业扭亏。?尽管?如此?，我?国纺?织行?业的?结构?调整?和产??业升级仍??是当前的?首要?任务?。? ?

(三)?专业??化水平低?，生?产方?式落?后? 市场?经济?是社?会分?工的?产物?，其?本质?是通?过社?会组?织实?现专?业化?、协?作化?和社?会化?，形?成竞?争与??合作的利?益驱?动机?制，?追求?合理?利用?一切?资源?满足?人们?消费?的社?会形??态。在市?场经?济条?件下?，企?业经?营务?必强?调“??少而精、?少而?专”?。但??在我国，?大多?数企?业包?括中?小企?业是?“大?而全?，小?而全?”的?全能?型企??业，效率?低下?，生?产方?式落?后。?例如?机械?工业?产品?种类?多，?最适?合于??组织专业?化协?作生?产，?然而?我国?的机?械工?业企?业绝?大多?数是?全能?型企??业，专业?化水?平低?，企?业之?间组?织联?系松?散，?缺乏?较为?密切?的协?作配??套关系，?致使?大企?业难?以从?小企?业获?得低?成本?、高?质量?的零?部件?和中??产品，中?小企?业难?以从?大企?业得?到资?金、?技术?和管?理方?面的?支持?。因??此，企业?无法?通过?专业?化分?工与?协作?提高?效益??。 ?

(四)?管理?方式?单一?，官?僚主?义盛?行? 我国?的中?小企?业，?尤其?是众??多的?小企业，?由于?是私?人企?业或?个人?最大?权力?行为?，在??人员、资?金、??技术等方?面，?采取?家长?式的?单一?管理??方式，官?僚主?义盛?行。?这种?管理??模式，使?企业?在生??产经营过?程中?缺乏?必要?的科?学决?策，?增大?了企?业的??

生产经营?风险?，造?成企?业经?营效?益低?下甚?至亏?损。?特别?是当?企业?资产??发展到较?大规?模时?，一?些人?为了?个人??利益，使?企业?的原?始动?力在?不正??常的“内?耗”?或决?策的?偏差?甚至?失误?中丧?失殆?尽。? ?

二、? ?中小企?业发?展中?问题?存在?的原?因? 改革?开放?初期?，体?制效?应?推动着?中小?企业?的蓬?勃发?展。?但是?，随?着市?场竞?争的?不断?加剧?，中?小?企业在?发展?中也?呈现?出上?述主?要问?题，?究其?原因?主要?有:? ?

(一)?盲目?追求?多元?化，?缺乏?核心?技术?竞争?能力? ?我国中?小企?业之??所以能够?在初?期得?到迅?猛发?展，?主要?是顺?应了?改革?开放?的潮??流，属于??体制变革?的释?放效?应，?并非?企业?本身?技术?研发?能力?的快?速增?强。?随着??体制变革?的逐?步推?进，?其释??放效应日?渐减?弱，?中小?企业?的发?展面?临新??的转折。?这时?候，?绝大?多数?中小?企业?没有?在如?何增?强核?心技?术竞??争能?力上下工?夫，?而是?钟情?于“?多元?化”?经营?，把?有限?的资?源分?散在?几个??甚至十几?个行?业中?，梦?想“?东方??不亮西方?亮”??，以此抵?御经?营风?险。??这种情况?在中?小企?业发?展到?一定?规模?后尤?为严?重，?如巨?人集?团，?在自??身主业—?—信?息和?通讯?产业?尚未?建立?起核?心技?术竞?争能?力的?情况?下，??贸然进军?保健?品和?房地?产行?业。?这样??经营面扩?大，?资金?分散?，其?主业??缺乏资金?技术?投入?，结?果，?巨人?集团?在每?个涉?足的?行业?中均?未建?立起??较强?的核心技?术竞?争能?力，?失败?也就?是必?然的?。反?观西?方中?小企?业，??一般都先?集中?发展?核心?产品?，提?高产?品的??科技含量?，直?到企?业在?行业??中地位巩?固。?在同?等条?件下?，挖?掘一?平方?公里?和挖?掘一?平方?英尺?，其??深度自然??会相距甚?远，?这个?道理?应当?引起?我国?中小?企业?经营?者深?思。? ?

(二?)忽?视调?查研?究，?对宏?观经?济形?势把??握不准? 宏观?经济?环境?是?企业经?营活?动所?面临?的经?济条?件，?是企?业不?能控?制但?必须?去适?应的?外?部力量?，中?小企?业尤?其如?此。?宏观?经济?环境?变化?，不?仅给??中小企业?发?

展创造?良好?的环?境机?会，?同时?也给?中小?企业?带来??种种环境?威胁?，特?别?是加入?WT?O?以后，?我国??中小企业?面临?更加?严峻?的挑?战。?因此?，在?宏观?经?济环境?变化?剧烈?的今?天，?客观?上要?求中?小企?业必?须十?分重?视研?究宏?观?经济形?势的?变化?。然?而，?纵观??我国一些?中小?企业?在发?展的?关键?时期?，?不是根?据宏?观经?济条?件和?市场?分析?进行?决策?，而?是领?导人?“拍?脑袋?”?决策，?因此?失败?在所?难免?。例?如，?深圳??宝安集团?经营?的主?业是?房地??产，而房?地产?易受?国家??宏观经济?政策?的影?响。?深圳?宝安?集团?由于?缺乏??周密?的市场调?查和?对宏?观经?济形?势的?深入?研究?，在?19??93年国?家开?始对??经济过热?进行?大规?模调?控的?同时??，仍?然加大对?房地?产业?的投?资，?从而??导致巨额?资金??被占压，?整个?集团?资金?周转?出现?困难?，投?资效?益急??剧下?降。 ?

(三?)? 急功?近利?，缺?乏中?长期?战略?目标? ?战略目?标是?企业?在组?织?经营活?动中?为实?现组?织目?标而?制订?的整?体规?划。?在激?烈的?市场?竞争??中，企业?必须?重视?对所?在行?业及?拟进?入行?业的?市场?分析?和未?来经?济走??势对该行?业影?响的?研究?，制?订符?合本?企业?实际?的发?展战?略，?用以?指导??自己的经?营活?动。?但是?，我?国许?多企?业，?尤其?是中?小企?业，?由于?缺乏??中长期战?略目?标，?陷入?“无?战略?经营?”，?导致?经营?活动?没有?方向?感。??它们往往?只注?重短?期利?益，?经常?为市?场上?五彩?缤纷?的获?利机?会所?迷惑?，风?闻市?场上?某种?产品?畅销?，就?一哄?而上?，见?哪个?方式?有效?，便?纷纷??模仿。前?些年?的?VCD?行业?最具?代表??性，VC?D?刚走进?市场?时，?行情?火爆?，?利润很??高，全国?大大?小小?上百?个企?业，?不论?是否?具有?生产??能力，均?争?先恐后?进入?该行?业，?导致?VC?D?市?场迅速饱?和，?不可?避免?地引?起价?格大??战，最终?使大??多数企业?破产?，连?声势?浩大?的“??爱多”V?CD?也销??声匿迹，??

造成资源?的巨?大浪?费。?当前?的“?汽车?热”?，有?的地??方有的企?业似?乎又??在重酿当?年的?苦酒?，这?应当?引起??国家有关?部门?的高?度关?注。? ?

(四?)? 管理?者素?质较?低，?管理?能力?有限? ?在中小?企业?发展?初期??，由于企?业规?模较?小，?对管?理者?素质?要求?不是?太高?(绝?不是?没有?要求?)。?但是?，随?着企?业发?展壮?大，?竞争?加剧?后，?管理?者的?管理?素质?和管??理能力对?企业?发展?至关?重要?。以?生产?冰箱?起家?的海?尔集?团之?所以?能取??得那么辉?煌的?成就?，其?总裁?张瑞?敏的?杰出?管理?起了?决定?性作?用。?反观??马胜利这?位?80?年代赫?赫有?名的?企业?家，?在只?经营?一家?造纸?厂时?，充?分?显示了?他的?才能?，把?企业?搞得?有声?有色?;但?随着??企业集团?的扩?大，?只?有小学?文化?程度?的马?胜利?管理?能力?上的?缺陷?暴露?无遗?，不?适应?企业?发?展，最??终导致整?个企?业集?团陷?入困?境。?从现?实情?况来?看，??我国中小?企?业管理?者素?质总?体上?难以?适应?经济?全球?化的?需要?，一?般员?工的?素质?就?更不待?言。?特别??是加入?WTO?以后?，这?一问?题更?为突?出。? ?

三、?制度?创新?是当?前中?小企?业发?展的?关键? ?综合以??上情况和?分析?，?笔者认?为制?度创?新是?当前?中小?企业?发展?的关?键，?当务?之急?是使?企业?成?为一个?有效??率的经济?组织?。新?制度?经济?学家?诺斯?认为?，西?方世??界兴起?的原因?就在?于发?展了?一种?有效?率的?经济?组织?，这?对我?国中?小企?业的?发?展无疑?是一?个有?益的??启示。? ?

(一)?实现?中小?企业?组织?的创?新? 中小?企业?必须?改变?那种?研究?、生??产、营销?内部?各环?节之?间协?调性?差、?管理?薄弱?、随?意性?大、?产权?模糊??的局面，?摈弃?整个?形式?化的?组织?结构?，借?鉴国?外企?业组?织管?理的?先进??经验，实?行一?种新?的组?织模?式和?管理?方式?，使?企业?组织?结构?由传?统的??金字塔式?的多?层次?集中?管理?模式?转向?扁平?式分?散合?作、?产权?明晰?的管??理模式。? ?

一是建?立规?范的?法人?治理?结构?，这?是中?小企?业微?观层?次的?创新?，?即在中?小企?业中?建立?以法?人治?理结?构为?特征?的有?效运?作的?现代?企业?制?度。从?本质?意义?上说?，现?代企?业法?人治?理结?构是?在资??产所有权?与经?营?权相分?离的?情况?下，?关于?所有??者与代理?人之?间的?关系?的一?种制?度安??排。从我?国国?有企?业的?实践?来看?，法?人治?理结?构有?效性?问题??的核心是??如何使代?理人?在规?范运?作的?前提?下享?有与?现代?市场?经济?和市?场竞?争相??适应的充?分的?经营??管理权，?尽职?尽责?地履?行对?委托?人的?义务?，为?委托??人谋取利?益。?因此?，要?推进?政企?、政?资分?开，??理顺现行?企业?管理?人员?、管?理体?制，?明确?划分?董事?会与?经营?班子?的责?权范?围，?妥善?处理?“老??三会?”与新的?治理?结构?的关?系。? ?

二是积?极推?进中??小企业产?权制?度改?革。? ?

