菊花朵朵向阳开
范文一：供应链管理中的风险控制
供应链管理中的风险防范
李 勇 刚 14号
（机电学院 工业工程0101班）
摘要：供应链管理从来没有象现在这样被关注过，有些经济学家认为，现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。供应链管理由于种种原因,在运行中存在许多不确定性,这为供应链上企业的生产管理带来了风险.为了降低这种风险,各企业要共同协调起来,采取一定的方法和措施,共同防范和规避供应链管理风险.
关键词：供应链 供应链管理 供应链管理的风险 供应链管理的风险防范
工业化的充分发展，信息技术的广泛应用，促使全球经济的高速发展，但与此同时，企业所面临的竞争环境也日益恶化。企业面对的是一个需求多元消费群苛刻而且不稳定，产品生命周期短，需求多样化的全球范围内竞争的商业环境。竞争的结果使得企业在有限资源的前提下只能专注于自己的核心业务，从而导致了企业间更多的合作和协同。
供应链（Supply Chain，SC）的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（Global Manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式。当然包括企业中的一个内部物流过程(它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。) 供应链管理要求建立一种机制，用以协调位于供应链上的所有供应商，制造商，分销商等的资源，以最低的成本和最小的时延向最终用户交付合格的产品或服务。然而供应链管理有其非常特殊的地位，即管理的主体并不能控制供应链上所有的资源，然而整个供应链是一个利益共同体，但供应链上的企业毕竟是一个个独立的经营主体，有其各自的经营战略，目标市场，技术水平，运作水平以及各自的企业文化等，甚至存在一个企业同属多个相互竞争的供应链的情形，所有这一切都会增加供应链运作中的不确定性，从而导致供应链管理的风险的产生。 供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等因素的变化而导致各种风险的存在。
1.供应链的风险分析
供应链作为一个由原材料不断增值为最终用户产品的过程是客观存在的，不论整个供应链由一个企业运作或是由多个企业协同运作。就单个企业而言，如果其只作为供应链上的一个节点，就极大的减少了运作整个供应链的投资风险；但就整个供应链而言，由于它是多个独立企业的联合，因此就增加了经营的不确定性。供应链上的任何一个节点出问题，都会波及整个供应链，而个别企业的经营风险，又远非别的企业能够控制。因此，供应链上的每个企业都要考虑供应链的风险。
1.1供应链风险的来源
供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有这几个方面：1)、独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。
2)、IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，病毒等。3)、信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链
的风险。4)、四是企业文化方面的问题。不同的企业一般具有自己的企业文化，这就会导致对相同问题的不同看法，从而存在分歧，影响供应链的稳定。5)，经济波动的风险。经济高速增长容易导致企业原材料供应出现短缺，影响企业的正常生产，而经济萧条，会使产品库存成本的上升。另外还有其他不可预见的因素，小的如交通事故，海关堵塞，停水停电等等，大的如政治因素、战争等等也都影响着供应链的正常运作。
1.2 供应链的不确定性
所谓不确定性，指的是这样一种情况，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。供应链的不确定性一般来自以下几个方面：
1）.来自供应链环节的不确定性。造成不能按时供应的原因很多，如运输问题，供应商自身的货源问题等等都会造成其在承诺的提前期内无法交货，而这种不确定性会出现在供应链环环相扣的每一个环节。
2）.来自生产过程的不确定性。生产过程的不确定性主要来自于设备的故障，关键人员的临时短缺以及受供应链环节影响造成的缺货停工。困难还在于供应链上的多个企业生产系统的可靠性处于不同的水平上，有时还相差很大。
3）.来自客户需求的不确定性。充分的供给导致需求的多元化，消费群体的不稳定。客户有了很多的选择，很容易就从一个产品转向别的产品，供应链复杂的协调运作依靠完善的计划控制，而计划的编制来源于对需求的预测。需求的不确定性很容易就造成整个供应链的混乱。
1.3 供应链风险的两种表现形式
1）.由短缺造成的连锁反应。由于供应链伙伴间业务紧密关联，而各个伙伴出于自身运行成本的压力，拼命的降低库存，结果个别节点出现短缺就可能引起整条供应链运作中断，或扰乱整条供应链的正常排程。后果可能是由于订单延期而丢失客户，或者是由于采取了应急措施而成倍的提高的整条供应链的运行成本，导致市场竞争能力下降。分析由于订单延期丢失客户的情况：假如短缺出现在制造环节，则分销环节成为丢失客户的直接受害者，供应商虽然没有差错，但由于订单减少，它也会无辜的承担损失。
2）.虚假需求引起的连锁反应。往往由于客户端产生的一个虚假需求信号，在沿供应链的传播过程中逐渐放大，因为企业的理性的反应是增大库存来消除不确定性，结果造成客户端的一点风吹草动，就使得供应链成员尤其是位于源头的成员成倍的增加库存，这种库存成本同时会降低供应链的竞争力，最终使得每个成员蒙受损失。这种效应称为“牛鞭效应”。因此，正如美国《工业周刊》前高级编辑John Sheridan 所说：“你（供应链上的每个成员）必须接受这样一种观念，你的供应商的浪费就是你的浪费，你拥有整个供应链。” 2. 供应链风险的防范
企业在供应链管理环境下运作风险防范的一般过程如图1所示。
针对供应链企业合作存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别考虑。主要措施包括：
1)、发展多种供应渠道，多地域的供应渠道，加强对供应商的情况进行跟踪评估。 为确保产品供应稳定，供应链上应发展多个供应渠道，不能单单依靠某一个供应商，否则一旦该厂商出现问题，势必影响整个供应链的正常运行。同时，在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。比如，战争会使某些地区原材料供应中断，如果没有其他地区的供应，势必造成危机。除建立多地域、多个供应商外，还须对每个供应商情况进行跟踪，如果欲与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业中存在的问题，对供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面也要作充分的调查，它很可能成为影响供应链安全的一个因素。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。
2）建立战略合作伙伴关系。供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。
3）加强信息交流与共享，建立多种信息传递渠道，防范信息风险。供应链上的各企业之间的信息共享一方面可提高供应链运作的协同性和运作效率,另一方面有利于及时发现供应链上的潜在风险,为规避风险,及早采取补救赢得宝贵的时间.随着经济的飞速发展,社会分工越来越细.厂家-消费者-供应商之间的关系也变得越来越复杂,各企业在供应求链中起的作用也越来越密切,之间的互动也日益加快.因此，供应链企业之间应建立库存信息,可供销售信息,订单信息,计划信息,最终客户的需求信息和历史信息,货物运输状态信息等的共享,以此让整个供应链上的企业都能敏捷,快速的反应市场需求.同时供应链企业之间还应通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。
4）确立核心企业的领导地位.供应链上的各企业,由于所占有的资源不同,如具有的资金实力,研发能力,品牌价值各不同,因此不可能处于平等的地位.实际上,供应链也是围绕核心企业形成的网链,而决不是简单地从供应链到用户的一条链.由于供应链是一个业务紧密联系的利益共同体,核心企业的领导作用有利于在整个供应链上保持强大的改进压力,从而提高了供应链的协同性和运作效率.降低因此而带来的风险.
