范文一：矩阵式组织结构

矩阵式组织结构

矩阵式组织机构图

矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。

矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。

矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士?希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。 这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。

矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。②人员受双重领导，有时不易分清责任。

如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。 编辑本段国内外企业矩阵式管理模式的实践

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关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因

而可以促进全球企业文化的建设。近期，矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。?

在国内，著名企业春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。? 编辑本段矩阵式管理的优点

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从上例中，我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，这主要是因为其自身的很多优点所决定的。? 在传统管理学理论中企业的组织架构是基于“直线职能制” 的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强

大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。?

然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生，因为它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”做出的补充和更新。?

矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织中，关键组织成员的角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。这要求高层领导者必须愿意进行决策委托、鼓励职能经理，而且愿意和产品经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。? 编辑本段矩阵式管理的缺点

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虽然矩阵结构受到越来越多的企业青睐，但组织结构的

转变是一个痛苦而又危险的过程。俗话说：“有一利，必有一弊”。不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。?

其中结构本身的问题主要体现在：一方面，矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作结果和绩效。但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。另一方面，员工接受双重领导，经常会体会到焦虑与压力。由于员工的两个直接经理的命令经常会发生冲突，这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，要显示出对这两个主管的双重忠诚。?

矩阵组织管理模式在管理上的困难主要体现在，基于矩阵组织结构建立的公司，无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司，成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切配合，形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即外部客户的产品或服务质量的

好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此，矩阵组织结构的潜在问题是，一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。I BM公司在过去的20年中也根据环境、市场经营战略的变化对企业的组织结构进行了多次的调整，以适应变化了的经营环境和战略。矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作，一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。实际上，在多变的经济社会环境下，企业处于各种复杂的内外部环境、不同行业、不同资源状况和文化背景下，各类企业的组织结构会复杂得多。处在不同发展时期的企业、不同规模和类型的企业必须选择符合自己特定条件的组织结构，超前或一成不变，不按企业实际盲目照搬的组织结构都会影响和制约企业健康发展。 编辑本段采用矩阵式管理的条件

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相对于矩阵管理的矩阵式组织，适合于某些较为庞大的全球性公司。比如某家跨国公司有三块核心项目——针对企业用户的服务器业务，针对家庭用户的电脑产品、针对金融

系统的软件开发业务。如果按照传统的组织架构，企业组织架构将会十分庞大。比如在三个业务板块内都安排研发，生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离。长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。因此，大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率，矩阵式组织是一种很好的方式。?

那么，什么样的企业应该实行矩阵式管理？主要是依据下面三个条件加以判断：?

条件一：产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。通常情况下，实行矩阵式组织的企业一般是中等规模，拥有中等数量的产品线。而且在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织不能大到为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师只能以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。?

条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求，这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。?

条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。?

范文二：矩阵式组织结构

矩阵式组织结构

矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企业内部同时实现。

在实际操作中，这种双重管理的结构建立和维持起来都很困难，因为有权力的一方常常占据支配地位。因此比较成熟的矩阵式管理模式为带有项目,产品小组性质的职能型组织。职能部门照常行使着管理职能，但公司的业务活动是以项目的形式存在的。项目由项目经理全权负责，他向职能经理索要适合的人力资源，在项目期间，这些员工归项目经理管理。而职能经理的责任是保证人力资源合理有效的利用。

与前两种结构不同，矩阵式结构很少能从组织结构图中判断出来，需要根据企业具体的管理行为加以判断。而企业是否应该实行矩阵式管理，应该依据下面三个条件加以判断:

条件一:产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模，拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用

人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织并不足够大，不能为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

条件二:环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

条件三:组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存，要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

根据上面的条件可以看出，提供咨询服务的公司最适合采用矩阵式结构。例如中型规模的咨询公司，这样的公司规模在几十人至上百人，咨询顾问可以根据业务专业划分为不同的职能团队，例如财务咨询，生产、工程咨询，管理咨询小组。由于咨询顾问的成本较高，优秀的咨询顾问资源相对稀缺，而咨询公司没有统一的产品，需要根据客户的具体情况进行二次设计，每一个项目都是一个全新的产品，无法通过流水线作业完成。而且，产品的质量需要由项目经理和职能经理共同控制。矩阵式的结构能最好的满足以上的条件。

矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品,服务之间灵活分配，组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式

组织里，关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括:高层领导者、矩阵主管和员工。

高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托，鼓励职能经理和产品经理直接接触，共同解决问题，这将有助于信息共享和协调。 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。

员工接受双重领导，经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令，形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

矩阵式结构最早应用于飞机制造和航天器械的生产项目中。职能部门包括研发、工程、安装、测试等等。每一个项目都需要全新的产品，例如新型飞机、宇宙火箭等。现在，矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用，最有代表性的公司要数“世界电器巨人ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工，在每一个国家都采

取矩阵式结构，将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点，又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品，开发市场与政府攻关，而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构，ABB在全球范围成立合资企业，每个合资企业规模都很小(ABB全球有1200个合资公司)，但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报，也向全球业务经理汇报。通过这样的管理，ABB仍然作为一个有整体战略的公司，成为世界电气巨人。通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合，但双重管理需要的沟通难度可想而知。ABB大部分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上，并通过不断地培训使经理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。即便这样，沟通问题现在依然是ABB最迫切解决的问题。

矩阵式组织结构的优点是:能促进各部门、各层经理的合作与协调，在保持专业分工的同时加强联系和沟通;有利于把管理职能，产品的产销及地区市场因素综合起来加以考虑，为实现共同的利润目标合理配置资源。

但这种模式的缺点在于:多重领导易导致低效率;协调不当易在经理之间产生矛盾。这种组织结构较适合于建筑工程、航天、营销以及有许多专家共同为一个项目工作的管理咨询公司。

什么是直线职能型组织结构?

直线职能型组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，而且在大中型组织中尤为普遍。这种组织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门(如计划、销售、供应、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导人逐级负责，高度集权。因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。

直线-职能型组织结构被称为“U-型组织”或“单一职能型结构”“单元结构”(U-form Organization, Unitary Structure)。这种组织结构，相对于产品单一、销量大、决策信息少的企业非常有效。

在20世纪初期(以及在此之前)，经济增长的主要特点是劳动分工，这激发了职能制结构的产生 。美国钢铁公司就是以这种方式在1901年成为第一个10亿美元的企业的。美国标准石油公司也是采用直线-职能型结构的先驱。这种组织结构同样也在福特时代的汽车工业得到应用，它使福特公司开发出流水线

作业方式，使汽车工业得以规模化并带动了经济上的成功 。[编辑]

直线职能型组织结构的主要特征

在这种结构中，除了直线人员外，还需要职能参谋人员提供服务——他们与直线人员共同工作。直线人员直接参与组织目标的实现;而职能参谋人员则是间接参与，他们为组织目标的实现提供服务。