产权?改革?是中?小企?业改?革的?核心?问题?，它?是建?立有?限责?任制?度与??现代?企业制度?，并?真正?彻底?实现?政企?分开?的基?础。?把它?比作?一个?人的??心脏，拥?有健?康心?脏的?人才?能新??陈代谢，?才会?生机?勃勃?。计?划经?济失??败的原因??，从根本?上看?是国?有产?权虚?化，?集体?产权?模糊?，私??人产权消??失等所致?。因?此，?要积?极推?进中?小企?业产?权主?体多?元化?与非?国有?化的??改造，实?现产?权人??格化。在?此方?面有?三条?选择?路径?:?

一是?吸收??外来资金?(主?要是?私人?资金?)，?进行?增资?扩股?;?

二是?在平?等范?围内?实施?“债?转股?”，?除“?贷改?拨”?和将?企业??银行?债权转为?政府?专门?设立?的“??资产管理?公司?”的??股权外，?还可?以一?定的??方式转给?企业?管理?人员?和职?工作?为员?工股?权;? ?

三是将?部分?国有?产权?通过?股份?化的?方式?转为?私有?产权??，企业经?营?者、生?产者?在同?等条?件下?有优?先购??买权，要?防止?“内?部人?控股?”，?配?套建立?产权??交易市场?，实?现产?权的?流动?。? ?

(二)?实现?中小?企业?运营?机制?与运?作方?式的?创新?? 中小企?业产?权的??清晰，法?人治?理结?构的?形成?，表?明企?业的?基础?性建?设已?完成?。这?时，??还需要较?好的?运营?机制?与运?作方?式与?之相?适应?，共?同推?动企?业的?生产??经营活动?。因?此，?采取?有效?的运?营机?制和?运作?方式?也是?中小?企业?发展??至关重要?的环?节。? ?

一是??要实行柔?性管?理，?以人?为本?，完?善人?才奖??励机制。?面对??信息?技术的快?速变?化，?中小?企业?需要?以人?的能?力来?增加?竞争?优势?。因?此，??中小企业?要以?人为?本，?依靠?激励?、感?召、?启发?、诱?导等?方法?进行?柔性??管理，实?行一?套行?之有?效的?人才?激励?机制?，创?造一?种人?尽其?才的?制度??环境。? ?

第一，? ?实行新??产品开发?的项?目负??责制，体?现责?任大?、贡?献大?、回??报大的经?济报?酬原?则;? ?第二，? ?推行岗?位竞??争末位淘?汰制?，增?加工?作?压力;? ?第三，? ?推行人?才合?理流?动制?，保?持企?业创?新活?力;? ?第?四， ?推行管?理职?务公?开竞?选制?，鼓?励人?才脱?颖而?出;? ?第五，?推行?员工?继续??教育制，?提高?员工??的科技文??化素质;? ?第六，? ?建立学?科研?究、??学术会?议制度?，营?造企?业良?好的?科研?气氛?;? ?第七，? 建立?企业?知识?产权?保护??制度，保?护技?术人?员的?劳动?成果?。? ?

二是改?进和?完善?监督?约束?机制?。监?督约?束机?制与?激励?机制?是相?辅?相成、??互为依托?的。?过去?中小?企业?存在?约束?软化?的问?题，??在重大决?策?上往往?是管?理者?独自?决定?，决?策风?险很?大，?经常?出现?“一?着不?慎，?全?盘皆输?”等?现象??，甚至还?会出?现寻?租、?国有?资产?与集?体资?产流?失等??腐败现象?。因?此，?要结?合法?人治?理结?构的?建立?健全?，加?强以?监事?会为?主?导，纪?检监?察、?内审?稽核??等部门具?体实?施的?监督?约束?体系?建设?，将?监?督融于?中小?企业?决策?和执?行的?全过?程。?监督?的重?点应?放在?:?

第一?，? 监督?中小?企业?重大??投资决策?行为?是否??符合国家?产业?政策?，?决策过?程是?否民?主;? ?第?二， ?监督中?小企?业的?发展?规划?是否?体现?了各??产权主体?的利?益，?是否?符合?可持?续发?展战?略;? ?第?三， ?监督中?小企?业?重大资?产重?组活?动和?财务??状况;? 第四?，? 逐步?完善?职工?民主?管理?监督??约束机制?，充?分发?挥工?会、?职代?会的?作用?;? 第五?，? 切实?加强?以社?会?审计为?主要?形式?的外?部监?督。? ?

(三?)实?现中?小企?业管?理方?式与?管理?手段?的创?新? 管理?是企?业永?恒?的主题?。在?我国?，管?理方?式与?管理?手段?落后?是中?小企?业当?前的?突出?问?题，通?过管?理创?新来?实现?企业?生产?要素?的优?化配??置，?提高生产?效率?，?还有很?大的?潜力?可挖?。?

?一是加强?各项?基础?管理?。强?化企?业基?础，?提高?科学??管理水平?，是??建立现代?企业?制度?的内?在要?求，?也是??中小企业?提高?竞争?能力?的重?要途??径，有利?于中?小企??业发挥“?船小?好调?头”?的灵?活性?。针?对中?小企?业中??普遍存在?的突?出问?题，?重点?要加?强成?本、?资金?和质??量管理。?要强?化成??本核算，?加强?会计?基础?工作?，构??建资金监?督体?系，?推进?经营?预算?与计??划管理，?实行??产品全方?位的?质量?控制?与严?格的?品质?保证?制度?，推??行ISO??系列标准?。? ?

二是推?进战?略管?理与?创新?。中?小企?业对?技术?创新?都高?度重?视，?但?对?战略管理?与创?新重?视不?够，?事实?上两?者是?相辅?相成??的。如果?说技?术?创新就?是企?业发?展的?“发?动机?”，?那么?战略?管理?与创?新就?是企?业发?展?的“方?向盘??”。如果?没有?战略?管理?与创?新这?一“?方向?盘”?的引??导，技?术创新?的“?发动?机”?马力?再足?，也?不能?指引?企业?朝着?正确?的经?营发?展?方向前?进。?而发?展方??向不对，?甚至?方向?相反?，企?业的?列车?行进?得越??快，?造成的经?营损?失就?越大?，结?果就?是“?南辕?北辙?”。??因此，面?对经??

济全球化?和激?烈的?国内?外市?场竞?争，?中小?企业?要强?化战?略管?理与?创新??的观念，?在管?理中??全面引入?战略?规划?、战?略研?究与?科学?决策?机制?，确??定正确的?发展?方向?。? ?

三是加??强知识管?理。?所谓?知识?管理?就是?为企?业实?现显?性知?识和?隐?性知识?共享?寻找?新的?途径? ?

?。在?知识?经济?时代?，金?融资?本和?其它?传统??生产要素??已成为商??品，而知?识资?本却?成为??创造收益?的实?际推?动力?。因?此，?知识?管理?变得??日益重要?，中?小企?业加?强知?识管?理应?采取??:

第一?，? 建立?激励?员工?参与?知识?共享?的机?制，?创建?企业?内部?知识?网?络，设?立知?识总?监，?关注?创新?和集?体创?造能?力的?培养??; 第二?，? 建立??企业外部?信息?和知?识网?络，?尽可?能多?地吸?收各?种新?知识?，并?使之??与本?公司的知?识相?结合?;? 第三?，同?竞争??对手进行?合作?性竞?争，?结成?战略?联?盟，共??同开拓和?培育?市场?。? ?

(四)?实现?中小?企业?文化?的创?新? 拥有?文化?，拥?有明?天，?文化?是明??天的经济?。企?业文?化是?企业?发展??的人文力?量，?是确?立以?人为?本，?以价??值观的塑?造为?核心?的文?化管?理模?式。?它主?要通?过文??化来引导?、调?控和??凝聚员工?的积?极性?、创?造性?，使?人性?、人?的价?值、?人的?自我?实现?和全??面发展在?企业?管理?中真?正得?到高?度体?现，?是企?业可?持续?发展?不竭?的力??量源泉。?我国?中小??企业由于?发展?历史?不长?，企?业对?文化?建设?的重?视不??够，资金?投入?不足?。同?时中?小企?业在??文化建设?上没?有历?史包?袱，?只要??充分认识?到企?业文?化的?重要?性而?采取?措施?，完?全有?可能??建立起一?种新??型的企业?文化?体系?。当?前应?从如?下方?面着?手:? ?

一是培?养具?有个?性特?色的?企业?精神?，尤?其是?企业??家精神。?企业?精?神是企?业文?化的?灵魂?，是?企业?发展?的凝?聚剂?和催?化剂?，对?广大?员工?有?导向、?凝聚??和激励的?作用?。?

二是?建立?新型?的企?业价?值观?。企?业价?值观?是企?业文?化的?核心?，不??同的价值?观会?导致?不同?的经?营理?念，?而采?取不?同的?管理?模式?，也?直接??支配和影?响企?业的?行为?。?

三是?实施?科教?兴企??的战略。?企业?文化?实质?是经??济文化，?科教??兴企?有利?于员工文?化素?质的?提高?，有?利于?企业?形成?良好?的科??技文化氛?围。? ?

四是构?建管?理文?化。?企业?文化?本身?是一?种高?超的?管理?方式?，企?业?管理应?把自?觉素??质、人的?精神?、群?体共?识放?在管?理诸?要素?的首?位，??通过文化?环境?的感?染、?诱导?和约?束等?方式?去激?发员?工的?内在?潜力?。五?是?创造名?牌产?品。?名牌?一半??是文化，?一个?名牌?的形?成过?程，?必然?体现?着?独具特?色的?企业?文化?。如?果不?注重?文化?的投?入，?在商?品基?本功?能无?本?质区别?的今?天，?是不?能创?造名?牌的??。因此，?中小?企业?在产?品设?计、?生?产、销?售、?服务?和广?告宣??传等各个?环节?要控?制和?提升?文化?内涵?，赋?予?其文化?的、?人性?的丰?富价?值，?使产?品魅?力无??穷，长盛?不衰?。篇?二:? ?

企业制?度创?新存?在的?必要?性? 企业?制度?创新?存在?的必?要性? 2?01?7-??04-1?4 ?清华?领导?力培?训? 无忧?论文?网? ?企业制度?创新?比技?术创?新更?重要?。民?营企?业为?了能??在竞争中?生存?和发?展，?十分?重视?企业?自主?创新?，但??是，存在?着重?技术?轻制?度的?倾向?，导?致企?业发?展出??现了人员?不稳?、速??度不快、?寿命?不长?等不?良现?象。??因此，民?营企?业要?持续?发展?，就?必须??加强企业?制度??创新。? ?

企业制?度创?新是?企业?创新?系统?中的??重要组成?部分?，是?指一?种更?有?效的约?束本?企业?职员?行为?的一?系列?规则?的产?生过?程，?为企?业技?术创?新?