5）建立核心供应链.任何一条供应链上总是存在着一些关键资源.即那些技术含量高,在决定向最终用户所提供的质量上起关键作用以及那些供不应求的资源.核心企业之所以能形成其领导地位,在很大程度上是因为它掌握了许多关键资源.如果核心企业不能掌握所有关键资源,则应强化与掌握部分关键资源的企业之间的关系,与它们结成战略伙伴,构成核心供应链,这对降低供应链的风险至关重要.尤其是当两个或多个供应链竞争同一资源时,建立和维护这种关系就显得尤为重要,容易想象出一个生产PC的厂商不能确保CPU的正常供应,或一个汽车厂不能确保发动机的正常供应将会处于一种何等尴尬的境地.一般来说,可通过兼并,参股或相互换股权来强化这种关系.
（5）风险的日常管理。竞争中的企业时刻面临着风险，因此对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水平并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点。临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号；而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信号。必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。
（6）建立应急处理机制。供应链是多环节，多通道的一种复杂的系统，很容易发生一些突发事件。供应链管理中，对突发事件的发生要有充分的准备, 针对合作过程中可能发生的各种意外情况的,从多方面、多层次考虑建立一定的应急系统.在预警系统做出警告后，应急系统及时对紧急、突发的事件进行应急处理.对于一些偶然发生但破坏性大的事件，应预先制订应变措施，制定应对突发事件的工作流程，建立应变事件的小组.这样通过应急系统，可以化解供应链合作中出现的各种意外情况出现的风险，减少由此带来的实际损失.
3. 结束语
供应链上存在各种不确定性,充满了风险,但企业由于要正常生产,又不得不选择各种合作伙伴。因此,对于这种风险,企业只有采取一定的方法和措施,加强供应链上个企业的协同关系,利用整体供应的整体优势,增加供应链上各企业的获利,共同规避多企业运作的不确定性所带来的风险.
参考文献：
1. 马士华，林勇，陈志祥编著.供应链管理.北京：机械工业出版社，2000.
2. （美）Richard B.Nicholas J Aquilano,F Robert Jacobs.生产与运作管理：制造与服
务（第八版）[M].宋国防，李建东，聂德怀，等译.北京：机械工业出版社，1999.
范文二：应对供应链中的风险
制造业日益加剧的竞争使减少供应链费用的压力变得越来越大。各大公司采取的应对措施包括采用外包、离岸外包和精益制造等目前流行的做法以获得市场地位和份额。但是，采取此类缩减成本的方法需要处理好供应链的风险管理。随着我们共有的世界变得越来越不安定，大灾难的威胁正在成为事实，身处这个行业中的从业人员需要认真考虑可行的缓解风险的措施，并确保它们能够精确地反映风险敞口的水平。
目前流行的行业趋势与供应链风险水平的上升有着直接的关系。随着制造过程的离岸外包和全球化的日益普遍，供应链正从地理上变得越来越具多变性，从而也面临着各种各样的人为和自然灾害的威胁。同样的，对专注于低库存水平的精益制造商来说，一次灾难就能使业务陷入停顿。正因为这些原因，据全球权威调研机构Aberdeen G roup日前发布的全球供应链基准报告显示，82％的公司目前对供应链的弹性问题十分关注。然后，尽管大家对这个问题十分关心，却仅有11％的企业正在积极地管理这方面的风险。
企业面临的风险水平的上升要求供应链管理层能够系统地处理飓风、流行病、地震或港口关闭等极端的风险，以及预报错误、采购问题、运输故障和召回问题等运营风险。不幸的是，灾难发生后，几乎无法采取什么补救措施。因此，各大公司需要投入更多的精力做好供应链的计划，以便于更好的处理大灾难和运营方面的问题。如果要成功地缓解风险，我们应采取的主要措施包括开发灵活性、投入冗余、更好地调整机构的组织以便使其敏锐察觉到供应链问题并有效地作出反应。
各大公司应考虑到四大主要方法，从而有效管理供应链中的风险，特别是跟大灾难相关的风险：
察觉并作出反应：快速的察觉和反应能力可帮助各大公司克服意外的供应链问题。快速处理信息并提出取代供应商或解决生产问题的计划的能力，对企业的生死存亡至关重要。对供应链中的变更缺乏应对能力，将迫使公司退出特定的市场。
适应性和灵活性：毫无疑问，这是要达到有效执行的最难做到的风险管理方法。它要求供应链的所有组成部分分享同样的文化，共同致力于同一个目标并从中获得经济收益。事实上，它创建了一个供应链合作伙伴的团体，它能进行一定的变更和重组以便更好地应对突如其来的危机。
冗余度：风险管理中的一个主要挑战是，如何设计好的供应链使其能在未显著提高成本的前提下有效应对无法预料的事件。通过对供应链成本平衡的仔细分析，可达到上述目的。这样，就能在供应链中构建恰当的冗余水平。
全局优化：各大公司的传统做法是，一次专注于难题的一个方面。每个机构都试图优化自身的决策，但却毫不顾及该决策对供应链中的其他参与方的影响。这么做的结果就是造成了供应链的高库存水平、低库存周转率、低服务水准和高推进成本。不过，供应链管理人员最近开始专注于优化整个供应链的决策。建模端对端的供应链能力，为识别成本和服务问题的驱动因素提供了一个平台，从而能够使大家专注于那些改进供应链效率所必需的因素。
从根本上说，一个公司是否能够使用一个或所有的这四个方法，依赖于供应链的类型和面临的风险大小。然而，各大公司必须不断发展这些能力，这样他们才能在这个不断给供应链制造变更和风险的环境中获得成功。不断地建模和重新评估供应链网络的能力以应对变更和破坏，这将成为在当今这个充满竞争的市场取得成功的标志。
范文三：供应链管理中的文化风险研究-文化论文
供应链管理中的文化风险研究-文化论文
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内容摘要:本文界定了供应链文化与供应链文化风险等概念,探讨了供应链文化风险的基本特征与消极影响,提出了防范供应链文化风险的对策。
关键词:供应链文化 风险 供应链管理 防范
供应链管理与供应链文化概念界定
供应链的概念,最早源于哈佛大学商学院教授迈克尔?波特在20世纪80年代初期出版的《竞争优势》一书中关于“价值链”的概念。因此,可以把供应链定义为:供应链是由三个或更多的参与产品、服务、财务和信息等、在供应商和顾客之间双向流动的实体( 组织或个人)组成的集合。