对于生产性企业，它的主要目标有两个:生产和销售。作为组织目标实现的直接参与者，生产与市场人员构成了直线人员。区分组织中谁是直线人员和职能参谋人员的一个方法

就是根据组织的目标，看谁直接为其作出贡献，谁间接为其作出贡献。在一个组织中，人事、工程、研究与开发、法规、财务及公共关系部门往往被认为是职能参谋部门。尽管在整个组织中这些部门是职能部门。

职能参谋部门拟订的计划、方案以及有关指令，由直线主管批准下达;职能部门参谋只起业务指导作用，无权直接下达命令。因此，职能参谋人员的服务本质上是建议性的，他们不能对直线人员行使职权。例如人事部经理只能向生产部门建议聘用新员工，他没有职权强迫生产经理接受他的建议。在组织最高层，职能参谋人员参与决策制定。除了这些特殊的职能参谋人员外，在组织中还有服务性质的职能参谋人员，包括办公室人员、速记员、维修人员以及其他类似人员。

模拟分权制

模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因

此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。

优点

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难;各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

结构简图

模拟分权制(Simulationdecentralization)，模拟分权制又称“模拟分散管理组织结构”，是指为了改善经营管理，人为地把企业划分成若干单位，实行模拟独立经营、单独核算的一直管理组织模式。它不是真正的分权管理，而是介于直线职能制与事业部制之间的一种管理组织模式。模拟分权制则是当不能符合联邦分权制的严格要求时所采取的一种权宜的方法。随着组织规模的不断扩张，直线职能制难以适应，虽然事业部制有较大适应性。但是许多大企业，如连续生产的企业，由于产品品种或

生产过程有限，无法分解成为几个独立的事业部门，在这种情况下，就出现了模拟分权制。

一般特点

模拟分权制的特点是模拟事业部相对独立经营，独立核算的功能，达到改善经营管理的目的。模拟分权制按生产区域生产阶段把企业分成若干个“组织单元”，这些"组织单元"拥有较大的自主权，有自己的管理机构，各个"组织单元"之间按内部的"转移价格"进行产品交换及利润计算，进行模拟的独立核算。模拟分权制的优点在于它解决了企业规模过大而不易管理的问题。在这种组织形式中，最高层管理人员在可能的范围内把权利分配给各“事业部”，减少自己的行政工作，集中精力于战略性问题上的研究。这种组织形式的缺点是，无法使组织中的每一个成员能够明确自身的任务，各部门的领导人也易了解整个组织的全貌，在沟通，决定权利分配上存有较大问题。模拟分权制主要适用于大型的化工，原材料生产等工业企业，也适合银行，医药，保险等服务行业。

适用范围

团队结构

对那些不能组织成真正的事业单位，发展规模和复杂性又超过了职能制或团队结构的界限的大公司来说，模拟分权制是解决

组织问题的一条出路。

事业单位

模拟分权制组成了一些类似事业单位的结构单位。这些单位具有尽可能大的自治权，有自己的管理当局，而且至少有模拟的损益责任。它们用一种内部决定而不是外部市场决定的转移价格来互相购买和出售。有的单位还这样计算利润:在各单位间分摊成本，然后在成本上加上一定比例(如20%)的标准费用。化学工业公司和材料工业公司常设置这种单位。一个综合的化学公司按3条轴线或3种不同的逻辑来经营管理:研究的逻辑、生产程序的逻辑以及市场的逻辑。从研究和发展来说，组织得到的信息，如聚合物、结合、表面现象等，多由知识的定义所决定，而生产程序则由原料来决定。没有一种生产程序能够把硫酸转变成石化产品，或者把石化产品转变成硫酸。市场有自己特有的逻辑，它既不采购无机化合物，也不采购有机化合物，而是采购粘结剂、胶质、表面涂布剂、试剂、清洁剂。也就是说，市场所采购的是一种产品的用途而不是化学公式或生产工艺程序。绝大多数顾客为了各种目的而购买各种各样的化学制品，市场的逻辑是最终用途的逻辑。

大型化学公司

必须能够运用各种化学学科和工艺技术来发展新产品，用各种原料来制造各种产品，并向最终用户供应制造程序中所需的各种化学制品。玻璃、钢铁、铝和纸的制造业也属于这种情况。这

些材料工业企业在第一次世界大战以前取得了成功，在第二次世界大战之前仍是领先者，此后，其销售量的增长甚至比以前更快，但是成果却渐渐难以令人满意。原因在于，它们的发展已经超过了职能所能适应的限度，组织失去了有效沟通的能力、灵活的反应能力以及迅速决断并执行决策的能力。模拟分权制正是一种用来解决大型材料企业结构问题的可行的组织设计原则。例如，许多化学制造公司把其事业单位分成3类，每一类都以模拟分权制为基础，建立了一个研发公司，并按研究的主要领域来组织。有些化学公司分别建立了市场推销部和制造部，两者都对利润和损失负责。日本的钢铁公司通过独立的商社在国内外销售产品，美国的铝公司和钢铁公司则按地区制造单位来组织生产，每一单位都是一个损益中心，但市场推销却按最终用途单位来组织，这些最终用途单位就是汽车工业和建筑工业等铝和钢铁的主要工业买主。世界上最大的玻璃制造公司之一的康宁公司也同样是在模拟分权制基础上按制造单位和市场推销单位来进行组织的。模拟分权制也同样适用于那些有类似的规模和复杂性的单一产品公司，其突出的例子就是早些时候的IBM公司。IBM的主要产品是计算机，80%的产品都供应给工商企业。由于公司的销售额达到数百亿美元，业务极为复杂，不适合按职能制来组织。于是IBM把数据处理业务分为两个重要单位，每个单位都是自治性的事业单位，以模拟分权制为基础。其中一个单位负责市场推销和服务，另一个负责研发和制造，每个单位都是一个损益中心。

大型商业银行

的改组。存款额分别占纽约前两位的花旗银行和大通银行都已经改组为模拟分权制结构。花旗银行分成5个自治性单位:零售服务部(即个人的存款和借款业务)、商业服务部(为中小型企业服务)、公司服务部(为大企业服务)、国际服务部以及信托服务部(如投资管理)。每个服务部都有一名总裁，有自己的目标、计划和损益计算书。大通银行的改组虽然是独立进行的，但大致与此相似。这些银行的例子也清楚地显示出模拟分权制的某些重大问题。在这两个银行中，都是洛克菲勒分行或伦敦分行这样的大分行成为区域的银行业务中心。显然，这种大分行也是一种事业单位和损益中心。一个顾客常常既是零售顾客，也是商业顾客、信托顾客甚至是公司顾客，那么应由谁来对不同的银行加以协调，为顾客提供服务呢,例如，一家小企业的负责人希望给他的企业提供资金的银行同时能兼理他的个人银行业务，处理他的储蓄账户，作为他的遗嘱的执行人、投资的管理人以及他的公司的养老金的受托人。模拟分权制显然存在着许多困难和问题。但是，它在将来会更多地被应用，因为最可能应用模拟分权制的领域正是经济和社会中日益发展的领域——加工工业、民营以及政府服务机构等。职能制组织和联邦分权制组织都不适合在这些领域进行组织工作，因此，管理人员有必要了解模拟分权制的一些特性。

