范文一：海信集团跨国经营本土化问题

海信集团跨国经营本土化问题

3海信集团跨国经营的发展现状及面临问题

3.1海信集团的发展概况

3.1.1海信集团简介

海信集团成立干1969年，是我国的大型综合性电子信息产业公司。公司的经

营范围主要有家电产品、通信器材、信息技术、房地产开发，近些年来，公司也开

始涉及其它商业领域。2001年海信集团获得了了第一届“全国质量管理奖”，海信集

团旗下的海信电视、科龙空调、容声冰箱也被评为“国家免检产品”，其中，海信电

视还获得了 “出口免检资格”。随后，海信集团通过不懈努力，设计研发出我国第一

个拥有自主产权的数字媒体处理芯片，这一创举也改写了一贯由欧美日韩等发达国

家企业掌握视频信号尖端技术的历史。海信集团建立了业内一流的基础研发中心，

其中还设置专业的科研部门研发新产品，海信的创新体系使自己在国内同类产品的

销售中保持领先。海信坚持“高科技、高质量、高水平服务、创国际名牌”的发展

战略，始终重视产品的技术创新与产业的结构升级，始终为成为国内家电行业的“航

空母舰”努力。在2012年，海信集团的销售总额已经超过800亿元，在国内家电行

业中排名中占据前五名。截至到2013年3月，海信集团已经在南非、巴基斯坦以及

法国等国家设立生产线，在欧美多个国家以及日本建立子公司，产品已经销往全世

界上百个国家和地区。9

3.1.2海信集团的发展战略

海信集团作为我国家电行业的一流企业，其发展战略主要包括下四个阶段:

1、单一产品时期

海信的前身是“青岛无线电二厂”，上世纪80年代前主要生产半导体产品。后

来，经过国家政策的扶持，海信集团作为传统的国营企业，虽然在技术和规模上得

到了发展，但是产品类型单一，管理理念落后，加上当时的市场经济体制尚未完全

建立，也仅仅主要负责生产电视机的生产销售。1994是一个对于海信集团具有里程

碑意义的年份，时任厂长周厚健在担任领导职务的第二年，便以“海纳百川，信诚

无限”之涵义，将品牌正式更换为“海信”，英文名“Hisense”。并提出一系列的发

展战略，为之后海信集团的腾飞奠定坚实的基础。

2、多元产品经营时期

1994一1998年，由于政府对家电行业政策的扶持加上宏观经济的迅速发展，海

信集团凭借高超的运营手段以及得当的生产方法，企业的规模得到迅速扩张。截止

至1998年，海信集团的经营范围已经涵盖黑色家电、通讯设备、房地产开发以及商

业投资等众多领域。但作为传统老旧的国有企业，海信集团无法克服传统国企在商

业运作以及管理理念上的落后状态。具体表现在管理上的混乱与不协调，企业从领

导高层到中间管理层再到普通员工，都无法对本集团的优势领域做出定论，并且产

品在广告宣传上的渠道过于单一和闭塞，消费者和媒体对海信的印象只是一些零碎

化的负面信息，与海信本来的营销意图大相径庭。

3、品牌营销并启时期

1999一2000年，海信集团将目光转移到打造品牌价值上面。开始注重品牌的核

心价值，聘请业内专家全权负责产品品牌的营销，包括实施搭建品牌架构、优化品

牌管理等一系略措施，下定决心打造强势品牌。同时，海信的品牌战略与各种营销

活动逐步得以统一。在品牌推广期间实施了很多与科技创新有关的营销，比如，其

中有高清数字纯屏电视的推广，还有强势推出工薪阶级消费得起的变频空调等，这

些举动引起了广大消费者的强烈兴趣。与此同时，以各类财经以及时尚杂志为根据

地，以网络推广和明星代言为辅助，推出了一系列的广告，得到了广大消费的认识。

4、创新科技发展时期

2000年至今，海信集团牢牢把握市场动脉，掌握核心科技成为企业安身立命的

核心价值。海信集团将“创新科技”的发展战略一步步地落实在企业经营的每一个

环节上，将发展重点落在管理方式的转变以及产品技术的革新。海信集团加人力资

源投入力度，通过各种方式吸引人才，专门划拨创新资金搞科研开发，这些举动在

客观上促进了管理的正规化以及新产品的快速推出。特别是在产品的研发方面，等

离子电视、互动3D立体电视、全直流变频空调、低碳环保的无氟冰箱以及相关的大

型商业软件等，这些产品的问世在一定程度上打破了国外家电行业在某些技术上的

垄断，提高了企业的竞争力，也为海信集团在海外的发展打下了坚实的基础。

3.2海信集团跨国经营的发展现状

(1)第一阶段(1994年——2000年):学习先进技术，力图站稳脚跟。

特征:以彩色电视为龙头产品，在起少阶段主要储备经验，形成一套适合自己发

展的管理模式，为将来发展打下良好的基础。

海信集团最早的前身是青岛无线电二厂，94年海信集团正式成立，这时的海信，

主打彩色电视这一个单独的产品类型。在创始初期，海信就坚持“技术是根”，每年

从销售收入中拿出固定一部分进行技术投入，依靠科技打造新的产品，开拓新的产

业，启动新的经济增长点。上世纪末，国内家电产业价格竞争出现白热化，似乎只

有低价才能在市场立足，可是海信却坚定不移地以“高科技、高质量”的产品诉求

站稳市场，不断提高服务水平，全力将产品打造成国内一线名牌。

(2)第二阶段(2000——2006年):实施多元化发展模式，迈入国际市场。

特征:以单个产品为突破，同时发展其他多元化产品，由準独的电视产业转向多

项家电产业领域。参照海尔“吃休克鱼”的方式，海信也可以用此方法使有限的资

本增值，通过最低的成本投入，最大程度发挥其效力，在短期内将利益最大化，不

断壮大企业生产规模。

当企业顺利度过了初始阶段，进一步并创事业时，向多元化发展是其成长较常

见的选择模式。纵观全球，参照一些世界知名公司的发展历史也基本上是从最初单

个产品逐渐向多元化扩展的发展历史。因为在发展初期，企业的资本有限，相关技

术不够成熟，管理机制不够完善，还不具备多元发展的基础条件，只有在稳步经过

企业初级起步阶段，为铺并发展创造了良好的初级基础时，才有可能考虑更加多元

化的发展道路。多元化发展在这里主要是指产品的多元化以及市场的多元化。产品

的多元丰富了企业生产发展涉及的行业领域，市场的多元保证企业更多地占领市场

和开拓新市场，两者相互结合，帮助企业避免单一经营的风险，为企业在同行竞争

大潮中保驾护航，巩固其优势地位不被动摇。

而对于海信集团来说，为了在家电行业处于领先地位，在上世纪90年代就已经

开始了多元化战略的具体部署。关于家电行业，国际上有个通用的分类标准:一类

是以洗衣机、电暖气为代表的白色家电，主要帮助人们处理家务;二类是以游戏机、

音响为代表的黑色家电，主要用来娱乐;三类是以计算机为代表的米色家电，主要

指信息产品。二十世纪初期，海信用六年时间先后收购了北京雪花、浙江先科和科

龙，产业规模得到了巨大的提升。随后又用六年时间，在保证原有产业的前提下，

主力提升技术能力、制造能力、营销能力，追求研发深度、创造成本优势，全力打

造整个集团的核心竞争力，使制造、研发、品牌三头并进，走上研发驱动、品牌拉

动、成本互动的健康发展之路，为真正成为国际一流企业打好基础。

海信曾经在发布会上公布过其海外发展的战略，根据其产品品牌知名度和影响

力的不同，对于不同地区的发展战略进行区别对待。第一，对于海信产品本身在当

地发展初具规模并且反响不错的地区，以合资的形式直接开设加工基地，在当地进

行本土化经营，比如南非和印尼;第二，选择一些海信品牌在当地市场发展还不成

熟，影响并不很大的国家开办贸易公司，比如美国和日本，在开展贸易往来的同时

逐步扩大品牌的影响力;第三，至于那些海信品牌暂时还没有较多影响力的地区，

如欧洲各国，就要加大宣传力度，尽快的渗透品牌效应，寻找合适的销售代理商。

二十世纪初期，众多印尼的海信经销商为了扩大当地经销网络，纷纷赶往青岛。

海信借此机会提高了生产效率，加强了当地的生产能力，并与经销商最终达成意向，

在印尼建立起更加完善规模庞大的经销网络。上世纪末的亚洲金融危机的爆发，大

宇集团面临的形势和环境发生了突变，不得不位于约翰内斯堡工业园区的工厂出卖，

转手给了海信。海信则抓住机会，将工厂建设成了中国在当地最大的彩电生产基地。

而在产品发展不成熟，品牌影响力不够大的日本，海信与日本住友商事株式会社签

署协议，决定以合资的形式成立海信住商(日本)有限责任公司，由日方住友利用

其自身良好的商业渠道主力推广海信产品，帮助海信进军日本家电市场。同时，海

信开始登陆,:洲，率先在匈牙利开办海信公司并打造了电视生产基地，并在那里开

展本土化经营。随后又在法国开创了平板电视生产基地，将本土化在欧洲大陆进一

步渗透。由于其国际化进程地不断推进，海信的国际经营水平一直保持着高速的发

展，海外销售稳步增长。

(3)国际化发展第三阶段:跨国经营初具规模(2006年——2010年)。

这段时期，海信的产品在世界范围内的各大经济市场大量销售，自我搭建的海

外经销商与售后服务网络是其销售的坚实后盾，海信产品在国际市场上已经享有一

定的知名度并且产品获得了普遍的好评。至此，海信集团才明确将实现“国际化的

海信”作为企业的战略目标。这项战略目标的实现具体指的是:质量国际化、科技国

际化、市场国际化。

1)质量国际化

首先，做到“国际化的海信”，产品质量需要在国际标准下达标。海信集团产品

的质量指标必须使用国际通用的质量认定标准，比如IS09001认证，这样在海外市

场上才有立足的可能。事实上，目前海信集团的产品已经得到了德国、美国、加拿

大、欧盟等近九十多个国家和地区的多项产品认证，产品质量在国际上享有不错的

声誉，为海信集团在海外家电市场的进一步扩张打下了联实的基础。其次，为了在

海外得到更好的发展，海信也力图在当地建立研发中心，针对当地消费者的习惯设

计适合当地的产品，满足产品本土化的质量需求。

2)科技国际化

在海信集团的多年的经营中，其科技国际化从技术的引进、效仿逐步发展到近

些年的创新甚至输出。例如电子屏现象技术，最初海信是从日本引进的该技术，这

项技术当时在全球都处于领先地位。海信集团引进后，最初是模仿学习，后来经过

研究并发，通过多年的不懈努力成功的掌握了该技术并且进行了一定程度的创新，

提升了这项技术的水平。随后，海信集团具有知识产权的全套电视机生产技术还被

南非等国家引进，其冰箱、空调相关技术也受到欧洲多个国家的欢迎。坚持研发产

品的技术，这样使海信在国内家电品牌中一直保持领先地位。

从2006年开始，海信在国内平板电视市场获得了更大的成功。这集中体现在在

07年消费类电子产品的展览会上，海信集团展出了自主研发的高清核心技术和高清

系列平板电视，这令世界为之一振，高清核心技术的“信芯二代”芯片在该领域取

得了卓越的技术突破。海信的“信芯二代”是完全的自有知识产权的创新性产品，

掌握着数字图像、视频处理等方面的核心技术;在画面质量、图像缩放、运动检测、

3D、伽玛校正等技术领域具有优势。同时这种新研究出的视频芯片，对于数字高清

普通电视、液晶电视以及等离子等平板电视上通通适用，这样一来，对海信来讲不

仅减少了电视整机的成本，还将明显体现出国产电视的差异性，提高国产电视在国

际上的竞争力。

目前，海信通过不断的创新发展，营造了一种不断循环向上的发展模式。首先，

分析市场根据需求进行分化的市场创新;其次，完善售后及质保体系，满足消费者

更深层次的需求;最后，在销售现场收集消费者的意见感受，以便进行后续改进。

海信集团以科技为先为中国家电品牌树立了榜样，为中国制造赢得了荣誉。

3)营销国际化

根据05年的数据，海信领先国内其他品牌，出口澳大利亚CRT电视、等离子电

视数量最多，这两项产品相加，超过中国出口澳洲总量的四成。海信在南非的发展

经营状况也相当喜人，南非当地评选的最佳供应商、最大家电、家具连锁店，海信

都榜上有名，还被当地政府誉为外资公司中的企业典范。在欧洲各国，海信的经营

销售主要以平板电视为主，液晶和等离子的销售速度也在持续增长。07年，海信在

美国的公司与当地最大的专业连锁店Bestbuy建立了长期的合作伙伴关系，并希望

通过全面的渠道建设树立其良好的国际化品牌形象。随后，海信集团在埃及的生产

基地也正式开始运营。目前，海信在南非、法国等多个国家拥有生产基地，在美国、

日本等地设有营销网点，产品远销全世界各大洲的100多个国家和地区。

(4)全球化品牌发展阶段(2010年——)