对上述定义进行深入分析,可以确定供应链复杂性的三种水平:简单供应链,扩展供应链与复杂供应链。简单供应链,由一个生产企业、一个供应商和一个消费者组成,共同参与上游和( 或)下游产品、服务、财务和( 或) 信息流动;扩展供应链,还包括直接供应商和直接顾客对上述活动的参与;复杂供应链,包括从最初供应商到最终消费者之间所有实体对上述活动的参与。
凯吉?彼得和夏皮罗?罗伊分别于1983年和1984年在《哈佛商业评论》上发表的文章中首先使用了供应管理这一说法,但并没有给它明确的定义。后来,供应链管理(SCM)的概念、基本思想和相关理论在美国得到迅速发展。1986年物流管理委员会(CLM) 对SCM作了定义,即SCM是一种关于企业外部顾客和供应商的物流管理。在这一定义中,将供应链管
理视为物流管理的一种形式,可能是由于物流管理也是企业的一个功能模块,它也有关于资源和信息流管理的因素,这些都和供应链相互交织。
目前,供应链管理的定义见仁见智。供应链管理涵盖了多个企业、多种商业活动,以及这些商业活动在供应链内部进行的跨部门、跨企业的协调过程,因此可以定义为:供应链管理,是为了提高企业个体和供应链整体的长期绩效,对供应链内某一企业内部与跨企业之间的传统业务职能和跨越这些职能所采取的合作策略,进行系统性、战略性的协调。
供应链文化与供应链文化风险
“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura,原意为农耕和对植物的培育。在中国古籍中,“文化”一般是指以礼乐制度教化百姓。
在近代,给文化一词下明确定义的,首推英国人类学家爱德华?泰勒。1871年,泰勒出版了他的最有名的代表作《原始文化》,书中写道:“文化或文明是一个复杂的整体,它包括知识、信仰、艺术、伦理道德、法律、风俗和作为一个社会成员的人通过学习而获得的任何其他能力和习惯”。现在,文化一词通常是指人类在社会实践过程中所获得的物质、精神的生产能力和创造的物质、精神财富的总和。
供应链文化,是指在供应链长期实践中所形成并被供应链各节点企业普遍认同的,以核心企业的企业文化为基础,以实现供应链整体最优和较高的客户满意度为宗旨,以合作互利等价值理念为核心的联盟文化。
供应链文化风险,是供应链在运作过程中各节点企业文化受民族、地域、行业等方面的差异与文化交汇中的各种不确定性因素的影响,使供应链不能正常运转、偏离预定目标,甚至导致供应链合作关系破裂的可能性。供应链文化风险可以分为4个层次:器物层面的文化风险,比如因产品造型、外观和质量等方面的差异引起的风险;行为层面的文化风险,例如各节点企业之间在经营、宣传教育、人际关系活动中产生的风险;制度层面的文化风险,比如因各节点企业的领导体制、规章制度和纪律等的差异引发的风险;观念层面的文化风险,例如因各节点企业不同的行为规范、价值观念、企业群体意识、职工素质和传统而引发的风险。
供应链文化风险的基本特征
(一)客观性
供应链文化风险的存在是不以人的意志为转移的。不同的企业,由于在其发展过程中所面临的内外环境不同,必然形成不同的企业文化。在供应链形成、调整与发展中,各节点企业之间资源、结构的整合,必然引发企业文化理念等方面的碰撞,如果不能正确识别和有效防范,就可能导致供应链不能正常运作,甚至合作关系破裂。一般来说,供应链文化风险的客观性源于不同的国家、民族、区域或行业之间的文化差异,而人们的价值观念、思维方式等都以其所在国家、民族、区域或行业的文化背景为基础,
因此供应链文化风险是我们必然面对的事实。
(二)影响的两重性
供应链文化风险与机遇是共生的。可以说,供应链文化风险是一柄双刃剑。一方面,面对此种风险,如果未采取必要的措施或措施不当,就会使供应链整体及其各节点企业的实际结果与预期发生背离,甚至导致供应链合作关系的破裂;另一方面,这种风险也带来了机遇,可能是一种潜在的优势,并由此带来额外的收益。因此,在供应链管理中,要善于在此种风险里发现机遇,使供应链整体及其各节点企业更富有生机与活力,最终将风险转化为收益。
(三)多样、复杂性
供应链文化风险的多样性、复杂性源于文化内涵的丰富与多变,并通过语言、行为方式、价值观念等多方面综合体现。因而,供应链文化风险常常具有多种不同的表现形式,如沟通不畅、人员之间的误解、制度的差异、观念的冲突等,而且它们之间相互关联、相互影响,并处在动态变化之中。正确地理解和分析供应链文化风险的多样性、复杂性,是有效地识别这种风险的基本前提。
(四)隐蔽性
供应链文化经过供应链发展过程的积淀,主要处于深层次无形的观念领域,这决定了供应链文化风险的隐蔽性。其隐蔽性使人们不容易注意到风险的存在,而容易在各种活动中蒙受损失。当然,是否真的蒙受损失却是有条件的,即当促使风险事件发生的条件或环境变成现实,风险才从隐蔽状态凸现出来,成为风险事件。
(五)持续性
文化风险属于观念形态方面的风险, 是一种价值危机和信任危机。与因汇率、利率、市场需求波动等引起的其他风险相比,因文化差异引起的风险渗透力强、错综复杂,一般来说持续的时间也会更长。
(六)可测控性
能够预测、识别和控制是风险的共同特征。虽然供应链文化风险触及深层次的观念领域,但它仍然是可驾驭的。人们可以通过观察、比较、分析、判断等,对可能发生的供应链文化风险进行预测、估量和评价,能较为准确地把握其风险。在此基础上,可以采取相应的防范、管理等措施。
供应链文化风险防范对策
(一)重视文化认同
文化认同,一般是指人们在社会文化生活中产生的一种感情和意识上的归属感。它和人们的心理活动有密切的关系。人们在一定社会生活中,总要在一定的社会联系中确定自我文化的方位,并自觉地以组织文化的要求来规范自己的文化行为。
为了防范供应链文化风险,应当重视文化认同,从而使供应链各节点企业及其成员能够以供应链文化与本企业文化的要求来规范自己的文化行
为。而重视文化认同,需要发展跨文化沟通与跨文化理解的技能技巧。实践经验反复证明,一个跨国家、跨民族、跨地域或跨行业供应链的成功,离不开各节点企业跨文化沟通,而这种沟通要有一定的机制。因此,各节点企业应当有意识地建立各种正式的和非正式的、有形的和无形的跨文化沟通的组织与渠道;一个供应链的成功,还离不开各节点企业跨文化理解。跨文化理解有如下含义:理解他文化首先必须理解自己的文化,包括其优点和缺点;善于文化移情,理解他文化。
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, “移情”最初是一个美学概念。在西方,亚里士多德早就注意到
移情现象。最早使用“移情”一词的是19世纪德国美学家劳伯特?