局限性

模拟分权制几乎不适合所有的组织设计规格:它缺乏明确性，不易以业绩为中心，很难让每个人都能了解自己所承担任务的具体要求，也不能让管理人员和专业人员了解整体任务。模拟分权制的最大缺点是不能满足经济性、信息交流以及决策权力，这是由模拟分权制的特点决定的:模拟分权制的单位并不是真正的事业单位，它的成果并不由市场成绩决定，而常常是内部管理决策的结果。化学公司的制造部门常被看作是事业单位，公司期望该部门自己从投资中获得利润，那么，当销售部门从制造部门采购产品时，应该按什么价格支付呢,这里不存在客观的市场价格，唯一可以作为基础的就是成本，而唯一可以显示出利润的办法就是在制造部门的成本之上再加一个主观的收费，这或者是由于除了从竞争者那里之外，根本无法获得这种产品，因为需要的量太大了，不能依靠外部的供货者;或者由于质量至关重要(如药品的中间产品)。于是，制造部门和销售部门两者的利润和损失，至多只是真正成果的一种近似值。因此，在这种组织原则下，信息交流所传递的更多是杂音而不是信息，管理人员的时间和精力都用于为不同的自治性单位划分界限，并确保这些单位互相协作，即便是最小的调整也需要由高层管理来作出。模拟分权制要求员工有自律性和足够的忍让精神，能把自己的利益包括工资报酬交给上级去处置。与联邦分权制相比，这些要求更为多样化，也更难满足。比如，某大银行的一个职位很高的候选人未能获得晋升，原因在于，他所在的单位虽然业绩不错，但却过于重视小

集体的绩效，而忽视了整个单位的利益。第二候选人也未能晋升，原因在于，他所在的单位的绩效过分屈从于其他单位的需求，以致不足够好。那么，怎样的度才算合适呢,这个问题确实很难回答。一位高级主管最后作了这样的结论:“你必须用耳朵来辨音。”他停顿了一下，补充说:“但是，用谁的耳朵呢,”就适用范围而言，模拟分权制只限于作业工作，而不适用于高层管理工作。创新工作如果不能作为联邦分权制单位的话，最好还是采用职能制结构或团队结构。

应用规则

模拟分权制只是最后采用的一种手段，这是最主要的规则。不论有没有团队作为补充，只要职能制结构还能起作用，只要企业只是中等规模或规模比较小，就不应采用模拟分权制。而如果企业规模较大，首先应该考虑采用联邦分权制。即使在材料工业的公司中，也应首先试行联邦分权制。欧文斯-伊利诺斯公司是一家大型玻璃瓶制造公司。第二次世界大战以后，塑料瓶开始被广泛应用，为保持市场领先地位，该公司开始进入塑料瓶行业。经过深思熟虑后，该公司决定建立玻璃瓶事业单位和塑料瓶事业单位这两个分离的自治性产品事业单位，在同一市场上对同一顾客进行竞争。欧文斯-伊利诺斯公司的战略取得了出色成就:公司的成长极为迅速。但是，15年后，在70年代初期，该公司又改为模拟分权制:保持上述两个部门，但这两个部门只负责制造，

而销售则由新成立的销售部来负责。公司之所以这样做，是因为顾客更希望能通过一个渠道采买瓶子。对顾客而言，瓶子是玻璃的还是塑料的并不重要，他们买的是瓶子，而不是材料。因此，当同一个大型企业和各个不同的组成部分必须在一起工作、又必须承担自己的责任时，模拟分权制虽然有局限性，但仍可能是最适用的组织原则。对于庞大而复杂的企业以及非工商业的服务机构来说，模拟分权制是最有希望的组织方式。最突出的例子是大型运输公司(特别是铁路公司和航空公司)和典型的政府机构。按其定义来说，铁路公司和航空公司并没有纯粹的地方事业单位。因此，这类企业只能按职能制来组织，至多设立一个地区协调员在各职能部门间进行协调和联系。影响一个运输系统绩效的决策只能集中地作出。这些决策首先是有关资本利用，有关飞机、机车和货车的分配的决策。但是，运输企业除了相对不太重要的任务外，不能实行分权化，而且由于它过于庞大，即使采用职能制组织，显然也不能很好地进行工作。事实上这就意味着，有些企业以及非工商业的服务机构还没有一个合适的组织原则。

什么是网络型组织结构,

网络型组织结构是利用现代信息技术手段，适应与发展起来的一种新型的组织机构

网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计，它使管理当局对于新技术、时尚，或者来自海外的低成本竞

争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。

在网络型组织结构中，组织的大部分职能从组织外“购买”，这给管理当局提供了高度的灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。

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网络型组织结构分析

网络型组织结构图:

上图是管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组，他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动，并协调同其他制

造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲，网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。 [编辑]

网络型组织结构的表现形式

网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构，以契约关系的建立和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在 这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对松散的契约(正式的协议契约书)纽带，透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。

采用网络型结构的组织，他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网，创设一个物理和契约"关系"网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协 作协议，使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的，因此，公司的管理机构就只是一个精干的经理班子， 负责监管公司内部开展的活动，同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。

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[1]网络型组织结构的优缺点

一、网络型组织的优点

网络型组织结构应用于企业内部的运作，称为内部网络结构。内部网络结构的形成是传统的科层结构向以信息为基础的组织的重大转变。传统的等级制以及与它相关的计划、控制和人力资源系统适合于对事物进行预测和管理。相反，新的网络形式则适应于用来利用不确定性，因为这种结构中的人员，决策权限，角色和领导关系可以根据需要随时改变。网络组织结构的企业具有柔性特点，不再固定不变，要逐步走向分布化、扁平的网络来反映市场动态。总体上说，网络型组织结构的优点有以下几方面:

1(有利于构建学习型组织。组织结构是实现知识管理的杠杆力量，网络型组织能够在组织内部与外部环境发生变化时，持续的适应环境并不断的自我改进。

2(网络组织结构通过减少行政层次来减少信息失真，增加上下级的直接联系。在信息技术发展的今天，减少了企业的中层领导，缩短了上下级之间的距离，所以减少了信息传递过程中的失真情况。