在相继经过以上三个阶段之后，全球化品牌发展是顺应世界经济一体化大趋势

的明智之举，海信集团步入已经进入全新的发展阶段。不同于国际化战略，全球化

品牌战略不仅仅是以国内为基地向全世界辐射，而且在国外地区发展海信的产品与

市场。如果想要实现既定全球化发展的目标，海信就必须得到以下几个方面的提升:

提高品牌的竞争力;提高经营的可持续发展能力;争取实现经销商、客户、用户多

方的盈利;拓展多元文化，保持良好持续发展。

目前，海信集团的全球化发展战略已经稍显成效。在南非，海信已经成为当地

无人不知无人不晓的一线大牌，其电视销量还曾经战胜世界一线品牌，名列三甲;

在非洲的其它地区，海信的中高端品牌形象深入人心，坦桑尼亚、埃及等国家领导

人也对海信品牌具有较高的赞赏度;在巴基斯坦，海信集团的发展时间虽然不长，

但是也已成为当地家喻户晓的国外品牌，在欧美等海信的新兴市场，消费者对海信

品牌的反响也非常不错。同时，海信集团在国内一些城市已经建立了海信的研发基

地，在国外，海信也己经筹备在欧洲开展研发项目，海信全球化的研发体系正在初

步建立。海信也正在实现釆购、销售以及售后方面都有本公司员工的亲自竖守和把

关，更加注重跨国经营的利润率，以销量的稳步增长为基础，控制运营细节，把好

质量关，尽量减少运营成本，采取适当的措施激励当地员工以保证销量和利润共同

增长。

3.3海信跨国经营本土化的动力因素分析

以目前全球跨国公司的发展情形来看，排名前列的大型跨国企业都是本土化经

营非常出色的公司。反而某些从前跨国经营比较出色的企业，如今在竞争处于不利

局面的公司，究其原因，是因为在本土化的过程中败下阵来。这就凸显跨国公司本

土化的重要性。

实施本土化战略，不但能解决全球化——本土化的选择困境，还能够解决诸如

生产成本过高、市场风险难以预测以及与东道国企业市场竞争不公平等问题。具体

的讲，跨国公司本土化经营的动力因素主要包含以下几个方面:

一、迅速融入东道国的经营环境。跨国公司本土化与东道国经营环境的冲突主

要体现在政策的不平等以及经营资源有限。一般来讲，跨国公司在进入东道国是必

定会遇到政策上的关卡，世界上大多数国家都会限制一些行业的跨国投资，甚至对

跨国公司分公司的股权有着明确限制。许多发展中国家的企业在本国国计民生以及

资源性行业占据垄断地位。如果跨国公司想要在东道国市场上占据一席之地，就必

须建立合资公司以融入东道国经营环境。近年来的研究表明，大型企业在跨国经营

中建立合资公司的最初目的是为了试探东道国的政治以及经济文化，很多的事例表

明不了解东道国的经营环境会造成企业跨国经营的失败。跨国公司通过各种行为适

应当地生产和经营环境，这表明了如今的跨国公司经营目光聚焦在怎样在经营中与

东道国融洽相处。

二、风险转移。企业的跨国经营时刻面临着各种风险，其中主要有经济风险(汇

率风险、利率风险、通货膨胀风险等)和政治风险(如政治动荡风险、国有化风险、

政策变动风险等)。如果一个企业的经营范围有限，其发展前景以及市场规模必定会

限制在一定区域内，风险管理能力的缺失会造成企业很大的损失。如果能够在企业

跨国经营中建立东道国分公司，进行本土化的经营策略，把精力放在不同产品的发

展上，这样就会把本企业面临的经济风险以及政治风险降到最低，在东道国发展更

加顺利。

三、跟随战略。在全球各地分公司的数量已经不是衡量跨国企业发展顺利与否

的重要指标，因为这种数量体现着大多数公司的发展共性。一些跨国公司首先进入

东道国市场，接踵而来的就是跨国经营中的“跟随效应”，其他公司也以相似的发展

印记跟随，防止出现市场中“一枝独秀”的局面。

四、降低经营成本。在发展中国家，人力资源以及自然资源在经营成本上占据

优势，企业与市场之间的距离决定了能源和物流成本的支出。此外，资金利息率和

税收也影响企业成本。一般来说，本国的外派员工进驻到东道国公司，肯定会花费

巨大的资金来进行了解东道国经济文化的培训。同时，这些外派员工会享受到高额

的出差补贴，往返费用也需要公司支付，日复一F!，众多员工的外派活动会造成公

司的巨大负担。与此同时，如果直接聘请当地的员工，不仅能减免上述的额外开销，

还能以明显低于本国公司水平的人力成本吸引到更出色的员工。根据本企业对资源

的需求，利用东道国的特有优势，降低本企业在跨国经营中的各种成本。

五、寻找新市场。企业在本国处于衰退阶段的成熟产品在某些国家中是正在发

展的新市场。按照国际产品生命周期理论，同一产品在不同的(中国)市场上处于生

命的不同阶段，在发达国家处于成熟或衰退期的产品，在发展中国家可能处于引入

期或成长期，吉列刀片公司的经理曾形象地说:“美国昨天的产品是拉美今天的产品，

非洲明天的产品。”中国1984年从德国大众公司引进的桑塔纳轿车就是典型的一例。

该车型20世纪80年代初在西欧市场上的产品生命周期阶段中己经处于衰退期，可

在中国市场却是适用车型，至今仍有很大的保有量。

3.4海信集团跨国经营本土化面临的主要问题

虽然海信集团国际化发展速度十分迅猛，但是在国际家电企业中排名未进前十

名，排名靠前的都是国际著名的跨国集团，他们的平均发展历史接近120年，其中

历史最悠久的西门子公司有将近160多年历史，最短的也由91年历史，而海信到2013

年3月底才只有44年的历史。也就是说，与跨国家电巨头相比，海信还有相当大的

差距。这些差距在海信进行海外经营本土化中主要体现在以下几点:

3.4.1目标设置过高

在国际化经营的过程中，海信集团坚持“全球化思维，当地化行动”的理念来

进行跨国经营，虽然刚进入当地时发展难度比较大，但是海信知道这是一个从不熟

悉到熟悉，从怀疑到信任的过程，口碑和信誉的产生是建立在企业品牌做大以及产

品质量过硬的基础上的，所以海信集团作为一个高目标高要求的企业，在南非公司

设立以后就提出了很高的目标:业绩每年都要翻一倍，在某些重点城市甚至提出了

翻两倍的目标。但是在销售的过程中，当地市场竞争的激烈程度超出海信的预想。

市场上的R本家电品牌就有8家，像FI立、夏普、东芝等已经发在当地发展了 20几

年，积累了相当好的口碑，进入当地市场的韩国企业比如LG和三星电子的发展也十

分红火，一些南非本土品牌也有自己的固定优势以及优势产品。由于没有充分考虑

当地的实际市场情况，海信的销售总量无法在众多竞争对手面前占据优势，为了短

期内抢占到对手的蛋糕，在销量上获得巨大提高，海信采取了降低产品价格的策略，

以低于别的品牌的价格在家电市场中争取客户，但事实证明了这种营销策略无疑是

吃慢性毒药，毛利率不能为企业带来实际的盈利，甚至有时进入到了卖一台亏一台

的窘境。虽然之后海信意识到这种营销方式不能一直延续，但是如果在没有更新产

品的情况下提高原先产品价格，那当地用户无法接受这种价格，海信的业绩就会很

有可能大幅下降。

3.4.2风险的防范与控制不足

海信集团在海外经营的风险防范与控制上与其它跨国家电巨头相比有许多不足

之处。很多家电行业跨国集团在进入南非市场时，都在研究方面下了很大的功夫。

比如索尼公司在进入南非市场之前，就花费数百万美元巨资耗时2年对南非市场进行

了周密的调查。海信集团在进入南非市场之前，虽然也对当地进行了调查，并且认

真总结了其它企业在南非市场的成功经验与失败教训，但是总的来说，海信在对海

外市场的风险控制上，与很多跨国家电巨头相比，都存在不小的差距。在实际经营

中，规模越大的跨国经营企业，在对经营中的风险防范与控制以及建立风险管理机

制上的投入越高，海信集团在一点需要切实加强。海信的国际化经营暂时还没有明

确的风险控制策略，这集中体现在风险信息的难以获取以及风险响应不够果断。与

此同时，海信集团的海外经营的赢利模式以及赢利预期等信息没能及时反馈给本企

业的股东和投资者。

3.4.3缺乏本土化的研发和采购

具有科技全球化色彩的R&D本土研发越来越受到重视，这说明了跨国公司的发

展己经驶入到一个全新的阶段。目前，全球性知名跨国集团R&D本土研发正在迅猛

发展，这既反映了跨国企业在发展过程中的战略调整，也说明了当前世界经济全球

化以及技术前沿化的发展趋势。虽然海信集团在与我国家电行业相比，研发能力尚

属一流，但是与与世界500强中的同类公司相比，无论是研发投入还是研发规模都

有相当大的差距。

海信集团缺少足够的核心技术己经是一个公认的事实。由于发展起步较晚，2000

年之前不论是彩电、冰箱、空调还是洗衣机几乎所有的核心零部件技术都是国外企

业的研究成果。到现在为止，虽然海信集团在视频业务上掌握了一些关键技术，但

是其它家电产品的生产还是使用别人的先进技术来进行机械式组装，通过这样科技

含量低的生产模式获得很少的经济利益。而国外很多现金企业早已摆脱科技上的束

缚，比如索尼、松下等公司，由于在科学技术的研究发展方面的巨大投入，它们始

终处于家电产业链的最高端，高端技术的不断研发使它们获得了丰厚的利润。海信

集团在跨国经营的初期非常重视技术的引进，但是却没有建立技术创新机制，R&D本

土研发更无从谈起，在技术方面对外国先进企业产生了很强的依赖性，从而造成了

海信技术更新缓慢的被动局面。海信集团在跨国经营时也仅仅是照搬母公司的技术，

有些也只是在产品的细节上做微小的改动，虽然这可以勉强满足南非这样的发展中

国家市场，但是对于质量和技术要求十分严格的欧美市场来讲，消费者是难以接受

的，因为海信的产品在欧美没消费者接受前，必须通过该地区的质量认证以及各种

安全方面的检测。由于欧美地区的质量以及安全认证相对于国内的标准更加严格，

技术研发本土化的缺失使海信产品难以进入欧美市场。

在釆购方面:，:海-信集团的海外公司在刚成立的前几年里，采购方面的考核是以

中国的出口创汇额为主，所以海外工作人员为了完成既定目标就不得不从中国本土

进口，这就增加了大量的物流费用，同时加重了关税以及各种运营成本，这样就造

成了海信产品在当地市场竞争力的下降，并且还产生了采购资金不足和库存大量积

压等问题，从而影响了海信集团的整体运营。

3.4.4人力资源本土化过程不理想

作为国外企业，海信在招聘的过程中，必须给予当地工人高于本土企业支付的

工资时，才能吸收到质量相近的员工。比如，南非公司在刚建立时，招聘的原则是

高投入，高收益。因此在招聘的过程中，除了总裁聘用了当地人士以外，同时还招

聘了副总裁以及执行董事等很多高级人才。招聘完成以后，也在当地树立起人力资

源的高端形象，在一定程度上对公司运营起了积极作用。但是，这样的招聘方式也

有其赞端，由于聘用的高级人员过多，薪酬的设定主要按照当地的习惯(与业绩不

挂钩)，每年的工资都有效大幅度的固定增长，即使遇到销售的淡季，他们照样可以

领取与业绩不相称的报酬，每月都有很大的人力支出费用，有时能达到运营总投入

的两成以上，这些人员的工资为南非公司的正常运营带了不小的负担，更何况对于

一个外资企业来说是更难承担的。但是如果把当地工作人员的工资降低，当地员工

拿不到预期的工资时，就会产生更严重的不满意见和行动。

同时，海信在推行本土化人力资源管理的同时，不可避免地将母公司一些具有

官僚主义色彩的管理方式带入到当地，甚至将一些专制的、封建的、人治的管理作

风带进公司，势必阻碍和降低许多当地优秀的工作作风和管理方式在公司内部的贯

彻和认同的程度及力度。而且，由于文化、归属感等原因，当地人员对“外国公司”