费肖尔。对移情方面研究贡献较大的是德国心理学家立普斯。什么
是移情呢?从本来意义上简单地说,移情就是人在观察外界事物时,
设身处在事物的境地来看事物和思考问题。上文所说的文化移情,
就是在考察他文化时主体自觉转换文化立场,有意识地超越自身原
有文化的框架模式,而从他文化的角度去感受、领悟和学习他文
化。
(二)进行文化整合
供应链文化风险的防范,主要是进行供应链文化整合,即在供应
链构建与运作过程中,使相异或矛盾的各节点企业文化在相互适
应、认同后形成一种和谐的文化体系。供应链文化整合模式主要有
以下四种:
注入式。这种模式适合于核心企业文化有比较优势的供应链。
整合时,核心企业将本企业文化输入链上其他企业,即以核心企业文
化为主导,链上其他企业原有文化被整合为符合核心企业价值观的
文化体系。
相互渗透式。此种模式适合于由各自具有独特文化优势的企业
构成的供应链。在强势企业之间构建供应链时,如果各方都有令人
自豪而优秀的企业文化,而且彼此不存在很大差异,能够通过沟通、
交流,相互学习与吸收他方文化的优点,那么各企业文化经过相互补
充和协调,就会形成新的相互渗透的企业文化。
创新式。如果是弱势文化企业之间构成供应链,就可以此为契
机重塑一种新型的企业文化。供应链各节点企业共同努力,摒弃原
有企业文化中的劣质部分,保留其优质部分,并在此基础上进一步创
新,形成有利于供应链整体及其各节点企业发展的新型企业文化。
当然,这种创新文化的形成,难度较大,需要的时间较长,成本也较
高。
保留式。该模式适用于由中小企业构建的比较松散的供应链。
假如供应链各节点企业都是弱势企业,彼此文化背景和组织文化风
格相异,而且企业之间分布松散,又只在少数领域合作,人员交往较
少,文化不协同也不会引起很大的矛盾冲突,那么各节点企业可彼此尊重对方的文化,而保持自身文化的相对独立性。
(三)制定文化风险管理策略
供应链各节点企业特别是核心企业应当把风险管理的任务集中到一个专职部门,由其负责本企业的风险评估、风险管理方案的制定和组织实施等业务。链上企业在制定风险管理战略计划时,除了要对政治风险、金融风险等给予充分的重视外,还要把文化风险纳入整个风险管理战略计划中。
综上所述,根据不同的文化现状及其可能包含的风险,链上企业可以制定不同的管理策略,如强化共同目标、进行跨文化培训等。当供应链内部由于文化背景的差异而产生摩擦和冲突时,各节点企业特别是核心企业的决策者应当遵循供应链合作互利等价值理念,运用其所产生的影响力和号召力,加强内部人员对供应链共同目标的认识与理解。在此基础上,相互协调,减少文化摩擦,使供应链得以高效运作。
同时我们也应认识到,进行跨文化培训是跨国家、跨民族供应链在全球化背景下开展业务活动中防范文化风险的有效工具。为了加强企业及其员工对不同文化传统的反应与适应能力,促进其沟通与理解,应当进行跨文化培训。跨文化培训的主要内容应包括:对合作伙伴的民族文化与企业文化的认识、了解,文化的敏感性、适应性的培训,语言培训,跨文化沟通与冲突处理能力的培训,对合作伙伴的先进管理方法、经营理念的培训等等。通过跨文化培训不仅可以防范文化风险,而且可以提高决策效率、促进信息沟通、增强供应链的凝聚力。
参考文献:
1.黄震海.供应链与供应链管理及其战略[J].改革与战略,2008(3)
2.泰勒著.蔡江农译.原始文化[M].浙江人民出版社,1988
3.亚里士多德著.罗念生译.修辞学[M].生活、读书、新知三联书店,1991
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范文四：(李文发)供应链节点中的风险管控与防范
《供应链节点中的风险管控与防范》 主讲 :李文发
一、培训对象:各级采购人员及外务人员
二、培训时间:2天 /12小时
三、授课特色和内容分配
1、讲师讲解(知识 /技能 /方法)占 40%;
2、企业案例 /小故事分享及启示占 40%;
3、常见问题的讨论及解决对策(含现场练习、分组讨论)占 10%;
4、学员成功经验分享占 5%;
5、你问我答(解答学员疑惑)占 5%。
四、课程大纲:
第一部分、如何管控供应商提供的货物,规避风险
一、采购前的要做哪些准备工作减少风险:
1、如何进行采购计划安排
2、如何关注市场价格行情
3、如何对供应商进行“选美”?
4、如何对供应进行资信的审查,你有什么对策?讲师提供四种方法与大家分享 二、井井有条的物流采购运作程序,规避选择供应商不当的风险
1、供应商的选择
2、采购交易的磋商——四个过程
3、签订采购合同——商品质量、数量、包装、价格、保险和装运、支付等 三、如何对采购货物质量的控制,规避质量退货的风险
1、质量意识的培养——“三不政策”;
2、质量方法的“三步曲”
3、质量成本及其控制方法
4、采购中质量改善
(1)明确采购标准
(2)供应商参与设计
(3)供应商资格认证
(4)检验与试验
(5)关口前移实施免检的做法介绍
(6)供应商质量持续改善
(7)供应商扶植
(8)认证机构品质认证
●案例分享:
1、某电子集团公司对供应商品质体系检查
2、深圳某电子科技公司实施采购质量事故责任追究制度
3、杭州某塑胶电子公司控制供应商质量减少风险的三项策略
4、北京某军工企业对供应商之不合格品进行判定与处理的意见 四、如何减少供应商货物在运输过程中及交期过程中的风险 1、运输和交期管理的规划
(1)什么是交期管理
(2)确保交期的重要性
(3)交期的规划与决策
(4)运输工具的选择
(5)如何投保
2、采购跟催确保交期
(1)采购业务四个阶段
(2)采购各阶段交期管理技巧
3、减少供应商交期延误的风险的对策
(1)交期延误原因分析
(2)改善与供应商的沟通
(3)建立并加强交期意识等制度
(4)编制实绩资料
●案例分享:
1、深圳富士康公司交期跟催表
2、金洋集团企业的交期管制表
●现场讨论:
1、如何缩短订单处理的周期,减少交期延误的风险
(1)组织保障
(2)流程优化
(3)电子化
(4)加强预测
2、如何缩短采购周期,提高达成率,减少误期风险
(1)供应商库存的管理
(2)供应商关系的发展策略
(3)共享的信息平台
(4)加强跟催和沟通
第二部分、运用采购审计与稽核手段 , 来预防商业不道德行为 一、采购内部审计的作用和流程
1、采购内部审计的作用
2、采购和付款业务审计流程及注意问题
3、采购和付款业务中使用的基本资料有哪些?