3(网络组织结构能够通过“无边界”的整合资源，充分发挥员工的合作和自主意识，激发员工的积极性和能动性，通过信任和开诚布公来促进员工的合作。

4(网络结构中的各组织单元建立现代信息网络技术平台上，彼此之间有着紧密合作，使信息的处理速度大大提高。

二、网络型组织结构的缺点

1(网络组织结构加剧了企业资源规划的难度。网络型组织结构中的每一个组织单元都可以自主管理，但又要接受核心权力的控制。而且，由于组织单元的自主经营，如果不能正确规划利分清权责，容易发生管理混乱的局面。

2(企业的管理风险增加。在网络型组织内部，各个结点相对独立，如果某些结点发生问题，这种网络型组织的扩散非常快，而且不容易受到管理层的控制。因此，在网络组织结构中要有更为明确的“协议”对网络中的结点进行协调、控制。

3(工作效率的提高存在着瓶颈。高速信息处理过程中可能无法对全过程进行检测和控制，引起信息的采集、决策制定和业绩评价都无法进行。另一方面，信息源汇集到一起导致信息过载的风险。在这种情况下，信息及将数据转化成信息的工具也可能会失效;另外人为的破坏、欺诈，记录的篡改和偷窃的风险也较传统组织结构大大增加。

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[2]网络型组织结构的适用性

网络结构是小型公司的一个可行选择。例如，马吉公司(Magicorp)只有一个小车间制作图形拷贝，它依靠其他公司从事其他经营活动。在个人微机上使用图形软件的客户，可以通过电话线将数据传送到马吉公司设在俄亥俄州威尔明顿的办公室，为什么马吉公司要设在威尔明顿?因为那里是航空快运的中心，这使得快速的交货成为可能。马吉公司自己并不进行营销，而依靠图形软件经销商来促销其服务，付给这些经销商一定的提成费。

网络结构也可以为大型公司所采用。耐克公司、埃斯普里特公司(Esprit)、埃默森无线电设备公司(Emerson Radio)和利兹?克莱本公司(Liz Claibome)就是这样一些大型的公司。他们发现，自己不拥有或只拥有少量的制造设施，只配备几百名员工，每年就可以售出几百万美元的产品，挣得相当富有竞争力的收益。这些公司所做的就是创设一个关系网络。他们与独立的设计者、制造商、代理销售商联系，按照合同执行相应的职能。

网络组织结构并不是对所有的公司都适用。它比较适合于玩具和服装制造公司，他们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速反应。网络组织结构也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。

而从不利的方面来看，网络型组织结构的管理活动缺乏传统组织，所具有的那种紧密的控制力，其供应的商品质量也难以预

料。另外，网络型组织结构所取得的设计上的创新很容易被窃取，因为创新的产品一旦交由其他公司的管理当局去领导生产，要对创新加以严密的防卫，这是不可能的，至少也是很困难的。不过，借助于计算机手段，一个公司现在可以与其他公司直接进行相互联系和交流，这样就使网络型组织结构日益成为一种可行的设计方案。

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[2]案例:微软的网络型组织结构

微软是一个较早采用网络型组织结构的公司。形成微软的网络型组织结构有两方面的原因:一是微软公司早期是由比尔?盖茨和十几位电脑黑客组成，当时公司内部没有什么正规的组织结构，完全是由程序员们相互协作共同完成软件开发;二是由公司产品的特性导致的。生产系统软件不同于生产轿车，生产轿车的过程可以分解为零件的生产过程和随后的总装过程，各个过程可以相互独立进行。系统软件虽然也可以分解成许多特定的功能，但是各项功能间必须保持兼容，并且可以相互调用。所以各程序员的工作需同时进行，且应能够及时了解其他程序员的工作进展。经过十几年的磨合，在微软公司内部已经形成了一套以计算机联网为基础的网络型组织结构。

在微软公司内部还保留有行政职位，然而与科层制下由行政级别而产生的职务权威不同，在微软公司权威来自于个人的技术能力。微软公司将内部的人员分为若干个技术级别，刚毕业进入微软的大学生是9级或10级，特性小组组长一般是11、12级，开发经理一般是13、14级，在整个公司拥有15级的只有五六个人。在微软由14、15级的设计工程师组成的“智囊团’’对公司的产品开发与经营活动有绝对的权威。微软公司在挑选管理人员时，首先考虑的因素是技术能力，只有拥有相应的技术级别的人才有资格担任管理职务。

为开发一个新的系统软件，如Windows、Office等，往往需要几千名技术精英的通力协作。在新产品开发过程中，微软公司针对新系统中的每一个功能组成一个“特性小组”，每个小组人数视程序开发难度而定，一般不到十人。公司又为每个特性小组配备一个人数相等的测试小组，以检验源代码的正确性。编程工作开始后，每个程序员须将自己当天编写的程序在每天的某一个固定时间输人中央主版本，由计算机融合成新的代码。程序员在第二天开始编程前，先从中央主版本上拷贝下更新的源代码，然后在此基础上再编写当天的程序。这样通过每天的构造过程，几千名程序员同时工作，并且能够及时了解其他特性小组的编程情况，在需要的时候加以调用。每个特性小组有一名小组长，整个项目有一名项目经理，他们的职责不是监督程序员的工作，而是协调各小组间的同步与兼容，同时他们还要负责编写系统中最难

解决的部分。在微软公司内部，员工有很强的流动性，编写Word的程序员可以去编写Excel，程序管理经理可以去作产品策划，测试人员也常常有机会加入到程序员的行列。微软公司鼓励人员在部门间的流动，比尔?盖茨认为这种流动有利于部门间知识和信息交流，也有利于发掘员工的潜能。由于微软内部实行的是技术等级而非行政等级，这使得人员在部门中的流动不会导致人事上的障碍。