身份的海信集团忠诚度比外派人员要低许多，因此他们的流动率也较高。在南非公

司发展的过程中，当地的管理人员缺少国际交流的活动，职业发展道路也仅仅被限

定在本国。南非公司的当地员工不满情绪日积月累，一旦触及爆发点，他们就会选

择离开海信公司。对企业来讲更严重的是，如果高级管理人员离开，不仅带走的公

司的业务，而且很有可能成为海信在当地市场的竞争对手。

此外，除了南非公司的高级人员，海信集团跨国经营的大部分员工是母公司的

外派人员，由于缺乏必要的教育和培训，他们对南非的传统文化、风俗习惯、法律

法规无法了解的非常透彻，难以把企业经营与当地主流市场结合的十分紧密，也只

能多在华人圈里转。同时，南非公司在建立初期也不肯花费很多资金培训本国人才，

无法形成国内与国外本土员工的有效结合。同时，企业内部还严重缺乏精通外语，

既会管理，又熟悉国外市场的复合型高素质人才。

3.4.5经营过程中很难融入当地文化

海信集团想要实现跨国经营的本土化，就必须使本企业理解并融合当地的文化，

这就包括当地的消费需求、法律法规以及风俗习惯等。想要深层次的理解当地文化，

首先需要学习和研究当地的文化价值观。海信集团跨国经营初期没有学习并理解当

地的文化，由于东方文化和西方文化存在巨大的差异，没有使本国文化和当地文化

相结合，共同服务于海信，这种状况不利于海信本土化战略的实现，承担了很多文

化冲突带来的额外成本。在国际化的过程中必须要妥善处理两种文化的摩擦，在海

外经营中必须重视由于自然环境、风俗习惯、生活喜好的差异，使得两种文化和价

值观相互融合。

与此同时，海信在本土发展的过程中己逐渐研究并得出一套适合海信集团的行

为规则，它包括:企业运营的组织结构、行为规范以及奖惩措施等。而跨国经营本

土化中新的经营状况会破坏之前的行为规则，两种运营方式带来的文化冲突也会逐

步凸显。例如，中早期海信的"加班文化”很容易引发组织与当地员工的摩擦甚至

冲突，因为在母公司加班也被视为正常工作的一种形式，不按照规则给予加班费，

海信把它当成员工对企业的贡献，甚至把“加班文化”放到企业文化建设的高度，

认同并推广这种行为。还有，新入职员工的试用期不规范，随意性很强，这都会为

海信本土化经营埋下隐患。在实际的海外经营中，海信在国内建立的经营模式和行

为规则在海外公司并不会被当地接受，时常造成文化冲突。

3.4.6市场本土化过程艰辛

跨国公司海外经营不能简单地把国内产品移植到国外市场，海信南非公司本土

化过程中没有对当地市场进行这方面细致的调查研究，也没能很好地开发满足本地

消费者需求的适销对路的产品，同时，忽略了制定科学有效的市场本土化营销策略，

没能充分理解南非市场对产品的传统习惯、消费心理和情感需求，在市场本土化的

过程中，海信集团跟其他家电巨头相比有着不小的差距。比如，海信在南非销售的

主要产品是180L以上的中大型冰箱。虽然这类冰箱市场利润都比较大，是这种营

销策略只考虑当地大城市市场，并没有体现中小城市消费者的需求，而且，在这种

等级市场上海信的竞争对手主要是像惠而浦等品牌在当地发展的非常成熟，竞争形

势也非常激烈。在海信刚打入当地市场时没有把握住对小型冰箱营销宣传的黄金时

期，如果现在调整营销策略，把精力主要放在180L以下的市场，海信就要面对当地

品牌的直接挑战，那时必将遇到比现在更加激烈的竞争。

此外，海信在南非等国家的跨国经营的经验是无法在欧美等发达国家市场来推

广的。欧美等国家的市场和消费者比较成熟，对产品的品牌要求较高。海信追求的

最高目标——建百年海信，创世界名牌，如果海信在跨国经营的过程中无法获得欧

美消费者的认可，则其梦想也很难在短期内实现。

5海信集团跨国经营本土化的优化策略

跨国经营“本土化”概括来讲，是指企业在目标国家发展自己的事业时，优化

整合当地的资源配置，以最快速度在目标国家市场站稳脚跟。具体到海信集团的跨

国经营本土化，其发展重心应该放在提髙本公司与当地实情有机结合的程度上来，

而不只是一味地照搬照抄别家公司的“本土化”战略。具体对海信集团来讲，真正

做到走出国门，在海外市场打出一片天地，就必须着重考虑以下几点做法。

5.1确定海信跨国经营的核心竞争力

企业核心竞争力是一个企业区别于同行中的其他企业而自成一派，难以替代的

自身优势，这些优势可能成为竞争对手难以超越却一直在努力赶超的目标，是企业

打入一个新市场的突破尖刀，也是一个企业发展运营的力量源泉。企业的核心竞争

力是其实现跨国发展的关键因素。

企业的核心竞争力包含的范围很广，比如战略管理能力、核心制造能力、核心技

术能力、核心营销能力、企业组织及界面管理能力。要想成功得跨国经营，并不一定

要求每一项能力都特别突出。对海信集团而言，我们比较熟悉地情况是，海信平板电

视的销量连续7年全国第一，高端电视平台是海信的主打的经营方向。所以，在实施

本土化的时候，在产品本土化方面可以学习海尔的“纵队进入”法，专门研发符合当

地消费需求的:龟:狨类产品，并以此为切入，率先强势进入当地市场，再相继推出其他

产品。另外，海信坚持以“技术立业”，可见企业对于自身核心竞争力的定位是技术。

明确了这点，在国际化的过程中，对目标市场的电视技术进行详细的调研和考察，挑

出自己的优势，充分利用这些优势力量，找出自己的不足，努力改进还不先进的方面，

对于在目标国家的本土化长期保持良好发展态势具有决定性作用。

5.2成立R&D本土研发中心，充分利用国外先进技术

当前国际竞争的实质是以经济和科技实力为基础的综合国力的较量。尤其对于

家电行业来说，全世界都在加大其产品的科技含量，在家电行业处于领先的多家企

业都专门设立有当地本土化的研发机构，并且更加看重与当地技术先进的机构代表

特别是高等学府合作，这些对于同样以“技术立业”海信集团来讲非常有借鉴意义。

近年來，我们可以看到海信集团在技术方面的投入和发展，其目前取得的成绩是显

而易见的，值得肯定的。但是我们也要看到其不足之处。为了拥有更强的竞争力，

就要更严格的要求自身，进一步提高科技创新能力，缩短与一线家电行业的差距，

致力于将品牌价值提升到与索尼齐名的水平。

为进一步拓展海外市场，实现企业国际化目标，早在七年前海信就着手筹建海

外研发中心，并用不到一年的时间首先使欧洲的研发中心顺利运营。这是海信集团

跨国经营的关键点，值得一提的是，这家研发中心还是当地第一家由大型家电企业

设立的。公司目前产品主打还是其优势产品平板电视，机顶盒等，通过持续的技术

改进，逐步拓展其他市场领域。经过对欧洲市场的调查研究，海信集团还成立了交

互式网络电视，机顶盒，无线接收，等各类电子产品研发中心。积极联络当地一些

主流的设计公司，与其保持着紧密的合作关系。

海信在美国的研发中心目前还在建设阶段，海信为其设定的职责就是成为行业

技术发展的风向标，通过产品研究分析，设计满足消费需求和科技发展趋势的系列

产品，并且投身到规划和实现北美地区标准的工作中来，研究北美地区电视形象和

功能的发展方向，和另外一些地区工程师交流设计工作，为本地及其他地区提供高

水准的工业设计产品。现阶段，美国海信和有关测试、标准制定及执行的组织都建

立有合作关系，在新技术研发，新产品上市时候，确保海信的竞争力。

海信集团在目标国家设立的研发中心大量使用本地的人才资源，在全新的市场

竞争中对原本的研发资源进行整合，结合了新市场的新环境，使得企业的研究不至

于落后市场变化;当地的研发人员对他们本地的政治、经济、文化、民族风情体会

更深，对比外来的人员，产品设计满足当地消费者喜好更加轻松:在市场环境不断

变化，消费需求不断更新的时候，对一些细微之处把握地更准确。通过对海外产品

技术本土化的学习与开发，还能为企业赢取有用的产品并发经验，填补国内企业技

术开发上的空缺。同时通过本土化技术开发机构，更有利于获取国际性产品技术和

信息。

在构建海外R&D技术研发中心时要考虑量方面内容。一是保证企业的产品在技

术上具有高水平的实力保障，还要具有不断创新的能力，坚决以当地市场为导向，

以当地消费者为主体来并发、设计产品。二是保留企业原本的技术优势，防止核心

技术外漏。这一点可以通过特有的控股方式来避免，比如尽量保持独资或合资进入

海外市场，加强母子公司之间的技术交流和内部贸易。

5.3全面实现产品制造本土化

产品的本土化具有这样的优势，首先，选择当地廉价的劳动工作人员可以降低

产品成本。其次，就地取材，选择当地的原材料更加方便快捷。再次，产品制造的

本土化更加贴近消费市场，更容易满足当地消费者的需求。最后，还可以避开高额

进口税和各种进口附加税。综合这些优点，不仅为企业减少了开支，帮助企业顺利

打入国际市场，更加为产品提升了竞争力，提高产品的市场份额。

根据目前的大环境，由于世界贸易组织的建立，成员国在合理地保护本国企业

的利益的前提下，更需要改善投资环境，吸引外资。大家都深知更多国际资本加入

本国会给本国的经济建设带来良好的发展机遇。所以海信集团的跨国经营面对的国

际大环境是乐观的。产品制造本土化，更加有利于企业与当地相关企业建立战略合

作关系，扩大公司规模，增强公司实力。同时，在产品的零件加工和材料采购等方

面最大程度的本土化，提高企业在海外的竞争力，实现公司整体产业旳国际化经营。

5.4努力实现人力资源的本土化

海信集团在海外发展跨国经营，其经营管理人员必须实现本土化。考虑到人力

付出的成本以及为了保留本集团的核心技术，跨国经营的海外公司中，担任公司管

理的人员和技术开发的人员大部分都来自国内的总公司。但是这些人往往在本土出

生发展，对于目标国家的政治经济制度、文化环境、语言环境都不是很熟悉，在固

有的本土文化影响下，一时之间想要适应当地的环境，迅速做出自我调整是不显示

的，难免对东道主国家的经济环境做出一些不恰当的判断，甚至直接影响经营决策

的正确方向。所以，关于人力资源，海信集团在跨国经营时一定要在在总体发展战

略的高度，眼光放在全球而不是只停留在本土。

首先，海信集团在思想观念上应该打并思路，关于人力资源的建设应该站在全

球范围的高度，努力将更广泛范围的人才纳入战略储备中。如今，全球经济一体化

逐渐深入，企业发展的优良程度更多取决于人才的优劣。只有强大的人才储备做后

盾，企业才能在激烈的竞争环境中生存壮大。要从思想深处真正形成跨国公司本土

化的意识，实施国际化的人力资源管理战略。

其次，确保人力资源本土化战略有效实施。在聘用管理人员的时候，尽可能避

免过多地从母公司派人，而可以选择与目标国家文化环境相似的地区选拔人才，甚

至直接在目标国家当地招聘人才。当地人才，显而易见地非常熟知当地社会政治经

济及文化环境，在当地工作起来更加得心应手。相比较而言，国内的外派人员就缺

乏一些跨国文化经营的经验，在发展业务的时候，难免局限于公司固有的传统业务，

而欠缺新的发展业务的开创能力。另外，我们知道财务与法律专员是一个公司最基

本的人才储备，这些职位如果能充分考虑当地的人力资源，可以利用他们对本国经

济与法律制度的了解，帮助海信集团在规则之内合法地规划税费，减少企业开支。

同时，积极地聘用当地人员，帮助当地政府增加就业机会，赢得当地政府的好感，

无疑对企业在当地的发展创造了一个良好的政治环境，从而推动海信集团产品打开

当地市场，提升市场占有率。

最后，并不是聘用了当地优秀的管理人才就一劳永逸了，在接下来的R常管理

工作中，海信集团还应该主动地向当地管理人才取经，吸取别人先进管理经验，不

忘培养本公司管理人员跨文化的管理能力。并争取尽早建立一支属于母公司的世界

级企业管理团队，在海信跨国经营本土化的进程中拼搏效力。

5.5重视本土化中的企业文化因素

企业文化的形成是否符合事宜，直接影响了公司本土化的进程。如果公司的企

业文化与东道主国家的社会文化有冲突，在引进当地优秀人才的时候就会遇到困境，

很可能还会令当地市场对于企业产品产生排斥心理还。所以，海信集团在实施本土

化战略时，仔细斟酌本身的企业文化与当地社会文化环境是否契合是很重要的。本

集团的企业文化在不失自身的特色同时，也要兼顾当地文化习惯，切不可盲目将本

企业在国内的文化习惯照搬到目标国家。

当然，由于两地区在文化背景、价值观等方面都有一定差异，当地员工很可能

对企业的经营理念认识上有偏差，不能很好地贯彻执行企业的经营产生。只有对企

业的跨文化有了良好的处理，才能使两方文化很好的融合并最终实现本土化。要想

将企业自身的文化习惯有效地灌输到另一个文化环境并不是易事，这也是海信集团

跨国经营的一道坎。企业进驻目标市场国家，进行跨国经营本土化的时候，要正视

自有企业文化与当地社会文化交错冲突的差异性，两种文化的融合不会一蹴而就，

海信集团要有充分的耐心和信心，在日常生产经营过程中潜移默化地融合这两方的

力量，逐步完善管理，使双方都能收到满意的效果，企业的跨国经营发展才能顺利

发展，取得利益最大化。

具体的做法上，第一，对于两地的文化差异要有准确的判断。多多开展不同样

式的活动，让具有不同文化背景的员工拥有更多交流的机会，彼此的关系更融洽。

第二，充分挖掘两地文化之间相通的部分，f氣工敞并心扉，打破束缚，促进不同

文化背景员工工作来往和合作，增强他们适应并接受其他文化的能力。第三，从长

远角度，要根据当地文化的特殊背景和战企业的发展战略，逐步营造一种新的共同

的企业文化，进而完成企业文化的本土化。如果以上三点能够顺利的实施和执行，

海信集团的跨国经营中，遇到文化差异产生的困难问题就会迎刃而解了。

范文二：平衡积分卡在海信集团经营业绩考核指标设定中的应用

工作研究报告

编号:

平衡计分卡在海信集团

经营业绩考核指标设定中的应用

班级:财务10-01班

组长:吴海燕

学员:刘萍、罗红梅、刘宇、张志宏、陈巧丽

导师:于培友

时间:2010年6月至2011年1月

海信学院

摘要

业绩考核作为集团公司对子公司管理手段之一，业绩考核指标对子公司有着行为引导性，即子公司的经营管理在很大程度上是以业绩考核指标作为目标的。而目前海信集团公司实行的绩效考核体系是以财务指标为主的绩效考核体系，以当期利润额、营业收入以及存货周转天数等作为评价的主要依据，评价指标主要考虑集团成员的现行业绩，对未来发展的潜在能力考虑不足，这样可能会引导成员单位的短期行为，不适于为面向未来的战略性决策提供依据。

本文结合海信集团的实际，通过座谈讨论、专家咨询等多种方式，在分析总结海信集团现行经营者业绩考评存在问题的基础上，利用平衡计分卡的理念，完善和指导海信集团各子公司绩效考评指标的设立。

关键词:绩效考核 海信集团 考评方案 综合考评

I

目 录

一、海信管理实践中遇到的问题 .............................................................................................................................. 1 (一)海信集团管理现状 ..................................................................................................................................... 1 (二)海信集团管理问题分析 .............................................................................................................................. 2