的组织?实施?和过?程管?理提?供支?撑和?保障?。它?通过??激发企业?职员?的积?极?性和创?造性?，促?进企?业资?源的?合理?配置?利用?，从?而推?动企?业进?步。?企?业之间??的制度及?相关?知识?基础?的差?异，?使得?企业?很不?容易??模仿。? ?

从这个?意义?上说?，企?业制?度创?新比??技术创新?更重?要。?民营?企业?为?了能在?竞争?中生?存和?发展?，十?分重?视企?业自?主创?新，?但是?，存?在着?重?技术轻?制度?的倾?向，?导致?企业?发展?出现?了人?员不??稳、速度?不快?、规?模?不大、?创新?不足?、寿?命不?长等?不良?现象?。因?此，?民营?企业?想要?持续?发?展，就??必须加强?制度?创新?，与?技术?创新?协调?发展?。?

一、?企业?制度?创新?理论?的发?展综?述? 创新?概念?自?191??2年由美??籍奥?地利经济?学家?熊彼?特在?《经??济发展理?论》?(J?.A?.S?ch?um?pe?te?r?，19?12?)?中?被首次提?出之?后，?得到?了不?断的??丰富和发?展。?按照?熊彼?特的?观点?:经??济发展理?论》??(J.A?.S?ch?um?pe?te?r?，19?12?)?中被首?次提?出之?后，?得到?了不??断的丰富?和发?展。??按照熊彼?特的?观点?》?(J,?A,?Sc?hu?mp?et?er?，?191?2)?中被??首次提出?之后?，得?到了??不断的丰?富和?发展?。按?照熊?彼特?的观?点:? ?

?创新?是指?把一?种从?来没?有过?的关?于生?产要?素的?‘新?组合?’引?进生??产体系，?这种?新组?合主?要包?括引?进新?产品?、引?进新?技术?、开?辟新?市场?、开?辟原?材料?新来?源、?实现?产业??新组织等?多个?方面?。?? ?

? ?由?此可见，?创新?理论?是一?个被?纳进?经济?学范?畴的?概念??，被广泛??应用于企?业经?济行?为的?分析?和研?究领?域。??创新理论?经过?不断?的丰?富和??发展，目?前已?形成?两大??主要分支?:?

一是?创新?与技?术经?济的?结合?，形?成以?索洛?、阿?罗为?代表?的技?术创??新经济学?;?

二是??创新与产?权制?度的?结合?，形?成以?科斯?、若?思为?代表??的制度创??新经济学?。?

一、?创新?理论?的发?展综?述? 熊彼?特首?开技?术创?新研?究之?先河?，包?括?熊彼特?的创?新理?论在?内，?固然?对制?度创?新有?一定?的意?义，??但早期对?创?新题目?的研?究重?点集?中在?技术??创新领域?，如?熊彼?特关?于创?新的?定义?，?主?要是从技?术创?新的?角度?来对?创新?进行?类型?划分?的;?此外?，希?克斯?将?创新分?为??节约??劳动型??、??节约?资本?型??和??中性???三大类?;门?茨则?将创??新划分为???基?础创新??注释?:?

王曦?，赵?绘宇?.?论?技术创新??生态化的?法律?制度?安排?[J?].?当代?法学?，?201?7?， ?

(9)?:?

?3-11?.1? ?

?和???二次创?新??两大?类?

?。?由此?可见?，他?们对?创新?题目?的研?究偏?重于??技术创新?，对??制度?创新题目?的研??究是很有?限的?。? ?

二、制?度创?新理?论的?发展?综述? ?

(?一) ?制度?创新?理论?发展?概述? 2?0?世纪?50?年代以?来，?经济?学家?对?人的行?为的?分析?取得?了重?大进?展，?突出?地表?现在?以下?几个?方面?:?

一是?尽管?仍假?定人?是理?性的?，但?已用?效用??最大?化替?换了传统??的利?润最大化?假定?，理?性被?理解?为人?能根?据各?种约?束作?出一?系列?欲看?、期??看与?偏好的选?择;? ?

二是熟?悉到?按传?统理?论的??观点，整?个经?济活?动的?协调?与组?织受???市?场?这一?看不?见的?手的?作用?，在?完全?竞争??条件下，?个人?追求?利益?最大?化?的结果?会导??致社会福?利最?大化?，这?样实?际上?是假?定了?市场?的运?作不?存?在为达?成交?易而?搜寻?信息?的交?易用?度。?事实?上，?任何?一项?交易?的完??成，?都需要进?行合?约的?议定?、对?合约?进行?监视?和讨?价还?价等?，因?而必??

然存在交?易用?度，?正是?由于?交易?用度?的存?在，??才产生了?用于?降低?交易??用度的不?同制?度安?排;??

三是完?全竞?争模?型要?求完?全界?定私?产制?度，?以为?这样?是最?有效?率?的，但?事实?上这?只不??过是一种?理论?期看?，实?际上?是很?难做?到的?，现??实生活中?产权?结构?的多?重特?征也?证实?了这?一点?。基?于这?些熟?悉，?产权?学?派企图?揭示?产权??制度的功?能及?其对?社会?资源?配置?和经?济增?长的??作用;?新制?

?常?修泽?.?现代企?业创?新论?[M?].?天津?:?

天津?人民?出版?社，?19??94. ?2?度学派?以为?制度?是内?生的?，并?探讨?了?制度的?基本?功能?、影?响制?度变?迁的?各种??因素以及?作出?不同?制度?安排?选?择的原?因等?多个?方面? ?

?。? ?

(二?)关于?制度?的研?究? 兰斯?〃戴?维斯?(D?av?is?，?Lan?ce?)?和道格?拉斯?〃?C.?诺思?(Do?ug?la?ss?,C?.N?or?t)?率先?在制?度创?新领?域展?开了?实质?性的?研究? ?

?，根?据诺??思的定义?，制?度是?指一?系列?被制?定出?来的?规则??、服务?程序和?道德?、伦?理的?行为?规范?，具?体包?括企?业的?组织?方式?、产?权结??构、治理?体制?及市?场规?则等?;?T.W?.?舒尔茨?以为?，制?度是?管束?人们?行为??的一系列?规则?和某?些服?务的?供给?者，?是应?经济?增长?的需?求而?产生?的，??需求的不?同也?会导?致制?度安?排的?不同?;林?毅夫?以为?，人?之所?以需?要制??度，是由?于一?个理?性人?能力?的有?限性?，他?在做?出决?策时?要支?付信?息用??度，以及?人生?活环?境与?生产?中的?不确?定性?。因?此，?一方?面是?人需?要用??制度来确?保生?命期?的安?全;?另一?方面?又需?要它?来促?进与?他人?的合?作，??将外部效?应内?在化?。? ?

(三?)关于?制度?创新?的研?究? 关于?制度?创新?的定?义，?普遍?的观?点以?为?主要是?指创?新者?为获?得潜?伏利?润而?对现?行制?度进?行变?革的?种种?措施??和对策。?兰斯?〃戴?维斯?和道?格拉?斯〃?C.?诺思??以为制度?创新?的全?过程?包括??五个主要?的阶?段，?即形?成? 3??低级?行动?团体???阶段、???低级行?动团?体??提?出制度?创新?方案?的阶?段、???低级行?动团?体??对已?提出?的各?种创?新方?案进??行比较和?选择?的阶?段、?形成???次级行?动团?体???阶段、??低级?行动?团体???和??次级行?动团??体?协作?实施?制度?创新?并将?其变?为现?实的?阶段??

?。并?以为?这个?过程?是动?态变?化和?发展?的过??程。同时?，制?度创?新?存在时?滞效?应，?具体?表现??在以下几?个方?面:? ?

一是熟?悉与?组织?的时?滞，??即从熟悉?外识?外部?利润?到组?织初?次行?动?团体所??需要的时?间;? ?

二是发?明的?时滞?;?

三是???菜单选?择??时滞?，即?搜寻?已知?的可?替换?的菜??单和从中?选定?一?个能满?足低?级行?动团?体利?润最??大化的创?新的?时间?;?

四是?启动?时间?时滞?，即??可选择的?最佳?创新?和开??始旨在获?取外??部利?润的实际?经营?之间?存在?的时?滞。? ?

三、?民营?企业?制度??创新理论?的发?展综?述? 改革?开放?以来?，民?营企??业在促进?经济?发展?、增?加财?政收?入、?安置?职工??就业、保?证社?会稳?定等?方?面发挥?越来?越大?的作??用，已经?成为?繁荣?经济?、增?加就?业、?推动?创新?、?优化结?构的?重要?力量?。? ?

(一)? ?民?营企业管?理中?存在?的一??些问题? 经营?理念?相对??滞后 ?一些?企业没?有把?国外?的、?外地?的先?进经?营理?念与?国情?、省?情、?当地?行情?有?机地结?合起?来，?乘势?发展?，而?是受?中国?传统???酒香不?怕巷?子深???的思想??影响，欠?缺对?产品?的包?装、?宣传?、注?释:? ?

?王娴?.?投资基?金的?制度?变迁?研究??[J].?金融?参考?，?199?9?， ?

(?2):?

7-?11?. ?蔡彬?彬?.20??世纪发展?经济?学的?发展?轨迹?及其?启示?[J??].财经?科?学，?201?7?， ?

(?3):?

59?-6?2?: ?

?邓翔?，胡?国松?.?制度??经济?增长??新?经济?史—??1993?年诺?贝尔?经济??学奖获得?者? 4 ? ?

?论证?、推?介进?行过?精心?策划?;不??注重举办?过任?何形?式的?产品?展?销会、?推广?会、?说明?会等?，使?好产?品市?场知?名度?低度?，营?销不?畅，?造?成??皇帝女?儿难?出嫁???的尴尬?局面?。? ?

管理手?段欠??缺科学化? ?一些企?业建?立之?初，?企业?未走?上正?规轨? ?道，由?于规?模小?，为?了节??省资本消?耗，?减少?成本?，家?庭成?员是?最好??的雇?员。随着?市场?经济?的发?展和?企业?的不??断壮大，?这种?模式?的弊?端日?益显??露出来。??机制陈旧?，管?理落?后，?使民?营企?业内?部缺??少活力，?外部?自身??参与市场?竞争?能力?弱。??

高素?质人?才不?足? 企业?的技?术、?资本?、产?品、?服务?、市?场竞?争，?归?根到底??是人才的?竞争?。作?为企?业家?个人?素质?来讲??也有先天?不足?，当?初?多数是?以小?商品?小贩?开始?创业?，并?且起?步比?较晚?，很?多人?保留?计划?经?济条件?下的?思路?，很?难像?国外??的企业家?那样?具有?超前?的眼?光、?魄力?和?发展现?代化?新型?企业?的能?力，?对外?来人?才缺?乏信?任，?疏于?选人?，激?励?手段落?后，??导致人才?流失?。资?本运?营不?顺畅? ?资金不?足、?融资?难、?运营??不善，是?民营?企业?发展?受限?的死?穴之?一。? ?