范文三：矩阵式项目组织结构的改良

HZd;t一将咿.'"附缺水谷，也矩阵式顶目组织结构的改良+cl./甜剁1郭志欣2[梢.1项阔组织结构及项筒阂队对项目的成功实施和完成是在着举足极赏的作用，由于项目的临时性和独特性等特点，项目组织结构面临着众多挑战。矩阵式组织是有职能式和项目式的特征，但也面临着员工存在双敷领导的问趟。本文提出在项目团队中定义卢个项目核心阂队，该核心阂队只受项目级班的j应接领导，可以有效解决矩阵式组织中…接关键员工面对的双重领导带泉的问题。[ 关键诩1组织结构短阵式组织项目核心团队随着经济金球化的发展，日益激烈的竞争迫使企业为了适应动似矩阵的管理系统。在短阵式组织中，可以随时从不同的职能部门态变化的内外部环境而改变原有的管理模式。在这一变化过程中，中抽调各种专业人员去组成叫个项目团队，ffi ~当这些朋队任务完成项目管理以其能够快速适应商业环城变化而成为一种新的有效的后，这些人员又可以回到原来的专业职能部门。矩阵式组织在充分管理技术。伺时，企业项目管现作为一种新型型的企业组织管混模式加强沟通与协作、系统化管理，在实现资源共享、最大限度利用资源在管理企业战略和项目上显示出强大出生命力。因此，企业需要什要素方面，能够体现出它的优势。么样的组织结构来支持企业项目管理，显得尤为重姿。目前，大多数2矩阵式组织企业选摔了矩阵式组织结构来有效配置资源o但是，在矩阵式组织2.1短阵式组织的定义结构中，员工不得不阁对在职能部门和项目部门问时任职受到双藏普遍的观点认为矩阵式组织是一种介于职能式相项目式组织之领导的问题。本文针对这…现实问题，对现布的短阵式组织结构进间的平衡的组织结构。例如.Galbraith ( 1971 )[4)认为，如果把完全的行改良，提出在项目部门中定义…个项目被心团队，该核心团队只职能式组织到完全的项目式细织着成是一个连续体，矩阵式组织则受项目经理的直接领导，可以有效解决矩阵式组织中一些关键负工是这个连续体的中间一段较窄的区域。在短阵式组织中，权力囱职商对双1i领导带来的问题。能经理和项目经理共同分事，每个项目成员有两个上词.IlP职能经1项目组织绪构的演变理和项目经理。项目管理组织有多种形式，其组织结构可表示为从职能式组织险I??ght(1976) 1盯在一篇关于矩阵式组织起源和机能的评论中认到项目式级织的连续的组织频谱，介于两者之间的是各种各样的簸为还没有一个关于您阵式级织的统一的定义，倪是这并不妨得使用阵式组织o矩阵式组织这一概念。矩阵式组织被认为是一个混合式的组织形职能式级织是一种最普绵的，也是较早被人们采用的组织形式式，在这种组织结构中横向的权力、影响和沟通的形式被震于正式之一。它是一种金字塔式层次结构，高层领导者位于金字塔的顶部，的垂直层次组织形式之上。因此，矩阵式组织包含了双重影响和领中层和底层的管理者沿着塔尖向下分布。公司按照设计、生产、曹营销导的角色，问时通过跨部门的横向关系，这种组织结构加强了部门和财务活动等划分各职能部门。采用职能标准来设计部门，是一种之间的协调。最自然、最方便、最符合逻辑纳杓品绞剑蠖嗍笠刀疾捎谜庵窒頕ord和Randolph( 1992 ) (6)指出了矩阵与项目管理的相关术语之目组织/11。在这种组织结构中，项目团队中各成员无后顾之忧，由于间的可交换傲，认为矩阵式组织、项目管颈、矩阵式管现这些术语仅项目成员来自各职能部门，在项目运作期间所属关系没有发生变仅是指跨职能组织的不同类型。也就是说，这些术语所指内容本质化，因而带来的优点是能够客观地为项目考虑。各职能部门可以在上是相同的，都是跨职能式组织。这些组织总是调派两个或者更多本部门的工作与项目的工作任务平衡中去安排力量。但这种

组织由不同职能部门的职员到叫个l临时性组织(例如在项目团队盟)或者于项目团队中各成员分敬予各职能部门，项目团队中各成员受职能相对婷久的组织(例如在短阵式级织黑)中承担任务(Ford& Ran??部门与项目团队双重领导，对于参与多个项目的职能部门或个人，dolph 1992 )。不利于项目之间的投入力量的安排ò并Jfl鼠王，由气子F团队成员分属于2不怀2.2引入矩阵式组织的原阁网的职能击部币门，不??萨利于栩3互正之问的3交E流.使得项目的发殷5空吉闷受到矩阵式组织不是本来就有的，它的引人是有赚阔的(怡light.限制I川2叼11976)。首先是历史的原因。20世纪60年代矩阵式组织由美国政府在频谱的另一端是项目式缎织o在项目式组织中，项目团队成进行研发项目(民.&DProj创t)的开发而来，认为研发项目的篆约公词员常常安排在同一地点。该组织大部分资源用于项目工作，项目经应该具有…套项目管理系统。这样就可以确保政府部门的代表可以现有很大的独立性和权限。项目式级织往往设有称为部门的组织，直接和对'在个项目的成本和期限负责的项目经混谈判，而不是和只这些单位或者直接向项目经理汇报，或为各个项目提供支持服务。具有部分职责的职能部门的负责人谈判o在实际情况中有两种方式项目经现在得到授权后，可以全身心地投入到项目中，可以调用整可以到达该目的，一是放弃职能组织致新组建一个究擎的项目式组个组织内部或外部的各种资源，项目经现是真正意义上的项目负责织;二是把项目管现置于现在F的职能组织结构之上，形成矩阵式组人。项目式组织的缺点是项目之间互为竞争关系，对有限资源竞争织。那些犹豫不定的公司最终选择了后者，因为它不仅满足了政府激烈，特别是对有丰富经验的高素质专业人才的争夺;对资源的配对公词要有一个悠个项目的负责人的要求，而且使公刮得以继续保置不合理，如果多项目同时开展将造成短期内的资源瓶颈(李文，持现有的职能式组织。因此，矩阵式组织满足了客户对于成功实施2?5 )[31. 项目的要求和股东对于持续发展公司的要求，使双方达成妥协。针对职能式组织和项目式组织的不足，矩阵式组织能够较好地其次是工作需要(t础requirements)的原因。处理盟日益增多的复解决这一问题。矩阵式组织兼有职能式和项目式的特征，它是将按杂桥工作的需求是矩阵式缀织发展的一个主要的原因。由于组织得照职能划分的纵向部门与按照项目划分的横向部门综合，已构成类越来越大，组织内部变得越来越复杂，这就导致了矩阵式组织和跨时1侃叩???????? 第申幽'J哥统丰碾成职能部门防队的产生位。它用…种更加盖震惊的直接联系的系统取代了撞击项目级成员的工作特点把其如j分为核心部队和一般闭队，减少iE.xt的科层缀织之间的协调。虫在陈汉缀织所做的是处爆出现在复杂项g缀和职锻炼门之间的冲突源，明确了项目成员的角色，有利于的跨学科项翻中的各式各样的沟通和决策问题，这婴项目…般受到项目的成功完成Q改良后的短阵式缀织结构如图1所乏民。时l阕幸自成立靠的约束2.3短阵式组织中的问旦遇1)矩阵式组织中的冲突闷罐要在阵式怨织同样主呈现出了息已存在于纺织需求是否环场服力之间的冲突，它仍然保留了内化在级织中的冲突而没有去除掉(局让阶t.197岳)。这些协变主要集中在职能经惑和其赛跑经理对于闵…资源的按倒仪的争夺乎到竞争上，并鼠易于与享受重级盟军们将权力的斗争(Dav??穆7&La酬棚仰，1叨8)11法是整个人层顶上的冲突主要是幽相冲突的目标0随1庭生虫草幸的靠在董事或银靠民结构躏和责任、对信任幸福资任的争论、对不停等权力的满蟹和所引起。3.1盖骨缪级阵式项销量直织结构的辈辈济学解辈革(2)缀阵式组织中的年普普问题公司ψ的职能吉普口像是…个援供员工的"职务