4、如何控制采购和付款过程?
二、采购审计的重点和难点分析
1、采购决策的审查及审核的重点
2、如何审查采购计划其重点和难点是什么
3、采购管理的审查重点
4、采购方式的审查重点
5、采购合同的审查重点
6、采购支出及应付账款的审查重点
●案例分析——某公司开展采购价格审计经验
三、采购稽核及不道德行为的防范
1、采购作弊方式及如何防范
2、采购不道德现象和杜绝措施
3、如何防止暗箱操作
●现场分组讨论:为什么说采购人员容易出事?如果您是一名采购经理您将如何来管理采购 人员?
第三部分、重大物流采购合同、所有权交接管理与风险规避
1、识别采购合同及其在商务活动的作用
2、采购合同哪些是主要条款,哪些是附属条款,两种条款要求受法规影响相同吗?
3、合同的形成要求
4、到底由谁起草合同才有效,采购方起草合同有什么优势?
5、构成合同的四大要素,这四大要素之间有什么关系,只有什么要素才具备法律效力?
6、我国的《民法通则》规定合法合同的能力——三个问题的思考:
(1)签订合同的有效性受年龄的限制吗,法律如何规定?
(2)精神病人、喝酒或吸毒的人,他们的合同能力受限制吗?如果规避法律风险?
(3)有限公司和其他一些法人的合同能力受到限制吗?如何界定?
7、请区分什么是企业法人、什么是法定代表人、什么是法人代表、 什么是法定代表授权人, 他们对合同的能力受限制吗?都有法力效力吗?
8、授权人再次授权行为人,具备法力效力吗?
9、、合同有哪三种形式?你通常采用什么合同方式?口头合同有效吗?如何维持口头合同 的取证?
10、导致合同无效的四个因素,请分别分析;
11、可撤销合同的几种类型分析;
12、思考:(1)如何区分无效合同与可撤销合同?(2)什么样的合同不要求当事人签字, 仍然有效?
13、合同关系不涉及第三人原则
14、解密:某公司一起合同纠纷案;
15、合同的主要条款和附属条款的要求和区别
16解密——合同条款是否有效,要考虑三条标准
17、采购合同其他条款详解
(1)免责和限责条款要求:如何表述,如何提醒,如何检测?
(2)预定损害赔偿条款和惩罚条款:如何界定,如何限制?
(3)所有权保留:请思考三种情况下物料的所有权有没有转移?现场做三个练习题。
(4)案例分析:某电子连接器公司物料所有权纠纷案解读。
(5)赔偿条款:如何追责?
(6)不可抗力:什么情况下是不可抗力,如何区别区商业落空?生活中有哪些具体案例可 以界定为不可抗力?
(7)如何解决合同纠纷——介绍常用四种方法
18、合同的条款之战
(1)条款之战的过程;
(2)条款之战要提供哪些资料和证据
(3)如何规避条款之战
19、合同定价方法的介绍及如何使用它们?
(1)固定价格
(2)可变价格
(3)成本累加(成本补偿)定价
20、采购合同的支付条款
(1)支付方式——支票、银行转账、汇票;
(2)分期付款(支付周期)
(3)发票处理条款
(4)确定支付点
(5)支付的货币种类
(6)分析分期付款的优点
(7)如何规避分期支付中不履行合同的风险?
21、预付款(又称合同订金)、保留金如何处理?
22、 案例分析:给出一个背景, 然后讨论:(1) 根据以上案例, 指出供应商是否违反合同? (2)详细说明你是如何得出结论的?
23、 A 分司与 B 集团公司合同案例分享
24、关于电子合同(如 EDI 与 SAP 连接商务)的法律规定
(1)电子合同面临的法律问题——书面形式问题、签字的问题、证据效力的问题和时间地 点的问题、电子数据传递的问题;
25、〈我国合同法〉对电子合同的法律规定和要求
26、履行合同时欺诈行为的防范
(1)对主体的欺诈行为的防范;
(2)对质量条款的欺诈行为的防范
(3)对索赔条款的欺诈行为的防范
(4)对以次充好的欺诈行为的防范
27、现场思考; (1)你是否充分了解采购合同的风险,并采取措施将其最小化?(2)签订 大项目采购合同前了解法律情况?(3)是否了解本企业与保险公司的合作方式?以前投保 工作是否出现过差错?(4)对审单的要点是否了解于胸?
第四部分、如何正确管理买卖合同规避风险
1. 买卖合同的要求和法律特征
2. 买卖合同的有哪些必备条款
3. 买卖合同中当事人的效力——当事人的义务
4、买卖合同风险的承担和利益的承受
6. 法律规定买卖合同中买受人的义务
7. 特种买卖合同——分期付款产品、样品、试用产品及招投标、拍卖的买卖合同
8、企业如何在买卖合同中得益
9、案例:某公司与客户的买卖合同纠纷
第五部分、如何管控仓库环节中货物,规避风险
一、库存的周转
1、衡量一个企业运营好不好的四个指标
2、库存的周转的两个指标及其计算
3、加速库存周转的意义
二、库存管理
1、库存管理的核心思想——一个中心、两个基本点
2、库存成本的构成——由两部分构成
3、提高库存准确度——它是保证库存计划准确的关键。
三、如何加速仓库物料周转
四、如何降低原材料库存
1、供应商管理库存
2、与供应商的关系发展——由对立关系转变为战略关系
3、共享的信息平台——用信息代替库存。
●案例分享:
1、 OPPO 公司的如何实现 VMI 的,减少库存风险
2、华南某电子科技公司如何减少库存呆滞品,提高周转率的?