缺乏?创新?活力? ?多数民?营企??业缺乏创?新活?力，?发展?后劲?不足?，制?约?民营企?业走?向规?模化?和集?约化?发展?道路?。? ?

(二)?加强?民营?企业?制度?创新? ?应更新?经营?理念?，重?视企?业文?化建??设先进?的理?念是?民营?企业?赖以?发展?的灵?魂。?应把?国外?的新?观念?、新?思?维同中?国当?地市?场经?济的? 5? ? ?

范文四：企业制度创新案例

篇一:管理制度创新案例

管理制度创新案例分析--黎明集团公司

近几年，中航一集团沈阳黎明航空发动机(集团)有限责任公司(以下简称“黎明公司”)以脱困与发展为工作主线，明确企业发展定位和发展战略目标，确立、培育与发展核心技术专长。通过军民分立、主辅分离、制度创新，使企业的组织结构、产品结构、资产结构根据发展的需要不断改善并趋向合理。

一.基本情况、工作原则、步骤

黎明公司是1954年建立的中国航空喷气发动机科研生产大型骨干企业。在长期的计划经济体制下，形成了基本封闭、自我服务式的生产福利型的传统国有企业结构。军转民时期，在特定的历史条件和生存条件下，企业的核心能力过剩，主业不突出，以及分散管理、分灶吃饭的组织体制，使用权企业的负担沉重，效益低下。为了适应客观环境的变化和企业发展的需要，1999年以来。在“发展主业，分离辅业，优化结构，转变机制”的战略思想指导下，黎明公司将透平机械类产品研制确定为核心主业，对航空产品生产能力，通过

调整整合，集中力量实行专业化发展;对非主业单位，通过改制，成立了8个产权独立、自主用工的有限责任公司，使其脱离母体成为真正的市场主体，放开手脚谋求发展。经过4年的调整，黎明公司已经基本形成了以集团公司管理层、技术中心、专业化航空产品生产厂为核心主体，由民品厂和辅业单位改制而成的有限责任公司群体为卫星企业的集团化母子公司框架结构。

在精化分工、主辅分离的工作中，黎明公司坚持以下基本原则:

1、军民分线，主辅分离;资源调整与体制创新、流程再造相结合，通过改革、重组，合理组合现有生产力要素，促进发展。

2、航空产品能力调整，坚持从行业发展的全局利益出发，坚持专业化与系统化相结合，通过调整实现生产能力的自身匹配与行业互补性，产品与工艺专业化的结合性，工艺技术的先进独特性和制造质量的稳定可靠性。

3、辅业单位与母体分离，坚持整体剥离、带资分流，由经营型分离转变为制度型分离。

黎明公司的精化分工、主辅分离工作分两个步骤实施:

第一步，军民分线。通过对航空产品生产能力的整合，以核心技术为依托，打造专业化配套的航空发动机、燃机研发制造机制。

第二步，主辅分离。通过改制，实现非航空主业、后勤服务单位与母体的分离，建立产权明晰、权责明确的集团化现代企业运行机制。

二.主要措施、实施效果

(一)航空主业能力的整合

1、军民分线

军民分立以后，公司对各生产厂仍作为利润中心管理，根据军民品生产的不同特点，分别实行不同的财务核算和经营考核方式，改变了调整前因军民品混线导致成本核算不清，军品生产质量和进度受影响，民品发展受限制的局面，促进了军民品生产的发展。

2、确立核心技术专长打造专业化研制体系

1999年是黎明公司打3年脱困翻身仗的第一年，在统一认识解决了“干不干”和“干什么”的问题之后，黎明公司根据企业发展定位，从可持续发展的根本利益出发，以提高企业的核心竞争能力为基本目标，开始对军民分立后的航空产品线进行深层次的结构调整。其次，将整合为一体的航空发动机厂重新组成4个既相对独立又有机联系的专业化制造中心。重组工作不是简单的一分为四，而是在精益制造的思想指导下，根据现代化生产管理的要求对人员结构、生产设施、工艺布局、管理机构都进行了变革性的调整。并将调整后的5个航空产品制造单元作为成本中心进行管理，在生产组织、

技术协调、产品开发、分配方式、财务核算等方面按照成本中心的管理模式进行了调整。

在调整中，黎明公司转变用工制度和分配制度，引进市场竞争机制，在合理定员

定编的基础上，实行全员下岗后经过培训考核重新竞争上岗，并在社会和公司范围内招贤纳才。改变了“干不干一样，干好干坏一样的”吃饭机制，初步建立了“以成败论英雄”和“按劳分配，向创造价值的岗位倾斜”的发展机制。2000年黎明公司的产品销售收入结构发生了质的改变，航空产品收入从占总收入的1/3提升到占总收入的2/3强，从徘徊15年的不到200万美元创汇水平，提高到600万美元以上。2001年黎明公司实现销售收入13。62亿元，其中航空产品收入9。76亿元，同比增长50%;转包创汇达到1，139万美元。今年航空主业的收入预计12亿元，同经增长23%;转包创汇1，560万美元，同比增长37%。

(二)主辅分离改制

1、改制的基本模式

整体剥离，就是按照单位原有的行政建制，包括人员、资产整体进行改制。有管理职能的单位，在改制前将管理职能划转。

带资分流，在改制单位全员与黎明公司脱离劳动关系的前提下，用黎明公司根据有关政策法规支付的个人经济补偿

金，根据中介机构的评估价值，按照1:1的比例置换改制企业的国有资产，实现带资分流。

员工持股，参加改制的员工用个人经济补偿金购买改制企业的国有净资产后，成为具有股东身份的改制企业员工。内需扶持，黎明公司根据内部市场的需求，在平等竞争的市场机制下，按一定比优先与改制企业签订产品或服务合同。

2、改制的基本做法

做法之一:主辅分离与建立现代企业制度紧密结合，分离与改制同步推进。赋予改制企业以组织形式上的公司制和独立的法人地位。在主辅分离的工作中，黎明公司不是把辅业单位简单地从母体剥离出去，而是把分离与改制紧密结合，使分离后的辅业单位能够按照现代企业制度的要求，实现了产权清晰、责权明确、管理科学。

目前，完成改制的11个单位，经过重组登记注册为黎明新叶服装有限公司等8

个有限责任公司企业。在平等竞争的原则下，既为内需服务，又为社会服务，成为独立的市场竞争主体。

做法之二:坚持企业员工持股和国有资本退出策略，建立产权明晰、股份多元的资本结构。

为了赋予分离后的辅业单位以全新的机制，在改制的方案设计中，坚持职工个人持股和国有资本基本退出的原则。目前，改制企业形成了以职工个人股为主要成分，职工储备股

和国有法人股为补充的股权结构。

职工个人股是改制企业股本结构中占比例最大的股份。其形成的渠道是:参与改制的原辅业单位职工，在与黎明公司终止劳动合同的前提下，根据国家的有关政策规定，按照1:1的价值与价格比折合成股份，产权归改制职工个人所有。另外，对改制企业的经营者根据改制前的经营业绩，给予以一定额度的奖励股份，形成职工个人股。

经营者及其群体岗位期权股。为改制企业经营者及其群体按照岗位责任与风险大小配置占总股本一定比例的岗位期权股。经营者群体在任期内享有分红权。经股东会决议，持有者在行权可按规定价格出资认购，认购后的期权股产权归个人所有。

职工储备股。改制企业员工以个人经济补偿金置换国有资产的剩余部分，由集团公司工会职工储备股管理委员会用可自行支配的工会经费1:1认购，形成职工储备股。根据同股同权的原则，职工储备股参与企业的股利分配，同时也承担相应的经营风险。工会经费参与改制企业资本经营，即可获得投资收益，又为国有资本退出辅业经营开辟了新的通道。经股东会议通过，企业职工可以用个人股分得的红利或出资认购职工储备股，形成个人股份。

做法之三:为改制企业“减负、瘦身”创造发展条件。以中介机构的审计评估报告为依据，对改制企业的资产经营情况

有一个明确的结论，在改制前做到账物两清:即清偿拖欠职工的工资、社会保障统筹等费用;清理公司内部的债权债务。为了减轻改制企业的

负担，改制前离退休的人员不参加改制;为距离法定退休5年之内的人员办理内部退养手续;为长期病休人员办理病退手续;以人员以及抚恤人员均由黎明公司接管，其费用均由黎明公司承担。

做法之四:坚持建立规范的企业法人治理结构，培养员工的股东意识。

辅业单位改制企业自我约束，自我发展的重要前提。改制企业法人治理结构的设计体现利益共享、风险共担、劳动与资本相结合的股份合作制企业特点。按照公司法的要求，成立股东会、董事会、监事会和经理层的法人治理结构。确立股东会为企业决策权力机构，通过股东会决议选出董事会、监事会成员。经理人员由董事会聘任。职工代表进入董事会、监事会。做法之五:建立新型劳动关系，企业根据需要灵活用工。

做法之六:在平等竞争前提下，集团公司以内需市场扶持改制企业的发展。

改制后，在内需市场依然存在的情况下，我们对改制后的辅业单位采取了以内需市场支持的政策。但是这种支持不同于改制以前的内部福利性服务，而是引入市场机制，通过内

需项目公开招标，使辅业单位以服务质量和优惠的价格通过平等竞争，赢得为集团公司内需市场服务的资格。

改制企业以集团公司内需市场的支持为基础，逐步向外部市场拓展。目前，除了新航运输有限公司外，新叶服装有限公司、新艺印刷限公司、通用机械制造有限公司的内外部市场份额比例基本相当;新科建业有限公司、房屋开发有限公司这两个改制企业的销售收入大部分来自外部市场。2002年，新科建业有限公司1,800万元的销售收入中有1,700万元来自外部市场。

做法之七:建立健全科学管理机制，为企业发展提供动力。

在改制企业的章程中对企业的治理结构、财务制度，劳动保险制度，分配制度，党群组织工作都做了基本规定。在改制企业挂牌的同时，规范建立健全公司的治理结构，建立党和工会的基层组织。企业组织和员工自觉按照公司章程以及管理制度的规定约束自

篇二:企业管理创新案例与分析

企业管理创新内涵及案例分析

管理型创新是创造一种新的更有效的方法来整合企业内外资源，以实现既定管理目标的活动。这个概念不仅强调了管理创新的创造性，要求管理创新要在观念和技术创新的基础上创造出一套资源整合方式，而且又强调了管理系统的新颖性和有效性。只新而无效不是管理创新的目的，创新只是

一种手段，其目的是更有效地实现管理目标。

一、管理创新的背景

首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。

其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。

国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。例如，韩国三星近年来实施TPI,TPM(全员劳动生产率创新,管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化;宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果。