商店飞商项目现代企业滋论的开创人科斯认为{则，市场和企业是两种不同的董事门则塑像言需求负工的"工作包"(沁甘露ht，1976)。从历史观点上说纺织劳动分工的办法，之餐具有豆豆番事役，企业的存我是阙于它吉普守节(队mn，2仅)2)18J，职能经整整的职资是满足廊j慧的需要害，允其表现在医铺约市场的交易成卒，所以交易成本的是是异是企业出现的真iE原因路/咨淘，动机，个人发展，考核/奖励和日常照顾等方商;而项目经想但是，企业不能完全替代市场，说不能无限扩大，企业的边界经囱企业内部行政管理费用与市场费用相比较来决定的。是工作军事向的警关注的是满足琐目的煞费。~到此，琐因经理簸关心的是项悦的成功，附骂我能绞璋的工作对象是公海筑工，他们很少会考科斯的交易成立在湖论E可以很好的解释我项院缀内成交项黯核心虑项目的成败，这样项阴经理和职能级主要之间联德平衡就怨一件团队的原因o企业中的职能部门像是一个"职务商场气负责培养和困难的察惜了。提供专业技术人员。企业喻的项院组则像侃而个普普求专业技术人员的中的人力资源分配问题"工作饭"。狡职能部门和项目缀中存在着各种务辛辛的冲突，这些冲是两者闷交易成本的1主要要来源。关于交易成本的含义，学术界一靠在阵式组织笼一种跨职能部门式缀织形式，从职能部门抽调人直有所争议，这奥尔作过多讨论o这裂的交易成本然定为职能部门员级续项跑回队。所以双蠢号要军事问磁是短陈式级织最辈革孚的问磁之一(Dllv??s~是Law盼到时，197肘。Kerzner(2001)191姑且指秘主在阵式缀织的关溯项目缀因各种冲突而罢手致的信息成本、双贯重领导成本、决策混乱成本。当这种交易成本大到影响项阁的成功实施时，原有规阵式级键缺践是产线了两条管臻线。并fl.~望有多个项院同时进行时，工资织络构的缺陷就暴露无遗。如主晨在项目锁中成立一个项因核心凶队经理之间也会为人力资源的分配而发生冲突。比如说，当两个项目(核心朋队成员服先受到项院最主顾幸自职能卖主琐的双赣领导，但是其都将要要相同的一个f道I??才.他们之间势必会发生冲然大部分时间在项目级中工作)，也项目经王军直接领导，这样就会大大通过以上分析可以辛苦出，矩阵戏组织从…开始就会引减少企业内部职能部门与项目缀之间的交易成本，提商项目执行的1l?t工的角色混乱，导致员工受到双重(有时是多盏，下同)领导子.~琐隙缝主理利且只能绞您的命令发生在分歧时，员工会感到Oti:右为溅，严3重效惑，从缀织纺构上保证项爵的成功究成。3.2项随核心团队的作用影响项目的成功实胀。可见双数领导和阿条管理线经烧阵式缀织的Z费院核心团队成f道是实施项朗和进行项自管理的中坚力簸，负…个极其爱重要的缺陷，本文在现有饭阵式级织的主毒础上钩豫了…种责客户的需求幸自项目的计划j、执行与校翻新烈的领臼组织结构，通过去E义…个核心朋队来克服虫在阵式缀织的项目实旅过程是叫个项自团队均客户之间不断交互的过穗，客缺陷。户的满意应或作为观隧镣您的般高鼠标，因此，项因核心朋队的首3级陈式项因组织结构的改良要要作用就援掌搬客户的需求。狡项臼号辈辈革过楼中实现踊i句客户需求锻炼式组织审员工受到豆豆数领导的附扰，这种领导方式容易产的核心就矮在项目实施过军聚在卡始终强调客户的中心地饺，在项目实主主意见分歧，严藏时会导致决策延误，簸终使项烧不能如期究成o另施的每一阶段的各个管理过程中加强均客户的联系11110外，当…个员工在同…时闵段为多个项目服务时.t能苦苦防现项目硕鼠核心朋队负资和6在其资院繁琐计想f领院理望为争夺员工部发生冲突的情况。如身是在项目组中定义一个项目核院如何规划、执行、监控及结束的基本信息来源，项目核心团队

成~凶队，该部队成员只受到一个项目轰轰琐的领导而不受职能经理与确定、编制所有部分计划并将其综合和协调为硕鼠管理计划o其他项因经理的领导，除去核心团队之外的…毅项目团队成员仍受绿豆盟初职能经理的共同领导季，这样就有效的主主脱了旅有短阵式项级核心凶队m资项院的执行，究成项阴管主理计划中确定的工组织靠在构中员工受到i尊重量领导的缺陷。作。援高执行力续执行项目的关镶，自项黯纷呈壤宽接领导的项目核区分项恩核心团队和…般项目团队，有利于项目的成功实施心团队负责琐目的执行，能够使其余心地投入到工作中，避免受到…般认为骂我隧经理.í:瞥项目的管理毒事务，职能部门经漫主管项目的双数命令的干扰，有利于项目的执行项因核心朋队负资项阔的控制，洞察领个项目的健康状况。其中人1l?t配i盘问慰，因为职能部门具有大囊的专业技术人躁。但是项锁绞慧在执行过稳中很难将项目幸福职能部门的责任及权力分清，项目最主要的控制包括对进度、成本和质盘的控制经辈革必须就技术支持、人员配置在等各种问题与职能然湖进行谈判。3.3锁商核心诩队的构成对于一个员工同时夜两个或多个项目中忑作的俏况，根据项目核心回队的作用和项目的角色安排，核心朋队的构成t也会发综冲突o但是，对于那段主要夜…个项目中工作雨'夜其他项主要害包指:客户代表、外联负责人负、工程技术人员、质量量管理人员等。目中工作不是很多的员工问苔，如泉把他们从项目绕中分离出来，客户代表:负资?提供客户的需求，保证项黯然照客户的要求实只接受一个项目经臻的抱接领导，这样项目级主理就不会在项院关键旅o他该充分掌徽等户对项囚的姿求，并且把掌握的资料及时通拨给项目缀。人力资源问题上和职能经理或其他项目经理发生冲突。项目级中其他的一般随队成f慧，由于他们主要是从职能部门角度辅助项阔的管外耳其负资人i道:负资项锁凶队的所有外联事务。~项窃院队比较大时，可以考虑设置在此职务，以满足项黯团队与外部联系的需要害。对理，故应该还是处于领附级主要利职能经凛的双戴领导之下。可见，依{下转113页}问107叩 自主ZSiL-'申.;(，J叶位幸......体系结构设计如下图所示:(作者单位东北京交通大学计算机与倍息技术学院)-??叶一+-???--+-呻--...一 ?--?--+-吨--?--斗--斗--?--...? ?--斗---?--?-?一?--?-+-?--咛-?-+-?--?-?-+-斗--斗--斗?+-?--+-?-+-?--+-斗--咛蜘-?-??斗-0+??(上接1σ7页[21俞红.项目管理及其组织结构U]商业经济与管理，2?4(9):29-于小的项目而言，项目经理可以担任此职务。32工程技术人员:实施项目的主体人员。这些人员主要来自不同的职[3]李文.项目化企止的组织结构选择口].科学学与科学拔术管理，能部门，具有较强的专业技术知识，在项目的实施过程中起着关键2?5 (12) : 151-156 的作用，有时甚至领导着项目团队。因此，把这部分人员包含在项目[4] Galbrath ,] . R..