3、中国海尔公司如何有效实现供应商管理库存及 JIT 的作法,降低库存风险 五、出货作业的风险管理
1、出库规范操作的要求
2、出库操作的程序
3、退料与补料的规范操作
4、非正常领料之处理
5、物料出库供应的控制
6、高效物料仓储配送要解决的问题
7、成品配送流程
8、订单处理
9、分拣与备货作业
10、装车作业
第六部分、销售如何做好订单评审和客户服务减少风险
一、订单管理中的风险管理
1、售前、售中、售后的技巧
2、如何确认客户所需样品?
3、何制定合理的报价
4、如何接收客户正式订单?
5、如何进行订单评审?
6、如何处理口头订单
7、如何签单(签约),应注意哪里细节问题,规避风险?
8、当客户订单有变更时如何处理?
(二)处理客户问题时如何规避风险
1、程序服务与个性化服务的特点及应用
2、客户投诉的价值
3、处理客户投诉的步骤:(1)让客户发泄,充分道歉(2)受理客户投诉(3)寻求解决问 题的方案(4)答复客户(5)跟踪服务
4. 处理客户投诉的沟通方法和技巧:(1) “移情法” (2) “三明治法” (3):“谅解法” (4)“引导征询法”
第七部分、促成企业供应链系统规范化规避风险的三大因素
第 01节:运用供应链(SCM )的影响提高绩效
一、什么是供应链管理(SCM )
二、供应链管理在企业如何实施
三、供应链管理四大原则
四、案例:某公司供应链管理带来的业绩
第 02节:标杆管理对物流采购的影响,减少风险
一、某公司是标杆管理的范例
二、标杆管理如何运行
第 03节:物流采购交易中的诚信和道德
一、采购中应遵循这样几条道德行为原则
二、如何对待商业礼物和款待
三、如何有道德地处理供应商事务
四、如何防止出现不道德的行为
五、案例—— CIPS 道德准则介绍
六、遵循道德的供应来源——供应商不能接受的行为
范文五：供应链战略联盟中的风险因素分析
第24卷 第4期2003年 7月
文章编号:1000-2995(2003)04-006-0127
科 研 管 理
ScienceResearchManagementVol.24No.4Jul, 2003
供应链战略联盟中的风险因素分析
许志端
(厦门大学管理学院MBA教育中心,福建厦门 361005)
摘要:本文提出一种系统的战略规划框架,调查和评价供应链的战略联盟中存在的七种风险因素,并统计分析一些公开披露的案例,本文的研究有助于供应链战略联盟中的风险管理和控制。关键词:供应链;战略联盟;风险因素中图分类号:TP393 文献标识码:A
1 引言
斗,。全球化、技术发展的出现迫使各企业必须通过战略联盟,以上、下游合作伙伴的资源和能力作为杆杠,充分发挥供应链的整体效能,才能有效地参与市场的竞争。目前,利用战略联盟实施供应链管理的模式主要有供应商管理库存(vendormanagedinventory,简称VMI)、联合计划和预测库存(collaborativeplanningandforecastingreplenishment,简称CPFR)、第三方物流(third-partylogistics,简称3PL)、第四方物流(fourth-partylogistics,简称4PL)以及合同制造(contractmanufacturing)等几种类型。然而在另一
、零售业和石油化工业的供应链,用于验证文中所提的框架。
2 供应链联盟的战略规划框架
供应链联盟是指供应商与制造商在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。实施供应链联盟,就意味着新产品新技术的共同开发、信息和数据的交换、市场机会共享和风险共担。以战略协作为特征的供应链联盟必须充分重视以下几个方面问题:
第一,合作是另一种形式的竞争。通过合作,企业有可能会被合作伙伴“缴”了“械”,从而达到其竞争的目的。例如,Sony公司利用超宽银幕这一产品与California的Gardena公司形成联盟,然而Sony公司却以秘而不宣的进程,用超宽银幕产品作为市场进入的排头兵,产品很快就分销到整个美国市场。在超宽银幕成功渗透到美国的音像记录市场之后,Sony公司成功地接管了Gardena公司。又如BP公司利用联盟协议,从Mobil那里学会了炼油厂的运营和润滑油的营销,向Shell学到了深水钻探技术,从而构成了BP公司在新领域中与Mobil和Shell之间的竞争。
第二,向伙伴学习是首要的问题。企业可以将每个联盟都看作是其合作伙伴展示各自能力的
[1][2][6]
方面,实践及有关的研究却表明,有61%的企业联盟要么完全失败,要么在合作的晚期也失败了。因此,对供应链联盟中的风险和不确定性的管理已成为21世纪企业生存、发展并取得成功的关键。
本文提出一种战略规划框架,以此来分析和评价供应链联盟中的风险因素,即:战略意图、资源与知识的交换、伙伴的选择、伙伴关系的范围、解除合作的程序、学习的能力和关键绩效指标。在研究过程中,我们从公开披露的资料里选取电
收稿日期:2002-11-27.