1.绩效考核指标纬度单一，主要以财务指标为主，缺乏中长期指标，容易造成企业目标短视、不能更好

............................................................................................... 2 的实现公司的战略发展目标和持续发展能力。

2.绩效指标多以结果性指标为主，缺乏过程指标，造成考核时间滞后，不利于管理层及时发现存在或潜

.................................................................................................................. 2 在的风险，有效的进行过程控制。

二、最新的观点和做法 ............................................................................................................................................. 2 (一)最新的观点 ................................................................................................................................................. 2

................................................................................................................ 2 1(平衡计分卡业绩评价体系的运用

.............................................................................................................................. 3 2(经济增加值(EVA)的推广

(二)最新的做法 ................................................................................................................................................. 3 三、问题分析 ............................................................................................................................................................ 3 (一)在指标设置时，应充分考虑企业的长期目标和经营层的短期目标相结合的问题。 ............................... 4 (二)目前，海信集团在设置某些考核指标时，忽视了设置相关的平衡指标，使得为了达到考核指标而造成另外一些相关的指标过多的偏离正常值。 ....................................................................................................... 4 (三)财务指标的设定过于简单，各公司基本相似，对各个公司的战略目标以及所处的发展阶段考虑不足。

............................................................................................................................................................................... 4 (四)以集团和被考核公司年度经营方针为指导，将方向性的引导转化为公司经营的具体目标，将集团长期重视的特别领域如研发的考核合理标准化，是目前的业绩考核体系所欠缺的。........................................... 5 (五)经营绩效考核应加强事前、事中和事后的系统控制。 ............................................................................. 6 四、解决问题的思路以及改进方案 .......................................................................................................................... 6 (一)在指标设置时，应充分考虑企业的长期目标和经营层的短期目标相结合的问题。 ............................... 6 (二)目前，海信集团在设置某些考核指标时，忽视了设置相关的平衡指标，以避免为了达到考核指标而造成另外一些相关的指标过多的偏离正常值。 ................................................................................................... 7 (三)以战略目标和经营方针为核心，将方向指标化，以增强经营方针的指导作用。对研发的考核要多元化，考虑投入产出效率。 ..................................................................................................................................... 8 (四)设置前瞻性考核指标，将事前、事中和事后考核相结合，以达到过程控制目标。 ............................... 8 五、方案配套措施 ..................................................................................................................................................... 9 六、研究成果的应用效果 ......................................................................................................................................... 9 参考文献 .................................................................................................................................................................... 9 后 记 .....................................................................................................................................................................10

II

工作研究报告

平衡计分卡在海信集团

经营业绩考核指标设定中的应用

一、海信管理实践中遇到的问题

(一)海信集团管理现状

海信集团对子公司进行业绩考核已经有很多年了，目前主要通过经营层风险年薪的方式实施考核，但现行的考核体系在指标设定方面纬度比较单一，主要倾向于财务指标，而且未区分各公司的发展阶段设置差异化的指标。虽然也会根据公司的经营特点设置不同的指标，但从整体的考核指标来看，指标设置未成体系，考核指标与各公司战略目标的相互促进作用有待加强。以2009年海信集团经营业绩考核指标为例进行分析:

公司名称财务指标质量指标人资指标其他

存货周转天月人均销售冰箱公司利润总额90天早返率数收入

存货周转天月人均销售出口订单准空调公司利润总额90天早返率数收入时交货率

流动资金周月人均销售智能商用利润总额综合返修率转天数收入

平板电视内流动资金周月人均销售股份公司利润总额综合返修率销销售占有转天数收入率

流动资金周年度产品累月人均销售宽带多媒体利润总额转天数计返修率收入

外部综合融财务公司利润总额资成本

流动资金周月人均销售传媒网络利润总额销售收入转天数收入

月人均销售电子设备利润总额收入

流动资金周经营活动现人均销售回房地产利润总额销售回款资产负债率转天数金净流量款

流动资金周月人均销售国际营销利润总额销售收入转天数收入

安装调试不流动资金周月人均销售海信日立利润总额良率、运行转天数收入故障率

流动资金周模具内外部月人均销售模具公司利润总额转天数损失比收入

月人均销售赛维家电利润总额电子商务销售收入投诉率收入

流动资金周手机综合早月人均销售 通信公司利润总额国际营销公司手机收入转天数返率收入

流动资金周月人均销售网络科技利润总额综合早返率转天数收入 1 月人均销售物业公司利润总额收入

流动资金周月人均销售移动技术利润总额手机计划收入转天数收入

存货周转天月人均销售营销公司利润总额基准收入数收入

工作研究报告

从上表中可以看出，海信集团目前的业绩考核指标体系主要包括如下指标: , 财务指标:目前所有公司采用了利润总额指标，大部分公司采用了存货周转天数或流动资金周转天数指标，部分公司对销售收入、回款指标进行考核，个别公司考核资产负债率。 , 技术指标:设定了返修率、故障率等技术性指标。

, 特殊指标:针对特殊行业和性质的公司设置的指标，例如针对财务公司设定的外部综合融资成本。

(二)海信集团管理问题分析

1.绩效考核指标纬度单一，主要以财务指标为主，缺乏中长期指标，容易造成企业目标短视、不能更好的实现公司的战略发展目标和持续发展能力。

虽然我们也针对不同性质的公司制订了不同的考核指标，但是集团公司的考核指标还是以财务指标为主，而实际上财务数据具有短期性，激烈的竞争告诫我们，企业今后的生存发展比眼前的利益更为重要。但在业绩考核时，过多的关注目前的利润指标，尤其是在企业经营层变动频繁的情况下，过于严苛的利润考核可能存在现任的经营层迫于利润考核的压力，而减少在人员培养、信息系统投入等企业软实力方面的投入，从而削弱企业的长期竞争力。

2.绩效指标多以结果性指标为主，缺乏过程指标，造成考核时间滞后，不利于管理层及时发现存在或潜在的风险，有效的进行过程控制。

海信集团目前的绩效指标考核主要以结果性指标为主，绩效主要年底进行评价。尚未形成事前、事中、事后对经营层经营业绩系统的监控与管理。特别是缺乏驱动因素指标对各子公司经营过程监控，不利于管理层及时发现存在或者潜在的风险并进行有效控制。 二、最新的观点和做法

(一)最新的观点

1(平衡计分卡业绩评价体系的运用

平衡计分卡(TheBalancedScoreCard，简称BSC)，是绩效管理中的一种新思路，适用于对部门的团队考核。在20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特?卡普兰(RobertKaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维?诺顿(DavidNorton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法。平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。

平衡计分卡打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。

平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实

2

工作研究报告 施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

2(经济增加值(EVA)的推广

EVA(EconomicValueAdded)即经济增加值，20世纪80年代被提出，经过20多年的推广，逐渐被资本市场投资者接受，全球有400多家大公司采用EVA作为业绩评价和奖励经营者的重要依据。2006年末，国资委修订的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》提出，从2007年起，中央企业经营业绩考核使用经济增加值指标，且经济增加值比上一年有改善和提高的，给予奖励。到2010年，中央企业要全面开展EVA考核。

EVA的理论源于诺贝尔奖获得者经济学家默顿?米勒和弗兰科?莫迪利亚尼《关于公司价值的经济模型》的论文，是由美国思腾思特公司(SternStewart)创导的在90年代中期发展起来的一种新的绩效评定方法。其核心就是公司税后经营利润扣除债务和股权成本后的利润余额，是剩余收入的计量。EVA的计算公式为:EVA=税后净经营利润-资本投入额×加权平均资本成本

EVA与传统利润指标最主要的差别就在于考虑企业投入资本的机会成本，通过扩大资金成本范围来改变经营者的经营理念，要求企业在经营过程中，必须对资金的使用持慎重态度，必须对投资回报给予高度重现，促使企业关注长期的价值创造，促进其长期可持续发展。EVA通过专门的会计调整，在税后净营业利润中明确扣除所有资本(股权和债务)的机会成本，明确考虑了股东权益的回报率，能够较准确地反映企业的经营效益和资本收益。 (二)最新的做法

从目前对于业绩评价的研究进展来看，平衡计分卡和EVA，是两个主要的研究视角。基于这两个研究视角的理论研究和实践运作均取得了一定成效，但是同时也产生了一些问题。平衡计分卡的战略业绩评价研究往往只是指出战略业绩评价过程中需要注意的绩效驱动因素，并没有从量上表现出企业在某一经营阶段的实际业绩，缺乏对定性绩效驱动因素的量化以及没有计算各因素在整个战略业绩评价体系中的权重。因此，如果业绩评价体系仅仅构建在平衡计分卡之上，将会使得企业领导者无法定量化地了解企业的战略绩效情况。根据平衡计分卡的思想，EVA的价值计量观念也存在着固有的局限性，其过分强调企业的实际经营绩效，使得企业领导者不愿意进行技术创新、组织再造和人员培训。从平衡计分卡的原理来看，EVA属于财务维度的滞后性指标，因此EVA不能够反映出企业非财务指标的具体状况，更不能够有效地分析出企业内部流程、员工素质与经营绩效之间的内在联系。因此，如果业绩评价体系仅仅构建在EVA之上,将会导致无法对企业的长期战略进行综合性的评价。