二、管理创新的主要内容及实现途径

企业管理创新是一项复杂的系统工程。从系统的观点来看,企业管理创新是指企业的管理者不断根据市场和社会变化,利用新思维、新技术、新方法、新机制,创造一种新的更有效的资源组合范式,以适应和创造市场,促进企业管理系统综合效益的不断提高,达到以尽可能少的投入获得尽可能多的综

合效益的目的的具有动态反馈机制的全过程管理。企业管理创新作为一项系统工程至少应包括以下8个方面的内容。

1、管理理念创新

为实现理念的创新我们必须要做以下转变:管理绩效的评价标准要从是否遵循长官意志转变为综合效益的完成量;管理的内容要从管理方式是否需要强化、管理形式是否需要更加严格转向岗位职责、工作流程、规章制度的科学性和有效性以及对于资金、人才、时间、物质的使用效率的实质性控制;管理方式要从家长专断型的随意管理转向基于广泛咨询的、遵循决策程序的科学管理,从事无巨细的越级干预到注重决策和预算的权责明确的层级管理;管理的机制要从对企业员工的形式化约束转向建立互动式自我教育与激励型行为规范;管理的目的要从单纯完成企业利润目标转向对内维持和谐稳定的一致性,对外增强持续不断的适应性;管理的心态也要从追求一劳永逸转向动态和持续创新。凡此种种,都是从小生产意识向社会化大生产管理理念的革命性转变。管理理念的创新重在用新的策划、新的技巧、新的形式打破陈旧平衡,敢于标新立异,贵在围绕社会效益、眼前利益和长远利益,形成管理特色。

2、战略创新

经营战略是对企业长远发展的全局性谋划。针对国有企业经营战略，我们大体可把他分为三个层次:总体战略、经营单

位战略和职能部门战略。国有企业的管理者应树立“战略随着环境走,能力跟着战略行”的观念,采取战略分析、战略制定、战略选择、战略实施等步骤,通过采用,,,,法〔这里,是指企业内部的优势,,是指企业内部劣势,,是指企业外部环境的机会,,是指企业外部环境的威胁对企业经营收益、风险、利润相关者的反应、市场前景等做出评价,并领导、组织、管理好经营战略创新的过程。

3、管理组织创新

企业组织形式不是一成不变的,必须根据企业发展和市场竞争的需要进行调整和创新。尤其在国有企业管理创新过程中必须重视增加组织的柔性,探讨更高效更灵活的组织结构方式,如建立跨职能机动团队。此外,还要认识到直线职能制、事业部制、控股公司结构、矩阵结构、集团组织结构等等都是具体组织结构形式,均各有所长,要根据企业发展战略、发展阶段、公司形态和规模变化加以选择。

4、制度创新

有了良好的组织结构,还需要有科学的规章、严密的程序作保障。目前还有相当一部分企业管理职责设计比较粗糙,管理环节之间缺乏明确的程序,规章制度常常停留在纸面上,职工民主管理往往流于形式,决策随意、制度不严、无章可循、有章不循,违章不究的现象时有发生。在建立现代企业制度过程中,既需要对基础管理进行补课,又需要根据经营战略,对管

理规范和业务流程进行调整和动态更新,使企业在采购、研发、生产、销售、财务以及后勤保障等各个环节都建立起合理的规范和工作流程,把创新渗透于各个环节,作为经常性的主要管理职责,以适应市场竞争的要求。要积极借鉴国外企业现代管理规范,探索和形成一整套有中国特色的现代企业科学管理制度。从目前看,需以，,,系列质量保证体系建立为契机,创新管理规范。

5、管理技术与方法创新

企业是一个复杂的非线性的大系统,在企业内流动着劳务流、资金流、物流、信息流、能量流等资源。要提高竞争能力,必须使所有资源处于一种科学、合理并且先进的管理模式下运行,这种模式实质就是以市场需求为导向、以系统观念工程为指导、以现代管理技术和方法为支撑的综合的、系统集成的、整体优化的管理系统。现代科学技术的发展,为加强企业管理提供了全新的条件。要重视和广泛采用现代管理技术、方法和手段来加强管理,把在建设国有企业的长期实践中创造的行之有效的企业管理方法与国外企业的先进管理方法结合起来,逐渐扬弃并改变以前的管理方法,从市场预测、成本分析、产品设计、生产准备、库存物流、加工制造、产品销售到售后服务全过程探索新的管理方式方法。信息产业的兴起和市场的国际化发展,从根本上动摇了20世纪的管理技术,有关生产的新概念、新方法层出不穷。工业发达国家已

经进入了以广泛应用计算机辅助管理和精益生产为代表的现代管理阶段,而我国大多数国有企业尚处于经验管理阶段,所以当务之急是应用计算机技术进行管理，实现企业管理的信息化。

6、企业文化创新

经济竞争的最高层次是文化竞争。而文化具有传承性,由旧文化转型为新文化,一方面必须重新整合赋予旧的企业文化以新的内涵;另一方面,必须紧紧盯住世界企业文化创新的趋势。对我国国有企业来说,企业文化创新的关键是把东方儒家文化的精华与西方现代管理科学有机地融合起来,创立符合国有企业实际的具有中国特色的新型企业文化。我们需主要三点:(1)企业文化应该是有个性的,不仅不同行业的国有企业文化应该各具特色,而且同一行业的企业文化也应有所不同。(2)在一定意义上讲,企业文化是企业管理的全部内容,所以不能把企业文化作狭义理解。时代要求中国国有企业职工要自觉进行企业文化意识培养,实现自身文化革命,成为企业文明的代表。(3)过去的企业文化模式,它们都产生于过去的社会环境和经济基础,并不能代表现在和未来的企业文化模式。对于日趋人道化社会和人性化的产品发展方向,企业必须寻找更高形态的企业理念和企业文化模式。就这个意义上讲,企业必须拥有最高尚的人格理想、最高级的社会理想和最道德的行为理想,企业应该成为新文化的开拓者。

7、管理模式创新

管理模式是管理内容、管理方法、管理手段和形式的有机统一。在市场经济下，企业管理

创新的模式有两种，一是以改进产品和服务为主的市场适应模式，一种是以创造产品和服务为主的市场创造模式。发达国家常采用市场创造模式，而我国的企业应采用市场适应模式。这主要是因为，我国的企业仍处在一个经济转轨变型的时期，企业的经营仍在向市场经营型转变，企业的技术开发和创新能力还较差。所以，我国企业的管理模式创新应围绕如何适应市场来调整管理内容、管理方法、管理手段和形式，并使它们有机地结合起来。

8、人力资源管理创新

人力资源是企业中唯一不断增值的资源，必须加强开发和管理。目前的人力资源管理往往侧重于人员招聘、员工合同管理、考勤与绩效评估、薪酬与培训等与公司内部有关的事项，忽略了人自身价值的实现和对市场与顾客的关注。人力资源管理创新应做好以下工作:应该使其成为企业最核心的部门;企业应设立人力资源总监;组建一个学习型组织;使员工得到公平合理的报酬;使员工得到自我发展的机会和自愿献身的职业。

三、企业管理创新的案例及其评述

(一)春兰的创新型矩阵管理

在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上，“春兰创新型矩阵管理”夺得建国以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。

春兰的创新型矩阵管理有一个“16字方针”，主要内容是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”。前8个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。所谓“纵向运行”，指保留“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向;“横向立法”，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划为横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性和积极性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。“16字方针”中的后8个字，重点解决原来资源不能共享的问题。把横向职能部门划分为A系列和B系列，制定运行规则，“立法”的是横向中的A系列;B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。比如春兰的整个法律事物，在公司总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责;集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理;集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集

团公司法务处的指导和管理。按照原先的运行制度，48个部门都需要律师。而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且，容易规范化。

评述:

1、新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。

春兰的不断发展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营不好的领域。公司需要一种易于扩展的组织模式，以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营不好的领域，而不必对整体架构做出调整。

2、创新型矩阵结构具有灵活性。

例如，面向产品市场设计的组织架构有强烈的市场导向意识，不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或实行代理制，或OEM、ODM。每个产品事业部都可以根据市场特点确定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免了产品策略的一般化、

简单化，收到了更好的开拓市场的效果。

3、春兰矩阵结构有利于步调一致，针对同样的情况采取统一的策略。

创新型矩阵管理强调资源共享和合作，提高了资源利用效

率，形成了整体合力。但是春兰的矩阵管理仅仅将重点放在了解剖组织上，而忽视了生理学和心理学。著名管理学家曾对类似于春兰的矩阵式管理提出建议，首要的目标是从改变组织的心态入手，才能通过在传统机构中改变组织的构造，巩固和夯实企业管理。

(二)上海通用汽车的柔性化生产

在上海通用汽车3年的发展历程中，柔性化管理也已经成为上海通用的一道亮丽风景。目前，中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式。惟有上海通用是另类，上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的车型。这种生产方式就是“柔性化”生产方式，它在国内汽车企业里是绝无仅有的。柔性化生产能为厂家和消费者最直接带来的就是时间和金钱。上海通用的别克GS、别克赛欧就是很好的证明。

上海通用，以柔性化生产线为基础，严格而规范的采购系统，科学而严密的物流配送系统，以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系，使上海通用汽车成为GM(通用公司)全球范围内柔性最强的生产厂家，形成了企业柔性化管理的经典范例。

评述:

上海通用的柔性生产管理绝不仅仅是生产线上柔性的制

造技术，而是一个以客户为中心的，从采购、物流、工程、制造、质量到销售、服务的一个大概念的柔性与精益的理念。多年来，它已经成为上海通用企业的核心价值观，并深入到企业经营管理的每一个环节。

1、以市场变化为导向

市场竞争激烈，需求日趋多样，每一个消费者有自己对产品的嗜好，上海通用在激烈的市场竞争中，面对着千差万别的客户定单，“大规模、单一化”的生产模式受到越来越大的挑战，“多品种、小批量”的定制生产方式开始走俏。面对加入世贸之后更为激烈的制造业竞争，上海通用利用先进的信息技术，进行管理系统和生产流程的变革，推行柔性化生产管理，满足了不同用户多样化需求。

2、精确无误的信息系统

“定制时代”，离不开充分的客户信息网络所传送的大量的市场信息。上海通用以客户关系管理系统为核心，全面打造全国信息采集和反馈系统，将单一的产品销售模式，改造成“物流、生产、销售、维修、配件、信息反馈”为一体的模式，完善产品客户和潜在用户信息收集渠道，并推行网上订购，为企业的柔性化生产管理打下了坚实的市场基础，并为将来的“定制生产”铺设“菜单传送渠道”。

3、一体化的流程再造

生产模式的变革，是对企业管理体系和理念的全面提升。

从过去的”生产什么就销售什么”逐步走向“按顾客的定单生产”，客户不仅是经营链的终端，更成为起点。上海通用按照柔性化生产管理的流程，对信息、物料、生产、销售、财务及技术等模块重新组合，以控制产品质量和缩短交货时间为目标，构筑新的经营管理体系，并加大对管理、生产、销售等部门的重整力度，让“以用户为中心”理念真正深入人心，为步入“定制时代”打造坚实的基石。