作者简介:许志端(1966-),女,管理学博士,厦门大学管理学院MBA教育中心副教授,从事MBA研究生课程《管理信息系统》《、运
筹学》及《生产运作管理》的教学科研工作,主要研究领域为企业信息化、电子商务、物流及供应链管理等。
?128?科 研 管 理 2003年
一个窗口,企业可以学习和利用联盟伙伴的技能,
并系统化地在其整个组织中传播这些新知识。通常,资源共享要求伙伴之间要共享直接与产品或研发的制造过程相关的知识和技术技能,而这些知识和技能常常并不仅只限于某个单一产品或市场范围。这种学习和经验的逐步积累可以被应用到更宽范围的、不同的行业和产品上,往往已超出当前联盟的范围了。如果伙伴学得很快,那么企业将面临着失去其竞争地位的风险。因此,学习是企业保护自己、从联盟战略中获益的最强有力的形式。
第三,大多数联盟会在某一点上终止。通常企业加入合资或联盟是为了暂时填补能力的空白或经营组合的空白,因此,大部分企业都将联盟看作是过渡的方法,些知识和技能理由了。当然,特引力之后。所以,大约有70%的联盟在三年内终止也就不足为奇了。因此,企业在加入某个供应链联盟之前,必须审慎地规划其供应链联盟战略。国外学者在这方面已有相关的研究,比较有代表性的有Pettigrew的战略变化框架和Parkhe的战略
[5]
联盟框架。Pettigrew的战略变化框架强调了战略变化过程中的三个方面:内容、关联因素和过程。Pettigrew认为战略变化过程是由关联因素的变化而连续形成的,然而,由于关联因素的丰富性使得企业无法理解并预见联盟的最终效果,因此这一变化过程并不会沿着一条直线或易于识别的序列阶段前进,而是动态的、持续的、反复的和不
[3][4]
确定的。Parkhe的战略联盟框架则强调了战略联盟中“硬”和“软”的两个方面。“硬”的方面是指战略联盟的动机、合作伙伴的选择和识别、控制和冲突管理以及联盟的稳定性和绩效“;软”的方面是指协作关系中的核心行为变量:容忍、信任、机会和互惠。企业之间自愿协作的本质在于通过相互容忍所达成的合作,万一某种机会丧失时,只有存在互惠行为和相互信任,容忍才有可能。Parkhe认为协作关系中的核心行为变量是受到企业之间的差异性(亦即伙伴之间的内部关联因素)的影响,这些行为变量会影响企业对从相互合作
中盈利的前景的看法,并对当前的互惠行为产生影响。因此,伙伴之间的协作或冲突都有促进作用,联盟的结构和行为都会影响联盟的绩效。
本文所提出的供应链联盟风险管理的集成框架是对上述两大框架的集成,如图1所示
。
图1 跨国供应链联盟风险管理的战略规划框架
在企业预备实施供应链联盟并进行战略规划时,该框架有助于企业对应考虑的主要问题的理解,这些主要问题包括伙伴的选择、伙伴关系的范围、SCM类型的选择、反馈机制、解除合作的程序及条件值等。另外,在战略执行过程中应如何正确评价联盟的推动力以及关联因素、过程和内容这三方面之间的相互作用,该框架也是十分有用的。每个组织应能利用深思熟虑的策略制定衡量联盟的绩效,以便为稳健的合作创造条件,从而实现战略意图。理解伙伴的意图,构建联盟盈利模式,严惩背信行为,终止不成熟的联盟,这些都是稳健合作的前提条件。设置对伙伴行为及绩效的实时反馈机制,对于当前伙伴的行为所产生的未来形态会有积极地影响。
3 供应链战略联盟中的风险因素
利用前面所提的框架和三项研究成果,我们确定了供应链联盟中的七个关键风险因素,这些风险因素是企业在为供应链联盟进行战略规划时应特别加以关注和重视的。
第4期 许志端:供应链战略联盟中的风险因素分析?129?
3.1 战略意图的制定或是否进入联盟的决策
企业可以通过合并、收购、独资和联盟的方式来实现其战略目标,方式的选择非常依赖于诸如战略方向、可用的资源及能力、政治及文化、法律规定和市场的紧迫感等。不恰当的选择可能会导致丧失核心竞争力,丧失决策的控制权,丧失灵活性,处于竞争的不利地位[2]。
在确定何时外包与何时不外包的策略时,应该特别小心的是“,别将你的孩子与洗澡水一起倒掉”。
关键竞争力的丧失会导致企业过分依赖伙伴的支持,依赖的程度越高,丧失决策权的潜在风险就越大。在选择联合方案时,将与使用资源的能会失去灵活性,资和过渡性联盟中。,如果某些成员所属的行业处于一个较弱或下降的阶段的话,他们就会发现自己处在竞争的不利地位,这是很普遍的情形。3.2 资源和知识的交换战略联盟依赖于伙伴之间交换战略资源和知识,联盟中的企业能以彼此的能力作为杠杆来增强供应链的竞争力。尽管资源和知识的共享是任何战略联盟的必要条件,资源和知识的获取还是非常依赖于伙伴的战略意图。大多数的西方企业都认可,合作的唯一意图就是避免投资。在某些情况下,这似乎是伙伴单一的目标。企业只能确定它们所要共享的知识,而无法确定它们要获取的知识。这种现象在3PL和合同制造的联盟中是很普遍的,企业总是急于将它们的问题外包,以达到短期改善的目标。
利用联盟作为企业自身无法创造的知识的替代品是存在风险的,这样的企业满足于停留在对其伙伴的知识依赖,几乎不花或花很少的精力在知识的获得方面。最终,当联盟终止时,依赖性企业会发现其知识库已耗尽。一个企业学得越多,那么其需要依赖于联盟的就越少。过度依赖于替代性的知识获取会耗尽由其他伙伴所贡献的知识的价值,破坏了伙伴之间的交易关系。当这种情况发生时,比起那些交易能力有限或减弱的伙伴
而言,交易能力增长的联盟伙伴将会有更多的伙伴和选择,包括终止合作。
资源和知识交换带来的另一个问题是企业无法评估资源或知识的可转换性。在确定一个伙伴能否容易获得某些技能的一个重要因素是这些技能和知识的本质。当某个伙伴的贡献易于传送(如工程图纸、计算机磁带或某些技术专家的头脑等)、易于理解(如可归纳为易理解的公式或符号)或易于吸收(如与任何特定的文化背景无关的某种技能或能力)时,那么,此时转换的可能性就很大。一项分开的、独立的技术如某种半导体芯片的设计,,因为后者包;相,而且可用硬数据或代码化的程序方便地进行交流。
与知识和技能的可转换性相联系的风险就在于无法仔细地评估和比较企业与伙伴之间的知识技能的可转换性。总之,如果企业的知识和技能易于转换,那么伙伴就会向外学习;一旦企业意识到自己处于相对劣势时,就应建立适当的学习机制,防止组织的知识被耗尽。3.3 伙伴的选择
企业之间的差异性会导致核心行为变量的不确定性,并对当前联盟绩效的未来产生影响。伙伴关系是一个成功联盟中最重要的先决条件。伙伴间的不相容性会逐渐损害彼此间的信任,如果没有了信任,权利寻找行为的可能性就会增长。在这种情形下,通常会出现信息的操纵或走漏。每个伙伴都试图增加自己对其他伙伴的影响,以获得安全感,来代替高程度的信任感。因此,在建立信任机制时不仅要用法律的约束文本,而且还要用社会控制的手段,以此减少联盟伙伴总想占据优势的风险。如果联盟中的伙伴都过分地保护自己的知识和技能,学习的有效性将会下降。
因此,选择错误的合作伙伴的风险是巨大的。然而,企业不应该为了躲避风险而只与现有的伙伴形成联盟。若企业将选择范围限制在已有的伙伴群中,那么,有可能找不到最佳伙伴,这会导致在联盟绩效方面的妥协。企业不应该躲避风险,而应该积极地管理风险,将因联盟失败而产生的负面影响最小化,而将因联盟的成功而获得的利
?130?科 研 管 理 2003年
益最大化。
[7]