基于平衡计分卡和EVA各自的优缺点，目前，很多企业领导者在进行业绩评价时,通常引入基于平衡计分卡理论框架的非财务指标以及各指标之间相互平衡的理念,使之与以EVA为目标的财务指标整合为一个统一的分析框架。

三、问题分析

3

工作研究报告

本部分从平衡计分卡角度来分析海信集团业绩考核目前存在的问题。

一般来说，传统的财务会计模式是为贸易公司和工业时代的企业设计的，它衡量的是过去的事情，而不是对提供未来价值的能力的投资，无法在短期内衡量企业的成败。而平衡计分卡在保留传统财务指标的同时，引进了未来财务业绩的驱动因素，包括客户、内部业务流程、学习与成长等层面，将企业的战略目标与企业部门和个人的目标相联系，在此基础上制定的指标以及管理流程能够使企业上下同心协力的执行。

平衡计分卡是战略管理的非常有效的工具，在绩效指标设置方面，我们以平衡计分卡系统的、平衡的理念为指导，来分析海信集团目前绩效考核指标设置方面存在的需要进一步改进的方面。

(一)在指标设置时，应充分考虑企业的长期目标和经营层的短期目标相结合的问题。

有研究表明，当经理们面临必须交出出色的短期财务报表时，他们无可避免的将权衡取舍，结果是限制对成长机会的投资。更糟糕的是，短期财务业绩的压力会造成企业削减在某些方面的支出，包括新产品的开发、流程的改造、人力资源的开发、信息技术、数据库和系统，甚至客户和市场的开发工作。

我们在年薪审计过程中也关注到海信集团也存在该方面的问题，如某公司信息系统非常落后，业务系统以及财务核算系统都已经难以满足管理及业务增长的需要。但信息系统的建立需要资金投入以及员工的培训，并且见效较慢。因此，虽然信息系统迫切需要更新升级，但考虑到利润指标，长期被搁置。

(二)目前，海信集团在设置某些考核指标时，忽视了设置相关的平衡指标，使得为了达到考核指标而造成另外一些相关的指标过多的偏离正常值。

如对子公司资金占用的考核。通过对子公司审计我们发现，为了完成该指标，有的公司将采购的原材料不及时入库，从而形成账外物资(又称暂存物资)，即从法律上说属于公司的材料但财务没有入账，因缺乏账务的监督，丢失或者被挪用的风险大大的提高;有的公司迫于考核的压力，尽量压缩采购到货的期限，这样虽然降低了资金占用，但又导致不能满足生产的需要，延误了交货期，特别是在采购方面没有话语权的公司，因采购导致的订单延迟交货的情况是存在的，对市场的影响不容忽视。

又如海信科龙营销总部对分公司三包机处理的考核。目前对三包机库存量的考核相当严格，多数分公司为了完成这一考核指标，存在低价销售以完成任务的情况(如果三包机不及时处置，考核个人，三包机亏损则属于分公司)，从而造成公司利润的损失。 (三)财务指标的设定过于简单，各公司基本相似，对各个公司的战略目标以及所处的发展阶段考虑不足。

目前海信集团各公司的考核指标基本相似。虽然这种做法是整体规划的，可行性强，

4

工作研究报告 从某种意义上讲还是“公平的”，因为它采用同样的指标来评价每个业务单位管理层的表现，但是同时这种做法也存在其局限性。目前的这种做法没有考虑到各个公司所处的发展阶段，对各个公司所属行业的特殊性也没有考虑到。

企业生命周期理论认为，企业创立后有一个平衡期(创业起步期，类似于产品生命周期中的导入期)、成长期(包括高速成长期)、成熟稳定期、衰退期(萎缩低迷期)的生命周期循环过程，尽管各企业因行业属性等各方面情况不同，但大体上这个生命周期都是存在的。在企业生命周期的不同阶段，其体现竞争力的因素也会有所不同，所面临的市场环境与问题也不同，这要具体而论。因此，对处在各个发展阶段的公司，也应采用不同的指标考核。

如赛维公司，目前主营业务主要致力于家电产品的维修，从集团的战略布局来看，赛维公司应该是类似于售后服务的部门，对赛维的考核，应该以售后相关的考核指标为主，同时考核利润指标。同样，通信公司、股份公司、空调公司等在行业中所处的位置并不相同，对这些公司的考核，集团虽然也考虑了不同的情况，但主要还是在利润计划上的妥协或追求，并不成体系。

(四)以集团和被考核公司年度经营方针为指导，将方向性的引导转化为公司经营的具体目标，将集团长期重视的特别领域如研发的考核合理标准化，是目前的业绩考核体系所欠缺的。

海信集团每年都会在总结以往经验和不足的基础上，针对目前最突出的经营发展问题，制定当年度的经营方针，以指导集团的发展方向。被考核公司也会以集团年度经营方针为基础，根据自己的发展阶段及问题，设定年度经营方针。经营方针就是公司的航线，要保持各公司在自己的航线上不偏离，就必须制定具体的方案措施，而如何保证我们制定的方案措施能够得到执行就不能缺少评价和考核。目前，海信集团在将经营方针转化为经营的具体目标方面尚没有一个完善的体系，如何设置相应的考核指标，如何执行考核是我们需要解决的一个问题。

除了年度经营方针导向以外，海信集团对于研发等特别领域一直很重视，在以往对子公司的经营业绩考核中，均将研发投入作为鼓励性费用支出，计划列支不足的也将减少利润。但这种考核只着眼于投入，未考虑产出;只着眼于经营效率，而不是研发流程的效率和效益。

研发对企业的作用日益重要，使许多企业在研发流程的花费也越来越多。事实上，有些企业在研究、设计和开发流程的花费远比他们在生产和经营流程中的花费多。例如，某企业零件供应商发现，他的开支中有10%用于设计和开发活动，而实际生产中的直接人工费用只有9%。但是，这家公司采用标准成本和详尽的差异分析系统对直接人工进行严格的控制，但对于研发部门却几乎没有任何财务系监控其花费或衡量其产出。虽然研发流程的投入(工资、设备和原材料)与产出(创新产品和服务)之间的关系不如生产过程中投入和产出密切，研发流程往往开发期和销售期都很长，也更难把握。但是，衡量研发流程投入转化为产出的困难不应成为企业对这一关键流程设定目标和指标的绝对障碍。

5

工作研究报告 (五)经营绩效考核应加强事前、事中和事后的系统控制。

绩效考核应该是一个动态的过程，应该贯穿事前、事中、事后各个环节。将事后考核与事中考核结合，设置前瞻性指标，使得过程辅导重于期末考评、不断改进重于结果重复。

集团公司在这方面的管理已经采取了一些较好的做法，首先，集团公司目前对各直属公司要求编制三年计划，让公司明确自身在未来三年的发展方向及目标，目的也是让各公司眼光放长远，从公司的持续健康发展着眼。并确定各年度的经营指标。在此后，集团会与各公司签订“经营者责任书”，以明确经营者的责任，做到事先绩效考核管理。其次，在事中的绩效考核中，集团公司会每月对各直属公司当月及当年累计的经营情况以召开经营分析会的形式进行点评，对各项经营指标进行分析，发现各公司经营中存在的问题，并及时要求、提请各公司注意，便于管理层及时发现存在或者潜在的风险。最后，各年度终了后，集团审计部会依据已签订的责任书，对各公司进行绩效考核审计。 四、解决问题的思路以及改进方案

(一)在指标设置时，应充分考虑企业的长期目标和经营层的短期目标相结合的问题。

对财务指标不足进行弥补的方式是补充，即在财务指标的基础上设置非财务指标，这样就构成了一个多纬度的评价体系，这时要考虑的问题不但有财务指标与非财务指标的相互补充，还要考虑各个指标之间的权重。平衡计分卡是一套能使高层管理者迅速而全面的考察企业的业绩评价系统，平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习与创新四个角度来评价企业的业绩，计分卡的四个层面，使企业能够在短期目标与长期目标、结果和动因、硬性客观指标和软性主观指标之间达到平衡。

目前海信集团设置的财务考评指标体系基本上考虑了集团各子公司不同行业、不同规模的现状，基本能够反映各公司在短期内的经营业绩，在此基础上，考虑增设平衡计分卡其它三个角度，即客户、内部业务流程、学习与成长的指标设置:

市场份额 反映一个业务单位在既有市场中所占的的业务比率

衡量一个业务单位吸引或赢得新客户或新业务的比率，可以

客户获得率

是绝对或相对数

记录一个业务单位与既有客户或维持关系的比率，可以是绝客户层面 客户保持率

对或相对数

客户满意度 根据价值主张中的特定业绩准则，评估客户的满意程度

衡量一个客户或一个细分市场扣除支持客户所需的特殊费

客户获利率

用后的净利润

内部业创新流程 产出时间 经营流程指标及售后服务指标可根据各公司行业不同从衡

6

工作研究报告 务流程经营流程 良品率 量流程时间、衡量流程质量、衡量流程成本三个角度设置 层面 售后服务流退货率、售后维修

程 闭合率

员工满意度反映员工士气以及员工对工作的整体满意度，员

工感到满意是提高生产率、反映速度、质量和客户服务的必

要前提;员工保持率以挽留那些与企业利益息息相关的员工

员工满意度

为目标，这个指标暗含的理论是，企业在员工身上进行了长

员工能力 员工保持率

期投资，因此任何不是出于公司意愿的员工离职，都表示了

员工生产率 学习与

公司智力投资的损失。员工生产率是一项结果指标，是提高成长层

员工技能和士气、加强创新、改善内部业务流程以及满足客面

户等各项的综合影响而形成的

信息系统能信息系统可以以各公司每年的软件投入比重或战略信息覆

力 盖率来设置指标

激励、授权员工提出建议的次这一范畴可围绕企业是否具备激励员工的积极性和主动性

和协作 数及被采纳的次数 的氛围、是否充分授权，个人和企业一致性来设置指标 (二)目前，海信集团在设置某些考核指标时，忽视了设置相关的平衡指标，以避免为了达到考核指标而造成另外一些相关的指标过多的偏离正常值。

根据平衡计分卡体系的观点，最好的指标不仅仅是重要指标或重要成功因素的集合。结构严谨的指标体系应当包含一系列相互联系的目标和指标，这些指标和指标不仅前后一致，而且相互强化。以销售为例，公司在考核销售收入的同时，应避免销售人员过度的追求销售收入而忽视回款的风险。因此，销售收入的考核一定要同时考虑回款指标。

一个企业的全面考核指标设置，不应该鼓励任何一个指标和层面的局部最优。因此，集团在设置相关指标时，应从平衡计分卡的理念出发，分析该指标的驱动因素，预期每个指标可能出现的局部优化，然后用一个互补的指标弥补可能存在的企图以拙劣手段到达目标的不足，以防止因考核的压力导致局部最优的情况出现。如下表中成对的指标。

1新产品收支平衡时间 新品上市后的销售时间

营业收入增加 回款指标

及时到货率/及时交货率/公司交货期与客户要求送

存货资金占用

货差距

1即衡量从产品开发到上市并产生足够的能够偿付研发成本的利润为止所需要的时间。

7

工作研究报告

三包机的生成率 三包机信息上报的及时性

售后客户满意度 售后成本 (三)以战略目标和经营方针为核心，将方向指标化，以增强经营方针的指导作用。对研发的考核要多元化，考虑投入产出效率。

对于如何强化经营方针的指导作用，我们的解决思路是在年度经营计划制定时就要考虑经营方针，针对经营方针提出目标，如提高人均效率在10和11连续两年成为集团的经营方针，各公司在考核时也将人均效率作为一个指标，这个可以推广到其他方面，如11年的改善人才结构方针，可以制定人才结构目标，并通过人资部的考核后与经营业绩分设权重综合考评。

对于研发的考核，在集团统一安排研发项目的基础上，可以考核新产品在销售额中所占的比例，产品的平均生命周期，既要保持产品的新锐性又要维持产品稳定;增加考核新产品上市速度与竞争者的上市速度比，新产品上市速度与研发计划相比，考虑研发的效率问题。在研发考核方面，惠普采用了一个比较有效的指标:收支平衡时间(BET):即衡量从产品开发到上市并产生足够的能够偿付研发成本的利润为止所需要的时间。此外，我们认为还需要一个平衡指标，即“创新产品的衡量”，避免研发人员迫于考核的压力而选择容易快速实现的和可以预期的递进式的产品改进，而不愿意选择突破性的产品。这也是我们11年经营方针中强化技术创新的一个体现，这样的指标可以选择新产品毛利率、新品上市后的销售时间等。