(三)湖南衡钢的ERP管理

湖南衡阳钢管(集团)有限公司(以下简称衡钢)始建于1958年，改革开放以后，企业飞

速发展，从一家地方小厂变成了一家大型一档工业企业。拥有5条钢管生产线和一套全水平连铸圆坯生产系统，是全国第二大专业化钢管生产企业、中南地区最大的钢管生产基地、我国最大的小口径钢管生产厂家。衡钢需要新的管理思想、观念、方法、手段来满足企业的内部生产经营的需要，以适应企业的规模和发展。而进行管理流程重组(BRP)，建立完善的现代企业制度，充分利用信息技术，引入体现现代企业管理思想的ERP系统是最佳的选择。

1、管理流程重组(BRP)

根据衡钢实际情况，引入管理咨询，分析和诊断管理现状，找出集团公司管理的症结和不合理、不增值的流程，结合ERP的管理思想和管理理念，对管理模式进行“彻底性”、革

命性的变革。通过业务流程重组规范和优化了集团公司的业务流程，建立了面向业务流程的扁平化组织机构和面向电子商务及信息流、资金流、物流集中动态为特征的管理体系，制订了公司管理白皮书，建立了现代企业制度体系，进一步深化了企业改革改制。

2、企业资源计划(ERP)

根据业务流程重组对信息系统的需求、企业的实际情况以及国内外软件应用效果比较，衡钢企业资源计划(ERP)软件采用“外购”ORACLE ERP产品与“定做”其他辅助模块相结合的方式来实现。

对于制造企业，分销、采购、库存、财务、制造、质量是主要业务流程，根据业务流程重组需求及企业的业务特点，衡钢采用了成熟的国际先进ERP软件。

根据现阶段国有大型企业及冶金行业的实际情况，衡钢和天工远科信息技术股份有限公司联合开发人力资源、设备管理、计量管理、科技管理、安全管理、环保管理、档案管理、党群管理等八大辅助模块。

评述:

1、变革了管理模式，企业从传统的科层制管理模式转变为流程制管理模式，组织结构由直线职能型转变为扁平型。衡钢的组织框架为四大中心:决策中心、管理中心、利润中心、成本中心，层次清晰，职责明确。管理思想由职能导向

型转变为流程导向型，确立了流程服从原则和流程负责制，即在坚持客户导向原则的基础上，物质供应服从生产，生产服从技术质量，技术质量服从营销;流程牵头部门必须对本流程内部工作负全面责任。由此，基本建立了与企业规模相适应的现代企业管理模式。

2、理顺了管理关系，提高了工作效率。为解决以前各管理部门职能交叉或职能重叠的问题，按增值性原则和客户导向原则对非增值性或重复的环节予以过滤清除，衡钢在此基础上重新设计目标业务流程，划分各部门的管理职责，确定各管理岗位设置。通过流程重组，建立ERP系统后，提高了工作效率，改善了工作质量。

3、强化了基础工作，堵塞了管理漏洞。衡钢通过建立ERP系统，在基础数据的管理上，由计算机系统的规范程序代替了人工的不规范状态，避免了过去人为干扰现象，杜绝了人为差错，提高了核算的准确性，堵塞了管理漏洞。在价格管理、成本管理等核心数据上，改变了过去人为因素的不正常干扰，规范了进出物资价格和管理，真实反映了企业的成本状况，为领导决策提供了可靠的依据。

4、提高了市场反应速度和客户满意度。通过建立ERP系统，衡钢从采购、生产、库存到销售、回款的各个环节的数据都可在系统内迅速传递，随时查阅。全面推行订单管理，以订单流带动资金流、信息流、物流。提高料采购计划、生

产计划的准确性、科学性，避免了原辅材料、半成品、产成品的积压，提高了资金使用效率，提高企业经济效益，也提高了市场反应速度和

篇三:中国企业创新管理及案例

中国企业管理创新案例及其评述

一、管理创新的背景及其内涵

(一)管理创新的背景

首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源

泉和动力。

其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全

面、系统、持续地创新。

国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。例如，韩国三星近年来实施TPI,TPM(全员劳动生产率创新,管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化;宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，

取得了良好效果。

(二)管理创新的内涵

管理创新的内涵是:以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素(如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等)的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。具体包括技术创新、战略创新、市场创新、管理创新、组织创新、观念与文化创新、

制度创新、协同创新。

二、管理创新的案例及其评述

(一)春兰的创新型矩阵管理

在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上，“春兰创新型矩阵管理”夺得建国

以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。

则对纵向运行部门实施监管。这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性和积极性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。“16字方针”中的后8个字，重点解决原来资源不能共享的问题。把横向职能部门划分为A系列和B系列，制定运行规则，“立法”的是横向中的A系列;B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。比如春兰的整个法律事物，在公司总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责;集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理;集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集团公司

法务处的指导和管理。按照原先的运行制度，48个部门都需要律师。而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且，容易规范化。

评述:

1、新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。

春兰的不断发展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营不好的领域。公司需要一种易于扩展的组织模式，以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整

使企业伤筋动骨。矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营

不好的领域，而不必对整体架构做出调整。

2、创新型矩阵结构具有灵活性。

例如，面向产品市场设计的组织架构有强烈的市场导向意识，不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或实行代理制，或OEM、ODM。每个产品事业部都可以根据市场特点确定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免了产品策略的一

般化、简单化，收到了更好的开拓市场的效果。

3、春兰矩阵结构有利于步调一致，针对同样的情况采取统一的策略。

创新型矩阵管理强调资源共享和合作，提高了资源利用效率，形成了整体合力。但是春兰的矩阵管理仅仅将重点放在了解剖组织上，而忽视了生理学和心理学。著名管理学家曾对类似于春兰的矩阵式管理提出建议，首要的目标是从改变组织的心态入手，才能通过在传统机构中

改变组织的构造，巩固和夯实企业管理。

(二)国美的连锁经营模式

用理性的语言给国美模式进行总结就是:“以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑);以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位

本土化策略(管

理人员本土化、业务本土化)。”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。

1、业态模式

连锁经营。国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100

亿元。国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。

专业特色。经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家

珍般道来。从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务。

超市运作。国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾客试听筛选;另一方面以自己的资金实

力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。

2、组织结构

国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部

全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次:

总部:负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作

计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各

项管理职能。

地区分部:依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各

职能部门的职能管理。

门店:接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。基本职能是商品销售、进货及存货管理、绩效评估。

评述:

1、薄利多销，树立品牌

国美的经营定位就是“薄利多销”，靠大批量地销售产品，扩大市场占有份额，从而赢得利润绝

对值的提高。

低价销售是国美最有力的竞争武器之一，首先，国美在全国拥有70余家连锁商城，年销售能力达到100亿元，厂家给予国美的价格和其他政策的优惠自然比其他商家大;其次，国美直接与厂家贸易，抛开一切中间商，免去了一切中

间环节和费用，降低了成本;第三，国美采取特有的招标采购、买断、现款现货等供销方式，大批量进货，单次定货达到亿元，节省了厂家的宣传、营销费用，从而也得到了厂家更优惠的价格;第四，国美的规模效应和企业定位使国美可

以极大的降低自身的经营成本。

国美薄利多销的目的在于树立品牌，家电销售企业在产业价值链中的优势地位实际上来源于两

个方面:一是企业关于顾客的(转载于:wWW.xlTkWJ.Com 小龙文档网:企业制度创新案例)知识和信息，二是顾客的品牌忠诚。

2、更新业态，连锁经营

连锁经营是一种新兴的业态，具有规模效应。规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中，如制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等，对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。国美因其巨大的销售能力成为各个家电企业合作的首选对象，这样，国美因为巨大的规模而拥有了单个百货店不具有的规模优势。

3、把握终端，参与市场定价

厂商之间的“定价权之争”，究其根底是“利润分割之争”。因为，价格是影响商品营销的一个重要因素，也是现代商业竞争最直接、有效的手段。在中国的市场上，以前商业资本

是很弱小的，长虹、TCL、康佳等众多的生产企业，其年生产量均在百亿元以上。而商业企业由于受地域和行业的限制，销售规模和企业实力与生产厂家比较就要弱小得多，因此“定价权”多掌握在上游厂家手里。随着国美这种全国性的大型家电连锁企业的出现和不断成熟，商家在家电的零售价

格上也有了一定的发言权，商家可以通过包销、定制等方式来直接影响价格。

4、供销方式创新

国美所倡导的“包销”、“定制”、“招标采购”等新型营销模式引导了我国商业的发展趋势。它与传统的代销制存在显著的区别，商家以承担风险的方式获得企业更大的让利，实质上是商家利

用自己销售终端的优势，获得更大的发言权。

定制有其优势:定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，从而使其市场适应性更强，销售速度更快;厂家根据订单计划性地生产，零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售，最大程度地缩短了商品的在库期及周转环节，使厂商的资金利用率得以提高;生产厂家和零售商的各种资源(品牌、信誉、销售人员和网络渠道、广告宣传、物流等等)得以

最大化的结合，减少浪费，降低了成本。

招标采购，一方面，对厂家来说，现款现货，规模采购，

使厂家的生产更具计划性，规避了产品积压的风险。同时也节省大笔的宣传推广、产品促销和人员管理费用，使面市的产品成本更低，从而更有竞争力。另一方面，零售商对市场的了解更直接、更快捷，及时为消费者提供多种质优价廉、性价比可靠、满足其真正需要的产品。而且，规模采购现款现货，低价销售，最

终受益的还将是消费者。

(三)上海通用汽车的柔性化生产

最直接带来的就是时间和金钱。上海通用的别克GS、别克赛欧就是很好的证明。

上海通用，以柔性化生产线为基础，严格而规范的采购系统，科学而严密的物流配送系统，以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系，使上海通用汽车成为GM(通用公司)全球范围内柔性最强的生产厂家，形

成了企业柔性化管理的经典范例。

评述:

上海通用的柔性生产管理绝不仅仅是生产线上柔性的制造技术，而是一个以客户为中心的，从采购、物流、工程、制造、质量到销售、服务的一个大概念的柔性与精益的理念。多年来，它