Matrix or伊rizationdesign日].Busin回sHorizons, 1971 核心团队，直接由项目经理领导，更有利于项目的成功实施。(2):29-40 质量管理人员:保证项目团队的工作高质量完成。监视具体的项目[5] Knigl尬，Kenn础.Matrix0耶nization:a review U].Journal of

Manage-结果，判断是否符合有关质量标准并寻找办法消除实施结果未达标ment Studies ,1976,13 (2) : 111-130 的原因。[6]Ford, Robert C. & Randolph, W . AJan .

Cross -functional sttuctures: a 4结论review and integration of matrix 0咿nizationand project managernent U]. 矩阵式项目组织管理的理念就是借用资源，.主要缺点就是项]0皿nalof Managernent, 1992 , 18 (2 ) : 267 -294 目组成员为项目经理和职能经理两个上司工作，如果不能进行有效[7] D町，Stanl町M.&Lawrence, Paul

R..Problerns of matrix 0咿ruza??地协调，可能会出现职责不清、决策混乱而影响项目实施的情况。tions U] .H arvard Business Review, 1978 , 56 ( 3 ) : 13 t -142 针对这种现象，本文提出在项目组中成立一个项目核心团队，[8] Dunn, Steven Charles. An

empirical application of Herzberg’5 motiva??其受项目经理的直接领导，这样项目经理就不会在项目关键人员问tor-hygiene由?可ωexamme出ernotivational aspec臼pertaJrungωpro??题上和职能经理与其他项目经理发生冲突。当然，这样的项目组织ject and functional rnanagernent in a matrix or，伊四川[D].Dissertation 设计也有许多缺陷。例如，用什么标准来划分项目核心团队成员和of由eUniversity of Alabama in

Huntsville: 2ω2 一般项目团队成员:项目完成后项目核心团队成员是回到职能部门[9] Kerzner，H..P呵ectmana在ement:asys阳nsapproachωplannir毡，还是继续保留在项目组;如果回到职能部门，如何对这部分员工进scheduling ,and controlling [M ] . 7也edirion.New York: Van N臼田nd行绩效考核。Reinhold Company, 2?1 总之.随着信息化和科技的发展，企业面临着越来越复杂多变[10]徐理.企业项目管理的组织结构研究一一基于分工程论的视角的环境，企业要取得竞争优势.必须进行组织变革，以跨职能水平组[DJ西安建筑科技大学硕士论文，2?5.4织结构代替垂直型职能等级组织结构.改变职能部门工作，向扁平[11]陈小新.面向客户的项目管理过程口1.中国管理科学，2002，10化、柔性化发展，以适应变化迅速的企业内外部环境!I2J0 (3):97-1? [12]牛琦彬，邓玉皇军.21世纪企业组织结构发展趋势分析U].中国石油大学学报(社会科学版)，2创始，22(1):13-17参考文赋(作者单位系1首创爱华{天津)市政环境工程有限公司[1] T荣贵，杨乃定.项目组织与团队1M].北京:机械工业出版社，2天津滨海发展披资控股有限公司)2?4: 16 -+--司?-?-+-叶

--?-+-?-+-?-?-+-?--+-?-+-?-?-?-?-?-??φ--+-+-?-?-?，?--+-?-+-?-+-+-?-+-?-?-?-?-?-?-+-叶--?-?-???-'(上接109页)是指采用各种方法保护数据和计算机程序，以防止数据泄漏、夏的，数据处理控制的目的在于保证明会计资料依照预定程序进行处改或破坏，主要包括:实体安全控制、软硬件安全控制、病毒的防范理，从而达到正确的会计处理结果，如凭证未审核之前不能记帐，结与控制等。帐后才可以出报表等.处理过程必须严格遵照业务流程进行。总之，会计电算化是会计改革和会计工作现代化的发展趋势，随4、数据输出控制着它的普及应用给本单位带来巨大效益的同时，也应注意到可能它是为了保证输出信息的正确、可靠而采取的各种控制措施.带来的巨大风险，为此，构建科学的、完瘦的、内部控制制度是会计这种控制关系到输出的会计信息是否准确、真实和完整，直接影响电算化信息真实、可靠的保证，才能确保单位的会计电算化工作在到会计信息的使用，会计电算化信息系统输出主要有三种方式:屏合法、健康、高效的轨道上运行。幕显示输出、打印输出和存入磁性介质。(作者单位系保定市财贸学饺)5、信息系统的安全控制????????-113一

范文四：矩阵式项目组织结构的应用研究

?66?

江汉石油学院学报(社科版)2003年12月第5卷第4期

Vol15　No14JournalofJianghanPetroleumInstitute(SocialScienceEd1)Dec12003　

矩阵式项目组织结构的应用研究

　　陈尚斌　(塔里木油田分公司计划财务处,

新疆库尔勒841000)

[摘要]矩阵式项目组织结构是在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一

种组织形式,它最大限度地发挥项目式组织和职能式组织的优势并尽量避免其弱点;哈得4油田开发项目采用了这种组织结构。混合式组织结构的出现是直线职能式组织、矩阵式组织的混合;轮古项目采用了这种组织结构,保障了项目的顺利进行。

[关键词]项目管理;组织结构;矩阵式;职能式;项目式;混合式;比较研究[中图分类号]F284

[文献标识码]A　[文章编号]10090010(2003)04

0066

02

　　项目式组织结构与职能式组织结构[1]最明显的差异就在于:前者有自己独立、完整的组织及项目队员,;制。专业技术的长期目标和项目的短期目标之间找到适宜的平衡点。矩阵式组织结构[1]正是为了最大限度

息。,,,矛盾或问题才部门,矩阵式组织结构的命令源是非线性的,但也非多个,而是出现两条指挥线,命令源有两个,是纵向管理部门与横向管理部门各自所负责的工作和管理的内容必须明确。同时,它对人员的要求较