(四)设置前瞻性考核指标，将事前、事中和事后考核相结合，以达到过程控制目标。

在考核指标滞后方面，我们需要完善的是:

1.针对事前的管理:目前，在制定计划时，主要关注的是核心的成果指标，但实际上，成果指标是概括性指标，无法显示获得成果的过程，也不能及早提示公司针对成果指标的各项管理措施是否有效。因此，在各公司制定计划时，不仅需列示成果性指标，需同时列出能保证成果性指标得到实现的领先指标。所谓的领先指标，就是反映公司经营者近期应该做什么才能保证成果指标的实现的相关指标，如营业收入增长比例，属于成果指标，为了保证成果指标的实现，公司可能需要加快新产品研发的速度、加强员工销售产品的培训、加大广告费的投入等配套措施相关的指标，则属于领先指标，对于领先指标的监控，可以更早的发现企业为达到成果目标多财务的措施是否有效。

2.对于事中的管理，加强各绩效考核部门的参与，通过设置一些事先设置的领先指标来加强对各子公司经营风险的监控和防范，通过每月的经营分析会及时发现子公司经营过程中存在的问题，及时采取相应的措施。

如下表是一个滞后指标和领先指标的表格，事中的控制需要更多的关注领先指标。

目标 成果指标 领先指标

8

工作研究报告

连续不断的市场

提高利润 利润 调查

降低成本 单位生产成本 重点销售产品的

管理费用 选取及营销投入

增加收入 营业收入 加强费用控制的

措施

客户保持率 登门及时率 使客户完全满意 新客户增长比率 服务人员素质的

客户满意程度(调查得分) 提高

一次性完成服务 提高雇员的满意程度 雇员满意程度(调查得分) 员工人数的变动 五、方案配套措施

六、研究成果的应用效果

参考文献

[1]康健，基于BSC和EVA的战略业绩评价体系构建，《财会月刊》，2007.10

[2]于泳泓、陈依苹，平衡积分卡导入与实施，《电子工业出版社》，2007.08

[3]罗伯特?卡普兰大卫?诺顿，《平衡计分卡》，广东经济出版社，2004

[4]罗伯特?卡普兰大卫?诺顿，《2007.战略中心型组织》，中国人民大学出版社，2008

9

工作研究报告

后 记

自2010年6月论文开题以来，几经波折，在导师建议及全体小组成员的共同探讨下，最终确定了这次论文的题目，本论文从选题、修改至初稿形成，再至目前的定稿，虽基于小组成员的能力限制，但仍在大家的共同努力之下文章终成了，在此，我们海信学院财务1001班第4小组全体成员感谢导师于博士对我们论文的精心指导、感谢班主任宋老师对我们的指导和关爱以及对我们一再延期上交论文的宽容和谅解、感谢评委小组在答辩时给与的中肯的批评与意见，最后感谢海信学院给与了我们这次培训的机会，使我们能够在工作之余提高自己的理论水平。

小组成员分工

时间 预计阶段成果 分工安排 阶段成果验收 2010.6.17 1.建立小组通信录; 由罗红梅负责 已建立小组通信

2.破题，确定研究点; 录。

3.人员分工，布置资料准备工

作以完成开题报告。

2010.6.20至各小组成员通过邮件等方式吴海燕、刘萍负责 各小组成员均按2010.6.30 沟通，完成各自负责的开题报时交付成果。

告内容，于6月30日前汇至

吴海燕、刘萍处。

2010.7.1至通过网上小组讨论的方式，修吴海燕、刘萍负责 在规定的时间内2010年7.3 改汇总的开题报告，于7.3日完成开题报告并

将开题报告发至班主任及导发送至学院。7月

师处，等待学院审核后开题。 29日完成。 2010.7.15至研究报告初稿撰写阶段 1(现状描述部分 初稿已完成 2010.9.15 指标设定现状:罗红梅、吴海燕、刘

萍

计划的编制:陈巧丽、刘宇、张志宏

分别落实各自公司计划编制的现状

2(国内外相关理论及同行相关经验

刘宇、陈巧丽、张志宏

1(《平衡计分卡》相关理论收集

2(目前比较先进的绩效考核指标及相

关体系

3(问题分析及解决问题思路部分

全体讨论

4.访谈及问卷调查

指标设定现状:罗红梅、吴海燕、刘

萍

10

工作研究报告

计划的编制:陈巧丽、刘宇、张志宏

分别落实各自公司计划编制的现状

5(改进问题方案部分撰写

吴海燕、刘萍、罗红梅

6(汇总形成研究报告初稿

吴海燕、刘萍

7(研究报告修稿

罗红梅、陈巧丽、刘宇、张志宏 2010.9.16至研究报告终稿撰写阶段 1(修改研究报告初稿 2011. 1月25吴海燕、刘萍

日 2(研究报告格式规范

罗红梅、陈巧丽、刘宇、张志宏

11

范文三：10 海信集团

China CIO Award 2004 Questionnaire

被访者姓名: 王志浩 公司名称: 海信集团有

限公司

职务: 副总裁兼CIO 所属行业: 电子制造

教育背景: 计算机硕士/博士候选 公司性质: 国家所有

13325011221 电话/手机: 公司总部: 青岛 Email: wangzhihao@hisense.com 分支机构数量: 24个子公

司,76分公司

http:/www.hisense.com 网址&地址:

采访者姓名: 采访日期:

背景介绍

一( 候选CIO背景

职业背景介绍:

2003至今海信集团副总裁兼CIO;

1999至2002美国世界通信公司(WORLDCOM)数据中心工程部经理;

1997至1999美国洛克西德-马丁公司项目经理;

1994至1997美国联邦EPA/马里兰州政府项目经理/IT工程师;

1990至1994美国南加州大学研究助理/软件工程师.

1. 在公司战略决策中的地位与影响:

战略规划; 战略决策; 及业务运营

2. 在本企业中，您认为IT系统的作用主要体现在是:A

A. 战略层面，即IT系统的先进与否决定了企业在市场上的竞争力;

B. 运营层面，即IT系统的应用有效提高了企业的运营效率;

C. 支持层面，即IT系统的应用提高了工作效率，但作用非常有限。

D. 不能确定。

3. 曾经主持过的IT项目:

海信集团ERP (SAP)及应用系统;

海信集团呼叫中心及CRM;

海信集团广域网建设;

海信集团视频会议系统;

海信集团IP电话系统;

海信IDC机房建设;

海信集团容灾备份系统;

海信PLM规划.

美国J.P.MORGAN集团E-COMMERNCE系统设计实施;

美国BARKLEY银行容灾备份系统设计实施;

美国S&P系统运维;

美国CHESAPEAKE BAY资源数据库设计实施,等等.

4. 信息化建设中的主要成就:

完成了海信集团信息化建设5年规划;

成功的实施了若干海信集团重大信息化项目建设;

成功的整合了海信信息化平台(软件，硬件，系统等)

成功的推动了海信集团信息服务，建设，运营的商业运做模式(由原集团信息中心转变

海信电子技术服务为集团提供商业化的信息服务并同时承接IT外包服务)

二( 企业背景介绍

1. 公司的主要产品及业务:家电;通讯;信息产业. 2. 公司在该行业的地位与影响:中国电子百强第六位.2003年产值221亿RMB

三( 参选IT项目介绍

1. 参选的IT项目名称:海信集团ERP及应用系统 2(该项目投资额: 2,700万元(RMB)

3(该IT项目主要目标:

提高生产效率;降低产品成本;提高市场竞争力;提高管理决策水平;整合信息系统。

4(该IT项目回报:(在考虑IT项目回报时，不是仅仅局限于财务角度，还考虑IT项目对整个公司

战略目标的实现，客户关系的优化，运营水平的提升，企业社会责任的实现等方面的影响。)

a. 效率提高，生产成本降低 - 大大降低了生产成本，计划准确性大大提高，业务流程简

化扁平，减少中间环节，减轻了大量烦琐的重复工作，优化了企业原有业务流程，提

升了企业整个流程的 速度和效率，财务月结算由过去的4天缩短到现在的5个小

时。

b. 系统推广到销售运营效率 – 销售信息系统推广到76家营销分公司，开发出第三方物

流的应用接口，大大提高了定货，出货，物流效率，增强了对渠道和分支机构的管理

能力，扩大了商业服务支持范围，提高了经营规模和市场地位。

c. 整合海信信息化平台系统 – 将过去的多个财务，人事系统统一整合到统一的系统中。

d. 提高管理层决策水平 – 实时管理报表，经营分析为管理、决策提供了有力的工具，提

高了对市场和供货商反馈反应能力。管理决策的传送、执行和评价更加精确和数字

化。

e. 改善企业文化和工作氛围。

是否有第三方机构对项目实施的结果进行评估,如果有，请详细描述评估结果。

国家发改委信息化贴息贷款项目, 正在评价过程中

5.该项目的实现:项目的规划、开发、实施及维护阶段，哪些由贵公司IT部门独立完成,哪些由合作伙伴共同完成,请注明项目中使用的硬件产品及软件产品的厂商及名称。

公司自己完成 合作伙伴/外包，请注明其名称 系统规划 公司自己完成

系统开发 HP和海信 HP

系统实施 HP和海信 HP

系统维护 海信

硬件产品名称及厂商:SUN SF4800,SF V880, SUN STORAGE SAN, DTL, CISCO 软件产品名称及厂商:SAP, ORACLE, VERITAS,J2EE，NET 自主开发的应用系统，第三方物流的应用接口软件。

6.请详细描述该项目特点及成功的关键因素:

该项目特点 – 海信数据信息程度很低，生产领域没有信息化体系，此次一次性上了PP，MM，HR，FR，FA，SD 六个模块，项目规划，实施难度极大。

成功的关键因素 – 有以下几个

a. 领导重视 :一把手亲自领导;而我本人项目自始至终都能靠上去

b. 绝不动摇:遇到再大的困难也不后退。

c. 项目组与业务部门要密切结合为一体，项目进行过程与业务部门一把手保持密切沟通。

7.在该项目实施过程中遇到了哪些困难和阻力，您是如何克服的,

a. 数据基础差:专人，专门团队负责;早动手;早准备。

b. 流程的改造，遭到基层用户抵制:组织结构和业务流程的调整平稳过渡，员工培训上

岗;不胜任的下岗;绝不姑息。

c. 时间紧，责任重:强化进度，责任。上线之初，我本人和项目组成员,,小时吃住在第

一线，强化执行力，充分发挥每个人的力量。

d. 业务部门不合作:与业务部门一把手每周开一次项目实施会，发现问题，及时解决，责

任到人。

8.其它您认为对评委了解本项目有帮助的相关信息

a. 作为企业信息化主管(CIO)，我本人精通信息技术，项目管理，信息产品，使我能亲

自主持项目规划，招标，实施，及运维，而不是间接介入是项目成功实施关键因素之

一。

b. 作为企业的副总裁(VP)，我本人另外主管三个产业公司，有很强的经营意识，围绕企

业经营战略推动信息化建设的思路很明确。

c. 身临第一线发现问题，解决问题，这是海信的企业文化和工作作风。

四( 公司的信息化建设状况:

1. IT投入状况:贵公司在IT方面的投入状况如何,请如实填写下表。

2003年 2004年 2005年(预计)

公司营业额(万元) 221亿RMB 270亿RMB 300亿RMB

IT总投入(万元) 1.8亿RMB 2.6亿RMB 3.1RMB

硬件比例(,) 70 49 40

软件比例(,) 20 36 40

IT服务比例(,) 9 15 20 公司员工数量(人) 15500 17000 19000 内部IT员工数量(人) 107 89 100

2. 系统应用状况:贵公司的信息化建设经历了哪几个主要阶段，实施过哪些主要应用系

统,未来3年计划采用哪些IT应用解决方案,(请尽量详细描述，以便评委对贵公司的

信息化状况有全面的了解)

第一阶段(1997-2001),信息化基础建设，包括

企业网站的建设

,,应用及普及

办公自动化的建设

局域网的建设

第二阶段(2002-2004),信息化应用基础建设，包括

广域网和城域网的建设

IDC及容灾备份系统的建设

,,,系统及应用开发

呼叫中心及,,,系统建设

，,电话系统的建设

视频会议系统的建设

第三阶段(2005-2008),信息化应用系统开发，包括

,,,系统的规划、实施

,,,外围应用开发

物流管理应用系统

广域网及视频会议系统扩容

呼叫中心容灾及扩容

海信全球业务网络建设和应用软件的开发

五( 对参选项目及CIO评价(评分标准为:最低 1 分，最高 10分) 根据CIO对企业战略、业务运营的影响，企业用户对以下内容所作出的评价。

Corporate restructuring Rate Promote corporate flattening and reduction of intermediary levels; 9 Strengthen management for channel and branches 8 Improve capacity for market monitor, supplier feedback and response; 9 More accurate and digitalized delivery, execution and appraisal of management 7 decisions;