已经成为上海通用企业的核心价值观，并深入到企业经营管理的每一个环节。

1、以市场变化为导向

多样化需求。

2、精确无误的信息系统

“定制时代”，离不开充分的客户信息网络所传送的大量的市场信息。上海通用以客户关系管理

系统为核心，全面打造全国信息采集和反馈系统，将单一的产品销售模式，改造成“物流、生产、销售、维修、配件、

信息反馈”为一体的模式，完善产品客户和潜在用户信息收集渠道，并推行网上订购，为企业的柔性化生产管理打下了坚实的市场基础，并为将来的“定制生产”铺设“菜单

传送渠道”。

3、一体化的流程再造

生产模式的变革，是对企业管理体系和理念的全面提升。从过去的“生产什么就销售什么”逐步走向“按顾客的定单生产”，客户不仅是经营链的终端，更成为起点。上海通用按照柔性化生产管理的流程，对信息、物料、生产、销售、财务及技术等模块重新组合，以控制产品质量和缩短交货时间为目标，构筑新的经营管理体系，并加大对管理、生产、销售等部门的重整力度，

让“以用户为中心”理念真正深入人心，为步入“定制时代”打造坚实的基石。

(四)华菱集团的危机管理

华菱集团在中国还不能说如雷贯耳，但在湖南却是威名赫赫。正是危机理念，使华菱形成了独

特的管理模式。

华菱集团董事长李效伟的第一个危机理念:“孙子哲学”。“在企业里我是董事长，但在外面我就是孙子～人家都是爷～这听起来不雅，但我为什么还要大张旗鼓地提出来?因为这就是针对我们国企普遍存在的自大心理得来的。我们总部当

时大部分人都是从省冶金厅直接拨过来的，我必须要解决他们行为习惯中的架子、思想意识上的惰性。首先，你出去必须要放下架子，先当孙子!同时，你要广交朋友。特别是企业上层要和人家的基层办事员交朋友。你想，我们上层都是老资格，而人家全是大学毕业生，结果他坐着听，我站着给他汇报，这时我靠什么去支撑?就是

靠?孙子精神?”。

伴随着“孙子哲学”的是李效伟提出的“湘勇精神”。即曾国藩湘军的“屡败屡战”精神。上市后，为了配合华菱薄板的项目，华菱做了一个“增发新股”的计划，并已经得到了上级的批准。忽然间证监会发文，说政策改了，增发要被取消。周围人都认为既然板上钉钉，就肯定不行了。李效伟却马上来到北京，找到有关部门，从下午一直游说到傍晚，甚至连站在人家走廊堵人的招儿都使了，终于赢得了上级部门的支持。这种不达目的势不罢休的精神被李效伟渗透到华菱的每一个员工中，成为华菱的企业精神。“孙子哲学”和“湘勇精神”形成了华菱危机管理的雏形和

基础。

评述:

李效伟的危机理念使华菱集团取得了长足的发展，作为一家从事传统钢铁产业的国有大型企业，

华菱的管理模式具有典型的意义。

1、完整的危机理念体系

李效伟的危机管理理念并不仅仅限于传统的危机事件管理，它包括危机的预测、危机的规避、危机的制造、危机的转移以及相应战略的制定等等。这样，华菱的危机管理理念作为企业文化最重要的组成部分，就融入到了企业管理的各个环节，从而使危机意识时时刻刻都融合在华菱

的各级管理之中。

2、未雨绸缪的危机管理

范文五：企业制度创新研究

企业制度创新研究

序论：

创新概念自1912年由美籍奥地利经济学家熊彼特在《经济发展理论》(J,A,Schumpeter，1912)中被首次提出之后，得到了不断的丰富和发展。按照熊彼特的观点：?创新是指把一种从来没有过的关于生产要素的‘新组合’引进生产体系，这种新组合主要包括引进新产品、引进新技术、开辟新市场、开辟原材料新来源、实现产业新组织等多个方面。?①

由此可见，创新理论是一个被纳进经济学范畴的概念，被广泛应用于企业经济行为的分析和研究领域。创新理论经过不断的丰富和发展，目前已形成两大主要分支：一是创新与技术经济的结合，形成以索洛、阿罗为代表的技术创新经济学；二是创新与产权制度的结合，形成以科斯、若思为代表的制度创新经济学。

一、创新理论的发展综述

熊彼特首开技术创新研究之先河，包括熊彼特的创新理论在内，固然对制度创新有一定的意义，但早期对创新题目的研究重点集中在技术创新领域，如熊彼特关于创新的定义，主要是从技术创新的角度来对创新进行类型划分的；此外，希克斯将创新分为?节约劳动型?、?节约资本型?和?中性?三大类；门茨则将创新划分为?基础创新?注释：王曦，赵绘宇.论技术创新生态化的法律制度安排[J].当代法学，2004，(9)：3-11. ①

和?二次创新?两大类②。由此可见，他们对创新题目的研究偏重于技术创新，对制度创新题目的研究是很有限的。

二、制度创新理论的发展综述

(一) 制度创新理论发展概述

20世纪50年代以来，经济学家对人的行为的分析取得了重大进展，突出地表现在以下几个方面：一是尽管仍假定人是理性的，但已用效用最大化替换了传统的利润最大化假定，理性被理解为人能根据各种约束作出一系列欲看、期看与偏好的选择；二是熟悉到按传统理论的观点，整个经济活动的协调与组织受?市场?这一看不见的手的作用，在完全竞争条件下，个人追求利益最大化的结果会导致社会福利最大化，这样实际上是假定了市场的运作不存在为达成交易而搜寻信息的交易用度。事实上，任何一项交易的完成，都需要进行合约的议定、对合约进行监视和讨价还价等，因而必然存在交易用度，正是由于交易用度的存在，才产生了用于降低交易用度的不同制度安排；三是完全竞争模型要求完全界定私产制度，以为这样是最有效率的，但事实上这只不过是一种理论期看，实际上是很难做到的，现实生活中产权结构的多重特征也证实了这一点。基于这些熟悉，产权学派企图揭示产权制度的功能及其对社会资源配置和经济增长的作用；新制②常修泽.现代企业创新论[M].天津：天津人民出版社，1994.

度学派以为制度是内生的，并探讨了制度的基本功能、影响制度变迁的各种因素以及作出不同制度安排选择的原因等多个方面④。

(二)关于制度的研究

兰斯〃戴维斯(Davis，Lance)和道格拉斯〃C.诺思(Douglass,C.Nort)率先在制度创新领域展开了实质性的研究⑤，根据诺思的定义，制度是指一系列被制定出来的规则、服务程序和道德、伦理的行为规范，具体包括企业的组织方式、产权结构、治理体制及市场规则等；T.W.舒尔茨以为，制度是管束人们行为的一系列规则和某些服务的供给者，是应经济增长的需求而产生的，需求的不同也会导致制度安排的不同；林毅夫以为，人之所以需要制度，是由于一个理性人能力的有限性，他在做出决策时要支付信息用度，以及人生活环境与生产中的不确定性。因此，一方面是人需要用制度来确保生命期的安全；另一方面又需要它来促进与他人的合作，将外部效应内在化。

(三)关于制度创新的研究

关于制度创新的定义，普遍的观点以为主要是指创新者为获得潜伏利润而对现行制度进行变革的种种措施和对策。兰斯〃戴维斯和道格拉斯〃C.诺思以为制度创新的全过程包括五个主要的阶段，即形成

?低级行动团体?阶段、?低级行动团体?提出制度创新方案的阶段、?低级行动团体?对已提出的各种创新方案进行比较和选择的阶段、形成?次级行动团体?阶段、?低级行动团体?和?次级行动团体?协作实施制度创新并将其变为现实的阶段③。并以为这个过程是动态变化和发展的过程。同时，制度创新存在时滞效应，具体表现在以下几个方面：一是熟悉与组织的时滞，即从熟悉外识外部利润到组织初次行动团体所需要的时间；二是发明的时滞；三是?菜单选择?时滞，即搜寻已知的可替换的菜单和从中选定一个能满足低级行动团体利润最大化的创新的时间；四是启动时间时滞，即可选择的最佳创新和开始旨在获取外部利润的实际经营之间存在的时滞。

三、民营企业制度创新理论的发展综述

改革开放以来，民营企业在促进经济发展、增加财政收入、安置职工就业、保证社会稳定等方面发挥越来越大的作用，已经成为繁荣经济、增加就业、推动创新、优化结构的重要力量。

（一）民营企业管理中存在的一些问题

经营理念相对滞后一些企业没有把国外的、外地的先进经营理念与国情、省情、当地行情有机地结合起来，乘势发展，而是受中国传统?酒香不怕巷子深?的思想影响，欠缺对产品的包装、宣传、注释：③王娴.投资基金的制度变迁研究[J].金融参考，1999，(2)：7-11.

蔡彬彬.20世纪发展经济学的发展轨迹及其启示[J].财经科学，2004，(3)：59-62：

⑤邓翔，胡国松.制度·经济增长·新经济史—1993年诺贝尔经济学奖获得者

④

论证、推介进行过精心策划；不注重举办过任何形式的产品展销会、推广会、说明会等，使好产品市场知名度低度，营销不畅，造成?皇帝女儿难出嫁?的尴尬局面。

管理手段欠缺科学化一些企业建立之初，企业未走上正规轨

道，由于规模小，为了节省资本消耗，减少成本，家庭成员是最好的雇员。随着市场经济的发展和企业的不断壮大，这种模式的弊端日益显露出来。机制陈旧，管理落后，使民营企业内部缺少活力，外部自身参与市场竞争能力弱。

高素质人才不足企业的技术、资本、产品、服务、市场竞争，归根到底是人才的竞争。作为企业家个人素质来讲也有先天不足，当初多数是以小商品小贩开始创业，并且起步比较晚，很多人保留计划经济条件下的思路，很难像国外的企业家那样具有超前的眼光、魄力和发展现代化新型企业的能力，对外来人才缺乏信任，疏于选人，激励手段落后，导致人才流失。资本运营不顺畅资金不足、融资难、运营不善，是民营企业发展受限的死穴之一。

缺乏创新活力多数民营企业缺乏创新活力，发展后劲不足，制约民营企业走向规模化和集约化发展道路。

（二）加强民营企业制度创新

应更新经营理念，重视企业文化建设先进的理念是民营企业赖以发展的灵魂。应把国外的新观念、新思维同中国当地市场经济的

实际有机结合起来，发掘自身优势，走特色之路。企业文化缺失，对许多民营企业已是无法回避的重要问题，要使民营企业走更加科学发展、和谐发展和持续性发展之路，应从以下几个方面来努力。

强化民营企业经营者的认知。只有管理思想的现代化，才有可能产生现代化管理的企业。民营企业的经营者，是企业成败的关键领航人。只有当他们对企业文化有了真正的而不是口头的重视时，才会去努力。因此，如何提高他们的认知，是解决问题的关键。这当然依赖经营者的醒悟，但外界的宣传和帮助也是必不可少的。政府有关部门和社会要尽一切机会和可能，使广大民营企业经营者认识到，他们的企业果然缺这缺那，但真正最欠缺的还是企业文化，谁先明白这个道理，谁就早掌握企业发展的主动权。