Sierra建议用“3C”的指导思想来选择伙伴,即相容性(Compatibility)、接受力(Capability)和承诺(Commitment)。相容性已被被广泛、深入地探讨过了;而接受力,Sierra建议从敏捷性、意愿性和能力三方面来测试侯选者;承诺是另一个重要因素,因为即使伙伴有接受力和相容性,却不愿意投入时间、精力和资源来构建成功的联盟,那么要经受得住瞬息万变的市场几乎是不可能的。有些企业认为有两种重要的方法来测试伙伴的承诺程度:第一种方法是检测一下联盟是否落入伙伴的核心业务或产品线上,如果联盟是落在伙伴核心业务的周围,那么它们就不愿意投入时间和资源来保证联盟成功,出,留下的企业将处于困境;3.4 ,通过选择适当的伙伴关系范围,能减少引入新伙伴所带来的风险。伙伴关系可分为三种类型:类型I是一种短期的和功能性的伙伴关系;类型II超出了单纯活动的协作,而是这些活动的有机集成;类型III则是共享一个高级别的运营集成。企业可与
在重组或外包时常会取消一些岗位,就需要裁员,而外包联盟可帮助管理层获得相应的资源。与学习能力相关的风险是难以评价和确定企业的学习能力。企业在制定联盟战略之前,应建立一个正式的组织学习机制,这样才能增强学习能力。3.6 解除合作的程序
大多数联盟都会由于各种各样的原因而在某一点上终止,然而企业通常并不知道什么时候会出现终止。因此,企业与伙伴一起设置解除合作或分离的程序,这是很重要的。否则,企业将面临着供应链受损的风险,止并分离因此,:为联盟的,。3.不恰当的绩效衡量是有风险的,因为这会给企业产生假的指标,甚至当企业已正缓慢地丧失其竞争地位时,企业有可能得不到警示。例如,一个合资企业可能运行得不错,但这是以某个伙伴的利益为代价的。衡量联盟的绩效并非易事,尤其是战略联盟是建立在充满风险和不确定的环境中。在这样的环境下,任何业务都难以评估,因为利润是一项长期的计划,而且没有可比较的绩效基准线。另外,许多联盟并未打算建立一些可获利的标准业务,而是学一项技术、开拓一个市场或保持一个寻找机会的窗口,评估一个联盟是否吻合其定性目标的程度也是不容易的。
企业通常会用评估内部部门的相同方法来评估联盟,然而内部部门都有一个明确的目标,并且是运行在一个稳定、低风险的环境中。有专家建议,可用学习的有效性来衡量绩效。而竞争标杆法可以测出企业相对于伙伴的绩效,一个新的标杆会引起对内部绩效水平的全面考察,可能会刺激一轮竞争。即使竞争标杆法无法解决衡量联盟绩效中存在的所有问题和困难,它也能帮助防止企业不会在联盟之后变得更糟。
在解除合作的程序中,与关键绩效指标相连的合作解除条件值的确定,对于企业来说也是关键的,通过合作解除条件值的建立,企业在竞争地位减弱时可以得到警示。
一个新伙伴建立类型I的伙伴关系,进而发展成类型II或类型III的关系,这主要视建立伙伴的经验而定。
联盟中宽范围的框架合约是存在风险的。宽范围的框架合约是一种一揽子协议,在涉及产品、技术或特定的功能领域时再附加补充合同,这样一来,就难以发现伙伴在一系列的业务和技术领域中的优势和需求,而且某个项目的问题有可能会纠缠到其它活动中。Sierra也指出了股权风险,这会迫使企业试图在其不擅长的领域进行合作。3.5 学习的能力
企业资源的容纳力确定了学习的能力,企业内部员工对联盟的理解确定了容纳力。如果员工将联盟理解为支持宏伟的、不断增长的目标的一种积极选择,那么,他们的学习热情就会高涨;相反,如果他们认为联盟只不过是退化的竞争环境的一种简易过渡办法,那么,他们就不会有学习热情。联盟通常被认为对就业有负面的影响,因为
[7]
第4期 许志端:供应链战略联盟中的风险因素分析?131?
4 案例分析的关键结论
我们对25个公开发表的案例进行了研究,以此来证实本文所提的规划框架。这些案例选自不同的行业,包括汽车业(9个)、电子制造业(5个)、零售店(2个)和制药业(2个),覆盖了不同类型的供应链联盟,如3PLΠ4PL(9个)、VMIΠCPFR(8个)、联合制造和联合R&D(5个)以及合同制造(2个)。
我们发现,企业通常都建立了明确的战略意图(88%),在构建联盟之前都进行了仔细地研究(76%),他们也非常清楚要共享和获得的资源(80%),然而在知识获取方面没有清晰的证据。企业根据在战略、组织结构、管理风格、工方面的相容性来寻找伙伴(68%))(68%),却未发现任何一个案例中清晰地设置了解除合作的条件值,也许企业根本就没有规划解除合作的程序。
还有一个值得注意的现象,就是合同制造联盟的战略意图要比联合R&D的定义得更为清晰。联合R&D通常用于高风险的合资中,而合同制造则常用于取得规模经济和灵活性,因此,合同制造联盟的战略意图的不确定性要比联合R&D的少得多。我们也注意到,企业通常将3PLΠ4PL看作是外包的策略,而合同制造则是一种联盟战略。由此,企业将会付出更多的精力用于保证合同制造联盟中关联因素的相容性。3PLΠ4PL、VMIΠCP2FR及合同制造这样一些联盟通常会比联合R&D对内容和过程方面更加关注。
5 结论
对案例的研究表明:企业在构建联盟之前通常会设定清晰的战略意图并进行仔细地研究;企业十分清楚要共享和获得的资源,但对知识的捕获却不甚了了;企业在寻找合作伙伴时主要是考虑在战略、组织结构、管理风格、技能和员工方面的相容性,对企业文化、政治及共同价值观方面的相容性却未多加关注;企业会指定一系列的关键绩效指标来测评联盟的成果,却未发现他们明确定义解除合作的条件值,。因此,、隐藏其计。、识别供应链战略联盟中存在的风险及可能的根源,对于评估其中存在的利益和陷阱也有所裨益。
参考文献:
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?132?科 研 管 理 2003年
Analysisonriskelementsinstrategicallianceinsupplychain
XuZhi-duan
(MBAEducationCenter,SchoolofManagement,XiamenUniversity,Xiamen361005,China)
Abstract:Thepurposeoftheresearchistodevelopasystemframeworktoinvestigateandassesssevenriskelementsinvolvedinmanag2ingstrategicallianceinthesupplychain.Usingtheframework,westudiedsomesecondaryrealcasesofsupplychainmanagement.Theanalysiswillbehelpfultocontroltheseriskelementssothatfuturepartnershipsareabletoapplytheproactivemeasureswhileplanningtoenterintostrategicalliance.
Keywords:supplychain;strategicalliance;riskelements
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