Smoothness of the restructuring process 8 Process reengineering Rate Reduce repetitive work, optimize previous processes and improve overall speed and 9 efficiency

More data support for decision 9 Strengthen bargaining ability with both upstream and downstream vendors 8 Notably improve major financial indices in terms of bad debt, assets liquidity, fund 9 turnover rate and inventory

Strategic impact Rate Business model innovation with more products/services 9 Enlarge the support coverage of business service 8 Improving scale and market position 9 Lay the ground for long-term survival and growth 7 Notably improve corporate culture and work environment 9 Role & function of CIO in project Rate Whether CIO exercises enough influence in corporate strategic planning and project 9 implementation

Identify clear long-term corporate goals 9 Control reform investment well 8 Have emergency measures 7 Assessment of management and staff on CIO 7

Rate

9 Average

如果有CIO对外发表的相关文章，或媒体采访文章，请一并附上。

海信集团王志浩

从美国某通信公司空降到海信的王志浩，在不到2年的时间里真干了不少事情。现任集团副总裁兼CIO他，经营三个分公司的同时，在海信掀起一场翻天覆地的信息化革命。在他的主持下，公司完成海信集团信息化建设5年规划，成功的实施了ERP、CRM、广域网、视频会议、IDC机房、容灾备份、IP电话等若干海信集团重大信息化项目建设;整合了海信信息化平台(软件，硬件，系统等)，并推动海信集团信息服务，建设，运营的商业运做模式(由原集团信息中心转变海信电子技术服务为集团提供商业化的信息服务并同时承接IT外包服务)，强有力的支撑海信的发展，其营业收入由2003年的,,,亿元增长到2004年预计的270亿元。

范文四：海信集团

海信集团(Hisense)是我国电子行业中的一支领军企业，是闪烁在创造品牌神话的美丽城市--青岛的一颗璀璨明星。其属下的青岛海信电器股份有限公司于1997年4月在上海证券交易所上市，是海信集团的基础骨干企业和最大控股子公司，拥有四个国内分公司、两个国外分公司，主要从事电视机、数字广播电视设备、电子计算机、通讯产品、信息技术产品和网络终端产品以及商用电子产品的研究、开发、制造和销售。公司彩电的年生产能力达600万台，是中国北方地区最大的彩电生产基地。海信电器股份有限公司的人员主体为本科以上学历人才，技术、管理层吸纳了80多个博士、400多个硕士。面对信息时代知识经济的挑战，以" 敬人、敬业、创新、高效" 为企业精神的海信人，正凭借其雄厚的科技实力与人才优势，朝着" 国内著名、国际知名跨国大公司" 的目标迈进公关策划背景综述在南方市场，海信电器因受其品牌知名度、消费者偏好、产品式样及竞争对手等因素的影响，市场占有率一直不甚乐观。以福建市场为例，沿海地区消费者的购买行为较之北方消费者更为理性和客观，其对品牌的选择更注重实际品质和科技含量; 本地经销商对海信电器品牌存在信心上的不足，不利于海信电器的终端推荐和售点优势位置的占有; 与此同时，厦华、福日等本地品牌势头强劲，大有御异于外之势。有鉴于此，为推动海信在福建市场的销售，海信电器的品牌策略应该是提升品牌高科技、高品质形象和扩大品牌知名度，强化海信品牌特有的品质承诺; 又鉴于区域市场推广费用的制约，不可能实施大规模的媒体广告投放，在海信电器销售公司市场部王瑞吉经理的精心创意下，以策划汤业国总经理来厦门作专场报告会为形式，以政府公关和媒体宣传为手段来达到海信品牌的成功推广之目的。

■策划团队结构与项目执行流程

1，策划团队核心成员来自青岛总部、厦门本地专业公关公司和国务院发展研究中心《中国经济时报》驻厦门办事处。

2，媒介组织以厦门本地力量为主，以点带面，辐射到闽南金三角及全剩 3，为配合公关传播，附以适度的营销活动，选择精干的代理商展开促销会。 1，此次公关活动历时近半个月，前期工作投入最大。

2，策划始终围绕核心小组展开，各方与之保持适时沟通。

3，报告会与产品展销同期进行。

4，终端步骤残缺，没有及时总结并提出改进策略。 ■公关活动特色述评 一，以企业领袖形象来塑造海信品牌

一个企业的品牌资产包括有形和无形两大部分，有形资产可以比较精确地用财经指数呈现，而无形资产却很难具体量化，因为它更多地存在于公众的心目中。企业领袖作为一个团队或组织的核心，是企业未来发展的舵手，同时也是企业对外公众传播的一面旗帜。领袖人本身属于企业人力资源的具体元素，是有形资产，但在作为一种组织特有标志形象化、虚拟化及扩散化后，他(她) 就成了企业宝贵

的无形资产。在企业内部，领袖人是员工的精神支柱，而在企业外部，领袖人就成了企业的代言符号和人性化形象。

汤业国教授1987年毕业于山东经济学院并留校任教，后入天津财经学院攻读硕士研究生，不久受聘为山东大学最年轻的教授之一。10年的专业教学和研究，丰富了他的经营管理理论体系，著述颇丰。1997年底，青岛海信电器股份有限公司" 三顾茅庐" 力邀其加盟、担任股份公司(海信集团核心企业) 副总经理兼总会计师职务。当年盘活资金2000余万，控制成本7000余万，提高市场占有率4个百分点。1999年升任公司总经理，以高-瞻远瞩的战略思路提出" 零库存" 计划经营管理模式，在激烈的彩电价格战中使公司的效益坚挺攀升。2000年，汤总获誉中国首届" 金鼎奖" 杰出总经理;2001年获全国优秀环境科技实业家荣誉称号，成为学院派职业经理人的成功典范，并荣登2001年《智囊》第一期封面人物。

可以肯定地说，汤总丰富的个人履历及非凡的经营管理能力使其具备了独特的超凡人格魅力，而这种魅力必然在海信品牌价值链上增添知识型与科技型的光环，较之品牌广告说辞中的硬性灌输和直白传播，领袖形象传播是" 润物细无声" ，更具亲和力与感召力，在提升品牌的知名度、美誉度方面同样致效。与汤总形象相应，策划核心小组在接待礼遇、报告会的选址、现场造势及列席人员身份规格上都进行了精心的研究与安排。例如汤总用车是奔驰、下榻宾馆为五星级、企业专场报告会列席者有政府秘书长、向与会者分发封面刊有汤总形象的《智囊》杂志、汤总及其随行人员一律要打领带等等。这些细节都通过媒体的报道而呈现于众，有效地树立了海信高规格、高品质的品牌形象，同时也增强了经销商的信心。

以企业领袖形象的展现来塑造品牌价值是海信在这次市场对弈中走出的一步高招。

二，陆空夹击，虚实结合

品牌塑造历来要用两只手：传播和营销。传播以品牌信息为内容、以电波或纸介为载体，对受众接受方式而言是一种" 空中打击" ，它强调的是虚化无形的" 浸润式" 沟通; 营销则以品牌实物(产品或服务) 为内容及载体，以售点终端为节点促成购买行为的实现，于受众来说是一种" 地面进攻" ，它强调的是实实在在的" 体验式" 交流。企业在打造强势品牌过程中，必然要求" 两手抓、两手硬" ，不同的是，二者有主次之分。

海信此次公关活动采取了以传播为主、营销为辅的组合形式。这是因为海信目前在福建市场的品牌知名度不高、而渠道建设尚处初期的缘故。鉴于此，策划核心小组拟订了周详的媒体资源整合方案：以报告会为主线，汇集本地主流媒介，达成品牌的强力宣传态势; 以点带面，以厦门为中心带动闽南甚至福建地区的传播与营销势态; 整合福建媒介资源，为分公司日后的的宣传活动提供强大支持。为此，策划组发动了福建电视台、厦门电视台、厦门有线电视台和厦大有线等电视媒介; 《厦门日报》、《厦门晚报》、《厦门商报》及《海峡导报》等报纸媒

介; 厦广新闻台与厦广经济台等广播媒介在内的10余家媒体力量，以汤总来厦讲学、为厦门企业传经送宝、传播海信文化等为主题，组织了一场声势浩大的" 新闻战" 、" 宣传战" ，一时间，鹭岛掀起了强劲的" 绿色浪潮"(海信的标准色为绿色) ，为推动海信在福建市场的

与此同时，策划小组与厦门的几个经销商如思文电器、宇泽电器等合作，在人流集中的繁华商区同期举行了海信网络电视、海信环保电视、海信胶片电视的展销会。展销会的选址科学合理，许多消费者慕名而至，在装裱热烈、场面隆重的POP 氛围中，他们切身感受着海信的产品、海信的文化。从销售业绩表能够很明显地看出，此次活动取得了积极效果，而更为深远的意义还在于此次策划为后续的营销传播奠定了基矗

三，主攻两块阵地，兼顾理论实务

从一开始，策划核心小组就确立了此次公关活动的两块阵地：理论界--厦门高校和实务界--厦门国企。

当前，高校公关正日益成为企业战略发展规划中的一个重要策略，许多企业通过其高层主管对高校的访问、讲学、报告、见面交流等形式来达到宣扬企业精神、传播企业文化、招揽高级人才，为企业的发展壮大储备人力资源的目的。海信此次通过在厦门大学的报告会，大大提高了海信品牌在厦大的知名度。这些学子来自全国各地，因此报告会可能形成人际传播中的"N" 级效应而辐射到更广阔的领域; 另外，大学商科类的教授也可能以海信为案例进行课堂教学，从而形成反复传播效应。值得一提的是，此次公关恰逢高校毕业生择业的五月黄金档期，海信此时准点" 出击" 可谓恰到好处，为吸引沿海重点大学的人才创造一个渠道! 为营造海信尊重人才、急需人才的氛围，策划组与厦大研究生会宣传部密切合作，确定了高校报告会的题目为" 从知识到经营的跨越" ，紧紧抓住了学子们的求知欲望; 同时提前三天在全校的宣传拦张贴大量海报，" 绿色方块" 吸引了广大师生。另外，为了拉近汤总与学子们的距离，拟聘汤总为厦大名誉教授。报告会当天，火暴热闹的场面证明了海信的美丽，也证明了教授出生的汤总出色的口才和极富传奇的个人魅力! 从会后的自由提问可以看出，有一大批莘莘学子正翘首以待海信的热情相拥。

海信集团是国营控股，因此其成功的经验对于厦门国企更具借鉴参考价值。策划小组依次为理念，很顺利地与政府部门达成了合作意向，在整个公关活动中，政府组织发挥了重要作用。例如，市委宣传部的参与，就极大地调动了厦门各大媒介报道的热情! 几乎所有厦门重要国企及部分民企、外企都收到了市府发出的邀请涵。策划小组与市委宣传部商定企业报告会题目为" 如何打造企业核心竞争力" ，找到了企业发展过程中最关注的焦点问题，极大地激发了业界人士的参与兴趣。会议当天，列席者多为企业的一级主管，近三个小时的精彩报告不时被阵阵热烈的掌声所打断。厦门宝龙集团总经理在会后接受采访时激动地说，汤总的报告高屋建瓴、深入犀利，不但破解了目前国企改革中普遍存在的症结问题，而

且也为非国有企业的经营管理指点了迷津，可谓受益匪浅! 通过厦门市委和市政府组织的报告会，为海信在福建逐步建立稳定而良好的政府关系打下了基础，同时，与会的其他企业领导的参与亦为海信的市场深度运作提供了广泛的社会资源。

■危机处理，化险为夷

任何一次策划活动都难免碰到危机问题，出现危机并不可怕，关键看策划人员能否及时拿出正确的应对策略，策略得当者能顺利化解危机，甚至化危机为胜机，因" 祸" 得" 福" 。

海信此次厦门公关策划出现了两次危机。(1)首先，是日期的变更。由于总部出现突发事件需汤总亲自处理，致使其原定的抵厦日期顺延一天。变更决定提前一天才得到，厦门的策划核心马上成立危机处理小组，采取紧急应对措施：首先向政府部门上报消息，在他们的配合下，通过电话、传真、电子邮件等方式向各企业、媒介及相关组织通报情况; 其次是在《厦门日报》、《海峡导报》头版上刊发紧急通知; 同时，在厦门电视台的" 厦视财经" 栏和厦门有线电视台的" 今日报道" 栏播发变更消息。另外一些琐事如订房、用车、宴请等均得到及时协调。通过这一系列的措施，基本上让原定与会者都了解了情况，为后来报告会的顺利举行扫除了障碍。(2)其次，是企业报告会会址的变更。由于这次变更与日期的变更同期获悉，因此会址变更消息与日期变更消息得以一并传播。原定的会址是在市人民大会堂国际厅，后来经过策划组协调，会议该在市府会厅举行，从行政级别上看，报告会的重要性与隆重性却因变更而陡然提升了。

■策划活动过早打上句号

应该肯定，海信此次公关策划活动总体上是成功的，基本达到了预期的目标。销售公司副总经理王瑞吉比较满意地告诉笔者，此次策划发动了厦门及省级的主流媒体的积极参与，报告会前后有关海信电器的各种新闻简讯、专题报道和消息共计15篇(次) ，海信在闽南一带的知名度得到了有力扩张!