积极构建学习型的企业。21世纪是知识经济时代，知识更新步伐加快，技术创新层出不穷。企业之间的竞争归根到底是人才与科技的竞争，对一个企业而言，学习是创造能力和创新能力的源泉，是企业唯一持久的竞争力。建立学习型企业文化，是企业适应时代发展的迫切需要。创建学习型企业，就是在企业文化发展过程中导入学习型组织理论，以此来引导企业成长为学习型企业，从而形成学习型企业文化。学习型企业高度重视人的因素，特别是人素质的全面提高，注重企业和员工的协调发展，是人本管理最高层次的体现。学习型企业文化是一种鼓励个人学习和自我超越的企业文化；是一种形成共同价

值观、改善心智模式、培养系统思考能力的企业文化；是一种以学习力提升创新力进而增强企业和员工的竞争力的企业文化。

不断创新，使企业文化与日俱进。企业要创新，企业文化必须创新。一方面用制度建设保障农民工工资、保险、劳动保护等合法权益，另一方面又在施工一线建设标准农民工宿舍，学习娱乐室和工地?亲情房?，让农民工付出劳动时同时得到精神和亲情的享受，真正感到企业大家庭的温暖，再通过学习和训练，提高他们的素质和技能，把他们打造成为拥有自觉性、纪律性、责任性和创造性的现代化建设大军。

注重人才培养，形成科学的管理体制企业的发展后劲关键看人才的基本素质、知识结构、观念、创新能力等。民营企业当务之急是打破家族式的管理和用人方式，建立和完善吸收人才、留住人才、鼓励人才成长的优惠政策。例如，建立企业职工股份制度，通过适当股份分配，使人才和企业共享，有利于人才的稳定和潜力的发挥；建立?客观、公正、完备、系统?的考评考核机制，改进企业酬薪制度，引入竞争激励制度。以企业工资为杠杆，通过奖惩并举提高人才的责任意识，促进企业快速发展。同时还应借鉴国内外先进科学的管理经验，逐步实现企业管理一体化、合同化、责任化；实现产品管理标准化、质量化；实现销售、科研人员管理现代化；实现对客户管理诚信化，从而提高企业的决策水平和效率。

确保通畅的资金渠道，创造良好的发展环境企业应看准市场，舍得把资金投在看好产品的扩大再生产规模上，争取政府支持，积极与银行沟通，敢于融资贷款，为长久发展打牢坚实基础；舍得把资金投在产品的宣传和包装上，主动出击，利用各种舆论手段借势造势，把产品宣传到千家万户；舍得把资金投在市场调研和产品研发上，改进现有的产品、使其功能更加适应、符合中国市场的要求；舍得把资金投在员工的福利和奖励上，积极利用经济杠杆，实施多劳多得，创造良好的生产、生活环境，充分调动员工以厂为家的积极性和创造性。

（三）提高民营企业自身素质

民营企业主必须坚持以人为本，改变落后的用人观念第一，民营企业只有让员工的待遇、员工对企业的贡献两者之间有公平合理的关系，才能有效减少员工因横向比较感到待遇不公而流动。第二，正确运用短期内?双因素?管理理论。作为企业的一个员工，不仅有?生理?、?安全?等需要，还有?社会?、?尊重?和?自我实现?等更高层次的追求。因此，员工管理也必须从单纯的考虑?保健?因素，更多的向?激励?因素转变。不能简单的把员工作为一个投入原料就必须有产出的机器。员工有自己的思想，有创造力。一个好的员工，不但能给企业创造财富，更重要的是带动企业文化、气氛的培养。民营老板要想到通过对员工的职业潜能和技能开发等，使员工的工作内容受到重视、工作业绩受到肯定、工资待遇得到改善和职务职称得到

升迁等一整套的规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，从而使企业变得更能吸引人，更有凝聚力。

在家族管理模式的基础上吸取现代管理模式，建立现代企业制度民营企业要想增强时常竞争力，获得长足的发展，必须克服人事管理上的家族模式，用现代公司制方式进行人力资源的设计管理，建立新型的劳资关系。在企业分配制度上，要通过专家进行薪酬激励制度的设计。建立以绩效为中心的绩效管理体系。从重视企业目标的企划到形成一套有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，以及建立以此相适应的报酬激励制度、人员培训与开发计划制度、人员进退升迁制度。具体说来，必须做好以下几点：①由传统的资产所有权和经营统一的家族管理，向两权分离的公司制度管理转变。②高薪聘请高级管理人才，不仅包括部门经理，还要包括上市公司的总经理、非投资人担任的独立董事、专家担任的独立董事，以及提高公司的经营决策水平和管理效益，进而提高企业信誉，获得良好口碑。③积极谋求向社会资本开放，与社会资本结合，这也是最重要的一点。

规范民营企业经营行为，强化民营企业主的道德意识为使民营企业获得广泛、持续的金融支持，民营企业应不仅按照现代企业制度要求，规范自己的生产、经营、管理行为，逐步提高在国内外金融市场的知名度和信誉度，增强筹集资本的能力。同时，更应该高度重视业主的道德问题，以实际行动建立企业信誉，由于一些民营企业主存在的道德风险，使得民营企业在融资会受到一些不必要的审查，大

大增加了民营企业的融资成本。因此，强化民营企业主的道德意识树立诚信观念也是解决民营企业融资问题的一个重要方面。

最后，民营企业要依靠科技进步，调整和优化产业结构，不断提高产品质量，增强市场竞争力。对民营企业自身来说，在科学技术迅速发展的今天，必须加大技术开发的投入，研究开发具有自主知识产权的核心技术和主导产品，增加技术设备，成为技术创新和开发投入及推广的主体，应实行多种形式的产、学、研联合，与高等院校、科研院所建立起开放稳定的合作关系，吸收消化国际上先进的科技成果，形成自己的技术优势，特别是我国加入世贸组织后，民营企业更应更新观念，尽快树立国际化经营与竞争意识，以市场为导向，以科技进步为动力，依靠科技进步与创新来实现技术发展的跨越。

四、企业制度创新理论的发展综述

(一)企业制度创新理论发展

企业是创新的主体，科技的进步推动了中国企业由生产型到经营型、再到创新型的变革④，创新型企业与一般的生产型企业和经营型企业有很多的不同，创新型企业在内部实现研究和开发的制度化，把开发研究作为企业的核心职能之一；创新型企业的发展目标、运行机制、企业的治理等都完全依靠企业创新，而制度创新则成为了一切创新的基础和条件。注释：张承谦，陈利建.技术进步型企业的特征研究[J].研究与发展治理，2000，(12)：5-7，35. ⑥

从制度角度对企业进行分析，始于罗纳德〃科斯，他在其成名作《企业的性质》中把企业定义为与市场相对应的可以相互替换的经济制度，从而引发了现代经济学中新制度主义革命；新古典经济学把企业看作是一种投进与产出之间的技术关系，而新制度学派的主流观点，则是把企业看作是一种人与人之间的交易关系，以为企业是契约的有机组合和人们之间交易产权的一种方式；随着企业制度理论的发展，形成了以市场和企业关系为主要研究对象的交易本钱理论和以企业内部组织结构及企业成员之间代理关系的代理理论两大分支，其共同点是夸大企业的契约性和契约的不完全性，以及由此导致的企业所有权的重要性。

(二)企业制度创新的特征和类型

综观已有的研究成果，企业制度的特征可以回纳为三个主要的方面：一是企业是一组与市场相对应的契约关系，企业与市场的替换，仅仅是一种契约取代另一种契约；二是企业这组契约是不完善的。由于交易本钱的存在使得契约可完善，轻易导致机会主义的产生，而机会主义行为会使合约双方的专用性投资无法达到最优，只有通过纵向一体化，将不同的市场交易主体合并到一个企业内部，才能有效地降低交易本钱；三是企业本质上是一种团队生产方式，是不同要素所有者之间契约关系的集合。但企业作为一种契约关系，其内部同样存在

交易本钱，主要表现为代理本钱，因此，企业资金所有者必须设计一种制度安排来尽可能降低这种代理本钱。

由此可见，企业家创新的动机是扩充自己的财富、权力、地位，而会将其他的因素(如对社会财富的考虑)放在次要的位置。因此，固然企业创新的内容清单理论上可以有很多，而在实践中由于受到经济和制度的约束，必须有所选择。

企业制度创新的类型主要有组织形式创新、产权制度创新、企业文化创新和企业治理创新四大类。组织创新可以是职能部分间的重新分工或企业流程再造，可以是部分调整或全面革新，还可以是企业内部调整或企业供给链和经营方式的重塑；企业产权制度主要指企业财产权属关系，我国目前的产权制度创新主要是指股份制的建立；企业文化创新主要是指企业在发展过程中着力培养和形成的有别于其他企业文化的结果；企业治理创新则是指企业运行过程中为达到某种目的而形成和采用的新的机制、新的治理思想和方法。

(三)企业制度创新的动因

利润是制度创新的原动力，制度创新是一种特定组织的行为变化，这一组织与其环境之间相互关系的变化，在一种组织的环境中支配行为与相互关系的规则变化。假如制度创新的预期净收益超过预期

本钱，一项制度安排就会被创新。制度安排之所以会被创新，是由于有很多外在性变化促成了利润的形成，而这些潜伏的外部利润无法在现有的制度框架结构内实现，于是在原有制度安排下的某些人为获取潜伏利润，就会率先克服这些障碍，从而导致了一种新的制度安排的形成。

制度变迁是诱发企业制度创新的另一个动因，制度变迁理论以为，造成制度变迁的原因是多方面的，可能是为消除和分散社会或经济风险，节约交易用度，或者是由于资源禀赋的改变、技术的进步、外部经济内部化、收进的预期变化及重新安排，也可能是来自政府的外在推动等。假如与制度有关的不同利益主体对制度变迁的预期净收益超过预期的本钱，一项制度安排就有可能被创新。制度变迁分为诱致性制度变迁与强制性制度变迁两种形式。诱致性变迁的一般过程是，由于人们在追求潜伏利润的动力驱动下，当上述外部条件打破了边际收益与边际本钱的平衡后，原有的制度均衡状态被打破了，受潜伏利润驱动的人们便会从事制度创新活动；强制性制度变迁是指由政府的法律和命令引起的制度变迁，这一点与诱致性变迁是由一群(个)人自发性引致的制度变迁是最根本的区别。

此外，诱致性制度变迁与强制性制度变迁并不是机械地尽对分开进行的，很大的可能性是两种变迁同时发生，而某种形式的变迁表现得更为明显。当然，一项制度安排的变迁往往会受到现存制度环境，

如现有的社会制度结构、信仰体系、文化和历史等因素的制约和影响；并且一项制度的变迁还存在着路径依靠题目，制度变迁可能会进进正确的轨道，但也有可能沿着原来的错误路径前进，还有可能被锁定在某种无效率的状态下。

总结

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