者的组织结构趋于松散,。也正因为存在纵横两大类型的工作

不足之处。,就要在职能部门积累二维的,存在交叉点。因此在矩阵式组织结构中,

地发挥项目式组织和职能式组织的优势,尽量避免高,需要组织中各个部门工作人中的理解。值得注其弱点而产生的一种组织方式。事实上

,职能式组意的是,矩阵式项目的管理难度较大。织和项目式组织是两种极端的情况,矩阵式组织则是两者的结合,它在职能式组织的垂直层次结构上,叠加了项目式组织的水平结构。

哈得4油田开发项目采用的就是这种组织结构。在组织机构建设上,按照精简高效、因事而设、因需而立的原则,项目经理部设立了钻试组、油建组、油藏组、采油组和综合组,并根据各组内人员及原工作单位设立了专职或兼职的岗位,既全面考虑,又尽量避免机构重叠造成管理工作上的重复与矛盾;同时,组织机构和人员仅在两天内到位并有效运转,也正是充分考虑了组织机构的确立与求。这是“依托与融合式”管理特点所决定的。在理人员外,其他人员都属于兼挂职,其财务、人事、党团、工会和工资关系全部挂靠原位管理。

一、矩阵式组织结构的内涵

　　矩阵式组织结构就是在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。在矩阵式组织结构中,一维(如纵向)对管理业务负责;另一维(如横向)则可按规划目总体负责的工作部门。在这样的组织系统中,存在垂直的权力线与水平的权力线。在矩阵的某一节点上,执行人员既要接受纵向职能部门发出的指令,又要听从横向管理部门作出的工作安排,接受双重两个方面的领导。

工作部门,它比较适合项目管理的组织。这种结构

可以按管理职能设立工作部门,实行专业化分工,设置形式会打乱油田分公司现行管理体制的总体要标(产品、工程项目)进行划分,建立对规划目标哈得4油田产能建设项目中,项目部除2名专职管

二、矩阵式组织结构的优缺点

　　1)优点　①项目是工作的焦点。有专门的人间、经费范围内完成项目的要求。因此矩阵式组织

矩阵式组织结构的主要特点是按两大类型设置即项目经理负责管理整个项目,负责在规定的时形式加强了各职能部门的横向联系,便于沟通信具有项目式组织的长处。②可以分享各个部门的技

　[收稿日期]20030301

　[作者简介]陈尚斌(1969),男,1991年江汉石油学院毕业,会计师,现从事财务管理工作。

第5卷第4期陈尚斌:矩阵式项目组织结构的应用研究　?67?

术人才储备。由于项目组织是覆盖在职能部门上的,它可以临时从职能部门抽调所需的人才。当有多个项目时,这些人才对所有项目都是可用的,从

而可以大大减少像项目式组织中出现的人员冗余的情况。③减少了项目组成员的忧虑。项目组成员对项目结束后的忧虑减少了,虽然他们与项目具有很强的联系,但他们对职能部门也会有一种“家”的亲密感觉。④反应快捷灵活。对客户要求的响应与项目式组织同样快捷灵活,而且对公司组织内部的要求也能做出较快的响应。⑤增加决策层对项目的信任。矩阵式组织的项目中会有来自于行政部门的人员,他们会在公司规章制度的执行过程中保持与公司的一致性,这至少可以增加公司领导对项目的信任。⑥可以平衡资源以保证多个项目的完成。当有多个项目同时进行时,公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求。公司可以在人员及进度上统筹安排,优化整个系统的效率,目的要求。⑦应用广泛。人员,,。

2)缺点　①权力的均衡使工作受到影响。在

调能力对一个项目的成功是非常重要的。④违反了命令单一性原则。因为项目成员至少有两个上司,即项目经理和部门经理。因此当他们的命令有分歧时,会令人感到左右为难,无所适从。项目成员需要对这种窘境有清楚的认识,否则他会无法适应这种工作环境。

三、混合式组织结构的出现

　　混合式组织结构[1]是直线职能式组织和矩阵式组织的混合。该种组织结构具有与其他油田项目不同的组织及管理形式,项目经理部绝大多数人员是兼岗工作,主要是充分依托横向部门和待业系统管理优势,而又不影响其正常的工作程序。因此,项目经理部自身的机构更加精简,。在,伍,一旦项目完成这种项目团队就可以解散,人员各自回到原有的职能部门或项目部门与队伍。混合式组织结构使公司在建立项目组织时具有较大的灵活性,但也存在一定的风险。因为,同一公司的若干项目采取不同的组织方式,由于利益分配上的不一致性,容易产生资源的浪费和各种矛盾。

轮古项目就采用了这种混合式组织结构,并将其与扁平式经理负责制相结合。设经理1名,副经理5人,经理部下设生产运行组、综合管理组、钻井试油组、地质研究及油藏评价组等。项目经理部采用专职人员和兼职人员相结合的方法,根据项目的进展情况,适时调整编制成员。这种组织结构在以勘探开发一体化为特征的轮古项目中,充分发挥了内外部资源的协调机制,保障了项目的顺利进展。

矩阵式组织中,权力是均衡的。由于没有明确的负责者,项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时,大家会争抢功劳;而当项目失败时,则又会争相逃避责任。②容易使项目经理之间产生矛盾。多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡,这既是矩阵式组织的优点又是它的缺点。因为这些项目必须被当作一个整体仔细地监控,这可是一项艰难的工作。而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗,每个项目经理都更关心自己项目的成功,而不是整个公司的目标。③项目与职能部门的责权利不清。在按矩阵式组织的项目中,项目经理主管项目的行政事务,职能部门经理主管项目的技术问题。但项目经理在执行过程中很难将项目和职能部门的责任及权利分清楚。项目经理必须就各种问题,如资源分配、技术支持及进度等,与部门经理进行谈判。因此,项目经理的这种谈判、协

[参考文献]

[1]羌维立,卢超,赵普镒1项目管理组织结构的类型及比较

[J]1航天工业管理,2003,(4):13～151

[编辑]　舍　予

范文五：矩阵式组织结构分析

矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式组织结构模式及其应用

（一）矩阵式的组织形式

为解决职能式组织结构与项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的，半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。

根据项目团队中的情况，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。

1.弱矩阵式项目管理组织结构

一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上在这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。

2.强矩阵式项目管理组织结构

这种模式下的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理在与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行。

3.平衡矩阵式项目管理组织结构

这种组织结构形式是介于强矩阵式项目管理组织结构与弱矩阵式项目管理组织结构二者之间的一种形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作外，还可能负责本部门承担的相应的项目中的任务。此时的项目经理与上级沟通时不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间做出平衡与调整。

（二）矩阵式组织结构的优点

很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点：

（1）团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。

（2）团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。

（3）各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。

（4）提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。

（5）相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。

（6）在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。

（三）矩阵式组织结构的缺点

虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有：

1.项目管理权力平衡困难

2.信息回路比较复杂

3.项目成员处于多头领导状态

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