然而，笔者个人认为海信此次公关活动的扫尾工作略显仓促，主要在于效果评估尚觉乏力，没有总结失误，更没有提出改进之措施。在整个公关活动中，效果评估实际上是对整个活动的一种控制，全面而准确的评估，无疑将为公关活动的圆满完成增加成功的砝码。事实上，策划小组在检测效果时仅仅采用了一种方法：交流审计法。这种方法就是通过在大众传播媒介上所公开发布的有关本组织的信息资料进行统计分析，进而达到较为精确地了解本组织与社会环境间的信息交流状况，了解组织的舆-论环境的一种方法。其实，这种方法还不可能准确地了解品牌知名度的扩散范围、更谈不上美誉度的量化检测。

范文五：海信集团赛维公司?年度市场拓展考核制度-分公司经营考核办法[定稿]

青岛赛维家电服务产业有限公司

2007年分公司经营考核办法

1、主题内容与适用范围

本办法规定了驻外分公司年度内经营指标考核的标准、办法和具体要求等相关内容。

本办法适用于青岛赛维家电服务产业有限公司任命的驻外分公司总经理、副总经理。 2、经营指标考核

、1经营、管理考核分制 2

月度和年度经营考核按百分制核算，即经营成果100分。

2、 2经营成果考核内容

净利润(30分)、拓展收入(30分)、海信保外收入(25分)、总收入(15分) 2、3管理考评内容

按公司相关规定执行，以分值或现金方式当月兑现。

管理考核分值不体现在经营成果100值内。

具体标准和计划指标详见公司与分公司签定的《2007年 分公司经营计划》。 3、考核评定标准:

3、1经营收入指标定义

3、1、1拓展(社会维修)收入内容:

品牌代理、中央空调清洗、社会维修、非海信和非科龙品牌的家电产品销售及其他所有

项目收入、元器件销售。

3、1、2海信保内收入内容:

海信电视:调试、维修、退换机、特服、平板安装;

海信空调:空调维修、空调退换机、空调移机

海信冰箱:冰箱维修、冰箱退换机;

科龙容声:空调维修、空调退换机、空调移机、冰箱维修、冰柜维修、冰箱冰柜退换机 3、1、3海信保外收入内容:

海信电视、空调、冰箱收费机收入、容声冰箱冰柜收费机收入

3、1、4自接海信业务收入内容:

海信空调安装、特服;海信冰箱特服、海信小家电、海信机顶盒等和其它所有海信、科

共 6 页 第 1 页

青岛赛维家电服务产业有限公司2007年经营考核办法

龙自接业务的收入(含海信、科龙家电销售)项目。特殊故障机收入除外。 3、2月度经营指标考核内容

3、2、1月度净利润指标考核分值30分

A、定义:

净利润,所有收入,所有成本，特殊故障机收益

所有收入,拓展(社会维修)收入，海信保内收入，海信保外收入，自接海信业务收入

所有成本=分公司月度发生的所有费用+3%管理费用+经理年终奖预提

海信保内收入=赛维分公司结算标准*海信保内工作量

3%管理费用=[拓展(社会维修)收入计划+海信保外收入计划+自接海信业务收入计划] ×

3,(按下达的计划金额而不是分公司实际实现的金额)

B、月度净利润考核标准:

当月度净利润<0，此项得0分;>

当月度净利润=0，此项得15分;

当月度0<净利润?净利润计划，按照(净利润计划完成率×15分+15分)计算得分;>

当月度净利润>净利润计划，按照超出计划部分进行分档奖励，每超出10,得1分，以此

类推。此项得分上限为50分。

3、2、2月度经营收入考核分值70分:

A、月度拓展(社会维修)收入指标考核分值30分，此项得分上限为40分。

完成月度计划指标100%得30分;

每>100%的2%加1分，依次类推，反之，按照降低的幅度分档考核，

见分公司月度拓展收入分档考核表

分公司月度拓展收入分档考核表

完成率分档 拓展(社会维修)收入考核分值

>=130% 40分

100%-130% 30分+每>100%的2%加1分

=100% =100%得30分

90-<100% 22分+高于90%每1%得0.8分;="">

80-<90% 15分+高于80%每1%得0.7分="">

70-<80% 10分+高于70%每1%得0.5分="">

70% 0分。

B、月度海信保外收入指标考核分值25分，此项得分上限为35分。

共 6 页 第 2 页

青岛赛维家电服务产业有限公司2007年经营考核办法

完成月度计划指标100%得25分;

每>100%的2%加1分，依次类推;反之，按照降低的幅度分档考核

见分公司月度保外维修收入分档考核表

分公司月度保外收入分档考核表

完成率分档 保外收入考核分值

>=120% 35分

100%-120% 25分+每>100%的2%加1分

=100% =100%得25分

90-<100% 19分+高于90%每1%得0.6分;="">

80-<90% 14分+高于80%每1%得0.5分="">

70-<80% 10分+高于70%每1%得0.4分="">

60-<70% 7分+高于60%每1%得0.3分="">

60% 0分

C、月度总收入考核分值15分，此项得分上限为25分。

完成月度总收入计划指标得15分;

每>100%的2%加1分，依次类推;反之，按照降低的幅度分档考核。

见分公司月度总收入分档考核表

分公司月度总收入分档考核表

完成率分档 月度总收入考核分值

>=120% 25分

100%-120% 15分+每>100%的2%加1分

=100% =100%得20分，

90-<100% 12分+高于90%每1%得0.3分="">

80-<90% 10分+高于80%每1%得0.2分="">

70-<80% 10分="">

<70% 0分="">

4、月度招待费提成标准

月度招待费提取=月度招待费基数800元+(拓展(社会维修)收入+海信收费机收入+自接海信

业务收入)*0.5%(特殊故障及收入除外)。

当月亏损的分公司只给予招待费基数800元额度，不再进行提成。 5、年度经营指标考核

共 6 页 第 3 页

青岛赛维家电服务产业有限公司2007年经营考核办法

5、1分公司总经理年终考核薪资

分公司总经理(含总部任命得副总经理)年终奖从分公司上交的年度净利润指标外支付; 5、1、1年度经营利润指标(30分)

年度总的净利润?年度净利润计划指标时，得分为30分否则为0分。 5、1、2年度经营收入指标(70分)

年度总收入?年度总计划指标时按以下标准提取，否则为0分。

A、年度拓展(社会)收入指标(30分)

考核办法及分值同月度拓展收入考核标准及分值设置，最高得分为30分。 B、年度海信保外收入指标(25分)

考核办法及分值同月度海信保外收入考核标准及分值设置，最高得分为25分。 C、年度总收入指标(15分)

考核办法及分值同月度总收入考核标准及分值设置，最高得分为15分。 6、员工年终福利和员工年终奖提取

员工年度福利和员工年终奖从分公司上交的年度净利润指标外支付。

除经理外(含公司任命的副经理)其他人员年终奖最高发放额度:

出勤满12个月的员工年终奖的最高平均标准为:“分公司内部任命的副经理5000元/主管2000元/员工500元”。

7、超出年度净利润指标的年度利润提取

超出年度净利润指标的分公司年度利润，在发放经理考核薪资和员工年终福利及年终奖

后，剩余部分向经理和员工进行提成:超出部分给予总经理(含总部任命的副总经理)

提取30%，员工提取10%。

8、月度管理考核内容:

该项考核不参与月度经营考核评定，直接以分值或现金的方式当月兑现考核。 8、1对分公司日常管理和服务规范管理工作进行抽查，没发现一个不合格项，考核分公司当

月分值2分。

8、2相应职能部门按照公司相关规定进行的考核，以分值或现金的形式直接体现在月度考核

中。

共 6 页 第 4 页

青岛赛维家电服务产业有限公司2007年经营考核办法

8、3相应职能部门按照公司相关规定给与的奖励，以加分或现金的方式直接体现在月度管理

指标中当月兑现。

9、薪资核算方式

A、对分公司总经理的考核从 2006年 12 月 27 日开始执行;

B、分公司总经理年薪分一类:16万、二类:15万、三类:14万。

C、年度薪资发放标准:

月度基薪(25%)、月度业绩考核薪资(30%)、年度考核薪资(45%)，

D、分公司类别的确定:

根据分公司季度业务收入规模(20分)、净利润额度(45分)、拓展收入规模(35分)的完

成情况按季度进行测评，按照测评结果进行类别调整后，作为该分公司下一季度类别薪

资标准。

E、分公司一季度类别的划分:

按照07年总部确定的分公司计划指标计算得出，剩余季度的类别划分按上季度实际考核

结果测评。

F、享受年薪制人员:

公司任命的分公司总经理/副总经理，其他人员不得采用年薪制

9、 1月度基薪发放占年薪的25%:

按照确定的类别划分基薪标准每月固定发放，不予考核。

9、 2月度业绩考核薪资占年薪的30%:

按照经营成果和管理指标得分进行考核。

月度业绩考核薪资=月度经营成果考核得分*月度考核薪资额度

月度经营成果得分=月度净利润得分+月度拓展收入得分，月度海信保外收入得分，月度

总收入得分+管理指标考核得分

注:月度亏损的分公司经理业绩发放标准:

月度业绩考核薪资=月度经营成果考核得分*70%*月度考核薪资额度

9、 3年度考核薪资核算占年薪的45%:

A、年度考核薪资按经营成果进行核算。

经营成果薪资核算=(年度净利润得分+年度经营收入得分)*年度考核薪资额度

B、除招待费提成外，《2007年分公司经营考核办法》中所有提成必须在完成利润指标前

提下才可以提取，提成额度列入当月成本核算,提成后净利润额不能小于月度净利润指

共 6 页 第 5 页

青岛赛维家电服务产业有限公司2007年经营考核办法

标。

C、每月度、年度总部财务部负责核算分公司经营成果完成情况，并作为月度、年度考核

薪资的计算依据。考核结果每月度、年度体现公布并兑现。

10、考核兑现方式:

10、1月度基本薪资:在每月的20日前核算当月的分公司经理月度基本薪资，直接发放。 10、2月度考核薪资:在每月的20日前核算上月的分公司经理月度考核薪资，直接发放。 10、3年度考核薪资和员工年度福利及利润提取:

在2008年的3月末前计算出，按核算的具体金额全部兑现。

1)试用期按80%发放。

2)任职期间，在公司内部调离或调换时，在交接时核算任职期间应得年薪发放。

3)分公司经理任职达不到4个月，不享受年薪。

4)公司任命的分公司副经理年薪收入(含考核薪资和年度奖励金)为经理的60%。

5)受公司处罚被免去分公司经理职务的不享受年薪。

11、经理免发年度考核薪资或免职条件:

1)有下列情形之一的扣罚年度考核薪资或免去分公司经理职务:

, 分公司存在资金管理问题、脱离财务帐目控制的;

, 分公司经理任职期间私自开设为自己赢利为目的的网点，或与他人合伙经营与公司相

同业务的项目;

, 经营严重亏损的;

, 发生市级(含)以上新闻媒体曝光的;

, 因服务质量问题导致媒体曝光的;

, 虚报收入、虚报费用、虚假信息的等弄虚作假行为的。

2)考核否定指标:

违反下列条款之一的,给予扣除年度考核薪资，情节严重者,给予免职处理。

, 发生重大安全、交通事故，造成员工或他人重伤、死亡或给公司造成重大经济损失的，

影响公司安全指标的(按照《安全责任书》确定)。

, 分公司人员违反计划生育政策，影响公司计划生育指标的(按照《计划生育责任书》

确定)。

青岛赛维家电服务产业有限公司

2006年12月28日

共 6 页 第 6 页

转载请注明出处范文大全网 » 海信集团跨国经营本土化问题